Kaizen ehk viie s-i meetod on põhimõte või praktika, mis keskendub nt tööstus-, ehitus-, ärijuhtimise pidevale, lõpmatule täiustamisele. Põhimõtte sõnastas 1985 Masaaki Imai tuginedes Toyota tootmissüsteemi looja Taiichi no ideedele. http://et.wikipedia.org/wiki/Kaizen Kaizeni põhielemendiks on inimesed, absoluutselt kõik ettevõtte töötajad. Inimesed on need, kes genereerivad ideid, ning ka need, kes neid rakendavad. Teisest küljest, süsteemi fookus miks me seda teeme on samuti inimesed. Teisisõnu, süsteemi ei ole vaja ei juhtkonnale, ei omanikele, vaid nendele samadele töölistele, kes töötavad ettevõttes. See põhimõte peab olema väga selgelt seletatud
...................................................................................5 3.Ärimudel.............................................................................................................7 3.1Toyota ajalugu.........................................................................................................9 3.2Koostöö tarnijatega................................................................................................11 3.3Toyota KAIZEN ja KATA.....................................................................................13 3.4Toyota tootmissüsteem (TPS)................................................................................16 3.5TOYOTA SWOT...................................................................................................18 3.6Ärimudeli testimine ja võrdlus konkurentidega....................................................20 4.Kokkuvõtte......................................
puuduvad alternatiivid, elutähtsad kulud. Kasutada kindlaid mõõdetavaid aluseid(normatiive) ja kulude kontrolli. Eelarve 0-baas-nende kulutuste fin, mis ei oma elulist tähtsust+mida võimalik asendada ostetava teenusega/kulud, mida võimalik ette arvestada. Tulemuskeskne e -programmide elluviimiseks, mille eluiga on pikem kui 1 eelarveaasta+mis orienteeritud fikseeritud tulemuse saavutamise ratsionaalsuse ja efektiivsuse analüüsile. KAIZEN EELARVEST- E muudetakse pidevalt pingelisemaks, lähtudes tegelikest tulemustest. Analüüsib iga protsessi osa. Otsib aja säästliku kasut teid ja kadude vähendamise võimalusi. Lähtub kontrollitavate kulude kärpimisest Muutuvkulude E sõltub vastava toote jaoks vajalike materj soetuskuludest, seda üldjuhul ei saa kontr. Kontr muutuvkulud nagu tööjõukulu, varuosad, tootmise üldkulud-neid võetakse arvesse Kaizen eelarvestamisel.
.................................................... 32 2.5. Ettevõttesisese aruandlussüsteemi üldkontseptsioon ......................................... 41 3. KULUDE JUHTIMISE METOODIKA ................................................................ 43 3.1. Kulude juhtimise üldpõhimõtted ........................................................................ 43 3.2. Sihtkalkuleerimine ehk eesmärkkalkuleerimine................................................. 44 3.3. Kaizen kuluarvestus ............................................................................................ 49 3.4. Elutsükli kuluarvestus ......................................................................................... 49 4. CONTROLLINGUSÜSTEEM ETTEVÕTTE JUHTIMISSÜSTEEMI OSANA ...................................................................................................................... 51 4.1. Controllingu olemus ja ülesanded .......................................
Sisemine tasakaal koos Sisemisest tasakaalust väljas entroopia kasvuga S > 0 olek (far from equilibrium), (protsess on raskesti entroopia võib väheneda S 0 pööratav ilma väliskeskkonna (protsess on sisemiselt pööratav) sekkumiseta) Terviklik kvaliteedi juhtimine (TQM total qualty management) Continuous improvment; Deming Edwards W.; kaizen (jaapani juhtimissüsteem tootmises) Team Creates Team Selects Team Cathers Team Quality Circle and Problem to be Data and Recommends Collects Information Solved Analyzes Problems Solutions Empowerment and involment emploees Decision by Focus on the customers Top Management Bencmarking Feedback from Managers
3 - 4 viga. Selle saavutamiseks uuritakse probleemide põhjuseid, optimeeritakse protsesse ja juurutatakse parendused. Kuus Sigmat pakub sealjuures: struktureeritud ja metoodilist lähenemist protsesside parendamiseks; läbipaistvaid juhtimisprotsesse, mis ulatuvad üle ühe struktuuriüksuse piiride ning mõjuvad kuni varustajate ja klientideni; analüütilisi võtteid, mis on osaliselt samad, mida kasutavad TQM ja kaizen, kuid nende kõrval ka komplekseid statistilisi võtteid ning raamprogrammi töötajate väljaõppeks. Kuue Sigma meetodit kasutatakse nii teenindus- kui tootmisettevõtetes, kes soovivad vähendada tegevuskulusi, tõstes samal ajal tarbijale suunatud toodete ja teenuste kvaliteeti ning suurendades seeläbi oma ettevõtte tulu. Investeerides Kuue Sigma meetodi kasutamisse palju aega ja raha on ettvõttel võimalik
Võiks läbi viia arenguvestluse. Kui vaadata Elton Mayo teooriat sisemise motivatsiooni kohta (töötaja individuaalsed omadused) ning mängu tuua KOHTUNIK`u printsiip, siis oleks vaja kindlaks teha ootuste ja eesmärkide määramine millised on Ulla ootused ettevõttele, et hea ja kogemustega töötaja jätkaks töötamist nende heaks ka edaspidi. Ja vastupidi, millised ootused on ettevõttel Ullale ning võimalused, mida lähtuvalt soovidest pakkuda. (Pajumaa, s.a, lk 48) Lähtudes kaizen`i meetodist, siis koheselt täiuslikkust saavutada pole võimalik, vaid jagada eesmärgid väikesteks alameesmärkideks, kasutades selleks väikeseid küsimusi, väikeseid mõtteid ja sooritades väikeseid tegevusi. Idee tuleb töötajalt endalt, kuna otsitakse parendusvõimalusi eelkõige tema töö tegevusesse. (ibid., s.a, lk 13) Hägused eesmärgid ning ebaselged vastastikused ootused mõjutavad inimeste tulemusi töös ning võivad olla demotivaatoriks. Kui paika panna selged ootused ja
Riskide juhtimine Õppekorraldus · Hindamine on mitteeristav ehk arvestatud või mittearvestatud · Arvestuse saamiseks on vaja: · Kohalkäimine vähemalt 75% · Grupitööna teostatud 1 struktuurne probleemilahendamine (Kaizen) · Grupitööna tehtud 1 baasriskihindamine · Grupitööna tehtud 1 täielik riskihindamine · Kohtume reedeti 8.30 17:00. Vaadake tunniplaani! Minu kontaktid: [email protected] Helistage 5163000 Skype janek.popell Töökohad · AS Kaubaekspress 1993- 1997 · AS Tere 1997-2000 · AS Kalev 2000-2001 · AS Magnum Medical 2001- 2003 · AS Cargo Handling 2003- 2005 Riskijuhtimine eesmärk pole kahjude ärahoidmine vaid äri kasvatamine
Kuluhälbed- Kulu eelarved- Vara võtame lattu arvele. Läheb tootmisse, tegu kuluga. Kulutus- soetamise hetkel, enne otsustamist, kas tegu varu või kuluga Kulu arvestus- äriidee hakata tootma pehmet mööblit; 1- kulueelarve koostamine, kus kalkuleerib plaanilised kulud;2-kulude tekkimise hetk, reaalsed kulutehingud; 3- toodete kulude kogumine, töötleme kulusid (jaotame kulud vastavalt, kasumiaruanne, kululiigid, jne), kontrolli ja analüüsi protsess (võrrelda eelarveliste kuludega,) Kaizen- teeme hästi palju ja hästi väikseid muudatusi. 20 võtme meetod- 1) Puhastamine ehk korrastamine- mida puhtam ja korralikum on töökoht, seda efektiivsem on töö tegemine 2) Süsteemi mõtestamine, eesmärkide ühitamine 3) Rühmatöö Tõhususe, efektiivsuse kontroll KULUOBJEKT Selle määrab ettevõte ise. Läbi kuluarvestuse on võimalik kontrollida. Objektid loome, et läbi selle objekti kontrolli teha, selle objekti lõikes analüüs. Kõik on ettevõtte sisesed
16 · Dpp meetod - toote otsese kasumlikkuse meetod. Toodetele jagatakse kõik toodetega seotud kulud · Gmroi meetod - GMROI eesmärk on analüüsida varudega seotud küsimusi investeeringu tasuvuse seisukohast. Sellisel juhul võib varusid juhtida samamoodi nagu ülejäänud ettevõtet - keskenduda tuleb ainult kõige kasumlikematele gruppidele antud investeeringu korral. 17 · Kaizen kuluarvestus: kulude alandamine tootmisprotsessi pideva täiustamise teel, suure arvu ja suhteliselt väikeste parenduste teel (Kaizen-costing) kulude analüüsi objektiks ei ole toote konstruktsioon, vaid tootmisprotsess, kus igale tootmisüksusele määratakse kulude alandamise ülesanne, mille täitmine toetub tugevalt töölistele, nende analüüsidele ja ettepanekutele, sest neil on parimad kogemused pisitäiustuste tegemiseks;
klienditeenindusega seotud üksuste vahel. liigselt peab liigutama) 4. Süsteemi paindlikkus. Klienditeeninduse võime reageerida ettenägematutele juhtumitele. 7. Defektid Defektide tootmine ja defektide parandamine rasiakavad aega ja raha. 5. Teeninduse juhtimine. KAIZEN tegevuste operatsioonide vähehaaval täiustamine. Logistikateenuste osutamise areng jaotub 4 tasandisse vastavalt tehnoloogia arengule: Tegevusaegsed elemendid kindlustavad otseselt toote jaotuse kliendile: 1. 1PL (1950 1970) First Part Logistics ehk asutusesisene logistika. Sel ajajärgul tegi 1. Defitsiidi tase
tootlikkuse saavutamiseks. • Just-in-Time - materjalide tarnimine täpselt õigeks ajaks ning õiges koguses. • 5 miksi - küsi viis korda, miks juhtus probleem selleks, et jõuda juurpõhjuseni. • Väärtusahela kaardistamine - materjali ja informatsiooni voogude analüüs ning tuleviku visiooni loomine. • Kaizen - pidev püüdlemine täiuslikkuse poole; • 5S - normaalse olukorra eristamine ebanormaalsest visuaalse kontrolli (Sorteeri, Sea korda, Sära, Standardiseeri, Säilita) kaudu. • 7 raiskamist - seitse põhilist ressursside raiskamise allikat (praak, ületootmine, transportimine, ootamine, üleliigne ladu, üleliigsed liigutused, üleprotsessimine).
ning nende lahenduste elluviimise plaan. Lõpeb see protsess muudatuste juhtimise ning lahenduste elluviimisega. Rakendamisel lähtutakse põhimõttest, et seda tuleks teha väikeste eksperimentide kaupa, millele järgneb protsessimuudatus või lahenduse ümbertegemine. Sisuliselt ei muudeta standardseid tegevusjuhiseid enne on veendutud, 7 et need ka reaalselt midagi paremaks muudavad. Rakendamisel kasutatakse eksperimentide disaini (design of experiments), ohjekaarte, Kaizen Blitz üritusi, protsessi laboratooriume, simulatsioonid ja võrdlusanalüüse, testitakse hüpoteeside. Kontrollimise faasis lõpetatakse projekt ning antakse selle tulemused (näiteks uuendatud tegevusjuhised) üle protsessi omanikule. Tuuakse välja, mida on vaja teha tulevikus probleemi vältimiseks. Plaanide uuendamine, ohjekaartide kasutamine, protsessi veakindlamaks muutmine, tegevusstandardite väljatöötamine jms. Projekti lõpetamiseks:
lõpetamata ja lõpetatud toodangu hoidmine, mittevajalike seadmete ja tööjõu ülalpidamine 5. Lisatöötlemine: (mittevajaliku töö lisamine) mittevajalike operatsioonide kasutamine 6. Viivitus/ootamine: materjali või eelmise protsessi lõpu ootamine 7. Mittevajalik liikumine: inimeste või masinate tegevus, mis ei anna tööle lisaväärtust Kaizen Tähistab pidevat parendamist, tegevuste/operatsioonide täiustamist vähehaaval. Filossoofia, mis ei lase kunagi olla rahul sellega, mis on juba saavutatud, alati saab midagi täiustada. Kaizeni juhtpõhimõte on selles, et kõik töötajad mõtleksid oma väikestes töögruppides mida ja kuidas oma tööd tõhustada. Kaizen on kulusäästu saavutamine Muda kõrvaldamisega Kaizeni edukas rakendamine tähendab pidevalt 4 astme läbimist:
edaslükkamine (postponement), varudepõhine tootmine, tellimuspõhine lõppkooste ja tootmine, tellimuspõhine tootedisain (1 küsimus). Paindlik tootmissüsteem ja erinevus traditsioonilisest tootmisest. Kulusäästliku tootmise (LEAN) taust: paindlik tootmissüsteem ehk Toyota tootmissüsteem lk165, just-in-time, kanban lk172, muda 180, 7 raiskamise liiki lk 180, 10 reegel, jidoka, tootmistakt, heijunka, pidev voog, kaizen, just-in-time tootmise mõju tarnijale, argumendid just-in-time tarneahela vastu. Tarneahela ajakulu hindamiseks vaadeldakse seda kui väärtusahelat. Analoogselt väärtust lisavateks ja mittelisavateks tegevusteks jaotamise põhimõtetele jaotatakse materjalide/kaupade tarneahelas viibimise aeg väärtust lisavaks ja mittelisavaks ajaks. Eesmärgiks on kaotada või vähendada väärtust mittelisavat aega tarneahelas.
arendamise valikuid ei ole mitte madalaima hinna valikud, vaid sellise toote leidmine mille puhul organisatsioon on otsustanud, et ta tuleb toime. Väärtuse analüüs 1. identifitseerides paremad tootevormid , mis vähendavad komponentide ja tootmise kulusid samal ajal kui säilitatakse funktsionaalsus, 2. kõrvaldades mittevajalikud funktsioonid , mis suurenevad toote maksumust ja keerukust. Kaizeni meetodiga väärtusprotsessi juhtimine (omahinnaanalüüs, kuluarvestus) Kaizen kuluarvestus keskendub eksisteeriva tehnoloogilise protsessi parandamisele. Kaizen kuluarvestuse ülesanne on pidev tootmiskulude parandamine, kõige efektiivsema viisi leidmine tootmisprotsessi opereerimisel. Keskendutakse küsimusele: mida olemasoleva süsteemi juhid või kasutajad saavad kulude vähendamiseks teha. Kaizen kuluarvestus ja sihtkuluarvestus on sarnased selle poolest, et neid juhivad eesmärgid või sihid. Kuid kui sihtkuluarvestust juhivad eelistused, siis
uuendamise ja teadvustamise protsessi juhtimine (protsessi omanik on tippjuhtkond); · Kvaliteedisüsteemi regulaarse juhtkonna ülevaatuse ettevalmistamine ja tulemuste käsitamine; · Kvaliteedikäsiraamatu koostamine ja aktuaalne hoidmine. · Mõjusus (effectivness) planeeritud tegevuste teostatuse ja planeeritud tulemuste saavutatuse määr · Tõhusus (efficiency) Suhe saavutatud tulemuse ja kasutatud ressursside vahel · Kaizen kai = muutus zen = hea (paremuse poole) kaizen = pidev parendamine, täiustamine · Gemba tsehh s. o koht, kus inimesed loovad väärtust · Hoshin kanri poliitika "lahtiarutamine" erinevate tasandite töötajatele KVALITEEDIJUHTIMISE OLEMUS JA PÕHIPRINTSIIBID Kvaliteedijuhtimise eesmärgiks on kindlustunde suurendamine ühiskonnas sh klientidel; omanikel; juhtidel. Kvaliteedijuhtimine lähtub eeldusest, et olemi
................................................................ 24 42.MIDA TÄHENDAB MUDA?............................................................... 25 43.MIDA KUJUTAB ENDAST JIDOKA?.................................................... 26 44.MIDA KUJUTAB ENDAST HEIJUNKA?................................................ 27 45.MIDA KUJUTAB ENDAST TOOTMISTAKT?.......................................... 27 46.MIDA KUJUTAB ENDAST PIDEV VOOG?............................................ 28 47.KAIZEN (PIDEV, KONTROLLITUD ARENG) JUST-IN-TIME TOOTMISE MÕJU TARNIJALE......................................................................................... 29 48.MIDA KUJUTAB ENDAST 10 REEGEL?............................................... 30 49.MIDA KUJUTAB ENDAST MRP? (MATERJALIVAJADUSTE PLANEERIMINE) ........................................................................................................ 30 50.MIS ON MRP II ? (TOOTMISRESSURSSIDE PLANEERIMINE)................30 51
motiveerimisel. 1.Saavutamine – tung püstitada eesmärke, viia asju lõpuni ja alustada uutega, jõuda sihini, minna edasi, ületada raskusi. Inimene töötab jõudsamalt, ki ta tunnetab usaldust, vajab hinnangut tehtud tööle. Saavutus on olulisem kui tasu selle eest. Saavutustungiga juhid valivad endale asetäitjateks tehniliselt võimekaid inimesi. „Kui palju ma suudan teha?“Suur osa Jaapani majandusimest tuleneb saavutamistungist – kaizen: igaüks püüab pidevalt parandada kõike enda ümber. PAKKUDA UUSI VÄLJAKUTSEID 2.Sotsiaalsus – tung olla seotud teiste inimestega, sooviga osaleda tõhusas töögrupis. Inimene töötab motiveeritumalt, kui teda kiita hea suhtumise ja koostöö eest. Sellised juhid püüavad end ümbritseda sõpradega. Töö saab tehtud tänu kindlaksmääratud ülesannetele, tegevuse suunamisele ja järelevalvele. TÖÖPARTNER, MEESKONNATÖÖ 3
läbimisaja lõhe, tarneahela üleminekupunktid, edaslükkamine (postponement), varudepõhine tootmine, tellimuspõhine lõppkooste, tellimuspõhine tootmine, tellimuspõhine tootedisain. Paindlik tootmissüsteem ja erinevus traditsioonilisest tootmisest. Kulusäästliku tootmise (LEAN) taust: paindlik tootmissüsteem ehk Toyota tootmissüsteem, just-in-time, kanban, muda, 7 raiskamise liiki, 10 reegel, jidoka, tootmistakt, heijunka, pidev voog, kaizen just-in-time tootmise mõju tarnijale, argumendid just-in-time tarneahela vastu. Paindliku tootmissüsteemi arendas 1970. aastate keskpaigas lõplikult välja autotootja Toyota. Sageli on seda nimetatud ka toyota tootmissüsteemiks. Tänapäeva populaarsed säästilkuse ja nobeduse kontseptsioonid on TPS-i aspektide kohandused Läänemaade oludega ning info- ja kommunikatsioontehnoloogiate arengutega. Paindliku tootmise süsteeme
kui tootmistakt, et vältida seisakute tekkimist. Tootmistaktil põhinev kontroll seab eesmärgiks tagada, et tootmismaht vastaks kliendi nõudlusele. Heijunka- ehk ühtlane tootmine - Tehnika raiskamise vähendamiseks ja tootmise efektiivsuse tõstmiseks Toyota tootmissüsteemis. Eesmärgiks on läbi detailse kavandamise ning operatsioonide kontrolli vähendada töökoormuse kõikumist kõigis töökeskustes, et vähendada viivituse riski. Pidev voog- kiiremat ja väiksem Kaizen- (pidev täiustumine) - juhtimisfilosoofia, mis rõhutab töötajate osalust ning milles iga protsess on pideva vaatluse all, et leida võimalusi parendusteks Just-in-time tootmise mõju tarnijale- JIT süsteemi kasutamise seisukohtast on äärmiselt suur tähtsus suhtel tarnijate ja tarneahela järgneva lüliga. Ostja tahab olla kindel, et tarnija tarnib järjekindlalt kvaliteetseid tooteid. Samuti soovib ostja, et tarnija oleks võimeline
Nullbaasilise eelarvestamise korral kõik tulu- ja kulumahud tuletatakse/arvutatakse nullist ehk eelmiste perioodide taset arvesse võtmata. Lisaks eristatakse ülevalt alla või alt üles eelarvestamist, vastassuunalist eelarvestamist, pideveelarvestamist, tulemuspõhist, kohanduvat, Kaizen, tegevuspõhist, sisendipõhist, väljundipõhist ning tulemipõhist eelarvestamist. Eelarvete puhul eristuvad jäik ehk staatiline eelarve ja paindlik ehk libisev eelarve. Ülevalt alla eelarvestamisel määrab juhtkond organisatsiooni järgmiste perioodide eesmärkidest tulenevalt allüksustele alameesmärgid ja rahalised vahendid.
kontseptsioon jidoka rakendamiseks; „automeeritus käsikäes inimfaktoriga“, eesmärgiga disainida automaatne veatuvastus operaatori jaoks parimal viisil, mis võimaldaks kiiresti probleemiga tegeleda. 5S - viis printsiipi Toyota tootmissüsteemis produktiivse töökeskkonna korraldamiseks ja arendamiseks: sorteeri, säti korda, sära, standardiseeri, säilita (jaapni keeles seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke) Kaizen (pidev täiustumine) - juhtimisfilosoofia, mis rõhutab töötajate osalust ning milles iga protsess on pideva vaatluse all, et leida võimalusi parendusteks, eelkõige (tulenevalt Toyota tootmissüsteemi printsiipidest) raiskamise vähendamiseks 16 Kanban - tootmisvoo juhtimise tööriist, tõmbav süsteem koos lihtsate visuaalsete signaalidega
inseneripsühholoogia (human factors engineering). The Encyclopaedia Britannica käsitleb seda ergonoomika sünonüümina, seletades, et see tähendab füüsikaliste ja psühholoogiliste karakteristikute kasutamist inimesele vajalike seadmete ja süsteemide konstrueerimisel. Tänapäeval nende terminite kasutusalad ahenevad. Ameerika Ühendriikides nimetati Inim- tegurite Selts ümber Inimtegurite ja Ergonoomika Seltsiks. Lähedane mõiste Jaapanis on kaizen, mis tähendab parandamist. Tegeldakse töö kujundamisega (disainiga). Võetakse arvesse abinõude efektiivsust ja maksumust (Kumashiro, 1999). 4. Viimased aastakümned käesoleva sajandi 30. 40. aastatel öeldi enamasti madala tööviljakuse, praagi ja vigade puhul, et need "sõltuvad inimesest" lähemalt analüüsimata, kuidas nad sõltuvad ja mida tuleks teha olukorra parandamiseks. Hiljem kujunes arusaam, et uurima peab ka töölist, kes seadmeid
Taktiaeg on standard, mis defineerib igale protsessile kuluva aja. Näide: vahetus kestab 8h miinus 30min lõuna, 2x15min paus, 20 min tehnoloogia hooldamiseks ja kontrolliks, seega netoaeg on vahetuse peale 400 minutit. Kui nõudlus on 200 ühikut päevas ja töö on kahes vahetuses, siis on sinu takt toodetud ühik 4 minuti kohta. Alati peab taktis olema ka varuaega, kuna inimesed pole pikka aega võimelised töötama 100% efektiivsusega. pidev voog kaizen pidev areng, pidev täiustamine TQM aluseks, rõhu asetamine pidevalt kasvavale kvaliteedile. just-in-time tootmise mõju tarnijale tarnijate kulude kasv argumendid just-in-time tarneahela vastu ei saa kasutada suure nõudluse kõikumise puhul sõltuvus geograafilisest kaugusest kui suured vahemaad, võib tekkida tarnetäpsuse probleeme, väikeste tarnete puhul suuremad transpordikulud. Paradoksaalne olukord kui JIT ei vähenda ladusid vaid sunnib neid juurde rajama.
any business, which is the real challenge of TPS. The Toyota Way is based on five core values that all workers from top management down to regular operators are expected to follow and live by in their day to day work (Bicheno J. and Holweg M. 2009): 1. Challenge to maintain a long-term vision and strive to meet all changes with the courage and creativity needed to realize that vision. 2. Kaizen to strive for continuous improvement. There is always room for improvement, perfection does not exist. 3. Genchi Genbutshu go see the problem, in other words, go to the source of problem. This is the belief that practical experience is valued over theoretical knowledge. You must see the problem to understand it. 4. Respect to make every effort to understand others, accept responsibility and build mutual trust (introvert and extrovert). 5
Protsessi jälgitakse teatud ajavahemiku jooksul mõõteparameetrite abil, protsessi kõikumised kõrvaldatakse ja saavutatakse stabiilne protsessikvaliteet. Protsesside parendamine e. viimine järgmisele kõrgemale kvaliteedinivoole, mille eesmärgiks on vigadeta protsessi saavutamine. Uut, parendatud protsessi peab uuesti kirjeldama, mõõtmissüsteemi tuleb kohandada, protsessi valitsetakse ja sellega algab parendamistsükkel uuesti. Jaapanlastel on samas tähenduses kasutusel termin "KAIZEN" (pidev arendamine). 3.2.2. Protsesside hindamine Protsessi kategooriad: Protsessid jagunevad vastavalt nende küpsusastmetele kategooriatesse: 1.kategooria: Iseseisvalt kohanduv protsess. Tasakaalustab erinevad sisendid ja suunab automaatselt oma tegevused nii, et pidevalt toodetakse veatuid tooteid ja teenuseid. 2.kategooria: Parendatud protsess 3.kategoogia: Valitsetud protsess. Tarnijad annavad pidevalt nõutavat sisendit, protsess
annaabi.ee 
