Juhtimise alused konspekt (1)

Juhtimise alused
Individuaalsus organisatsioonis
Vajaduste teooriad: Maslow hierarhia , Alderderi ERG, Herzbergi motivatsiooni-hügieeniteooria, McGregori X ja Y teooria, Võrdsusteooria, Töö karakteristikute mudel
Maslow: Füsioloogilised vajadused, turvavajadus, kuulumisvajadus, tunnustusvajadus, eneseteostus . Erinevad versioonid sellest.
Kriitika: Pole algselt mõeldud tööalase konteksti jaoks, inimene ei pruugi mõnele ajadusele keskenduda (keskenduvad hoopis kõrgematele vajadustele või ei püüdlegi kõrgema taseme vajaduste rahuldamise poole). Võidakse rahuldada mitut vajadust üheaegselt.
Aldefer: Eksistentsivajadused Seotusvajadused Arengusvajadused
Herzbergi motivatsiooni-hügieeniteooria
Hügieenifaktorid: töötasu, töötingimused, inimsuhted ülemusega, alluvatega, töökaaslastega, juhtimise kvaliteet, kindlustunne tööl, töökultuur, töö ja puhkeaja tasakaal (põhjustavad rahulolematust )
Motivatsioonifaktorid: Saavutused, tunnustus, töö ise, vastutus, arenguvõimalused (põhjustavad rahulolu) TÖÖGA RAHULOLU JA TÖÖGA RAHULOLEMATUS EI OLE VASTANDID! Rahulolu vastand on: rahulolu puudub, rahulolematuse vastand: rahul-olematus puudub.
Movement vs Motivation- Herzberg
Kriitika: ei sobi madalamatel positsioonidel töötavatele inimestele, kõik ei soovi tööl kõrgema taseme vajadusi rahuldada, positiivne- iseendast tulenev, negatiivne- välised tegurid.
McGregori X ja Y teooria
X: inimesed on laisad , väldivad töötamist ega taha vastutust võtta, ambitsioonid puuduvad, motveerivad välised motivaatorid (raha turvalisus, head töötingimused, sots staatus), mis on võrreldav Herzbergi hügieeniteguritega
Y: inimesed tahavad töötada, soovivad vastutust, tööalaselt ambitsioonikad, motiveerivad sisemised motivaatorid (eneseteostus, huvi töö vastu, tunnustus, head inimestevahelised suhted), mis on võrreldavad Herzbergi motivatsiooniteguritega.
Võrdsusteooria
Võrreldakse oma eelnevate kogemustega antud org-is, oma eelnevate kogemustega teistes org- ides , ennast teiste org-i liikmetega, teistega teistest org-idest. Otsused: muuta sisendit ) pingutus , töö kvaliteet, lisatunnid), muuta väljundit (suurem palk? Paremad töötingimused, tunnustus jm), muuta arvamust enesest või teistest, muuta võrreldavaid, lahkuda töölt.
Motivatsiooniindeks
Taju vead
Infot pole piisavalt, oletatakse, et infot on piisavalt, ei kogeta õiget infot või oletati, et koguti õiget, nähakse, mida tahetakse, ootused ebarealistlikud. (Taju valivus , stereotüübid, haloefekt , loogiline järeldamine, analoogiate kasutamine)
Haloefekt- Kui eelnev kogemus on hea, siis kaldutakse märkama meeldivat, jätte vahel tähele panemata ebameeldivad ja vastupidi. Oht: tehakse ebatäpseid järeldusi kergesti kättesaadava info põhjal.
Analoogiad
Teiste üle otsustatakse selle järgi, kuivõrd sarnased on nad tajujaga (analoogiad iseendaga =. Sõpradele kantakse üle oma head omadused, vaenlastele halvad. Juhid eeldavad, et alluvatel on samasugused vajadused nagu neilgi.
Kognitiivne dissonants (McGuire)
Vastuolu kolme komponendi vahel: emotsionaalne, käitumuslik, kognitiivne komponent . Vähendada vastuolus elementide tähtsust, lisada elemente, mis oleksid omavahel kooskõlas, muuta vastuolus olevaid elemente (suitsetamise näide)
Väärtuste tüübid:
Lõppväärtused: eneseteostus, põnev elu, sisemine tasakaal, sot tunnustus, õnn, vabadus
Tugväärtused: aus, abivalmis, edasipüüdlik, korralik, tasakaalukas, viisakas
Positiivseid hoiakuid toetab: võrdsed võimalused ja võrdne kohtlemine, mõtlemine=tegutsemine, probleemide märkamine ja lahendamine, tasu pingutuse, lojaalsuse ja pühendumise eest, töötajate austamine ja tunnustamine, tõhus info jagamine ja suhtlemine .
Negatiivseid hoiakuid toetab: ebavõrdsed võimalused ja kohtlemine, omakasupüüdlikkus, tasu maksmisel oma lemmikute eeltamine, erinevad nõudmised erinevatele inimestele, meeskondadele, vähene tunnustamine, vähene info jagamine ja ebaselge kommunikatsioon.
Johari aken- tuntud ja tundmatu info (avatud, pime, varjatud, tundmatu ala)
JUHTIMINE I OSA
Juhtimine on tulemuste saavutamine teiste inimeste kaasabil.
Klassikaline käsitlus- praktiline lähenemine
Taylor- Teadusliku juhtimise rajaja, organisatsioonisisene tööjaotus. Oleme efektiivsemad, kui oleme spetsialiseerunud mingile alale. Weber - mõiste bürokraatia võttis kasutusele, hierarhia on oluline. Fayol- juhtimisfunktsioonid võttis täiendatult Taylorilt üle. Prognoos on puudu jooniselt (see on nr 1’ga kokku pandud järgneval joonisel). Algselt 6 punkti.
Probleemiks liigne mehaanilisus, nagu õlitatud masinavärk. Inimene on nagu liini loogiline osa/masina osa. Ainult formaalne ülesehitus.
Uusklassikaline käsitlus- käitumuslik lähenemine
Tööstusrevolutsioonist sai alguse. Tööstus hästi kapitalimahukas. Kesksel kohal eestvedamine.
Mayo - võttis liini, andis ülesandeid (ka neid, mis tööülesandega otseselt seotud polnud.) Tootlikkus suurenes. Inimesi pandi tähele ja tegi meeleldi tööd. Usinalt ja suurema pingega. PAUSID !! Efektiivss langen grupiülesandes. McGregor- X-Y teooria Likart- osalemise vajadus. Üks motiatsiooni allikas. Kui hästi viime ellu teise ideed? Mitte hästi. Enda idee- entusiastlik täitmine. Likerti skaala: täiesti sümmeetriline.
Moodne käsitlus- terviklik lähenemine
Olemas on ka inimestevaheline suhtlus (mitteformaalne). Churchman- org kui sotsiaalne süsteem (ise oli filosoof ). Wiena- keskkond vs org. Edukam on grupp, mis jõuab ühisele mitte õigele otsusele.
Mikro -üksikisik, meeskond , org, ühendused/alliansid, kogukond . Makro- ühiskond, rahvus
Sünergia- 2+2=6 Entroopia- tasakaal. Süsteem avatud või suletud? Kinnises tekib staatiline tasakaal. Avatud- tekib dünaamiline tasakaal (võib jääda neg)
JUHTIMISE ALUSED II OSA
Juhtimine- Protsess, kus inimene mõjutab gruppi, et saavutada eesmärk.
Aktiivne suhtlemine inimeste vahel, kus töötatakse ühise eesmärgi nimel.
Juhtum, mis nõuab inimese mõjutamist või koostööd grupiga, et saavutada ühine eesmärk.
Juhtimimise alused konspekt II
Organisatsiooni kommunikatsioon
Kommunikatsioon- protsess, milles osalejad loovad ja jagavad üksteisega informatsiooni vastastikuse arusaamise eesmärgil. Kommunikatsiooni barjäärid: Keel, kultuur, taju selektiivsus, emotsioonid , informatsiooni küllus, kaitsepositsioon. Daft : kom’i barjäärid org’i tasandil: Staatus ja võimu paiknemine , osakondade vajadused ja eesmärgid, ametlike infokanalite vähesus, kom’i võrgustik ei ole sobiv ülesande täitmiseks, vilets töökorraldus.
Tseremoniaalne: org’i esindamine , iga toiming, mis loob suhteid. Juht esindab org’i külaliste vastuvõtul, õnnitlemised juubelitel ja teistel pidulikel üritustel. Demonstreerib hoolitsust töötajate, partnerite, klientide ja teiste oluliste isikute eest. Roll tuleneb otseselt ametlikust õimust, mis on juhile antud.
Eestvedaja /liidri: Tegeleb alluvate töö motiveerimisega, julgustab uustulnukaid. Püüab ühitada alluvate ja org’i vajadusi. Loob vajalikud tingimused töötamiseks. (tööle võtmine, õpetamine, korralduste andmine, tunnustamine, kritiseerimine , edutamine jne)
Sidepidaja: Ühine tegevus teiste juhtidega org’is ja orgi ’le vajalike inimestega väljaspool org’i Loob org’i väliseid kontakte, mille abil ta saab ja vahendab teavet. Nt tegevused: osalemine erialakonverentsidel, klubitegevuses, ühingutes, valdkonna liitudes, suhtlemine kolleegidega väljaspool org’i jne...
Info monitooring: Otsib infot, loeb erialaseid publikatsioone. Jälgib olulisi infoallikaid, küsitleb alluvaid, uurib aruandeid, ettekandeid. Kasutab mitmesuguseid isiklikke kontakte.
Info jagamine: Vahendab ja korraldab alluvatele vajalikku infot org’i sees, peab koosolekuid, edastab kirju, jagab teavet. Korraldab ka sobiva teabe edastamise süsteemi.
Info edastaja: Annab infot ka neile, kes antud org’i ei kuulu. Informeerib järgmise taseme juhte ja korraldab info levitamist übritsevasse keskkonda. Suheldes teiste org’ idega arvestatakse sageli juhi ütlusi kui org’i ametlikku positsiooni antud küsimuses.
Uuendaja : Toimingud , mille tulemusena seatakse eesmärgid, otsitakse võimalusi muutumiseks. Juhi roll on olla uuenduse õhutaja, täiustada org’i. Org’i ette kerkinud probleemide lahendamisel püüab leida uusi ja paremaid lahendusi.
Arusaamatuste lahendaja: Reageerib arusaamatustele, tegutseb kriisiolukorras kiriesti ja adekvaatselt. Lahendab probleeme, mis ei allu tavapärastele lahendusviisidele. Ebatavalised olukorrad võivad olla seotud org’i siseste arusaamatustega ja nt lepingute rikkujatega ja järskude keskkonnamuutustega.
Ressursside jagaja : Otsustab, kuidas kasutatakse vaimseid ja materiaalseid ressursse. Ressursside üle otsustamine väljandub nt eelarve koostamisena.
Läbirääkija: Sõlmib lepinguid, püüab org’ile saada paremaid tingimusi, peab kõnelusi valitsusorganite ja ametiühingutega, partnerite, klientide ja hankijatega. Läbirääkija rollis võib ta ühendada kõiki eelpool loetletud rolle.
Organisatsiooni kommunikatsioon on org’i strateegilise juhtimise funktsioon, mille kaudu kujundatakse ja suunatakse protsesse, mis võimaldavad org’i sisemiste ja väliste sidusrühmade vahel eesmärgipärast suhet.
Org’i kom’i ainestik: Infokeskne- OBJEKTIIVNE kommunikatsioonikäsitlus, mis keskendub org’i fomraalsetele struktuuridele ning nende mõjule inimkäitumisele. Oluline on ebamäärasuse vähendamine. Tähendusekeskne- SUBJEKTIIVNE kommunikatsioonikäsitlus, mis keskendub inimkäitumisele org’is. Org on kui kommunikatiivne nähtus rahatud oma liikmete kommunikatiivsele käitumisele. Vastastikune suhtlemine mitte ei peegelda org’i, vaid ONGI org.
Intepretatsiooniteooria (Weick)- ebakindel või kahemõtteline olukord motiveerib org’i liikmeid uusi suhtlemisviise otsima . Seega vähendatakse määramatust suhtlemisprotsesst, talletatud kogemuste ja nende mõistmise vahendamisel. Juhtkond saab raskete olukordadega toimetulekut mõjutada soodustades likmete omavahelist suhtlemist. Grupisisene ja gruppidevaheline suhtlemine on tähtsam kui indiviididevaheline, sest omavahelised suhted kontrollivad org’is toimuvat tõhusamalt.
Suhtekorraldus - Kommunikatsiooni juhtimine ehk plaanipärane tegutsemine eesmärgiga lua ning säilitada heatahtlikud kahepoolsed suhted org’i ja kõiki nende vahel, kellega ta suhtleb.
Kellega org suhtleb? Vt järgmist joonist.
Organisatsioonisisene kommunikatsioon on protsess, mille käigus toiimub sõnumite edastamine ja tõlgendamine org’i liikmete vahel. Organisatsioonisisese suhtlemise eesmärk on org’i liikmete VASTASTIKUNE informeeritus, tähenduse loomine ja ühtekuuluvustunde suurendamine . AGA KA: luua teadlikkust org’i tegevusest, probleemidest ja eesmärkidest, hoida inimesed informeerituna olulisematest muudatustest, mis võivad mõjutada ettevõtte ja töötajate käekäiku, kujundada kõigist töötajatest võimalikult head ettevõtte saadikud nii tööl kui väljaspool tööaega, nõuda ja julgustada töötajaid töö efektiivsemaks muutmisel ja rahuldada töötajate soovi olla org’ist informeeritud ja selle töösse kaasatud.
Kommunikatsioonijuhtimine- plaanipärane tegevus kommunikatsiooni kujundamisel ja kontrollimisel eesmärgiga saavutada kommunikaatorile sobiv mõju.
Kommunikatsioonikanalid: suuline teavitamine , infotunnid, ettevõttesisesed üritused, nõupidamised, arenguvestlused, intranet , blogid, sotsiaalsed võrgustikud, koduleht , org’i sisesed väljaanded, e-kiri, telefon, videotehnika, teadetetahvel, sisekorraeeskirjad , ametijhendid, - standardid , teabepäevad. Kanalivalikut mõjutab ettevõtte suurus, tegevusvaldkond ja tööülesanded ja- vahendid. Suusõnaline: kehakeel , näoväljendused, häälekõla, intonatsioon ja kontekst lisavad tähendust. Küsimuste esitamise võimalus, tagasiside saamise võimalus, kiire, personaalne, vahetu. Kirjalik: Sõnum jäädvustatakse, sõnum on suhteliselt täpne. Oskuslikult koostatud sõnum vähendab väärtõlgendamise võimalusi. Paljundamise ja korduvkasutamise võimalus. Organisatsioonisisese suhtlemise põhiosad: suhtlemisvõrgustikud ehk suhltemiskanalitest moodustuvad mustrid , ametlik ja mitteametlik suhtlemine, alla-ja ülespool suunatud ning horisontaalne ja diagonaalne suhtlemine. Kommunikatsiooni vood :
Ülevalt-alla: Kuidas tööd teha? Kohustused, info tööde tegemise efektiivsusest ja org’i strateegia ja tegevuse kohta. Tutvustada eesmärke ja nende saavutamise viise, tagasiside ehk info alluva soorituse kohta. Info, et arendada missioonitunnet, luua vastastikust tööalast sõltuvust. Selgitada standardseid protseduure.
Alt-üles: Annab väärtuslikku infot otsuste tegemiseks, annab juhile teada, kui hästi alluvad võtavad vastu seda, mida neile räägitakse. Võimaldab probleemidel pinnale tõusta ja laseb juhil teada, mis häirib töö teostajaid. Suurendab lojaalsust org’ile, andes alluvatele võimaluse küsida küsimusi, panustada ideid ja soovitusi org’i operatsioonide kohta. Lubab juhil teha kindlaks kuivõrd alluvad saavad aru tähendusest, mida nad allapoole antud informatsioonis mõtlesid. Aitab alluvatel hakkama saada oma tööprobleemidega ja tugevdada oma seost töö ja org’iga. Miks see ei toimi? Alluvate tavatsus varjata oma mõtteid. Tunne, et juhid ei ole huvitatud alluvate probleemidest. Tasude puudulikkus töötajate alt-üles kommunikeerimisel. Tunne, et ülemused ja juhid on ligipääsmatud ja ei vasta/reageeri sellele, mida alluvad ütlevad.
Muid põhjuseid: Ebaselge sõnastus, ebakohane kom kanal , tagasiside võimaluse puudumine, liiga palju tasandeid info saaja ja vastuvõtja vahel, kom-kliima. AGA KA: juhtkond dikteerib alluvatele liialt palju ja kuulab neid liiga vähe; suurt osa sellest, mida kommunikeeritakse, ei mõisteta; suur osa edastatavast infost puudutab vaid juhtkonda ega huvitav teisi töötajaid; liiglselt palju edastatakse propagandat; liiga vähe on siirust ; kom annab liialt vähe teada võimalikest muutustest.
Keskastme juhi roll info edastamisel: Mis on meie olemasolu põhjused? MIKS??
Horisontaalne info- info, mida vahetatakse sama taseme töötajate vahel ühes struktuuriüksuses, osakonnas või talituses tööülesannete koordineerimiseks, infovahetus plaanide ja tegevuse kohta, probleemide lahendamiseks, kindlustamaks ühiseid arusaamu, erinevuste lepitamiseks, läbirääkimiseks ja lahenduste leidmiseks, inimestevaheliste toetuse arendamiseks.
Diagonaalne info- isiku(te) vahel teistes struktuuriüksuses (hierarhiliselt madalamal või kõrgemal astmel). Erinevatel struktuuriüksustel võib olla kontakte kõikide teiste struktuuriüksustega sõltumata organisatsiooni ametlikust hierarhiast.
Ametlik- tuleneb org’i struktuurist ja ülesannete täitmise reeglitest. Mitteametlik- kujuneb koos töötavate inimeste eelistuste baasil aidates paljudel org’i liikmetel mõista toimuvat (võimaldab väljendada emotsioone, tõlgendada nähtusi või olukordi kõnelejate jaoks sobivasse tähenduste süsteemi. Grapewine!!!
Hindamisintervjuu ehk arenguvestlus - toimub enamasti kord aastas ning selle vestluse eesmärgiks on selgitada ootusi ja eesmärke ning anda hinnanguid. Viimased ei tohi väljuda töökontekstist. Selle intervjuu käigus saadakse ja antakse tagasisidet.
Kriteeriumid: 1. Töötaja suhtumine oma töösse (ettevõtte edu sõltub tema töö tulemustest ja iga töötaja panus on oluline). 2. Probleemide lahendamine (millal ja kuidas peab pöörduma teiste inimeste pool ja abi paluma) 3. Tulemuste saavutamine (mis kasu saab ettevõte mu tööst) 4. Kohusetundlikkus/ hoolsus (õigeaegne ja hästi tehtud töö) 5. Meeskonnatöö (annab meelsasti infot, aitab lahendada probleeme 6. Enesearendamine (pürgib uute teadmiste ja oskuste saamise poole).
Kasu töötajale: Töötaja saab täpselt teada, kuidas tööandja hindab tema tööd, saab määratleda oma eesmärgid ja prioriteedid . Saab analüüsida, mis on tugevused/nõrkused ja teada, mida temalt oodatakse. Saab mõelda, mis alal võiks veel oma teadmisi/oskusi rakendada, planeerida karjääri. Saab avaldada arvamust ja rääkida ootustest karjääri ja motivatsiooni suhtes.
Koosolek või nõupidamine on organiseeritud kokkutulek , mille eesmärgiks võib olla: otsustamine, info jagamine, ideede kogumine ja vahendamine , probleemi lahendamine, meeskonnatöö kujundamine.
Kommunikatsioonikliima- SUBJEKTIIVSELT kogetud org’i sisekeskkonna kvaliteet, liikmete tajud sõnumitest ja sõnumida seotud sündmustest org’is. VÕI org’i sisese teabevahetuse abstraktne , tunnetuslik koostisosa , mis mõjutab org’i liikmete käitumist, ootusi, hoiakuid ja suhtlemist. Selle kujunemist mõjutavad: org’i liikmed, töö ise, juhtkonna tegevus, org’i struktuur ja selle suund ( visioon , missioon , eesmärgid) Avatud kom-kliima- info liigub muundusteta ülevalt alla ja alt üles ning ka horisontaalselt ja diagonaalselt. See on toetav (nt alluv annab infot kõhklusteta, selle jagamine ei kujuta ohtu), osalev (nt alluvad tunnetavad, et nende arvamus/soovitus/mure on oluline, pole keerulisi raporteerimise vorme) ja usalduslik (usaldusväärsust peetakse iga töötaja suureks väärtuseks, alluvad usaldavad oma infoallikaid ja juhid usaldavad alluvaid).
ROIT: Kui töötajatel on kujunenud tugev side oma org’iga, siis mõjutab see toetava suhltemiskliima tekkimistja org’i liikmed sudavad teha kvaliteetseid otsuseid vastavuses org’i poolt püstitatud eesmärkidega. Kuidas töötajad tajuvad oma ettevõtte mainet, tööga rahulolu!
ICA: küsimustik, intervjuud, võrgustiku analüüs, kriitiliste juhtumite analüüs ja kom päevik. Info, mida saadakse töö teostamiseks ja org’i kohta; info, mida jagatakse; infole reageerimine; info allikad nt tippjuhid , kaastöötajad, vahetud juhid; info õigeaegsus; töötajatevahelised suhted; üldine rahulolu oma org’iga; info hankimine, kanalid. (PRAEGU/SOOVITUD kõigil)
Downs ja Hazen’i kom’i rahulolu küsimustik, 8 faktorit :
1. Üldine kom-kliima
2. Suhtlemine juhtidega
3. Oma tööalase olulise info kättesaadavus
4. Kom’i kanalid ja nende kvaliteet
5. Horisontaalne ja mitteametlik info
6. Suhtlemine alluvatega
7. Org’i perspektiivid
8. Individuaalne tagasiside.
ORGANISEERIMINE
Organisatsiooni uurimise tasandid : 1. Tasand: organisatsiooniteooria , 2. Organisatsiooni-käitumine 3. Juhtimisalased teadmised 4. Spetsiifilised juhtimisvaldkonnad (personali-, info-, kommunikatsioonijuhtimine)
Organisatsiooni tunnused: vähemalt 2 liiget, ühine eesmärk, teadlik tegevus, koordineerimine , eristavad tunnused, pidev toimimine . TÜPOLOOGIA: Sektor - avalik/era/ mittetulundus , Formaat- formaalne vs mitteformaalne, Suurus- väike/keskmine/suur, Vanus- arengu etapp, Väljund- tootmine vs teenindus.
Orgi sisekeskkond: töötajad,protsessid,kultuur(väärtushinnangud,tõekspidamised),strukt, suurus.
Vahetu keskkond: org’iga otsestes seostes olevad org’id, grupid ja isikud (kliendid/kodanikud, konkurendid, partnerid , (poliitiline) juhtimine)
Üldine keskkond: eelkõige seotud org’i tegutsemisega teatud geograafilises asukohas (poliitiline, õiguslik, majanduslik, tehnoloogiline, kultuuriline, rahvusvaheline keskkond)
Juhtimise põhifunktsioonid: POKOKE- planeerimine , organiseerimine, kontroll, otsustamine, kommunikeerimine, eestvedamine.
Organisatsiooni struktuur EI VÕRDU organisatsiooni joonisega!!! See on reeglite, ülesannete ja võimusuhete süsteem, mis määrab kindlaks, kuidas inimesed koos töötavad ja org’i ressursse ühise eesmärgi savautamiseks kasutavad. Tööjaotus- kuidas org’i ülesannete kogumik on jagatud väiksemateks töökohtadeks. Spetsialiseeritus , rollid, vertikaalne eristumine, horisontaalne, ruumiline eristumine.
Eristamine- tööjaotus, koordineerimine- vastastikune kohandumine, otsene juhtimine, standardiseerimine. Formaliseeritus- näitab, mis määral eri tegevusi org’i sees standardiseeritakse. Protseduurireeglid, eeskirjad, kirjalikud tegevusjuhised jne...
Võim näitab, kas otsuste vastuvõtmine toimub peamiselt tippjuhtkonnas või alumistel astmetel. Tsentr- otsustusigus vähestel, eelkõige tippjuhtkonnal Detsentr- otsustusõigus delegeeritud .
Juhtimisulatus kirjeldab ühe juhi otseste alluvate arvu. Lisaks alluvaele arvule arvestatakse ka suhete arvu allüksuses. Optimaalseim: 7 alluvat ehk 21 suhet.
Grupeerimine - funktsioonide ja toote/sihtgrupi põhiselt. Funkts- ühes üksuses viiakse ellu samu funktsioone. Toote/sihtgrupi grupeerimine- ühes üksuse viiakse ellu erinevaid fukntsioone.
Org’i struktuuri LIIGID: Lihtsad, komplekssed, mehhaanilised, orgaanilised
Lihtsad: Lihtne diferentseerimata struktuur- kuni 12 töötajat, kes pole alluvussuhetes. Lihtne diferentseeritud struktuur- 2 vertikaalset taset, max 50 inimest. Komplekssed- funktsionaalne, divisionaalne , maatriks -, hübriid-, võrkstruktuur. Liin- org’i põhitegevuse elluviimine, mis viib põhieesmärkide täitmiseni. Staap - adm üksus, mis viib ellu tugitegevusi, mis tulenevad phitegevuste rakendamisest.
Funkts struktuur- funktsioonide/ekspertiisi alusel töökohtade grupeerimine/osakondadesse jaotamine. NT varustamine, tootmine, viimistemine turundus (lauad, toolid, riiulid). Tunnused: grupeerimine funktsioonide järgi, kõrge spetsialiseeritus, kõrge formaliseeritus, tsentraliseeritus. Tugevused: efektiivsus, aitab saavutada mastaabiefekti, soodustav spetsilistide arengut ja funktsionaalsete eesmärkide saavutamist, selged org’i sisesed edutamise ja karjääritegemise võimalused. Puudused: vähene horisontaalne suhtlemine, hierarhia ülekoormatus, jäikus, nõrk seotus allastme töötaja ja osg’i eesmärgi vahel, töösoorituse mõõtmise probleemid, vastutuse probleemid.
Divisionaalne struktuur- Heterogeensete tööülesannete grupeerimine. Org’i üksused grupeeritakse ettevõtte poolt pakutavate toodete, sihtgruppide või ettevõtte üksuste asukohtade põhjal. Struktuuri kujundamine toodete, asukohtade või sihtgruppide põhjal.
Tunnused: spetsialiseeritus, standardiseeritus (divisioni sees), suht kõrge detsentraliseeritus (toode, asukoht, sihtgrupp), varieeruv detsentraliseeritus, paindlikkus . Asukoha järgi: kättesaadavus kõikidele kodanikele (riigiametid- politseiamet, haigekassa), keskendumine erinevate regioonide klientide vajadustele, riiklikud ametid erinevates regioonides, rahvusvahelised ettevõttes erinevates riikides. Toote järgi: levinud ettevõtetes, millel on palju erinevaid tooteid või teenuseid (toiduainete tööstus, mööblitööstus). Sihtgrupi järgi: erinevate kliendigruppide vajadused (äriklient, eraklient, VIP teenused), kiire reageerimine. Tugevused: paindlik, detsentraliseeritud (otseselt seotud klientide/kodanike ning nende rahuloluga), erinevate tarbijate, sihtgruppide, regioonide omapäraga arvestamine , osaliselt parem kontrolli läbi viia, tõstab allüksuste juhtide motivatsiooni ise allüksuste tööd paremini korraldada. Puudused: dubleerimine erinevate allüksuste samade funktsioonide osas, suured koordineerimiskulud, ei soodusta spetsialistiteadmiste ja –oskuste arengut, võimalik konkurents erinevate üksuste vahel.
Maatriksstruktuur- kombineerib fukntsionaalset ja divisionaalset struktuuri, ühendades funktsio-naalsed ja toote-/sihtgrupi-/projektipõhised üksused, eelkõige seotud globaalsete/ kõrgtehnoloogiliste tootmisettevõtetega, alalised või ajutised . Rakendajad: Starbucks ja Shell!!! Tunnused: madal spetsialiseeritus, madal hierarhia, kahekordses vastutus- ja alluvussuhted, suur tähelepanu juhtimisele enesele, kvaliteetsete juhtide olemasolu on maatriksstruktuuri eduka rakendamise eeldus, eeldab org’i siseste infovoogude olemasolu ja väga head toimimist. Tugevused: Suur paindlikkus, aitab kaasa tehn arengule, innovatsioonile, võimaldab kasutada iga spetsialisti maksimaalselt, aitab vabaneda üksustesisesest orientatsioonist, loob eeldused fuknts ja division struktuuride tugevate külgede ühendamiseks, loob eeldused saavutada optimaalse kvaliteedi ja hinna suhte. Puudused: kahekordsed vastutus- ja alluvussuhted, aja- ja rahakulukas, ebaselged ülesanded, nõuab väga head juhtimist, nõuab väga suurt koordineerimismahtu org’is, konflikt fukntsioonide ja divisionide vahel.
Hübriidstruktuur- tekib nn puhaste struktuuride mehhaanilisel ühendamisel. NT fukntsionaalne külgsidemetega, divisionaalne külgsidemetgga. Tugevused: soodustav paindlikku arengut üksikutes allüksustes, samas efektiivset arengut mõnede tsentraliseeritud fukntsioonide kaudu, võimaldab ühendada org’i suured eesmärgid allüksuste kitsamate eesmärkidega. Puudused: võib viia suurte konfliktideni divisionaalsete üksuste ja fukntsionaalsete tippjuhtide vahel, kalduvus org’is tsentraliseerimisele, org on läbipaistmatum.
Võrkstruktuur- koosneb tuumast ja projektidest. Tuum seob projektide tööd, kontrollib ja koordineerib. Osad/projektid moodustavad vastavalt vajadustele, neil on kindel algus- ja lõpptähtaeg, oma ülesanne, juhtimine jmt. Võtmesõnaks on paindlikkus, kohanemine, vastamine keskkonnamuutustele, keerulised vastutus-, kontrolli- ja alluvussuhted.
Burns &Stalker- mehhaanilised ja orgaanilised struktuurid :
Burns & Stalker- väliskeskkond on org’i kujundamisel kõige olulisem tegur, org ja selle sisekeskkond peavad kohanema väliskeskkonnaga, muutus org’i keskkonnas kutsub esile muutuse org’is ja selle juhtimises, org kui tervik peab vastama keskkonnale või muutuma koos sellega.
Lawrence&Lorsch- org saab edukalt oma keskkonnas fukntsioneerida olles kas samal või kõrgemal kompleksuse tasemel. Org’id peavad väliskeskkonna keerukuse järgi kohandama org’i siseseid üksuseid ja süsteeme. Isomorfism- isos - ühesugune, morphe- vorm. Eristamine ja integreerimine . Põhimõtted: oluline leida tasakaal eristamise (paindlikkus) ja integreerimise (koostöö) vahel. Kõige edukamad ettevõtted olid kõrge skooriga mõlema väärtuse puhul Mida suurem on org.sisene mitmekesisus , seda suurem on org’i võimekus vähendada ümbritseva keskkonna mitmekesisust läbi regulatsiooni.
Katz &Kahn’i mudel- org’i struktuur areneb org’i põhitegevuse ja keskkonna vajadustest tingitud muutuste tõttu, mis toovad pidevalt kaasa eristamise ja integreerimise vajadused. Struktuuri areng: põhitegevused, tugitegevused, org’i säilitamisega seotud fukntsioonid, kohanemisega seotud fukntsioonid.
OTSUSTAMINE
... protsess, mille üks osa on valiku tegemine (eelistatuim variant).
Individuaalne otsustamine, otsustamine grupis ja organisatsioonis.
Programmeeritud otsus (kordub tihti, teatakse , mida teha; vastused juba olemas, kasutusvalmis; kogemus, harjumused), mitteprogrammeeritud otsus (uued probleemid, sõltuvalt väliskeskkonnast, seondub kriisi ja strateegiliste otsustega).
Strateegiline, taktikaline, operatiivne otsus.
Klassikaline otsustamise mudel: eesmärk kokkulepitud, probleemid täpselt formuleeritud ja defineeritud, täielik info, alternatiivide hindamiskriteeriumid on selged, otsustaja lähtub ratsionaalsusest ja loogikast. Vroom -Jago mudel (Yes-No- kas otsustada üksi või mitmekesi).
Administratiivne mudel: eesmärgid, probleemid ja võimalikud lahendused ei ole selgelt defineeritud. Info, ressursid ja ratsionaalsus on piiratud, otsustamist mõjutab ka intuitsioon .
Poliitiline mudel: eesmärgid, probleemid, lahendused erinevad, info, ressursid ja aeg piiratud, otsused on väitlemise ja tingimise tulemusel tekkinud kompromissid.
Otsustamise protsess
1. Probleemi, kriisiolukorra, võimaluse teadvustamine /äratundmine. Eeldab järelvalvet, olukorra hindamist ja adekvaatset tõlgendamist.
2. Info kogumine, süstematiseerimine, analüüsimine. Oluline eristada: põhjused vs taga-järjed!!! Määratleda seotud teemade ring.
3. Võimalike lahenduste otsimine/välja töötamine. Alati tuleb välja käia rohkem kui üks lahendus. Määratleda erinevate alternatiivide plussid ja miinused. Alternatiivide testimine .
4. Teostatavus- mis on realistlik ?? Tulu- mida võidame?? Kulu- mida kaotame?? Ajastamine- kui kiiresti saavutame tulemuse?? Vastuvõetavus- kuidas sobib org’i eesmärkide ja kultuuriga ??
5. Aja- ja tegevuskava koostamine ja realiseerimine . Kommunikatsioon (teavitamine, kaasamine)
6. Kas valitud lahendus on viinud probleem lahendamiseni/võimaluse realiseerimiseni? Tagasiside süsteemi väljatöötamine, küsitlused, raportid , aruanded jmt...
Coheni prügikastimudel: Eraldab üksteisest probleemid, lahendused, valikud ja osalejad.
Miks otsustada grupis? Legitiimsus, kvaliteet (sünergia), uudsus , info hulk, üksikisiku motivatsioon . Tuleb arvestada: grupi normid ja ühtsus, grupimõtlemine, grupiliikmete rollid.
Grupi kujunemine: Forming , Storming, Norming , Performing (Tuckman)