Kulusäästlik mõtlemine (Lean thinking) (0)

Sisukord

Sisukord 1
SISSEJUHATUS 2
1. MIS ON KULUSÄÄSTLIK MÕTLEMINE? 3
2. KULUSÄÄSTLIKU MÕTLEMISE AJALOOST 5
2.1. „Masin, mis muutis maailma“ 6
3. KULUSÄÄSTLIKU MÕTLEMISE PÕHIPRINTSIIBID 7
4. PEAMISED VEAD 10
KOKKUVÕTE 12
VIIDATUD ALLIKAD 14

SISSEJUHATUS

Käesoleva referaadi teemaks on kulusäästlik mõtlemine. Antud valdkond on tänapäeval väga aktuaalne , kuna ettevõtted ning organisatsioonid püüdlevad aina enam selle mõtteviisi omastamise ja kasutamise poole. Kõigi sooviks on muuta tootmisprotsessid võimalikult efektiivseteks ehk tahetakse toota võimalikult väheste ressurssidega, kõrvaldades kõik väärtust mitteloovad tegevused ja vahendid – seda antud mõtteviis aga üritabki võimaldada. Viimase paarikümne aasta jooksul on kulusäästlikule mõtlemisele aina enam tähelepanu pööratud ning selgitatud erinevaid tõekspidamisi ja samme , mis selle saavutamiseks ette võtta tuleb. Referaadi eesmärgiks on anda ülevaade kulusäästliku mõtlemise olemusest, ajaloost ning rakendamisest. Antud töö on jaotatud neljaks peatükiks.
Esimeses peatükis seletatakse lahti, mida kulusäästlik mõtlemine endast kujutab ning annab informatsiooni selle kohta, mida antud mõtteviisi rakendamine ettevõttele juurde lisab. Samuti tuuakse välja peamised töövaldkonnad, millele tuleks keskenduda ning olulised sammud kulusäästliku mõtlemise edukaks juurutamiseks.
Teine peatükk käsitleb antud mõtteviisi ajalugu. Lähemalt räägitakse autotööstuse ajaloost, millest kulusäästlik mõtlemine alguse sai, ning Toyotast kui ühest antud valdkonna peamisest eeskujust. Samuti tutvustatakse lühidalt raamatut „Masin, mis muutis maailma“, millest kulusäästliku mõtlemise termin oma nime sai.
Kolmandas peatükis keskendutakse kulusäästliku mõtlemise põhiprintsiipidele. Tuuakse välja viis peamist printsiipi ning seletatakse lahti, milles need seisnevad ning kuidas ja mis järjekorras oleks neid kõige õigem rakendada.
Neljandas peatükis räägitakse peamistest vigadest, mis võivad takistada kulusäästliku mõtlemise toimimist. Samuti on välja toodud alternatiivid, kuidas nende vigade asemel tegelikult käituma või mõtlema peaks.

1. MIS ON KULUSÄÄSTLIK MÕTLEMINE?

Kulusäästlik mõtlemine (ingl. k. lean thinking ) on selline tegutsemisviis, mis on suunatud peamiselt väärtust mitteloovate tegevuste kõrvaldamiseks. Seda kasutatakse selleks, et kiirendada ettevõtte protsesse, lühendada aega tellimuse saamise ja toote või teenuse eest tasumise vahel ning, et vähema ressursiga oleks võimalik saavutada rohkemat. Kulusäästliku mõtlemisega üritatakse suurendada tootlikust , lühendada tarneaega, vähendada kulutusi, muuta paremaks kvaliteeti ning tõsta klientide rahulolu. (Täht 2009)
See annab teadmisi, kuidas defineerida väärtust, panna väärtust tootvad tegevused õigesse ja ka parimasse võimalikku järjekorda ning kuidas viia neid läbi ilma segamiste ning takistusteta. Oluline on ka aina efektiivsema töötamise ja tootmise poole pürgimine. Kulusäästlikkuse mõiste tulenebki sellest, et kogu aeg üritatakse tegutseda aina rohkem ning üha vähemate vahenditega – tahetakse kasutada vähem inimressurssi, vähem masinaid, vähem ruumi ning samal ajal ka lühendada selleks kõigeks kuluvat aega. Silmas peetakse aga seda, et kogu tegevus peab lõpuks välja viima olukorrani, kus saab võimalikult täpselt täita klientide nõudlust. ( Jones , Womak 2003, 15)
Kulusäästlik mõtlemine aitab ettevõttel pakkuda klientidele väärtusi nii, nagu nad neid ise näevad ja ootavad, see tähendab õiget asja õigel ajal õiges koguses. Samuti rakendatakse seda raiskamise vähendamiseks ning tööprotsesside järjepidevaks parendamiseks. See mõtlemine ongi suunatud peamiselt kolmele töövaldkonnale, milleks on tegevuse ühtlustamine, raiskamise vähendamine ning ülekoormuse ärahoidmine. Tegevuse ühtlustamise all mõeldakse eelkõige töö standardseks muutmist, et stabiilselt tagada vajalik kvaliteet ja kogus kindlaks määratud ressurssidega. Raiskamine on põhimõtteliselt ettevõtte ühe või mitme ressursi kasutamine rohkem, kui on reaalselt vaja väärtuse lisamiseks. „Lean aitab tuvastada raiskamist kaheksa eeldefineeritud kategooria abil (transport, üleliigsed varud, üleliigsed liigutused, ootamine , ületöötlemine, ületootmine, defektid , töötajate oskuste raiskamine).“ Kolmanda töövaldkonnana keskendutakse ülekoormusele, mille all mõistetakse kõiki süstemaatilisi kitsaskohti organisatsioonis – lühidalt öeldes kõike, mis koormab liigselt tööks vajalikke ressursse. ( Tint )
Kulusäästliku mõtlemise raames üritavad ettevõtted eelmainitud kolmele töövaldkonnale keskenduda. Silmas tuleb pidada aga seda, et tegemist on inimestekeskse tegevusega , mistõttu parendustesse tuleb kaasata töötajaid. Tööriistadest ja keerulistest masinatest olulisem on see, et personal mõistaks, mida nad tegema peavad ning viiks reaalselt kulusäästlikke parendusi ellu. Kindlasti peab aga kaasatud olema terve organisatsioon , seda nii erinevate osakondade kui ka juhtkonna tasandil, kuna vastasel juhul ei saavutata täit potentsiaalset kasu. (Tint)
Kulusäästlikku mõtlemist ettevõtte tegevusse juurutades on väga tähtis, et organisatsioonikultuuri muudetakse nii, et see on vastavuses kulusäästvate printsiipidega. Sageli on need põhimõtted väga teistsugused sellest, millega ollakse harjunud , ning tunduvad võõrana, kuid nende omastamine on väga tähtis samm kogu protsessi juures. Kui traditsiooniliselt tulevad ettevõtetes juhised ja ideed muutusteks juhtkonnalt ning alluvatel tuleb neid täita, siis kulusäästlikku mõtlemist järgivates organisatsioonides on asi teistpidi . Selle kohaselt on muudatuste tegemine väga tugevalt töötajates kinni – nemad viivad neid ellu ning juhtkond toetab neid, aga otseselt ei juhi ega sunni . (Täht 2009)
Selles juurutamise protsessis määratakse töötajad vastutavaks väärtusvoo eest ja usutakse, et see innustab inimesi rohkem tööle pühenduma kui klassikaline lähenemine . Väga oluliseks peetakse seda, et töötajad on võimelised nägema ettevõtte niiöelda suuremat pilti ehk mitte vaid struktuuri ja funktsioone. Väärtusvoo eest vastutamine on ka tugevas seoses sellega, et töötajad õpivad nägema kogu töö protsessi kulusäästlikkuse vaatenurgast võetuna. Usutakse, et kulusäästliku mõtlemise edukas juurutamine aitab kaasa töötajate motivatsiooni tõusmisele ning uute ideede tekkimisele ettevõttes. Samuti peaks pidevalt tõusma toodete või teenuste kvaliteet. Küll aga peab jälgima, et ei piirdutaks vaid protsesside ümberkujundamisega, kuna oluline on ka see, et inimestesse sisendataks kulusäästlikku mõtlemist. ( Ibid .)
Peamine põhjus, miks ettevõtted otsustavad kulusäästlikkusele üle minna, seisneb selles, et tahetakse olemasolevate ressurssidega kasvatada ettevõtte tootlikkust ning paindlikkust. Antud mõtlemise printsiipe järgides suureneb läbi tootlikkuse kasvu ka tööjõu efektiivne kasutamine, samal ajal kui kulud vähenevad. Ettevõtetes, mille töötajaskond on selle mõtteviisi omaks võtnud , on tõusnud pakutavate toodete või teenuste kvaliteet, kiirenenud ja lihtsustunud erinevad tootmistegevused ja -etapid ning ka suhted tarnijatega on saanud positiivse tõuke. (Ibid.)

2. KULUSÄÄSTLIKU MÕTLEMISE AJALOOST

Kuigi esimesi märke kulusäästliku mõtlemise ja tootmise kohta võib leida juba 1450ndate Veneetsiast, peetakse esimeseks inimeseks, kes tõsiselt kogu tootmisprotsessi luubi alla võttis, Henry Fordi . 1913. aastal demonstreeris ta Highland Parkis oma loodud tootmissüsteemi, mida ise nimetas flow production ’iks – eesti keeles voogtootmine. Ford reastas tootmisliinid õiges protsessi järjekorras, kasutades sihtotstarbelisi masinaid, et toota autode valmimiseks vajalikke osi vaid minutitega. See oli revolutsiooniliseks läbimurdeks kaubanduses, kuid probleemiks oli süsteemi suutmatus pakkuda vaheldust. Kõik autod olid sama värvi ja täpselt ühesuguse kerega – klientidel ei olnud valikuvõimalust. (History...)
Inimesed aga soovisid vaheldust, ning Fordi edu vaibus. Teised autotootjad pakkusid tarbijatele erinevaid mudeleid , kuid nende tootmissüsteemid nõudsid palju rohkem aega ja ressursse. Peale teist maailmasõda hakkasid Toyota tootjad lähemalt uurima Fordi algset ideed ning lõid tootmissüsteemi, mille nimeks sai Toyota Production System. See vähendas tootmiskulusid ja ajakulu ning pakkus valikuvõimalust ja kõrget kvaliteeti. Samuti muutus infojuhtimine palju lihtsamaks ja täpsemaks (Ibid.)
Toyota tootmissüsteem võimaldas klientidel valida üpris suure hulga erinevate automudelite vahel. Samuti olid selle tootmisliinid tunduvalt efektiivsemad kui teiste USA ning Euroopa tehaste omad. Üheks oluliseks aspektiks oli tootmine vastavalt tarbijate nõudlusele ja seda minimaalsete laovarudega . Samuti võeti kasutusele automatiseeritud masinad , kuid ära ei kaotatud ka inimfaktorit – probleemi esinemisel tuli töötajal liin seisata, kindlaks määrata probleem ning see kõrvaldada, et oleks võimalik jätkuvalt tagada nii toodangu kui ka kogu protsessi kvaliteet. „Sellise tootmissüsteemi abil kulus Womacki jt andmetel 1987. aastal Toyotas auto tootmiseks poole vähem töötunde ja tööruumi kui General Motorsi tehases, seejuures oli Toyota defektide arv auto kohta kolmandik GM vastavast numbrist .“ (Tint)
Toyota jätkuv edu on endaga kaasa toonud väga suure teadmistejanu kulusäästliku mõtlemise ning tootmise järgi. Tänaseks päevaks on kirjutatud tuhandeid raamatuid, uurimusi, artikleid ja muud sellel teemal. Kuna see mõtlemisviis levib järjest rohkematesse riikidesse, on kulusäästlikkus levinud tootmisest edasi ka logistikasse, teenindusse, kaubandusse , tervishoidu, valitsustesse ja mujalegi. Toyota on aga jätkuvalt selle ala peamiseks eeskujuks ning on tõusmas maailma suurimaks autotootjaks. Kulusäästlik juhtimine on olnud aluseks selle ettevõtte edukusele nii müügis, suurte turuosade saavutamisel kõigil maailma turgudel kui ka hübriidtehnoloogia arendamisel. (A Brief ...)

2.1. „Masin, mis muutis maailma“

Kulusäästlik mõtlemine sai oma nime 1990. aastal ilmunud raamatu „The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production“ pealkirja järgi. Eesti keelde tõlgitud variandi pealkiri on „Masin, mis muutis maailma“. Raamatu sisuks on põhimõtteliselt kulusäästliku mõtlemise ajalugu, millest eespool kirjutati. Seal on kronoloogiliselt välja toodud autotööstuse liikumine käsitöölt masstootmisele ja sealt edasi kulusäästlikule tootmisele. Ära on toodud ka lugu sellest, kuidas Henry Ford mõtles välja standardiseeritud autoosad ning kokkupanemise meetodid, niiet ka väheste oskustega töölised suudaksid spetsiaalsete masinatega luua odavaid osi autode masstootmise tarbeks. Samuti kirjeldatakse seal, kuidas masstootmine võimaldas pakkuda odavamaid autosid, kui eelnev käsitöö, kuid tõi endaga kaasa massilise kaudse tööjõu vajaduse – tootmise planeerimisest inseneride ja juhtkonnani välja. Raamatus on väga hästi seletatud, kuidas väike ettevõte soovis Jaapanis autosid toota, kuid puudusid vahendid investeerimaks niivõrd kallitesse masinatesse, kui näis vaja olevat. Seega leiutati parem viis asjade tegemiseks, kasutades sealjuures vähem ressursse. Selleks ettevõtteks oli Toyota. (Poppendieck 2002, 2-3)
Raamatu autorid Womack, Jones ja Roos panid kirja väga põhjaliku ja informatiivse kirjelduse kogu kulusäästlikkuse süsteemist. Samuti on seal välja toodud eelised masstootmise ees. Tänaseks päevaks on selge, et neil oli õigus, kui nad väitsid, et kulusäästlik mõtlemine levib tootmisest edasi igasse väärtust tootvasse tegevusse, olgu tegu siis tervishoiu, kaubanduse või muuga . (The Machine...)

3. KULUSÄÄSTLIKU MÕTLEMISE PÕHIPRINTSIIBID

Kulusäästlikul mõtlemisel on viis enamlevinud põhiprintsiipi. Esimeseks neist on kliendi identifitseerimine ja väärtuse täpsustamine. Tuleb aru saada, et vaid väga väike osa ajast ja vaevast, mida ettevõte oma tegevusse panustab, lisab lõppkliendi jaoks mingisugust väärtust. Seetõttu tuleb selgeks teha, mis on teatud toote või teenuse väärtus lõpptarbija seisukohalt võetuna, ning loobuda kõigist väärtust mitte lisavatest tegevustest. (The five ...)
Kliendi jaoks ongi tootja peamiseks funktsiooniks ning eksisteerimise mõtteks see, et ta toodab väärtust. Selle väärtuse defineerimine ja mõistmine pole aga tootja jaoks üldsegi mitte lihtne ülesanne. Üheks peamiseks põhjuseks on see, et tegelikult saabki väärtust defineerida vaid lõpptarbija – tema jaoks on väärtus mingil kindlal tootel või teenusel, mis vastab tema vajadustele kindlal ajal kindla hinnataseme juures. Seega peab kulusäästlik mõtlemine alustama sellega, et võimalikult täpselt kindlaks määrata, milline toode, milliste omaduste ning hinnaga, on kliendi jaoks enim väärtust pakkuv. Selleks aga peab olema tihedast suhtluses klientidega. Vale toote või teenuse pakkumine õigete vahenditega kuulub samuti raiskamise alla ning sellisel juhul ei ole kulusäästlikkust õigesti rakendatud. (Jones, Womack 2003, 16-19)
Teise printsiibi kohaselt tuleb identifitseerida ning kaardistada väärtusahel. Selle alla kuulub terve hulk tegevusi erinevatest organisatsiooni osadest, mis teenivad kõik ühist eesmärki – toote või teenuse toimetamine kliendini. Esmalt tuleb endale selgeks teha, mida su klient saada soovib, ning seejärel tuleb paika panna plaan, kuidas sa selle temani toimetad. (The five...)
See teine samm on äärmiselt oluline etapp kulusäästlikkuse ellu viimiseks , kuna selle käigus tuleb peaaegu alati ilmsiks väga suurtes kogustes raiskamist, mille kõrvaldamine ongi üheks peamiseks eesmärgiks. Sageli aga jätavad ettevõtted selle sammu vahele või teevad seda vaid väga pealiskaudselt. Väärtusahela analüüsi käigus tuleb enamasti ilmsiks kolme tüüpi tegevusi. Esiteks need, mis reaalselt toodavad väärtust. Teiseks on seal ahelas kindlasti tegevusi, mis ei tooda mitte mingisugust väärtust, kuid neid ei ole võimalik ka eemaldada, kuna sellele tehnoloogiale ei ole alternatiive. Viimaseks grupiks on tegevused, mis ei tooda väärtust ja on reaalselt ka välditavad. (Jones, Womack 2003, 19-20)
Kolmas printsiip ütleb, et tuleb luua voog läbi raiskamise vähendamise. Enamasti kui väärtusahelat kaardistatakse, leitakse, et vaid viis protsenti kõigist tegevustest lisavad väärtust – teeninduskeskkonnas võib see tõusta 45 protsendini. Raiskamise elimineerimine tagab selle, et ettevõtte poolt pakutav toode või teenus justkui voolab läbi väärtusahela kliendini ilma ühegi takistuse ning probleemita ja samuti ei pea klient liigselt ootama. (The five...)
Seda printsiipi ongi kõige mõttekam rakendada alles siis, kui esimesed kaks sammu on täidetud ehk kui on selgeks tehtud, millist väärtust peab tootma , ning kui selle väärtusahel on täielikult kaardistatud. Voog saab laitmatult töötada vaid siis, kui raiskamine on täielikult kõrvaldatud, see aga eeldab eelnevate etappide läbimist. Kui see on saavutatud, väheneb ajakulu märkimisväärselt – näiteks on võimalik tellimuste täitmise aega vähendada päevadelt tundidele ning toote disainimise aega vähendada aastatelt kuudele. (Jones, Womack 2003, 21)
Lisaks tuleb ka reageerida kliendi tõmbele. See tähendab, et tuleb mõista klientide nõudlust ning vastavalt sellele alustada oma tootmisprotsessiga. Ehk põhimõtteliselt tuleb toota vaid seda, mida klient soovib, siis, kui ta seda soovib. (The five...)
Piltlikult öeldes peab ettevõte laskma kliendil tõmmata enda käest ära selle toote, mida ta tahab või vajab, selle asemel, et talle kätte lükata või peale suruda seda, mida ettevõte arvab , et ta võiks äkki tahta, kuid mida sageli tegelikult ei taheta. Selline käitumine tagab ka klientide nõudluse stabiilsemaks muutumise, kuna nad teavad, et neil on võimalik saada seda, mida nad tahavad just siis, kui nad seda tahavad. (Jones, Womack 2003, 24)
Viiendana tuleb püüelda täiuslikkuse poole. Väärtusahela loomine ning kliendi nõudlusele vastamine saab alguse radikaalsetest muutustest igas tootmise või teenuse osutamise protsessi etapis. Need muutused on kõige paremini hoomatavad aga just siis, kui kõik etapid üheks tervikuks kokku panna. Pideva täiustumise käigus tulevad nähtavaks ka erinevad kohad, kus raiskamist esineb ning seeläbi saab need likvideerida ning oma protsesse täiustada. Põhimõtteliselt ongi eesmärgiks püüdlemine sellise punkti poole, kus raiskamist ei eksisteeri ning iga ressurss ja tegevus lisavad lõpptarbija jaoks mingisugust väärtust. (The five...)
Viienda etapi teostamine on võimalik siis, kui eelnevad neli printsiipi on omastatud ning reaalselt töötama pandud, kuna need on omavahel seotud katkematuks ringiks. Kui voog saadakse kiiresti ja efektiivselt tööle, paljastab see alati peidetud raiskamist väärtusahelas ning siis on võimalik see kõrvaldada. Mida tugevamalt ja järjepidevamalt vastatakse kliendi tõmbele, seda paremini avalduvad vead väärtusahela voos ning neid saab parandada. Ehk põhimõtteliselt iga samm täiustab eelnevat ning seetõttu ei ole perfektsuse poole püüdlemine üldsegi mitte võimatu eesmärk. (Jones, Womack 2003, 25)
Kokkuvõtvalt võib öelda, et kui ettevõtte sooviks on kulusäästlikule mõtlemisele üle minna, peab ta täpselt järgima neid viite printsiipi. Alustada tuleks esimest ning liikuda sealt vaikselt edasi. Kindlasti peaks igale sammule pöörama piisavalt palju aega ja tähelepanu ning enne järgmisele etapile edasi liikumist veenduma , et eelmine on maksimaalselt täidetud.

4. PEAMISED VEAD

Kulusäästlikel ettevõtetel läheb üldjuhul paremini kui nende konkurentidel ja seda igas sektoris ja iga suurusega ettevõtetes. Küll aga ei tule kõigil sellele mõtteviisile ning tootmisele üleminek välja mõningate vigade tõttu, mis ettevõte juhtide käitumises või mõtteviisis esinevad. (Ballé, Jones 2014)
Esiteks üritatakse oma toodet või teenust müüa uutele klientidele, selle asemel, et keskenduda olemasolevatele. Sageli ollakse arvamusel, et kui klient on juba olemas, ei tasu tema pärast enam muretseda ning tuleks pigem keskenduda uute klientide leidmisele. Tegelikult aga on lojaalsele kliendile toote või teenuse müümine tunduvalt odavam kui uue kliendi leidmine. Klientide säilitamine ning neile üha uuesti müümine on aluseks stabiilse ettevõtte loomisele. Uued kliendid tulevad aga läbi olemasolevate klientide soovituste ning ettevõtte hea maine tõttu. (Ibid.)
Teiseks veaks , mida tehakse, on see, et keskendutakse kuludele rohkem kui rahale. Juhtkond tahab pidevalt vähendada kulutusi ning selle arvelt kannatavad ettevõtte tulud. Näiteks valitakse kõige odavam tarnija, selle asemel, et otsustada kiiresti reageeriva hea kvaliteediga toodet pakkuva tarnija kasuks. Või siis valitakse asukohaks kõige odavam variant, aga jäetakse arvestamata kulutustega, mis on tarnimise või töötajate liikumisega seotud. Ühest küljest küll on kulutused madalad, aga teisest küljest pikeneb näiteks väärtusahela läbimise aeg ning tekivad ka varjatud kulud. (Ibid.)
Samuti keskendutakse liialt süstemaatiliste kõikehõlmavate lahenduste leidmisele, selle asemel, et keskenduda konkreetsetele probleemidele. Põhimõte seisneb selles, et kui midagi on katki või ei toimi, tuleks leida just sellele probleemile sobiv lahendus. Ei tasu üritada välja mõelda mingeid selliseid lahendusi, mis võiksid sobida mitme probleemi lahendamiseks, kuid mille puhul tegelikult väga probleemi ei süvenetagi ega saada sellest täpselt aru. On küll lihtsam kulutada hulgaliselt raha uute süsteemide või programmide kasutusele võtmisele, kuid tegelikult tuleks ikkagi üritada raha võimalikult palju kokku hoida ja valida selline lahendus, mis reaalselt ka antud probleemi jaoks sobiv on. (Ibid.)
Neljanda veana ignoreeritakse inimeste individuaalseid oskusi ja teadmisi. Sageli ollakse arvamusel, et inimesed on vaid üks osa süsteemist ja peavad tegema just seda, mis süsteem neile ette ütleb. Tegelikult aga tuleks mõista, et iga protsess koosneb erinevate inimeste tegevuste ja teadmiste summast . Ehk tuleks panustada töötajate arengusse ning aru saada, et kõigi oskused ei ole ühesugused, kuid kõigist neist võib kasu olla. (Ballé, Jones 2014)
Veel ühe veana keskendutakse liialt vähe moraalile. Tihti on ülemused arvamusel, et alluvad töötavad nende juures, sest nad peavad seda tegema. Ajalugu aga näitab, et inimestel on vaja kindlustunnet, et nende töökoht on olemas ning neid juhivad kompetentsed inimesed, kes kohtlevad neid ausalt ja hästi. On oluline, et töötajate ja juhtkonna vahel oleks aus ning usaldav suhe. (Ibid.)

KOKKUVÕTE

Antud referaadi teemaks oli kulusäästlik mõtlemine ehk selline mõtlemis- ja tegutsemisviis, mille peamiseks eesmärgiks on väärtust mitteloovate tegevuste kõrvaldamine. Tahetakse kasutada võimalikult vähe ressursse ning lühendada tootmiseks või teenuse pakkumiseks kuluvat aega, aga nii, et saavutataks võimalikult palju ilma, et kvaliteet langeks.
Kulusäästlik mõtlemine on peamiselt suunatud kolmele töövaldkonnale: tegevuse ühtlustamine, raiskamise vähendamine ning ülekoormuse ärahoidmine. Käesolevast tööst selgus, et raiskamist tuvastatakse kaheksa eeldefineeritud kategooria abil, milleks on transport, üleliigsed varud, üleliigsed liigutused, ootamine, ületöötlemine, ületootmine, defekitd ning töötajate oskuste raiskamine.
Selgus, et peamiseks põhjuseks kulusäästlikkusele üleminekuks seisneb soovis olemasolevate ressurssidega kasvatada ettevõtte tootlikust ning paindlikust. Läbi selle kasvab ka tööjõu efektiivne kasutamine, paraneb kvaliteet ning vähenevad kulud. Kulusäästliku mõtlemise juurutamise käigus on oluline muuta organisatsioonikultuuri ja inimeste käitumis- ning mõtteviise, kuna vaid protsesside ümberkujundamisest ei piisa.
Kulusäästliku mõtlemise ajaloole aluse panijaks peetakse Henry Fordi, kes lõi voogtootmise, mis võimaldas autode kokkupanemiseks vajalikke osi toota vaid minutitega. Tema mõtet arendas hiljem edasi Toyota, kes lõi sellise tootmissüsteemi, mis vähendas tootmiskulusid ja ajakulu ning samal ajal pakkus klientidele ka valikuvõimalust ja kõrget kvaliteeti. Toyota jätkuv edu ongi peamiseks põhjuseks, miks inimestel ja organisatsioonidel on niivõrd suur soov kulusäästliku mõtlemise ja tootmise rakendamise järele. Kulusäästlikkus on tänapäevaks aga autotööstusest liikunud edasi pea kõigisse valdkondadesse, kus on võimalik väärtust toota. Kulusäästliku mõtlemise ja Toyota ajaloost on põhjalikult kirjutatud ka raamatus „Masin, mis muutis maailma“. See teos tutvustaski laiemale üldsusele kulusäästlikkuse süsteemi.
Töös oli välja toodud, et kulusäästlikul mõtlemisel on viis põhiprintsiipi. Alustuseks tuleb identifitseerida klient ning täpsustada väärtus, mida kliendile luua on vaja. Seejärel tuleb kaardistada väärtusahel ehk kuidas toimetada see, mida klient soovib, reaalselt temani. Järgmisena on vaja kõrvaldada raiskamine ning luua efektiivne voog. Tootmisel tuleb silmas pidada kliendi tõmmet ehk toota vastavalt nõudlusele, mitte pakkuda kliendile seda, mida tegelikult ei soovita. Viimase printsiibi kohaselt tuleb püüelda täiusklikkuse poole ehk eesmärgiks peaks olema jõudmine sellisesse punkti, kus raiskamist ei eksisteeri ning iga tegevus lisab lõpptarbija jaoks mingisugust väärtust.
Peamised vead, mida kulusäästliku mõtlemise juures tehakse, on seotud juhtide käitumise või mõtteviisiga. Tuleb keskenduda lojaalsete klientide hoidmisele ja teenindamisele, selle asemel, et pidevalt otsida uusi. Kulude vähendamisega ei tohi liiale minna ehk peab vaatama tervikpilti, mitte ainult seda, milline pakkumine kõige odavam on – olulised on veel ka muud faktorid , näiteks kvaliteet. Probleemide lahendamisel peab keskenduma konkreetsele probleemile, mitte üritama leida kõikehõlmavat imelahendust, mida saaks ka järgnevatel kordadel rakendada – iga probleem on erinev ja võib vajada erinevat lahendust . Kindlasti peab tähelepanu pöörama inimeste oskustele ja teadmistele ning pakkuma töötajatele kindlustunnet. Ka vastastikune ausus ja usaldus alluvate ning juhtkonna vahel on väga tähtsal kohal.
Kulusäästlik mõtlemine vajab juhtkonna ja töötajate täit pühendumist ning kõik vajalikud etapid tuleb läbida põhjalikult, mitte pealiskaudselt. Kui ettevõtted ning organisatsioonid suudavad selle mõtteviisi enda jaoks tööle panna, on neil väga suur potentsiaal olla oma konkurentidest edukamad. Seda on alust uskuda , kuna ettevõtetes, mis on kulusäästlikule mõtlemisele ning tootmisele üle läinud, on toimunud rida positiivseid muutusi: tõusnud on pakutavate toodete ning teenuste kvaliteet, tootmisprotsessi erinevad etapid on lihtsustunud ning kiirenenud ja samuti on suudetud varasemast veelgi paremaks muuta suhted tarnijatega.

VIIDATUD ALLIKAD

A Brief History of Lean. Lean Enterprise Institute.
http://www.lean.org/WhatsLean/History.cf m (06.10.2015)
Ballé, M., Jones, D. (2014). The 5 Biggest Mistakes Managers Make That Hinder A Lean Startup.
http://www.fastcompany.com/3028205/bottom-line/the-5-biggest-mistakes-managers-make-that-hinder-a-lean-startup (25.10.2015)
History of Lean. Lean Management Institute of India.
http://www.leaninstitute.in/what-is-lean/history-of-lean (06.10.2015)
Jones, D., Womack, J. (2003). Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation . 2nd ed. New York : Free Press.
https://books.google.ee/books?id=2eWHaAyiNrgC&printsec=frontcover&hl=et#v=onepage&q&f=false (25.10.2015)
Poppendieck, M. (2002). Principles of Lean Thinking
https://yourcareeracademy.com/yca/assets/uploads/lib_file/principles%20of%20LeanThinking.pdf (24.10.2015)
The Five Principles of Lean. Cardiff University .
http://www.cardiff.ac.uk/lean/principles/ (20.10.2015)
The Machine That Changed the World. Lean Enterprise.
http://www.lean.org/Bookstore/ProductDetails.cfm?SelectedProductID=160 (26.10.2015)
Tint, M. Lean – timmitud mõtlemine.
https://www.kpmg.com/EE/en/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/foorum/Documents/KPMG_Foorum24_okt2010_Tint.pdf (06.10.2015)
Täht, T. (2009). Lean thinking ehk kulusäästlik mõtlemine.
http://www.bioneer.ee/eluviis/majandus/aid-4431/Lean-thinking-ehk-kulus%C3%A4%C3%A4stlik-m%C3%B5tlemine (06.10.2015)