Juhtimine, juhtimisaluste eksami vastused (0)

1. Juhtimise mõiste
Juhtimist on väga mitmeti defineeritud. Juhtimine on tulemuste saavutamine teiste inimeste kaasabil. Juhtimine on protsess, mis võimaldab saavutada organisatsiooni eesmärke oma ressursside planeerimise, organiseerimise ja kontrollimise kaudu. Juhtimine on organisatsiooni ja tema keskkonna tasakaalu säilitamine. Juhtimine on vastuolude tuvastamise, loomise ja ületamise protsess sihtseisundite saavutamiseks. Juhtimine kujutab endast inimeste tegevuse ja käitumise sihipärast suunamist ning ühtseks hästi talitlevaks tervikuks sulatamist selleks, et saavutada organisatsiooni eesmärgid ja rahuldada tema liikmete vajadusi. Tulemuste saavutamine viitab eesmärgipärase tegutsemise poolele, teiste inimeste kaasabi aga tegutsemise sisulisele poolele, millest tuleneb juhtimise kolm omavahel seotud ülesannet: 1. kooskõlastada tegevusi teatud valdkonnas
2. korraldada inimeste tööd
3. juhtida organisatsiooni talitlemist
Juhtimise ülesannetena on kõige sagedamini välja toodud neli tegevust: planeerimine (eesmärkide püstitamine), organiseerimine (organisatsiooni kujundamine, kohustuste, õiguste määramine), eestvedamine (töötajate motiveerimine koostööks eesmärkide saavutamiseks) ja kontrollimine (standardite kehtestamine, tulemuste hindamine kehtestatud standarditele vastavalt).
Juhtimine tekib seal, kus inimeste vahel esineb tööjaotus ning sellelt pinnalt tulnud võimu- ja alluvussuhted. Juhtimisele ainuomane on ülemuse-alluva vahekord . Just selle abil pannakse organisatsioon terviklikult ja sihikindlalt liikuma ning korraldatakse ja jälgitakse tema suundumist. Juhtimist on vaja, et kindlustada inimeste koostöö ja koordineerimine , sest ilma selleta oleks ühiskonnas tegemist enama kui omapäi igas suunas liikuva ja tegutseva inimhulgaga. Juhiks võib pidada iga inimest, kellel on vähemalt üks alluv. Juhtida saab ka näiteks autot, lennukit või jalgratast, aga juhtida saab ainult nende liikumist, mitte neid endid.
2. Organisatsiooni mõiste
Sõna „organisatsioon“ tuleneb kreeka keelest, kus ta tähistas korrastust ja kooskõlastatud tervikuks korrapärastumist. Organisatsioon on inimgrupp , kes töötab ühiste eesmärkide saavutamise nimel. Org on inimrühm, kellel on kindlad strateegia, struktuur ja tehnoloogia ühise eesmärgi saavutamiseks. Organisatsioonide hulka kuuluvad nii era- kui ka riigiettevõtted, ametlikud kui ka mitteametlikud asutused. Organisatsiooni tähtsaim ülesanne on anda tulemusi. Organisastioon peab suunama ja korraldama kõik oma varad kavandatud tulemuste saavutamiseks. Tegutsemiskeskonnana peab organisatsioon looma head tingimused oma liikmete teadmiset ja oskuste ärakasutamiseks, edukaks ühistööks ning eesmärkide ja töörahulolu saavutamiseks. Organisatsioon moodustatakse niisuguste ideede elluviimiseks või ettevõtmiste ja ülesannete täitmiseks, millega üks inimene ei suuda hakkama saada, sest asi käib talle üle jõu. Organisatsiooni mõte ongi saavutada ühiselt tegutsedes ja väiksemate jõupingutustega rohkem kui eraldi tegutsedes. Näiteks kui inimene soovib avada restorani ehk siis hakata pakkuma toitlustust, siis ta ei saa sellega üksi hakama. Ta peab looma organisatsiooni, ta peab palkama kokad , ettekandjad, koristaja , nõudepesija jne. Kuna ta ei saa üksinda kogu toitlustamisest tuleneva tööga hakkama.
Organisatsioon moodustatakse organiseerimise abil ja ta ei saa toimida inimesteta-täideviijateta. Organisatsioon peab olema kellegi või millegi teenistuses ja tema tähtsaim ülesanne on anda tulemusi. Organisastioonid jagunevad: 1) formaalne organisatsioon – kindel struktuur ja eesmärgid; 2) mitteformaalne organisastioon – struktuur puudub; 3) primaarne organisatsioon – inimestele meeldib koos teatud tööd teha; 4) sekundarne organisatsioon – tähtis on tulemus.
3. Organisatsioon kui süsteem
Organisatsiooni saab vaadelda kui süsteemi, mis saab oma sisendid keskkonnast ning muudab need sisendid väljundiks keskkonda. Antud kontekstis on sisendid inimesed, raha, seadmed, materjalid ja teave, mis läbivad ümberkujundusprotsessi(tootmistehnoloogia) ning sisenditest saavad väljundid keskkonda, väljundid on tooted, teenused, ideed.
Süsteem on koos toimivatest osadest tervik, milles iga osa annab tervikule oma iseloomuliku joone. Süsteemi heaks näiteks on inimorganism, mille paljude koostisosade kooskõlastatud talitlus loob kordumatu indiviidi. Süsteemi iseloomustavad entroopia , sünergia ja allsüsteemide olemasolu. Entroopia on info määramatuse hulk. Sünergia tähendab, et tervik on tegelikult suurem kui tema üksikute osade summa. Süsteem võib jaguneda osadeks , mida nim. allsüsteemideks. Allsüsteemid on üksteisest sõltuvad süsteemi osised, st et kui üks osa tööst on halvasti organiseeritud, ei saa kogu süsteem tervikuna hästi töötada. Süsteemid jagunevad avatud ja suletud süsteemideks. Suletud süsteemi talitlus ei sõltu väliskeskkonnast, aga avatud süsteeemi talitlus sõltub väliskeskkonna mõjutustest. Avatud süsteem ei saa ise toota kõike, mida vajab ja peab seetõttu suhtlema väliskeskkonnaga.
Organisatsioon koosneb erinevatest osadest, mida juhivad erinevad üksused Kõige selle toimimist kontrollib aga tegevjuht või omanik. Organisatsiooni struktuurid võivad olla erinevad, kuid enamasti toimib juhtimine ja töö organisastioonides sama mudeli järgi. Organisastioonisisest elu mõjutab sealne kultuur ja reeglid ning inimeste vahelised suhted. Samuti mõjutab organisatsiooni tegevust poliitika ja erinevad võimu allikad. Sellepärast on organisatsioon ka poliitiline süsteem.
4. Organisatsiooni eesmärgid, organisatsioonide liigid
Ettevõtetel on kindlad eesmärgid, mille nimel nad tegutsevad ning mis teeb nende tegevuse vajalikuks. Kui neil puudub eesmärk siis puudub neil ka mõte ja nende tegevus(e vajalikkus) on küsitav. Eesmärk on soovitud ja ka vajalik tulevane seisund või sündmus. Eesmärk kujutab mingit kindlat lõpptulemust, mida tahetakse saavutada. Eesmärk on suunatud tulemusele mitte tegevusele. Eesmärgid peavad olema mõõdetatavad, saavutatavad ja ajas fikseeritud, kindlaks määratud mis ajaks peab eesmärk olema saavutatud.
Eesmärgiks ei ole kasumi teenimine , sest sest kasum on hea tegutsemise tagajärg ja äritegemise eeldus. Organisatsiooni eesmärk on tagada, et turg oleks rahul praegu ja tulevikus, haiglate eesmärk on pakkuda inimestele arstiabi ja ärettevõtetel teenida kasumit. Organisatsioonidel võib olla rohkem kui lihtsalt üks eesmärk. Eesmärgid jagunevad: üldine eesmärk on organisastiooni kõikehõlmav ja pikaajaline eesmärk, mille saavutamine on tema peamine taotlus . Üldistest eesmärkidest kõige tähtsam ja kõige kaugemale ulatuv on missioon .
Missioonil on püsiv väärtus ja seda muudetakse harva. Üldised eesmärgid kujundatakse tippjuhtimise tasandil. Need moodustavad aluse, millest lähtutakse üksikasjalike eesmärkide kindlaksmääramisel allpool. Üldine eesmärk võib olla klienditeeninduse ajakohastamine, turuseisundi parandamine, püsikulude kokkuhoid jne. Üldised eesmärgid saavad otsustavaks organisatsiooni siseehituse, töötajaskonna koosseisu ja kulutuste suunitluse kindlaksmääramisel. Üldiste eesmärkide vajalikkuse alahindamine ja silmist laskmine viib igapäevases töös vastukäivate toiminguteni ja segadusteni koos siia-sinna hüplemisega, mis kunagi ei taga parima saavutamist. Eripärane eesmärk on organisatsiooni või tema osa kitsapiiriline ja lühiajaline eesmärk, mis on esitatud rakendamiseks sobivas vormis. Need on kindlakoelised, nad on mõeldud kitsas tegevusvaldkonnas toimuva suunamiseks(ekspordi osa tõstmine aasta lõpuks mingi protsendini). Eripärased eesmärgid moodustavad aluse, millele organisatsioonis toetutakse eri tegevusvaldkondade kooskõlastamisel. Need on omamoodi viidad näitamaks õigel teel olemist ja ka verstapostiks, otsustamaks missugune vahemaa on üldiste eesmärkide taotlemisel läbitud. Suuremates ettevõtetes püstitavad erieesmärke keskastme juhid, väikestes aga jääb see omanike/juhi õlgadele.
Organisatsioonide liigid on nii era- kui riigiettevõtted, nii ametlikud kui ka mitteametlikud asutused. Need on:

• Äriühing- eesmärk kasumi teenimine, kasumisaajad on omanikud nt ajaleht, arvutitootja
  
• Mittetulundusühing- põhiline juhtimisprobleem on sihtrühma valimine, sest kasusaajad on kliendid nt ülikool, haigla
  
• Liit- eesmärk liikmete vajaduste rahuldamine, kasusaajad on liidu liikmed nt ühistu, koperatiiv
  
• Avalik-õiguslik asutus- kasusaaja on rahvas, eesmärgiks on standardiseeritud teenuse pakkumine kõigile nt politsei, riigikool
  

5. Organisatsiooni kultuur
On väärtuste, normide, hoiakute ja põhimõttete kogum, millest firma lähtub oma igapäevases tegevuses. On peamised tõekspidamised, mis org-il kujunenud suhetes väliskeskkonnaga ja sisemises koostegevuses ning seetõttu peetakse neid selles org-s õigeks ja õpetatakse uutele liikmetele kui sobivaid tunnetus- , mõtlemis- ja käitumisviise. Oluline on org liikmetele omased ühised väärtushinnangud, mis on aluseks otsuste tegemisel ja sanktsioonide rakendamisel. Org kultuur määrab, kuidas peab tööd tegema, mis on lubatud, mis keelatud, milline õige, milline vale käitumine. See ühtlustab töötajate käitumist, muudab ettevõtte funktsioneerimise stabiilsemaks, vähendab vajadust formaalse juhtimise ja formaalse kontrolli järele. Organisastiooni kultuuri määravad teatud kirjutamata seadused, mis on kujunenud koos organisatsiooniga. Seega kujuneb organisatsiooni kultuur välja juba organisatsiooni loomise käigus ja hiljem on seda raske muuta. Org kultuur määrab väärtused, juhtivad uskumused ja mõtteviisid, mida jagavad omavahel ühe org liikmed ning õpetavad ja annavad edasi org uutele liikmetele.
Organisatsiooni kultuur luuakse nii organisastioonis tervikuna kui igas allüksuses. Selle, kuidas need väärtused teenivad organisastiooni eesmärke, määrab põhiliste väärtuste mõju organisastioonis. See mõju väljendub väärtuste olulisuses, levikus ja tugevuses .

• Olulisus näitab, kas need väärtused toetavad organisastiooni võtme-eesmärke.
  
• Levik näitab nende tuntust organisatsiooni liikmete hulgas.
  
• Tugevus näitab kuivõrd neid aktsepteeritakse.
  

ORGANISASTIOONI KULTUURI KOOSTISOSAD:

Individuaalne initsiatiiv: 1) organisastiooni tsentraliseeritus ja detsentraliseeritus; õiguste ja vastutuste jaoutumine; 2) autokraatlik ja demokraatlik juhtimisstiil; 3) alluvate tahe ja oskus täita suurema vastutusega ülesandeid.

Riski aktsepteerimine

Suund – mil määral on organisastiooni liikmetele org eesmärgid selged või ebaselged.

Integreerumine – milliseltasemel on koostöö

Juhtkonna toetus alluvatele.

Kontroll – reeglite ja seaduste hulk, mille abil kontrollitakse alluvate tööd. Kontroll on reeglina ettevõttes ebapopulaarne tegevus.

Identiteet e patriootlus – mil määral samastavad töötajad ennast organisastiooniga.

Hüvituste süsteem - tasustamise süsteem, mis on üles ehitatud vastavalt hinnangule ja ametipositsioonile ja mida aeg-ajalt korrigeeritakse.

Konflikti tolerants – millisel määral on organsiastioonis levinud kriitika ning milline on konfliktide iseloom.

Kommunikatsioon – see on eelkõige mitteametliku kommunikatsiooni osa informatsiooni liikumisel org-s.
Organisastiooni kultuuri võib jagada vaadeldavaks kultuuriks ja süvakultuuriks. Vaadeldav kultuur on nähtav kõigile, kes organisatsioonis käivad: külastajatele, klientidele ja töötajatele. See väljendub selles, kuidas klientidega suheldakse, kuidas riietutakse ja millise mulje kontori väljanägemine jätab. Vaadeldava kultuuri koostisosadeks on ka lood, mida suuliselt levitatakse, kangelased, kelle tähtpäevi ja kordaminekuid ja sümbolid.
Süvakultuur on vaadeldava kultuuri aluseks. Süvakultuuri moodustavad põhilised väärtused, mis on sageli sõnastatud missioonis ja strateegias. Väärtuseks võib olla näiteks kõrge töö kvaliteet, uuendusmeelsus, sotsiaalne vastutus, eetiline käitumine, töötajate kaasamine planeerimisse.
6. Juhi olemus
Tõelist juhti iseloomustab oskus tegutseda ka siis, kui ühestki kehtivast ideest ega minevikukogemusest pole enam mingit kasu. Järele mõeldes pole selles midagi üllatavat. Olukorrad, mis nõuavad tõelist juhti, on need, millele tuleb ise lahendus välja mõelda. Kui need on lahendatavad mingi tutud reegli, tehnika või lähenemise rakendamise teel – või kui leiad väljapääsu, kopeerides kellegi käitumist enne sind – siis ei vaja see olukord tegelikult tõelist juhtimist.
7. Juhtide klassifikatsioon juhtimistasandite ja juhtimisvaldkondade järgi
Juhtimistasandite järgi:
Tippjuhid – ülesandeks firma tegevuse üldine ja põhimõtteline suunamine ning kooskõlastamine, see on eeskätt juhtide tegevuse suunamine.
Keskastmejuhid – ülesandeks tegeleda strateegiast lähtuvate kindlate tegevuskavade väljatöötamise ja allpool saavutatud tulemuste kokkuvõtmisega. See on eeskätt spetsialistide tegevuse suunamine.
Esmataseme juhid – ülesandeks on juhendada üksiktoimingute elluviimist ja neid kontrollida. Seega seisneb tegevus põhiliselt tehniliste täitjate suunamises ja kontrollimises.
Juhtimisvaldkondade järgi:
Finantsjuht – tegeleb otseselt organisatsiooni finantsressurssidega. Vastutab finantsarvestuse ja investeeringute eest.
Turundusjuht – tegeleb peamiselt järgmiste tegevustega: reklaam, toote hind, toote müügikoht, müügitoetus, turustajad ja turundusprotsessid.
Personalijuht – stöövaldkonnad on org personalipoliitika , -strateegia formuleerimine, org juhtide nõustamine ja suunamine personalipoliitika ja –strateegia juurutamisel ning org personalitalituse töö korraldamine, tagatud töötajate värbamine, motiveerimine ja areng org kõigil tasandeil
Operatsioonijuht – vastutab nende süsteemide loomise ja juhtimise eest, mis annavad organisatsiooni toodangu ja teenused. Vastutab toodangu, sisseseade, kvaliteedi jm kontrolli eest.
Haldusjuht – ei ole otseselt seotud ühegi omaette, eri juhtimise valdkonnaga. Generalist, algteadmised kõigist juhtimisvaldkondadest, kuid pole eriväljaõpet üheski neist.
Muud juhid.
8. Juhi rollid
Rolliks nim käitumist, mida oodatakse isikult, kes on organisatsioonis teatud positsioonil. Roll kirjeldab seda, mida juht teeb ning üldistab asjaolu, et sarnastes ametites ja olukordades käituvad erinevad inimesed ühtemoodi. Rollikäsitluse keskseks seisukohaks on, et juhid ei ole igapäevaselt ametis mitte tavapäraselt liigitatud osategevuste, vaid rollide täitmisega. Eristatakse kolme suurt rollide gruppi, juhi töö on nende rollide kombinatsioon. Osad rolliga seotud ülesanded täidab juht ise, teised jaotab alluvatele.
1. SUHTLUSROLLID:

• Esindaja- organisatsiooni esindamine väljaspool ja ametlike tähelepanuavaldustega töötajate suhtes.
  
• Juhtija /eestvedaja- alluvate motiveerimine ning org ja alluvate vajaduste ühitamine
  
• Sidepidaja- - ühistegevus org muude juhtidega ja firmale vajalike org väliste isikutega.
  

2. INFORMATSIONIGA SEOSTUVAD ROLLID:

• Vastuvõtja- alluvatega suhtlemine , aruannete ja ettekannete uurimine ja mitmesuguste isiklike kontaktide kasutamine.
  
• Jagaja - infojagaja rollis korraldab sobiva teabeedastussüsteemi.
  
• Kõneleja- info andmine ka neile, kes orgi ei kuulu.
  

3. OTSUSTAMISEGA SEOSTUVAD ROLLID:

• Uuendaja - juht püüab leida orgi ette kerkinud probleemidele uusi ja paremaid lahendusi.
  
• Ressursside jagaja- teeb strateegilisi otsuseid.
  
• Arusaamatuste lahendamine- sõlmib lahti probleemid, mis ei allu tavapärastele lahendusviisidele
  
• Läbirääkija- juht püüab lepingute sõlmimisel saada orgile paremaid tingimusi.
  

Suur- ja väikeettevõtetes on eri rollide täitmise vajadus erinev. Suurettevõtetes tuleb juhil kõige sagedamini täita kõneleja rolli, seejärel uuendaja rolli ja tseremoniaalset ning juhtija-eestvedaja rolli. Kõige harvem tuleb s.e. juhil olla infojagaja rollis. Väikeettevõtetes tuleb aga juhil olla rohkem ressursside jagaja rollis, seejärel sidepidaja rolli, info vastuvõtja, arusaamatuste lahendaja ja läbirääkija rolli. Kõige harvem aga uuendaja rolli. Juhi kõige olulisem ülesanne on selgitada oma töötajatele kuhu suunas ettevõte läheb, ning teha vastavad muutused inimeste jaoks vastuvõetavaks.
9. Juhi oskused
Juhile vajalikeks oskusteks on traditsiooniliselt peetud järgmisi oskusi:

• Tehnilised oskused – ärikirjade koostamine, arvuti kasutamine, koosolekute korraldamine, organisastiooni põhitegevusega seonduvate erialateadmiste valdamine jne
  
• Suhtlusoskus – oskus motiveerida inimesi, lahendada konflikte, korraldada meeskonnatööd jne
  
• Kontseptuaalsed oskused – võime luua üldkäsitlus organisastioonist ja tema kohast ümbritsevas keskkonnas
  

Tehnilised oskused on tähtsamad väikese ettevõtte tippjuhile ning kontseptuaalsed oskused suurte ettevõtete tippjuhtidele. Juhi töö teeb keeruliseks see, et ta on enamasti samaaegselt nii ülemus kui ka alluv. Juhile annavad aru talle alluvad töörühmad, ta ise omakorda annab aru tasand kõrgemale. Edukad juhid mõistavad organisastiooni kui terviku funktsioneerimist, selle erinevate osade seoseid ja vastastikust toimet. Seega ei pea edukad juhid olema valdkonna erialase ettevalmistusega. Juhi ametis peetakse oluliseks töökust, isiklikku eeskuju, riskijulgust ja ka reeglite rikkumist. Edukas juht on enesekindel ja suudab tagada organisastiooni hea käekäigu ja peab oluliseks isiklikku arengut ja heaolu.
10. Inimsuhete koolkond
Sellele panid aluse psühholoogid. Tekkis küll 30- datel , kuid levis 50 ja 60-datel aastatel. Seda iseloomustab tähelepanu pööramine ka töötajatele, nende tunnetele, motivatsioonile, rahulolule ja suhetele. Arvati et rahulolu ja suhted on tootlikkuse tegurid. Selle koolkonna mõjutusel hakati tähelepanu pöörama töötajate eneseteostuse võimalustele. Kuna töö sisu huvitavamaks muutmine sõltub tehnilistest võimalustest, mis on piiratud, siis keskendus edasine huvi organisatsioonilistele võimalustele. Need on peaaegu piiramatud, seostudes töötajte võimalustega osaleda otsustamises organisatsiooni erinevatel tasemetel, alates meeskonnast kuni kogu organisatsiooni tasemeni. Inimsuhete teoreetikute plussiks loetakse, et nad on aidanud arendada ja esile tuua tootmise sotsiaalset külge. Miinuseks on kaldumine äärmusse – tähtsaks peeti ainult inimsuhteid.
11. Juhtimise funktsioonid
Planeerimine on keskkonna määramatusega toimetuleku protsess, mille käigus määratakse kindlaks orgi tegevussuunad ja eesmärgid tulevikus. Tegevus, mis seisneb orgi ja tema liikmete eesmärkide ja nende saavutamise teede ja abinõude kindlaksmääramises (mida, millal, kuidas). Plussid: määrab ettevõtte arengusuunad , vähendab välis- ja sisekeskkonna muutuste mõju, vähendab kadusid ja ressursside ebaratsionaalset kasutamist. Miinused: ebatäpne planeerimine on aja raiskamine, planeerimine vähendab paindlikkust.
Organiseerimise mõiste tähistab organisatsiooni kujundamist. Organiseerimine on ülesannete grupeerimine, töökohtade kavandamine, otsustusõiguse delegeerimine. Organiseerimise käigus toimub kohustuste, vastutuse ja õiguste kindlaksmääramine. See on juhtimistegevus , mille käigus selgitatakse välja täitmisele kuuluv kogutöö maht. Tulemuseks on organisatsiooni struktuur.
Eestvedamine kujutab endast töötajate motiveerimist koostöös pingutama organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks. See on tegevuste kogum, mis kindlate ühiste eesmärkide taotlemisel paneb inimesed eestvedajat järgima ja kutsub esile nende tõhusa kaasalöömise. Tegevuskava koostamine: suuna määratlemine, visiooni arendamine, strateegia loomine. Tegevuskava reliseerimine inimeste kaudu: inimeste joondamine, visiooni mõistmine, strateegia tunnustamine. Täitmine: motiveerimine, inspireerimine. Tulemus: suured muutused.
Kontrollimine on standardite kehtestamine, tulemuste hindamine kehtestatud standarditele vastavalt ja organisatsiooni eesmärkidele mittevastavate tegevuste korrigeerimine. Kontrollimine on juhi tegevus, mille abil selgitatakse tehtava vastavus kavandatule ning hoitakse org eesmärkide saavutamiseks tõhusalt talitlevas olukorras.
12. Planeerimise olemus
Planeerimine on juhtimisel esimene põhitegevus, mis paneb aluse kõigile hilisematele tegevustele ja toimingutele. Planeerimise vajadus tuleneb asjaolust, et maailm muutub. Kui tegutsemiskeskkond oleks homme samasugune kui eile ja täna langeks kavandamise ja plaanimise vajadus ära.
Planeerimine on keskkonna määramatusega toimetuleku protsess, mille käigus määratakse kindlaks organisastiooni tegevussuunad ja eesmärgid tulevikus. Mida ? millal ? kuidas ? Põhimõte : prognoosimine , modelleerimine, programmeerimine , direktiivsus, tasakaalustatus . Planeerimine määrab ettevõtte arengusuunad; vähendab välis- ja sisekeskkonna muutuste mõju; vähendab kadusid ja ressursside ebaratsionaalset kasutamist. Miinused – ebatäpne planeerimine on ajaraiskamine; planeerimine vähendab paindlikkust. Planeerimiskäik- toimingute rida, mida tuleb plaani koostamiseks sooritada . Eesmärkide püstitamine->eesmärkide teisendite kindlaksmääramine->­teisendite hindamine-> parima valik-> plaani koostamine-> plaani elluviimine .
13. Planeerimismeetodid
Plaan ei muutu, vaid muudetakse tegevusi. Prognoos muutub. võrkgraafik – annavad ülevaate operatsioonide kulgemisest, samuti ülevaate nendevahelistest seostest. Võrkgraafik kujuneb projekti realiseerimise mudeliks, millel võib katsetada ühte ja teist lahendit valimaks parimat strateegiat.võrkgraafikul kujutatakse erinevaid töid nooltega . Mingi töö lõpetamine on sündmus. Töid tähistatkse sümbolitega a1, a2, a3... Planeerimismeetodid:
1) Väliskeskkonna hindamine: väliskeskkonna jälgimine; info kogumine konkurentide kohta; stsenaarium – prognoos võimalikku tuleviku sündmuste arengu kohta, võivad olla optimistlikud – pessimistlikud.
2) Prognoosimine: ettevõtte tegevustulemuste ennustamine. 1.Tulude prognoosimine; 2. tehnoloogiline prognoosimine. Prognoosimise meetodid : kvantitatiivne või kvalitatiivne.
3) Benchmarking (etalontestimine)
4) Eelarved : ressursside jaotamise plaan erinevate tegevusvaldkondade vahel rahalises väljenduses. Tulueelarve; kulueearve; kasumieelarve; investeeringute eelarve.
14. Organiseerimine
– tegevus, mille käigus täitmisele kuuluvad tööd jaotatakse üksikisikute vahel, koondatakse isikud allüksustesse ning määratakse kindlaks alluvusvahekorrad. Organiseerimine peab tagama töörahulolu(töötaja tunneb vajalikuna, töö jõukohane ja pakub eduelamust) – tänu sellel sujub ka töö paremini.
Organiseerimise käigus määratakse planeerimisel fikseeritud eesmärkide saavutamise teed. Strateegiaga pannakse paika, mida teha, organiseerimine määrab, kuidas teha. Otsustatakse, mis põhimõtetel organisatsioon üles ehitada ja kuidas kõige paremini rühmitada organisatsiooni elemente (ressursse ja tegevusi).
15. Töö spetsialiseerimine
See näitab, mil määral on suurem ülesanne osadeks jaotatud ja inimeste vahel ära jagatud. Spetsialiseerumine on organisatsiooni kasvamisega vältimatult kaasnev nähtus. Näiteks organisatsiooni kasvades ei suudeta enam kogu tööd ise ära teha, seega tuleb anda tööd ka teistele organisatsioonidele. Nt Walt Disney, kes tegi algul kogu töö ära oma kätega, kuid organistatsiooni kasvades andis tööd ka teistele, enam ei suudaks mitte keegi teha Disney kompanii kõiki töid. Spetsialiseerumine on enam levinud tootmise või operatsioonide tasandil. Spetsialiseerimise eelised:

• Töötaja võib konkreetse ülesande täita väga tulemuslikult
  
• Aja sääst: kui töötaja peab täitma mitut tööülesannet, kuluks osa aega ühelt ülesandelt teisele ümberlülitamiseks
  
• Mida kitsamad on tööülesanded, seda lihtsam on välja arendada just selleks tööks vajalikku sisseseadet
  
• Kui töötaja puudub või lahkub töölt, on lihtne kedagi teist välja õpetada
  

Spetsialiseerimise negatiivsed kaasmõjud:

• Töötajad ei ole sageli igava tööga rahul, sest liiga spetsialiseeritud töö ei paku väljakutset ega stimuleeri
  
• Töö igavuse ja monotoonsuse tagajärjel võib suureneda puudumiste arv ja langeda töö kvaliteet
  

Mina arvan, et väga spetsialiseeritud töö on üksluine ja mina sellist tööd ei naudiks, sest kõik tööpäevad oleksid samasugused, ei oleks midagi uudset ega üllatuslikku. Samas on paljudele ettevõtetele kasulik, kui töötaja on ühele kindlale tööle spetsialiseeritud, sest nii teab töötaja täpselt mida teha ja kuidas teha ja teeb seda ilma juhendamiseta päevast päeva. Ja ehk on ka nii et mida kauem ta seda teeb, seda selgemaks töö talle saab ja seda kvaliteetsemalt ja kiiremini ta seda tööd teeb, nt liinitööline.
16. Spetsialiseerimise alternatiivid
Et saavutada tasakaalu töötajate töö tulemuslikkuse ja nende rahulolu vahel, saavad juhid kasutada erinevaid lahendusi:

• Tööde rotatsioon – sellise alternatiivi korral liiguvad töötajad süstemaatiliselt ühelt töökohalt teisele.
  
• Töö laiendamine – suurendatakse töötajatele antud ülesannete arvu. Näiteks antakse osadele töötajatele lisaks ka mõne teise töötaja ülesanded, suurendatakse enamuse töötajate töömahtu ja nii võib 10st töötajast jääda järgi vaid 8, kuna teistele kahele pole enam tööd. Nt liinitööl mingi toote algusest lõpuni valmistamine.
  

Sellel meetodil on ka puudusi: treeningukulud suurenevad; ametiühingud võivad nõuda tööliste palga tõstmist, kuna nüüd täidetakse suuremat arvu ülesandeid; paljudel juhtudel tundub töö igav ja rutiinne ka pärast töö laiendamist

• Töö rikastamine- suurendatakse nii ülesannete arvu kui ka kontrolli oma töö üle. Töötajatele delegeeritakse otsustusõigus ja mõnede tööelementide kontroll ning moodustatakse täisallüksused. Selline tegevus tõstab töötajate vastutustunnet. Rikastamise teine aspekt on töötajale pidevalt uute ülesannete andmine, pannes tema oskused proovile ja virgutades enesearendamisele. Puuduseks on ette enne rikastama asumist peaks tööd analüüsima, kuid seda tehakse harva. Oluline on ka tagasiside töötajatelt, mida tehakse samuti harva.
  
• Töö tegurite kaudu lähenemine – seejuures töö põhilised tegurid on:
  

oskuste mitmekesisus

ülesande selgus

ülesande tähtsuse teadmine

autonoomsus (kui iseseisavlt on võimalik planeerida töö ajakava ja ülesanded)

tagasiside
Need töö tegurid aitavad suurendada tööga rahulolu ning luua töötajate kõrget motiveeritust, kõrget töökvaliteeti, tööjõu vähest voolavust ja puudumiste vähenemist. Töö motivatsiooni aitavad selle teooria järgi tõsta kolm psühholoogiliselt olulist näitajat: 1. töötaja tunnetab oma tööd olulisena
2. töötaja tunetab vastutust oma töö tulemuste eest
3. töötaja teab oma pingutuste tulemust

• Meeskond – jagab töö omavahel, kontrollib ja teeb tööplaani.
  

17. Organisatsiooni funktsionaalne struktuur (vt joonist konspektist)
- ehk siseehitus tuleneb sarnaseid tegevusi sisaldavate tööde grupeerimisest.
Eelised: * Osakonna saab komplektida ühe ala spetsialistidest ning juht, olles sama ala asjatundja , saab töötajaid kergesti juhendada
* Juht peab kursis olema suhteliselt kitsa tegevuste ringiga
* Koordineerimine on lihtsam
Puudused:

• See sobib ainult väikeettevõtetele ja ettevõtte kasvamisel tekib vajadus teistsuguse struktuuri järele
  
• Kommunikatsioon selles struktuuris pole tõhus
  
• Otsustamine on aeglane ja bürokraatlik (väiklane, kitsarinnaline)
  
• Arvestuse pidamine ja tulemuste jälgimine läheb keerukaks
  
• Liialt kitsale ülesannete ringile keskendudes võivad töötajad organisatsiooni eesmärgid silmist kaotada
  
• Selline struktuur ei anna treenimisvõimalust
  

18. Lihtne struktuur
Lihtne siseehitus on vähesest tegevusest tulenev üksikisikute ning nendevaheliste seoste lihtne ja paindlik kogum. Selline struktuur on omane alustavaile ettevõttetele ja väikefirmadele. Võim on koondunud ühe isiku kätte- juht, omanik või asjaundja. Ülesanded määrab kindlaks juht või asjatundja. Eelised: kiire ja paindlik tegutsemine, odav ülalpidamine ning selge aruandmine. Sellise väikeettevõttele omase lihtsa struktuuri juhtimisele kulub vähem kui 8 h päevas, seega võib juht teha ka muud tööd peale juhtimise, vahel ka alluvatega sama tööd. Riskid : kõik sõltub ühest inimesest, kui selle juhi/omanikuga midagi juhtub, on teabe- ja otsustuskeskus kadunud.
19. Juhtimisulatus
Tähistab alluvate arvu, kelle tegevust üks juht võib tõhusalt suunata ja järele vaadata. Optimaalseks alluvate arvuks loetakse 3-7 inimest. Alluvate arv võib sõltuda:

töö stabiilsus, rutiinsus

tööülesanded ühetüübilised

töötajad ühes ruumis
Juhtimisulatust mõjutavad järgmised asjaolud :

• organisatsioonisisesed protseduurid
  
• alluvate kompetentsus- mida kompetentsemad on alluvad, mida rohkem infot neil on otsustamiseks, seda suurem saab olla alluvate arv
  
• eesmärkide standardsus- kui eesmärgid on kõigile teada ja organisatsioon sõltub väliskeskkonnast vähe, võib juhil olla rohkem alluvaid
  
• töö iseloom- mida komplitseeritum ja teadmisi nõudvam on protsess, seda väiksem saab olla juhtimisulatus
  
• ekspertide olemasolu- mida rohkem on eksperte, seda suurem saab olla juhtimisulatus
  

Eristatakse kitsast ja laia juhtimisulatust.
Kitsas juhtimisulatus
Eelised: * tihe kontroll
* igapäevane koormus on väiksem, rohkem strateegilist mõtlemist
* jõukohane ka suhteliselt madala kvalifikatsiooniga juhtidele
Puudused: * rohkem juhte, seega rohkem kulusid
* suhtlemise ja koordineerimise probleemid
Lai juhtimisulatus
Eelised: *töötajate suurem iseseisvus
* väiksemad juhtimiskulud
* väiksemad juhtimis- ja koordineerimisprobleemid
Puudused: *juht ei pruugi olla võimeline suunama paljusid inimesi korraga
*nõutav töötajate kvalifitseeritus, sest iseseisvusaste on kõrge
20. Kohustused (tegevuslikud, suhtumuslikud)
Kohustused on juhi poolt kindlaks määratud tööde ja ülesannete kogum, mida alluval tuleb täita. Kohustused kuuluvad ametikoha juurde.
Jagunevad: 1. Tegevuslikud kohustused-tööde sooritamine ja ülesannete täitmine viisil, mis lähtub nõuetest, ettekirjutustest või normidest ning rahuldab neid vastuvõetaval määral.
2. Suhtumuslikud kohustused- samade asjade võimalikult hästi, õigesti, täpselt ja kiiresti sooritamine. Töös millegi enama ülesnäitamist kui lihtsalt selle töö ärategemine (lisapingutus, uuenduslikku lähenemist). Kõrgelt hinnatud omadus. Meisterlikkus.
21. Õigused (ametlikus, mitteametlikud), võim
Õigused- võim otsuste langetamiseks ja sammude astumiseks, mis on vajalikud enda või teiste tegevuse suunamiseks ja korraldamiseks.

ametlikud õigused- antakse dokumentidega

mitteametlikud õigused ehk autoriteet: - isiklik- inimese omadused, nt vanus, kui kaua ta ettevõttes töötanud on, kui õiglane ta on, huumorimeel, mõjukas isik;erialane- inimese võimed, oskused, teadmised, asjatundlikkus;seisundi-on seotud inimese ametikohaga ning sellega kaasneva inimeste suhtumise ja hoiakutega.
Võim- juhi võime mõjutada teiste inimeste tegutsemist ja käitumist ning ära hoida enda käitumise ebasoovitav mõjutamine teiste poolt.
Võim võib olla:

• füüsiline
  
• materiaalne- 1.tasul põhinev; 2. karistusel põhinev( juht saab põhjustada ebamugavusi)
  
• sümboolne- juhil on teatud valdkondades suuremad teadmised
  

Võimuga kaasnevad:

kohustused

õigused

vastutus
22. Vastutus (tegevuslik, suhtumuslik)
Vastutus on endale võetud või teiste poolt määratud tööde ja tegevuste lahendamise kohustus ning sellest aruandmine.

Tegevuslik vastutus- aruandmine vastavalt määratud ülesannetele, kehtestatud eeskirjadele või püstitatud normidele. Põhiküsimuseks on kas need on täidetud, kas neist on kinni peetud või kas need on saavutatud.

Suhtumuslik vastutus- millegi ära tegemine kindla peale, võimalikult hästi, ennetähtaegselt. Professionaalsus . Eelkõige väärtushoiakud ja südametunnistus, seetõttu võtab vastutus vabatahtliku kohustuse- vastutustunde- kohta.
23. Koordineerimine
Koordineerimine ehk kooskõlastamine- tegevused, mille käigus luuakse õiged seosed, suhted ja omavaheline vahekord varude, ülesannete, toimingute ning nende täitajate vahel sisuliselt, ruumiliselt ja ajaliselt.
- tegevus,mille käigus sobitatakse ja korrastatakse ühiste eesmärkide saavutamiseks organisatsiooni liikmete jõupingutused. Kooskõlastamiseta ei saavuta organisatsioon tootlikkust ega tulemuslikkust. Kooskõlastamise vajaduse tekitab ka asjaolu, et olukord ettevõttes ja ümbritsevas keskkonnas muutub.
24. Koordineermisvõtted
1. Juhenduslik koordineerimine- tegevuste ja toimimisviiside kooskõla ja tasakaalu saavutamine ametlike alluvusvahekordade ja juhendmaterjalide kaudu. Koordineerimine toimub: 1)juhi poolt- ühe juhi alluvuses, eelised: hea ülevaade koordineerimiskohtadest, loomulikkus, praktilisus, asjatundlikkus; 2) kooskõlastaja- juhi abi, dispetšer; 3) arutelu; 4) halduskord . Juhenduslikul kooskõlastamisel öeldakse üksikisikule või rühmale või kirjutatakse neile ette, mida nad peavad terviku huvides tegema, millal ning kuidas tegutsema.
2. Vabatahtlik koordineerimine- mitteametlike seoste ja suhete kaudu ilma välistõuget ootamata tegevuste ja toimingute vahel kooskõla ning tasakaalu saavutamine. Eelis: lihtsustab ja kiirendab otsustamist ja abistamist. Eesmärk: ellu kutsuda erinevad kooskõlastamisseosed ja –suhted, mis lihtsustavad ja kiirendavad otsustamist, abistamist, asjaajamist.
25. Grupi olemus
Inimühendus, mis koosneb inimestest, kes on regulaarses koostegevuses ja vastastikkuses sõltuvuses ühe või enama eesmärgi saavutamiseks teatud perioodil. Grupis suudavad inimesed paremini täita mitmesuguseid ül-deid, mis pole üksikisikule jõukohased. Inimesed tunnevad end teiste hulgas tavaliselt turvalisemalt, rahuldavad sotsiaalseid vajadusi ja võivad endast lugu pidada, kuuludes prestiižikatesse gruppidesse. Grupid vähendavad org-i suurenemisest tulenevaid negatiivseid tagajärgi ja võimaldavad kontrollida grupiliikmete distsipliini ja tegevust. Suhted grupis panevad inimesi vastutustundlikumalt käituma.
26. Grupi tunnused
1. grupi suurus: suurus on vrieeruv, grupp võib koosneda 2-16 liikmest. Töövõime seisukohalt loetakse parimaks 7-12 liikmelist gruppi, sest mida rohkem on liikmeid seda keerulisemaks muutub kõikide likmete jälgimine. 2. grupi kestus : alalised ja ajutised 3. grupi moodustamise viis: formaalsed - org-i juhtkonna poolt loodud ja mõne spetsiaalse ülesande täitmiseks kujundatud tööüksused. Tööga seotud org-s võib eristada peamiselt 5 liiki formaalseid gruppe: 1. tööül.-te täitmise grupid, mille tegevuse tulemuseks on toodang või teenus; 2. komiteed ja komisjonid, ül- deks on probl-de lahenduste koordineerimine; 3. otsustus g-d, ül-deks otsustamiseks vajaliku info kogumine, hindamine ja otsuste vastuvõtmine; 4. prob .lahendusgrupid kitsaskohtade kõrvaldamiseks; 5. kvaliteediringid tootmise tõhususe ja toodangu kvaliteedi parendamiseks. Mitteformaalsed - arenevad org-e moodustavate indiviidide huvide ja vajaduste tulemusel. Neid on kaht tüüpi: huvigrupid ja sõprusgrupid.
27. Grupi omadused
1. Meie tunne- on seotud inimeste kuuluvustundega ja eristab grupi sees ja väljaspool olevaid inimesi (meie ja nemad). Hoiab gruppi koos, näitab, mil määral grupi liikmed on huvitatud sellest grupist ja soovivad olla selle osaks; 2. Grupi eesmärgid: ülesandega seotid, suhetega seotud, isiksuse vajadused ja g. säilitamise vajadus; 3. Grupi liikmete omavaheline sobivus; 4. Grupinormid - teatud reeglid antud olukorras ja antud tingimustes sobivaks käitumiseks->kooskõlas eesmärkidega. Võivad olla lihtsad ja keerukamad käitumisnormid.
28. Meeskond
Meeskond on väike grupp üksteist täiendavate oskustega inimesi, kes on pühendunud ühise eesmärgi saavutamisele . Ingl k TEAM (tõlkes üheskoos saavutab igaüks enamat ). Meesk- on hästi moodustatud ja efektiivselt töötav grupp. Meesk-s on olulisel kohal töötajate osalemine juhtimises ja neile kaasotsustamisõiguse tagamine. Meeskonnaliikmed arutavad koos oma eesmärke, hindavad ideid, teevad otsuseid ja töötavad ühiste eesmärkide nimel. Meeskonda võib defineerida kui aktiivset inimeste gruppi, mille: liikmetel on ühised eesmärgid; liikmete vahel on harmooniline koostöö; liikmed tunnevad tööst rõõmu; liikmed saavutavad väljapaistvaid tuemusi; kõik liikmed vastutavad.
29. Meeskondade liigid
Organisatsioonides võib eristada nelja tüüpi meeskondi: 1. Töötiim; 2. Probleemi lahenduse tiim (spetsialiseeritud); 3. Projekti tiim; 4. Juhtimistiim (võib olla ajutine või alaline ). Meeskondade liigitus kestvuse ja töö liigi järgi: 1. ajutised projektimeeskonnad, 2. kestvad projm. 3. ajutised tootmismeeskonnad 4. kestvad tootm.
30. Meeskonna omadused (suurus, rollid)
Omadused on: meeskonna tüüp, rollid on määratud, meeskonna struktuur, suurus: väiksed- 2-4 in- ei esita liidrile erilisi nõudmisi; suured- üle 12 in- lahkarvamuste arv on suurem, võivad tekkida allgrupid, toob kaasa kõrged nõudmised liidrile. Rollid: ülesandespetsialist (initsiatiiv-uute lahenduste pakkumine meeskonna probleemidele, info otsimine, kokkuvõtete tegemine, tegevusele ergutamine), mitmene (tähtsustab nii ülesannet kui inimest), mitteosalev, sotsiaal-emotsionaalne (julgustamine, harmoniseerimine, pinge vähendamine, järgnemine, kompromissid).
31. Meeskondade arengustaadiumid
4 tk: 1. mittearenenud meesk (käivitamine)- ühendub või ühendatakse grupp inimesi täitmaks ühist eesmärki; juhile orienteeritus, otsustaja juht; eesmrgid liikmetele ebaselged; horisontaalset suhtlemist ei toimu; tegeldakse konkreetsete ül-te täitmisega; liikmed saavad rahuldada oma sõltuvusvajadust juhist. Produktiivusus ja loovus on selles faasis madalad. 2. eksperimenteeriv meesk (pingutamine)- meeskonnaliikmed on valmis riskina; rahulolematuse tekkimine; juhile vastuhakkamine; aktiivsuse kasv, juhi otsustesse sekkumine; konfliktide tekkimine, paljud lahkuvad; produktiivsus langeb, sest töö jaoks jääb vähem aega, 3. ühinev meesk (arendamine)- suhete parenemine ja töö tulemuslikkuse tõus; rühmanormid arenevad paindlikkuse suunas; tekivad eesmärgid ja sihipärane tegutsemine. Juhi roll ei ole enam nii oluline kui varasemates faasides ja otsustusprotsess muutub demokraatlikumaks. 4. arenenud koostöötav meesk (valmisolek)- meie-tunde tekkimine, ei lahkuta kergelt; formaalse juhtimishierarhia lagunemine; liidrirolli jaotumine situatsioonist lähtuvalt; tekib initsiatiiv ja vastutustunne , meeskonna heaks töötamine ning emotsionaalse rahulolu suurenemine; töötulemused paranevad jätkuvalt. Tegemist on tõelise tiimiga, kuid sellesse arengufaasi jõutakse väga harva. Juhil on pigem suunav roll.
32. Meeskonnatöö puudused
Puudused on: võimu struktuuri ümberkorraldamine; „jäneste“ probleem-liige, kes kasutab kõiki liikme eeliseid, kuid tema panus on ebaproportsionaalne (tulemus ei ole piisav, puudub töölt); koordinatsiooni kulud; süsteemide reform . Meeskonna võivad hukutada: piiratud suhtlemine (kui meeskonnaliikmed avaldavad oma arvamusi ja ideisd, tundes et neid kritiseeritakse, võivad nad piirduda väga vähese ütlemisega või on äärmiselt ettevaatlikud oma mõtete ja arvamuset avaldamisel); eriarvamuste vähesus (kui eriarvamusi tuleb ette harva, võib põhjuseks olla tegelike tunnete varjamine või tahte puudumine oma ideesid jagada); avatud õhkkonna puudumine (kui õhkkond pole avatud, on meeskonnaliikmed kinnised ega jaga neile teadaolevat infot teistega , mis muudab meeskonnatöö ebaproduktiivseks); meeskonnaliikmete väga erinev tase või huvipuudus (võib tekkida olukord, kus osa liikmeid ei osale meeskonnatöös aktiivselt); ebaefektiivsed meeskonna koosolekud (koosolekute vähene efektiivsus näitab organisatsiooniliste oskuste vähesust); ebareaalsed eesmärgid (kui töö käigus segub, et eesmärgi täitmine on ebareaalne, demotiveerib see meesk.liikmeid koos täätamast ja võivad tekkida omavahelised konfliktid); ebaterve konkurents (ebaausas konkurentsis püüab igaüks omna positsiooni parandada, see aga pole ühine eesmärk, vaid individuaalne ambitsioon); vähene usk teistesse (kui liikmed ei võta oma kohustusi tõsiselt ja loodavad, et teised organiseerivad kõik, ei garanteeri see suhtumine soovitud tulemust); tagasiside puudumine (meeskonnas töötamine on demotiveeritud, inimesed vajavad teavet nende poolt tehtud töö tulemuslikkuse või selle puudumise kohta).
33. Eestvedamise olemus ja tähtsus
Eestvedamine - püüe ja võime mõjutad järgnejate tegevusi eesmärgi või eesmärkide saavutamiseks suhtlemise vahendusel. Eestvedamine- tegevuste kogum, mis kindlate ühiste eesmärkide taotlemisel paneb inimesed eestvedajat järgima ja kutsub esile nende tõhusa kaasalöömise. Juht peab saavutama selle, et inimesed läheksid tema ideedega kaasa, järgneksid talle. Aitab saavutada org-i eesmärke. Liider- isik, kes kõige rohkem suudab mõjutada kaastöötajate tegevust. Juhi ja liidri eristamise teooria seitsme s-i teooria: juhi tegevusvaldkonnad : strateegia, struktuur, süsteemid. Liidri tegevusvaldkonnad: isikkoosseis ( staff ), stiil, oskused, ühised eesmärgid (shared values). Eestvedamise tegevuskava koostamine: suuna määratlemine, visiooni arendamine, strateegia loomine; tegevuskava realiseerimine inimeste kaudu: inimeste joondamine, visiooni mõistmine, strateegia tunnustamine; täitmine: motiveerimine, inspireerimine; tulemus: suured muutused. Koolkonnad: 1. isiksuse omaduste teooria; 2. käitumisteooria; 3. situatsiooniline teooria. Eestvedamine on tähtis, sest see kujutab endast töötajate motiveerimist koostöös pingutama organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks. Et inimesed seoksid end parimal viisil ettevõtte või asutuse eesmärkidega, kohustuksid neid saavutama, nõuab nende ühisesse tegevusse kaasatõmbamist. Siinkohal tulebki mängu eestvedamine.
34. Liidri isiksuseomaduste teooria
Teooria püüab välja selgitada, kuidas on seotud juhi tegevuse tulemuslikkus tema isiksuseomadustega. Edukate liidrite omadused: kohanemisvõime, sotsiaalne tundlikkus, kõrge saavutusvajadus , enesekehtestamise oskus, koostöövalmidus, dominantsus, enesekindlus , energilisus, stressitaluvus, soov vastutada, intelligentsus , sotsiaalne küpsus, sisemine motiveeritus, inimsuhete tähtsustamine. Karismaatlise liidri omadused: domineerimine , enesekindlus, endast mulje kujundamine, paindlik rollide valdamine, isiklik veetlus ja külgetõmme. Karisma - mõjuvõim, mis põhineb liidri omadustel ja võimetel, alluv leiab palju ühist liidriga (enegiavahetus, sisendav välimus, iseloomu sõltumatus, hea retoorika ). Karismaatilise eestvedamise teooria: enesekindlus (võimed, eestvedamise meetodite õigsus); visioon; võime edastada visiooni selgelt; kindel veendumus oma visiooni õigsuses; tavatus; püüd uuendustele.
35. Konflikti olemus ja põhiomadused
Konflikti võib defineerida kui inimestevahelistes suhetes esinevat vastuolu, mis takistab konflikti osapooltel oma vajaduste ja huvide rahuldamist, tekitades nende vahel emotsionaalselt traumeeriva olukorra. Niisuguseid olukordi tunnetavad konfliktis osalejad arusaamatustena, millega võib kaasneda ebamugavustunne. Tavategevuses ei ole probleemiks mitte konflikt ise, vaid selle käsitamise viis. Põhiomadused: möödapääsmatu ja paratamatu kõikides suhetes; ükski konflikt ei lahene iseenesest; iga lahendamata konflikt genereerib uusi konflikte; iga lahendamata konflikt tuleb esile uute konfliktide taustal.
36. Konfliktide põhjused
Üldtuntud konfliktide põhjustena tuuakse esile konfliktialdist isikut, ebaselgeid ja konfliktseid rolle, eesmärkide, arusaamade ja väärtushinnangute erinevust, ebaselgeid volitusi, rõhuvat juhtimisstiili, staatuse sobimatust, vastastikust sõltuvust, ebaselget ressursside jaotust, ebarahuldavat suhtlemist.
37. Konfliktidega toimetulek ja lahendamise võtted
Konflikti korral on tegu kahe muutujaga: suhted ja probleem. Konflikti lahendamisel on 4 võimalust: 1. suhted jäävad heaks ja probleem laheneb; 2. suhted jäävad heaks, kuid probleem ei lahene; 3. suhted halvenevad, kuid probleem laheneb; 4. suhted halvenevad ja probleem ei lahene. Konflikti lahendamisel eristatakse 5-t tehnikat : 1. vältimine- konflikti osapooled ei soovi konfliktiga tegeleda, probleem pole oluline, ajutine rahunemine võib ilmsiks tuua uue vaatenurga, et lahendust leida; 2. kohaldumine- vähemalt üks osapool lähtub konflikti puhul mõistusest, mitte emotsioonidest; 3. kompromiss - mõlemad osapooled soovivad aktiivselt tegeleda konflikti lahendamisega; 4. domineerimine- kasutatakse üleolekut teise konfliktipoole suhtes; 5. koostöö- mõlemad konfliktiosapooled on sunnitud ise tegelema konfliktile lahenduse otsimisega.
38. Konflikti juhtimine
Eesmärgiks on tagada, et konflikt oleks loov ja produktiivne . Tuleb aru saada konflikti olemusest, selleks tuleb hinnata konflikti tähtsust ja mõju, st kas konflikt on oma iseloomult kasulik ja motiveeriv. Tuleb välja selgitada konflikti tüüp, seejärel valida üldine strateegia konfliktsituatsioonis käitumiseks. Mõnikord võib olla kasulik konflikti kontrolli all hoidmine, kui pole võimalik seda kohe lahendada. Teiseks strateegiaks võib olla konflikti lõplik lahendamine. Lõpuks tuleb leida meetodid konflikti leevendamiseks. Kiiret otsusekindlat tegevust on vaja tähtsate probleemide puhul, mis nõuavad ebameeldivaid meetmeid, mil teised pole koostööks motiveeritud, kui ettevõtte jätkamisega seonduvalt on juht veendunud, et tal on õigus ja teised on ebapädevad.
39. Stress
Stress on emotsionaalne seisund, mis väljendub pingena ja tekib välis-või sisekeskkonna ulatuslikul muutumisel. Stressor võib olla mis tahes nähtus, mis nõuab organismilt kohanemist, nt psüühiline pinge, raske kehaline pingutus , trauma. Eristatakse füsioloogilist ja psühholoogilist stressi. Füs. toimub automaatselt, me ei teadvusta seda, psüh. aluseks on meie hinnangud olukorrale ja emotsioonid . Stressi sümptomeid saab jagada füüsilisteks, emotsionaalseteks, käitumisse puutuvateks. Stressi põhjused org-s: ülesande-(kriitilised, kiired otsused), füüsilised(ohud tervisele)- ja rolli- (rolli ebaselgus) ning isikutevahelised nõuded(rühma surve).
40. Stressi juhtimine
Ülesande ja rolliga seotud tööstressi saab vähendada, kui or-l on selgelt formuleeritud eesmärgid ja strateegia ning need on töötajatele teada. See annab aluse eesmärkidele vastava struktuuri loomiseks ja ametijuhendite koostamiseks. Ametjuhendis toodud kohustuste ja ülesannete täpne kirjeldus annab töötajatele kindlust nii oma rolli osas kui otsuste vastuvõtmisel. Stressiga toimetulekuviisideks võib olla: enesetunde leevendamine, olukorra ja suhtumise muutmine.
41. Kontrolli olemus
Kontrollimine on standardite kehtestamine, tulemuste hindamine kehtestatud standarditele vastavalt ja organisatsiooni eesmärkidele mittevastavate tegevuste korrigeerimine. Kontrollimine on juhi tegevus, mille abil selgitatakse tehtava vastavus kavandatule ning hoitakse org eesmärkide saavutamiseks tõhusalt talitlevas olukorras. Tulemuste kindlaksmääramine ja muudatuste sisseviimise põhjendamine. See võib olla kulutuste võrdlemine eelarvega, valmis ehituse võrdlemine projektiga jmt. See on protsess, mille käigus tagatakse orgi eesmärkide saavutamine. Kontrolimise eesmärgid: kohaneda keskkonnamuutustega; säilitada ülevaadet keerukatest struktuuridest; vältida vigade kuhjumist; vähendada omahinda. Kontrolli omamine on orgile vajalik: mikro - ja makrokeskkonna muutustega kohanemiseks; vigade kuhjumise vältimiseks; keeruka orgi juhtimiseks; omahinna minimeerimiseks.
42. Kontrolli liigid
Kontrolli liigid valdkondade järgi: füüsiliste vahendite kontroll (seisneb inventari kontrollimises, laoseisude kontrollimises ja kvaliteedikontrollis); inimressursside kontroll (sisaldab valiku, treeningu, tulemuste ja kompenseerimise hindamist); ressursi kontroll (hõlmab müügi ja turundusega seotud prognoose, keskkonnaanalüüsi, avalikke suhteid, tootmisplaani ja majandusprognoose); finantsressursside kontroll (rahavoogude juhtimine). Orgi juhtimistasandite järgi: strateegiline kontroll- viivad läbi tippjuhid, see kontroll püüab kindlaks teha kui tulemuslikud on orgi funktsionaalse -, äri- ja korporatiivse tasandi strateegiad; taktikaline kontroll- teostavad keskastmejuhid. Keskendutakse iga allüksuse tööle või tootele. Tippjuhtkonnale esitatakse ülevaade järgmistest näitajatest: müügikäive, omahind , kasum.; operatsioonide kontroll: viivad läbi esmastasandi juhid, see keskendub ressursside toodeteks ja teenusteks muutmise viisi kontrollile , nt kvaliteedikontroll.
43. Kontrollimiskäik
- eri järkudest ja toimingutest koosnev tegevuste kogum, mis aitab selgitada olukorda mõnes sündmuses või valdkonnas. 1. eesmärkide püstitamine- kindlaks määrata, milleks kontrollitakse, mida kontrolliga tahetakse saavutada. 2. toimimislauste kindlaksmääramine- tegevused: kontrollimise menetlused ja võtted; saadava teabe ja andmete analüüsimise ja hindamise viisid; kontrollimise korraldatus (kontrollimise aeg ja kestus, kontrollijate arv, kulude eelarve, tulemuste esitamise viis). 3. olukorra selgitamine - tehakse kindlaks olukorra või asjade tegelik seis. Tegevused: teabe kogumine; saadud teabe võrdlemise ja vastandamise alusel hinnangu andmine kujunenud olukorrale; kõrvalekallete põhjuste ja tagapõhja selgitamine. 4. tulemuste kokkuvõtmine: järeldused, üldistuses, ettepanekud. Meetmed hälvete korraldamiseks; tekkepõhjuste vältimine tulevikus.
21