Avaliku juhtimise konspekt (0)

1. Mis on avalik haldus, avalik valitsemine ja avalik juhtimine?
Avalikku haldust võib määratleda kui ametnike ja poliitikute omavahelist seost. Samuti avalike teenuste üle otsustamist ja nende osutamist. Avalikku haldust samastatakse bürokraatiaga.
Avalik juhtimine tähendab tulemuste saavutamist ja vastutuse võtmist. Avalik valitsemine tähendab viise, kuidas sidusrühmad omavahel suhtlevad, et mõjutada avaliku poliitika väljundit.
Näiteks avaliku juhtimise ja avaliku valitsemise puhul võib see olla tähelepanu pööramine - avalik juhtimine pöörab tähelepanu protsessile ja valik valitsemine sisule , avalik haldus pigem normatiividele.
Samuti võib välja tuua, et avaliku juhtimise ja avaliku valitsemise puhul on peatähelepanu tulemusel, kuid esimesel juhul seatakse pigem kvantitatiivne mõõdik. Samas kui valitsemine väärtustab pehmet tulemust - kvalitatiivse mõõdiku näol. Avalik haldus pöörab tähelepanu ainsana vaid sisendile.
2. Mis on avalikud teenused, miks on neid raske selgepiiriliselt eristada
erasektori kommertsteenustest?
Avalikke teenuseid pakutakse avaliku sektori poolt, finantseeritakse eelarvest. Avalikud teenused on teenused, mis on poliitiliselt olulised.
3. Iseloomustage avaliku sektori tegevuskeskkonda ja võrrelge seda erasektori
tegevuskeskkonnaga.
Avalik organisatsioon on väliskeskonnale palju avatum kui erasektori oma. Avaliku organisatsiooni tegevuskeskkond on keerulisem ja konfliktsem. Eraettevõtted määratlevad ise oma kliendigrupi, kuid avaliku teenuse puhul peab olema kõigile tagatud võrdne kohtlemine.
4. Mida tähendab vastutuse hajumine ja miks seda avaliku sektoris esineb
rohkem kui erasektoris?
Erinevad sidusrühmad soovivad mõjutada avaliku organisatsiooni juhti otsustamisel , kuna formaalselt on kõik kodanikud avaliku organisatsiooni omanikud. Suure majandusliku rolliga organisatsioonide juhtimine on otstarbekas anda eraõiguslikku sfääri. Otsuste sidumine majandusliku vastutusega. Avalik teenus tuleb sellisel juhul erastada ehk alaliselt anda erasektori osutada.
5. Miks on avalikud teenused bürokraatlikumad kui kommertsteenused? Kuidas
avaldub bürokraatlikkuse positiivsus ja negatiivsus avalikus sektoris?
Töö standardiseerimine eeldab seda, et kehtestatakse reeglid, kuidas tööd teha (bürokraatlikkuse tunnus). Kuna lihtsustatud tööd peaks minema kiiremini (tõuseb vilumus ) ja nõuab madalamat kvalifikatsiooni, siis on see positiivne töökorralduse osas. Avalikus sektoris on standardiseeritus seotud ka sellega, et on vajalik kodanikke sarnaselt kohelda (tihti pakutakse teenust geograafiliselt hajusalt), seega on standard see, mis tagab ühesuguse teenuse pakkumise taseme.
Avaliku sektori teenused on bürokraatlikumad, sest avalikus sektoris on kehtestatud suuremad nõudmised käitumisele ja info konfidentsiaalsusele. Andmete töötlemine, et tagada salastatus, eeldab põhjalikumat ettekirjutust ehk siis bürokraatlikkust (näiteks info, mis on ametkondlikuks kasutamiseks või lausa riigisaladusega).
Avaliku sektori asutused peavad tagama töökorralduse pikaajaliselt - avaliku sektori asutused ei konkureeri omavahel, seega ühe asutuse kadumisel turg erasektoriga sarnaselt uut asutust ei tekita. Seega on loodud bürokraatlikumad reeglid teenuse järjepidevaks pakkumiseks. Eelarve on jagatud arvestades, et teenust suudetakse pakkuda kõik 12 kuud.
6. Kuidas on tänapäevane valitsemiskorraldus kujunenud?
Esimene kõikehõlmav ja iga kodanikuni jõudev valitsemiskorraldus tekkis Napoleoni reformide tulemusena Prantsusmaal ja selle vallutatud territooriumitel 19.sajandi alguses. Napoleoni reformide tulemusena jaotati valitsusaparaat ministeeriumiteks ning ministeeriumitesisene tööjaotus tekitas sügava hierarhia. Keskvalitsuse hierarhia kõrval loodi piirkondlikud allüksused ning kohalikud kogukonnad kaasati avaliku võimu üksustena valitsemiskorraldusse. Valitsussektor hakkas tuginema ühtsele eelarvele ja maksusüsteemile ning üldisele avalikule teenistusele. Napoleoni reformid andsid tugeva tõuke kogu Mandri-Euroopa rahvusriikide valitsusaparaadi korrastamisele. Katse kujundada ratsionaalset hierarhiat, milles käsuliinid toimiksid vastavuses bürokraatia põhimõtetega, õnnestus enam-vähem niikaua , kuni valitsemine piirdus peaasjalikult riigi tuumikülesannetega, nagu maksude kogumine, kohtumõistmine , sõjapidamine, sisemise korra tagamine ja välissuhtlus. Valitsemine taandus sellele, et tagada kehtestatud reeglite järgimine . Kuid juba algusest peale lisandus tuumikülesannetele siseasjade korraldus, mis pani valitsusasutustele korra tagamise kõrval ülesandeks a) teenuste osutamise kodanikele (kooliharidus, avalikud tööd), b) suhtlemise ühiskonna teiste subjektidega ( kirik , kohalik omavalitsus , ametiühingud) ning c) strateegiliselt tähtsa tootmise korraldamise ja koordineerimise ( infrastruktuur , sõjatööstus). 20.sajandil hakkas riigivalitsemise tuumikülesandeid täitvate asutuste kõrvale tekkima hulgaliselt asutusi ja avalikke organisatsioone, mis küll asuvad valitsemishierarhias, kuid oma ülesannete eripära tõttu toimivad autonoomselt. Nii moodustubki tänapäevane avalik sektor , mille tuumaks on valitsusasutused ehk valitsussektor, ent kus peale selle paiknevad avalikke vahendeid kasutavad korraldus- või teenusülesannetega üksused, millest osa võivad isegi formaalselt kuuluda mittetulundus - või ärisektorisse.
7. Miks on vaja nii palju valitsusasutusi ja milliseid rolle need täidavad?
Kuna avalik sektor tegeleb nii tuumikülesannetega kui ka siseasjade korraldusega, siis selleks, et riik funktsioneeriks normaalselt on vaja palju erinevaid valitsusasutusi.
Valitsusasutustel on selged rollid. Ministeerium kujundab poliitikat, riigiametid kohandavad seda täitmiseks, hallatavad asutused ja kohahaldusorganisatsioonid viivad seda ellu.
8. Millised on avaliku sektori põhilised korraldusmudelid?
Avaliku sektori põhilised korraldusmudelid on klassikaline hierarhia, tasakaaluhierarhia ning minimaalriigi mudel.
9. Kuidas iseloomustada organiseeritud anarhiat? Millal osutub organiseeritud
anarhia otstarbekaks ja millal mitte?
Organiseeritud anarhia välistab töötaja allumise kindlale isikule, võimaldab ise oma tööülesannete täitmise eest vastutada. Võimaldab vähendada korruptsiooni. Ei sobi organisatsioonile, mis toimib vaid kehtestatud reeglite alusel. Organiseeritud anarhia käigus suureneb isiklik motiveeritus, suureneb vastutus. Puudub võimalus protsesside otseseks juhtimiseks. Adhokraatia on meeskonnaorganisatsioon, mis liidab eri oskustega spetsialiste meeskondadesse. Meeskonnad aitavad ettevõttel ümbritsevaga kohaneda, parandavad koordineeritust ja aitavad ressursse tõhusalt kasutada. Meeskondade tõttu jaguneb mõjuvõim ja kontroll organisatsioonis laiemalt ja need aitavad organisatsiooni alumisel ja keskmisel tasandil saavutada tulemusi, mida muidu ei suudetaks. Meeskonnad toovad kaasa ka terve konkurentsi siseressursside pärast (Mintzberg 1983; 1989). Meeskondade moodustamine ja neile ressursside andmine, nendevahelise konkurentsi juhtimine ja nende töö toetamine on väga oluline osa innovatiivse organisatsiooni juhtimisest. Mintzbergi (1983) järgi on adhokraatiale omane asjatundlikkus, orgaaniline struktuur ja informaalne käitumine. Ülesanded on enamasti komplekssed ja nõuavad õppimist. Innovatiivse organisatsiooni juhid vajavad kõrgetasemelist pädevust, et suuta osaleda kompleksses töös ja saada oma organisatsioonis hinnatuks – pelgalt juhtimisoskusest ei pruugi piisata.
2. Millal on mõttekas võim tsentraliseerida? Millised on võimu tsentraliseerimise eelised ja millised on puudused? Millistes situatsioonides on avaliku sektoris võimu tsentraliseerimisel suurim mõju?
Tsentraliseerimine e kontroll juhtimise üle keskpunktis . Teatud situatsioonides on vaja organisatsiooni tsenraliseerida ja teatud olukordades detsentraliseerida.
Võimu tsentraliseerimise eelised : funktsioonide koondamine ehk juhtimiskulude vähenemine; poliitiline vastutus langeb tippadministratsioonile; väldib seaduste, normide erosiooni, tagab kontrolli aktuaalsete probleemide valdkondades; välistab ebaühtlase arengu allorganisatsioonides.
Puudused : Kuna otsused võetakse vastu kõrgemal tasemel, addressaadist kaugemal, on keerulisem võtta vastu täpselt olukorrale vastavaid otsuseid. Kuna otsustussüsteem põhineb rohkem hierarhial ning madalamal tasemel toimub vähem otsustamist, on vähem ruumi omaalgatuslikuks otsustamiseks ja innovatsiooniks. Kuna otsussüsteem on vastutuse ja ühtule huvides jäik, on tsentraliseeritud mudelis vähene adaptsioonivõime. Kuna otsusüsteem on jäik ja otsused võetakse vastu kõrgemal tasemel, on otsustamine tsentraliseeritud otsustussüsteemis ajamahukam.
Eelnevast tulenevalt on tsentraliseerimine mõttekas eelkõige olukordades, kus otsused puudutavad suuremat hulka subjekte, tähtis on ühtse praktika järgimine otsustes ning vajalik on efektiivne kontroll probleemide üle. Näiteks on tsentraliseerimine enemasti õigustatud sisejulgeoleku küsimustes, kuid pigem mitte lasteaasutuste küsimustes.
3. Millal on otstarbekas liidrile/ juhile tagada alluvatest paremad, võrdsed või halvemad tingimused?
Liidrirollid jagunevad kaheks egalitaarsed- ehk juhil on alluvatega sarnased tingimused, ja elitaarsed- ehk juhil on paremad tingimused alluvatest. Võrdsed tingimused: juht on tööprotsesside keskel, tunnetuslik aspekt, legitiimsuse argument, kogu töötajaskonna liider. Halvemad tingimused: radikaalsete vasakpoolsete doktriinide argument, juht peab mõistma teiste olukorda- paneb ennast kliendi rolli, motiveeritud olukorda muutma.Juht peab mõistma ja aru saama reagtöötajate olukorrast.
4. Mis on vastandlike väärtuste raamistik ja mis on selle idee? Mis on juhi tüübi negatiivne tsoon ja mis positiivne? (Quinn et al artikkel)
Vastandlike väärtuste raamistik on Robert Quinn’i ja John Rohrbaugh’i poolt1983. aastal välja töötatud organisatsioonikultuuri käitlus , kus analüüsitakse organisatsioone kahest teljest koosnevas raamistikus. Raamistiku teljed on:
Paindlikkuse–stabiilsuse  telg kirjeldab seda, kas organisatsiooni tegevuses läbivalt peetakse tähtsaks pigem paindlikkust ja muutumisvalmidust või stabiilsust ja püsivust.
Sisemise–välimise fookuse telg kirjeldab, kas organisatsioonis on rõhuasetus pigem seesmistel protsessidel või väliskeskkonnal/turul. 
Ülalmainitud teljed jagavad vastandlike väärtuste raamistiku neljaks sektoriks:
Iga analüüsitav organisatsioon paigutub graaifkul ühte neljast sektorist ning vastavalt kuuluvusele konkreetsesse sektorisse, iseloomustavad igat organisatsiooni järgnevad tunnused:
Klannikultuuri iseloomustab töötajate aktiivne kaasamine ning nende suur tööalane autonoomia (kõrge paindlikkus ) ning töötajate arengu väärtustamine, avatud suhtlus ja lähedased suhted organisatsiooni liikmete vahel (sisemine orientatsioon). Organisatsiooni edu võtmena nähakse paindlikku ja oma liikmetest hoolivat meeskonda.
Loovat kultuuri iseloomustab töötajate ülisuur tegutsemisvabadus ja uute ideedega kaasnevate riskide võtmise toetamine (kõrge paindlikkus), samuti soov olla oma valdkonnas innovatsiooniliider, pakkuda turul uusimaid lahendusi (väline orientatsioon). Organisatsiooni edu võtmena nähakse riskijulgust ja suutlikkust tuua turule pidevalt uusi tooteid.  
Hierarhilist kultuuri iseloomustavad väljakujunenud alluvussuhted, kindel reeglistik ja kontrollimehhanismid (kõrge stabiilsus) ning organisatsiooni osade omavaheline integreeritus ja sujuvalt toimivad tööprotsessid (sisemine orientatsioon). Organisatsiooni edu võtmena nähakse väga hästi juhitud , efektiivset ja tõrgeteta toimivat süsteemi.  
Turupõhist kultuuri iseloomustavad väljakujunenud alluvussuhted, kindel reeglistik ja kontrollimehhanismid (kõrge stabiilsus) ning organisatsiooni osade omavaheline integreeritus ja sujuvalt toimivad tööprotsessid (sisemine orientatsioon). Organisatsiooni edu võtmena nähakse väga hästi juhitud, efektiivset ja tõrgeteta toimivat süsteemi.
Vastandlike väärtuste raamistiku puhul tuleb eristada lisaks neljale kvadrandile ka iga neljandiku juurde kuuluvaid negatiivseid ja positiivseid tsoone. Negatiivsete ja positiivsete tsoonide all seda organisatsioon ja selle juht jäävad organisatsiooni analüüsi tulemusel vastvas kvadrandis pigem keskpunkti poole (positiivne tsoon) või asuvad nad graafikul äärmuses (negatiivne tsoon). Juhul kui organisatsiooni juhtimine paigutub äärmusesse, kaasnevad selle negatiivsed tagajärjed (nt. kaasneb äärmusliku klannikultuuriga vastutuse puudumine ja äärmusliku hierarhilise kultuuriga ebavajalik bürokraatia.
5. Iseloomustage üldiselt erinevaid juhi tüüpe, mis on neile tüüpidele
iseloomulik.

• Kasvataja eestkostja
  

Olulised on pühendumine ja moraal

Ülesandeks on inimeste arendamine hoolimise ja empaatia kaudu

Tihti sellist juhi rolli alahinnatakse

Mõistab iseennast ja teisi

Empaatne, elab kaasa teiste edule ja ebaedule

Mõistab inimeste erinevusi

Meeskonna loomisel arvestab inimeste sobivust

• Lepitaja liider
  

Soodustab kollektiivseid tegevusi

Rajab ühtse meeskonna kõrge moraali ja efektiivsete konflikti lahendamise meetoditega

Juht hindab protsesse ning on hea kuulaja , kaastundlik ja tähelepanelik

Kujundab meeskonda

Leiab ühise eesmärgi

• Jälgija-uurija
  

Teab, mis tema allüksuses toimub

Teab kõiki detaile ja fakte – elav arvuti

Nõuab tähelepanu pööramist detailidele, analüüsile, koosolekutele

Tema tähelepanu on protsessil, mitte inimestel

Oluline on leida kesktee efektiivse protsessi ja meeldiva töökeskkonna vahel

Juhi ülesanne on tegevusi koordineerida ja tervik moodustada

• Kordineerija-masinist
  

Ülesandeks on tagada, et õige inimene oleks õigel ajal õiges kohas ja teeks õiget asja

Organisatsiooni struktuuri ja selle toimimise efektiivsuse säilitamist

Aja planeerimise, organiseerimise ja personali jõupingutuste koordineerimise oskus

Kriiside lahendamine

• Direktor -manager
  

Olulised on planeerimine ja eesmärkide seadmine

Kujundab visiooni ja sedastab eesmärgid

Paneb paika strateegilise juhtimise protsessi

Juhi eemaldumine organisatsioonist

Strateegilise plaani alahindamine

• Töömesilane
  

Ülesandele orienteeritud ja tööle keskendunud juht

Võtab kohustuse tootlikkust suurendada ja eesmärke saavutada

Oskab tulemuslikult tegutseda

Motiveeritus ja vastutus ülesannet täita

Tuleb leida õige tasakaal autonoomia ja aruandluse vahel

Töötajate tööalane arendamine

• Poliitik bokker
  

Huvitatud välise legitiimsuse ja ressursside saavutamisest

Olulised on maine, välimus ja reputatsioon

Suudab tagada ja hoida poliitilist toetust

Tegeleb võimu makrotasandiga

Tegeleb peamiselt info jagamisega
6. Iseloomustage Mintzbergi nelja konfiguratsiooni tüüpi - masinbürokraatiat, professionaalset bürokraatiat, divisjonaalset mudelit ja adhokraatiat. Millistes tingimustes on neid avalikus sektoris otstarbeks kasutada? Millised on nende konfiguratsioonide eelised ja puudused?

• Masinbürokraatia eesmärgiks on strandardiseerimine, Parimaks näiteks McDonalds lihtsad reeglid ja vähene väljaõpe.
  
• Spetsialiseerime inimesed hästi kitsalt, peaspetsialist, noorem jne. See eeldab väga head kokkujoonistamist. Kui tekib probleem siis lahendatakse strateegilises tipus .
  
• Töö maksimaalne lihtsustamine. Enamus maksuametid töötavad masinbürokraatia. Masinbürokraatia eeldab, et võetakse inimesed tänavalt põhimõte, ei hoia oma töötajaid.
  
• Lihtne ja vähe kvalifitseeritud tööjõud . Masinbürokraatia kõige suurem probleem on rutiinsus ja rutiinsus tekitab vigu.
  
• Professionaalne bürokraatia -- Töötavas tuumikus on kõrge kvalifikatsiooniga töötajad.
  
• Profesionaaliks saamiseks eeldab väga pikalt õppimist. Organisatsiooni identiteet , on väga oluline. Arst, antud kutse identiteet.
  
• Identiteet kujundatakse juba koolis
  
• Personalijuhtimine on väga olulisel kohal
  
• Administraatori roll--- kesktaseme juht---mitte vahetult juhitda professionaale vaid tagada häid töö tingimusi.
  
• Organisatsiooni divisjonaalne vorm - allüksused organisatsioonis on autonoomsed, juhile autonoomia ja vastutus.
  
• Tulemuspalk saab olla divisjonaalses vormis. Kõige lihtsam on arvestada seda müügi pealt.
  
• Tulemused peavad olema jätkusuutlikud
  
• Finantsautonoomia-iga allüksusel on oma eelarve mida ta saab käsitleda. Divisjoni juht vastutab selle eest, et ta tuleb oma eelarvega välja.
  
• Standardid kui metoodilised juhised
  
• Adhokraatia on tüüpidest kõige kaasaegsem (kõige vähem klassikalises avalikus sekotoris)
  
• Suur paindlikus, ei ole jäiku spetsialiseerimis tingimusi.
  
• kogu aeg õppiv organisatsioon, hulk spetsialiste selles valdkonnas, et ei ole probleeme vaid on väljakutseid, ei korda samu lahendusi mida ennem
  
• Töötajale tähendab seda, et töötaja suudab ise oma töö ümber organiseerida.
  
• Adhokraatia toimib kiiresti muutuvas keskkonnas, võetakse antud olukorras sobiv lahendus, mis ei pruugi olla parim, aga antud olukorras, hetkel parim
  
• Juhtimine väärtuste alusel
  
• Innovaatilisus, kiiresti muutuv ja keeruline keskkond (ei võeta kunagi eesmärgiks, et ennem toimiv lahendus töötab praegu)
  

7. Iseloomustage töötaja ja juhi rolle 4 organisatsioonitüübi puhul
Võimukeskse organisatsiooni sees püüavad juhid saavutada absoluutset kontrolli oma alluvate üle. Võimule orienteeritud organisatsioon on võistluslik ja võitluslik ning äärmiselt tähelepanelik oma võimkonna suhtes, olgu selleks siis turg, territoorium , toode või juurdepääs mingitele ressurssidele. Võimupositsioonil olijad kasutavad ressursse teiste töötajate vajaduste rahuldamiseks või ka mitterahuldamiseks ning kontrollivad seeläbi nende käitumist.
Ideaalne võimukeskne liider on karm, aga õiglane ning lojaalsete alluvate suhtes heldekäeline. Tema võimualused usaldavad teda, sest ette teada olev karmus ja isegi ebaõiglus mõjuvad kultuurile palju stabiliseerivamalt, kui juhuslikult ja seosetult langevad karistused ja ergutused. Kui inimesed teavad, mis on aktsepteeritud ja mis mitte, tunnevad nad end suhteliselt ohutult, on vabad igapäevasest hirmust ja valitseb suhteline turvatunne.
Rollikeskne organisatsioonitüüp kujunes kui vastureaktsioon võimukesksele organisatsioonile. Rollikultuur asendab juhtide varjamatu võimu struktuuride ja protseduuride süsteemiga. Struktuurid ja süsteemid pakuvad alluvatele kaitset ning kindlustavad organisatsiooni stabiilsuse. Võimuvõitlust hoitakse ohjes reeglite ja ettekirjutiste abil. Rollile orienteerumise eeliseks on kord, töökindlus, ratsionaalsus, kooskõlalisus. Saavutamaks turvalisust, mis on seda tüüpi organisatsiooni üks olulisemaid eesmärke, määrab ta jäigalt ja rangelt kindlaks igaühe rolli ning aruandmise korra.
Sooritusele orienteeritud organisatsioon kaasab inimesed ühise eesmärgi elluviimisele. Olles jäägitult pühendunud ühisele eesmärgile, annavad inimesed omal vabal tahtel tavalisest suurema panuse ja vastavalt sellele edeneb tavapärasest edukamalt ka kogu üritus. Organisatsiooni struktuuri, funktsioone, kõiki toiminguid hinnatakse eranditult sellest seisukohast , kuivõrd need aitavad kaasa peaeesmärgi saavutamisele. Ajale jalgu jäänud juhid vahetatakse välja, liikumist pidurdavaid reegleid ja rolle muudetakse vastavalt vajadusele. Kui töötajal pole nõutavaid teadmisi ja oskusi, koolitatakse ta ümber või asendatakse teisega. Täielikku pühendumist, töötamist jõuvarude piiril on pikema aja jooksul raske taluda, töötajad kipuvad läbi põlema, esialgne vaimustus raugeb.
Toetusele orienteeritud organisatsioonikultuuri võib määratleda kui vastastikust usaldust indiviidi ja organisatsiooni vahel. Sedalaadi organisatsioonis usuvad töötajad, et neid väärtustatakse kui inimolendeid, kui isiksusi. Nad on midagi enamat kui mutrikesed suures masinavärgis või entusiastlikud töörügajad organisatsiooni eesmärkide elluviimise nimel. Inimesele pühendatud organisatsioon on sobitatud üksikisiku ajendite ja vajadusiga ning sellest tulenevate töökorralduse nõudeiga. Temalt oodatakse, et ta ei teeks asju, mis ei ühti tema eesmärkide ja väärtushoiakuiga. Rollid omistatakse inimesele tema isiklike eelistuste ning õppimis- ja arenemisvajaduse alusel.
1. Kuidas suhestub avalik sektor ühiskonna teiste sektoritega?
Avalik sektor ehk esimene sektor on majandusest, mis on seotud valitsuse rahaliste ülekannetega. Kontrolli funktsiooni teostab valitsus monetaar- ja fiskaalpoliitikaga. Avaliku sektori tuumaks on riik. Avalik sektor tegeleb valitsemise ja haldamisega. Avaliku sektori põhiülesanne on rahvusliku julgeoleku ja sotsiaalse heaolu kindlustamine. Avalik sektor on laiem mõiste, mis hõlmab nii riiklikud kui avalik-õiguslikud institutsioonid .
Avalik sektor suhestub erasektori ja III sektoriga läbi mitme tahu. Esiteks loob avalik sektor õigusliku raamistiku, mille sees teised sektorid tegutseda saavad. Nii seadused, määrused kui ka kõik muud avaliku sektori poolt tehtud haldusaktid on suunatud eelkõige toimiva õiguskorra loomisele, et teised õigussubjektid opereerida saaksid.
Lisaks õiguskorra loomisele on avaliku sektori äärmiselt oluline roll pakkuda teistele sektoritele avalikke teenuseid, alates näiteks kohtuliku kaitse võimaldamisest ja lõpetades ühistranspordi pakkumisega.
Teisest küljest suhestuvad teised sektorid avaliku sektoriga läbi selle, et teised sektorid finantseerivad avaliku sektorit , makstes oma tegevuse avalikule sektorile makse.
2. Millistel tingimustel peaks avalikke teenuseid delegeerima kolmandale sektorile või ärisektorile. Tooge näited teenustest.
Avalike teenuste lepinguline delegeerimine e. väljakontraktimine era- ja kolmandale sektorile on protsess, mille käigus kogu teenust või osa teenusest, mida kohalik omavalitsus peab rahvale osutama, hakkab täielikult või osaliselt osutama eraldi ettevõtja või teenuse osutaja .
Asjakohane väljakontraktimise kasutamine võib parandada nii kohaliku omavalitsuse haldamist ning juhtimist kui ka kohalike teenuste osutamist, sest:
Avalike teenuste ning muude tegevuste väljakontraktimine avaliku konkursi korras hoiab kokku kulusid ja tõstab efektiivsust. Konkurss erinevate pakkujate vahel sunnib neid otsima võimalusi teenuse maksumuse vähendamiseks ja pakkumise efektiivsuse tõstmiseks. See paneb tulevasi töövõtjaid otsima võimalusi töö võimalikult tõhusamaks ülevõtmiseks ning annab omavalitsusele informatsiooni teenuse tegeliku maksumuse kohta.
Avalike teenuste väljakontraktimine, kui seda tehakse läbimõeldult, edendab sektoritevahelist koostööd ning võimaldab " parimate kogemuste" vahetamist, sh erasektoris kasutatavate juhtimisstiilide ning efektiivsemate haldamise vormide rakendamist avalikus sektoris.
Näiteks on väljakontraktimine enamasti õigustatud kommunaalteenuste osutamise puhul, postiteenuste ostutamise puhul ning teatud piirini ka turvateenuste osutamise puhul.
3. Mis erinevus on erastamisel ja lepingulisel delegeerimisel?
Erastamine on avaliku organisatsiooni või teenuse üle andmine teistele sektoritele alaliselt ( privatiseerimine , enamus –või vähemusaktsiate müük, riiklik aktsiaselts ). Kliendi määratlemine ja iga kliendi teenuse tarbimise hinna määratlemine (ohustatud on kõigi võrnde ligipääs).
Lepinguline delegeerimine ehk väljaontraktimine era-ja kolmandale sektorile on protsess, mille käigus kogu teenust või osa teenusest, mida kohalik omavalitsus peab rahvale osutama, hakkab täielikult või osaliselt osutama eraldi tööettevõtja või teenuse osutaja. põhineb eeldusel , et era-või kolmas sektor on teenuse pakkumisel efektiivsem.
4. Mis on PPP (public-private-partnership). Tooge näiteid.

• Koostöö era-‐ja avalikusektori vahel
  
• Ühised eesmärgid
  
• Riskide ja kohustuste jagamine
  
• Nt transport, tervishoid
  

5. Milliseid teenuseid peaks üle andma kolmandale sektorile ja mis probleemid sellega võivad kaasneda? Tooge näiteid.

• “Pehmed teenused”
  
• Suurem legitiimsus
  
• Suureneb suutlikkus
  
• Paindlikum teenus
  
• Tekib konkurents
  
• Sihtgrupile Suunatus
  

PROBLEEMID

• Ebapiisav konkurents
  
• Suurenenud vahenduskulud
  
• KOV haldussuutlikkus
  
• Raskused tulemuslikkuse mõõtmisel
  
• MTU--‐de madal haldussuutlikkus
  
• Rahastamissüsteem
  
• Lepingute lühiajalisus
  

Näideteks olukordadest, kus teenuste üle andmine kolmandale sektorile on tihtipeale õigustatud on, noorsootöö ülesannete üle andmine, teatud sotsiaalhoolekande funktsioonide üleandmine (nt. pensionäride huviringide ja seltside tegevuse) ning näiteks ka teavitustööga seotud funktsioonide üleandmine.
6. Milliseid teenuseid peaks üle andma ärisektorile ja mis probleemid sellega võivad kaasneda?
Miinused:

• Suured hankekulud
  
• Poliitiline mõjutamine
  
• Erasketori finatseerimisvõimeus
  
• Ärisaladus
  
• Monopoli oht
  

Näideteks olukordadest, kus on õigustatud teenuste üleandmine ärisektorile on olukorrad, kus võib eeldada, et turuosaliste konkurentsis on võimalik saavutada lõpptarbijale soodsam hind või kvaliteetsem teenus (nt. prügivedu) või olukordades, kus teenuse pakkumine nõuaks KOV-lt ebamõistlikult suurt alginvesteeringut (nt. PPP projekti raames korda tehtud koolid Tallinnas ja nt. tarbijate varustamine soojusega)
1. Seletage mõisteid: väljundi (output) hindamine, tulemuse hindamine (outcome), tõhususe (efficiency) ja effektiivsus (effectivness). Mida peab arvestama väljundi ja tulemuse hindamisel?
Väljundi hindamine- iseloomulik siseprotsessidele suunatud organisatsioonides, positiivne-kui väljundit saab mõõta ja keskkond vajab piiramatult teenust, negatiivne- kui nõudlus ja pakkumine ei ole omavahel seotud.
Tulemuse hindamine-Protsessi indikaatorid - võimaldab hinnata organisatsiooni sisemist tööd, otstarbekas kui tulemusi on raske mõõta või need on pikaajaliselt saavutatud. Tulemuslikkuse indikaatorid – tõhusus, tulemuslikkus- kulutused ühe toodanguühiku kohta. Suunatus tulemuste saavutamise protsessile.
Efektiivsus, mõjusus- millises ulatuses saavutati püstitatud eesmärgid. Suunatus tulemuste saavutamise mõjule. AS keskendub konkreetse programmi tulemuse hindamisele.
Miks on tulemuste mõõtmine hea? Aitab selgusele jõuda mis on org jaoks tähtis, aitab org parandada tulemusi, klienditeenindust, annab töötajatele volitusi, tugevdab vastutust maksumaksja raha kulutamise eest.
2. Millised on tulemusjuhtimise eelised ja puudused avalikus sektoris?
Tulemusjuhtimine on tulemuste saavutamist taotlev juhtimisfilosoofia st. juhte ja kogu personali suunav mõtlemisviis ja tegutsemismoodul.
Tulemusjuhtimise plussid:

• Tulemusjuhtimine aitab edastada kõigile organisatsiooniga seotud huvigruppidele organisatsiooni eesmärke ja sellega seotud olulist infot.
  
• Tulemusjuhtimine aitab leida erinevates organisatsiooni protsessides kokkuhoidmise võimalusi (samal ressursi tasemel, rohkem teenuseid, vähemaga rohkem jne).
  
• Tulemusjuhtimine aitab koguda organisatsiooni juhtidele vajalikku olulist ja tõest informatsiooni organisatsiooni kohta, mis on omakorda aluseks informatsioonipõhiste juhtimisotsuse langetamisel.
  
• Tulemusjuhtimine annab võimaluse tõenduspõhisele informatsioonile tuginedes määratleda organisatsiooni tegevuse mõju ning selle maksumust e kuluefektiivsust.
  
• Lisaks annab tulemusjuhtimine hea võrdlusmomendi organisatsiooni edasise arengu hindamiseks.
  

Eelkõige tulemusjuhtimise rakendamise alguses võivad ilmneda mõned nö tüüpprobleemid:

• Informatsiooni kogumise ja tõlgendamise keerukus  – tulemusjuhtimise aluseks on suutlikkus läbi mõõdikute süsteemi koguda objektiivset informatsiooni eesmärkide täitmise kohta.
  
• Teenustele sobivate mõõdetavate eesmärkide leidmine –Teenused, erinevalt kaupadest, ei ole kergelt kvantifitseeritavad. Eriti just avalikus sektoris, kus lõppeesmärgiks ei ole kasumlikkus või kasv.
  
• Lühiajaliste eesmärkide seostatavus strateegiliste eesmärkidega –See võib kaasa tuua olukorra, kus tööd tehakse palju, aga kui hindama hakatakse esialgselt määratletud pikaajaliste strateegiliste eesmärkide täitmist, siis selgub , et nendele ei ole piisavalt tähelepanu pööratud.
  
• Juhtide kogenematus – ka tulemusjuhtimise puhul tuleb juhtidele pakkuda tuge (näiteks koolitust) nii eesmärkide ja mõõdikute seadmise näol kui ka tulemuslikkuse igapäevase juhtimise osas.
  
• Töötajate vastuseis nende tegevuse mõõtmisele – info kogumine sellest, et mida ja millal ma teen, kuidas ma seda teen jne ning selle põhjal hindamine, et kas ma olen piisavalt panustanud, on tihti töötajatele vastumeelne.
  
• Tulemusjuhtimise kulukus 
  

3. Kirjeldage tulemusjuhtimise etappe .
Eeldab 4 juhtimisfunktsiooni seostamist:
• planeerimine – strateegiline ja iga-aastane
• tulemuspõhine eelarvestamine
• tulemuslikkuse mõõtmine ja aruandlus
• plaanide korrigeerimine tegelikult saavutatud tulemuste alusel.
Rollide määratlemine organisatsioonis.Tegemist on ettevalmistava etapiga, kus vaadatakse üle rollid kas konkreetsete ametikohtade või ka üksuste lõikes. Püütakse võimalikult selgelt määratleda ametikoha / üksuse eesmärki, väljundeid (tulemusi), mille eest vastutatakse ning peamisi kompetentse (ressurssi laiemalt), mida oodatavate väljundite ja tulemuste saavutamiseks on vaja.
Tulemuskokkulepete sõlmimine. Tulemuskokkulepe on juhi-töötaja või tippjuhi-allüksuse juhi vaheline kokkulepe sellest, milliseid tulemusi töötajalt, üksuselt antud ajaperioodil nõutakse, mille alusel neid mõõdetakse ning millist organisatsiooni poolset tuge rollikandja, üksus selleks vajab. Mõnikord lisatakse kokkuleppesse ka konkreetsema juhised järgitavate väärtuste või mingite muude nõuete näol, millega peab töötaja/üksus arvestama.
Isiklikud arenguplaanid. Tulemuskokkuleppest lähtuv tuleb ülekanda igapäevasesse töösse. Selleks on üks paremaid tööriistu tööplaani või ka veidi laiema tähendusega isikliku arenguplaani koostamine töötaja, üksuse keskselt.
Tulemuslikkuse (igapäevane) juhtimine. Tulemuslikkuse juhtimine on üks alahinnatumaid etappe tulemusjuhtimise igapäevasel rakendamisel organisatsioonides. Eeldatakse, et kui eesmärgid on seatud, kokkulepped tehtud, siis igaüks teab ise täpselt kuidas oma tööd parimal võimalikul moel selliselt korraldada, et kokkulepped saavad tähtaegselt täidetud ning organisatsiooni strateegilised eesmärgid sellega järgitud. Juhtide ülesandeks on siiski pidevalt jälgida töötajate, üksuste edenemist tööprotsessis e tulemusteni jõudmises.
Tulemuslikkuse hindamine. Tulemuslikkust võib hinnata mitmeti. Kõige lihtsam on seda teha eelnevalt määratletud ja kokkulepitud objektiivsete mõõdikute alusel. Samas ei ole alati kõigi tööprotsesse võimalik objektiivselt, ainult kvantitatiivsete näitajate alusel mõõta. Samuti ei peegelda need töötaja (või ka üksuse) soorituse hindamisel teinekord olulist konteksti: näiteks täideti lisaks täiendavaid tööülesandeid, mis tulemuskokkuleppes ei ole määratletud või muid subjektiivseid asjaolusid. Tulemuslikkuse hindamise tulemused on hea kokku võtta tulemusvestluse formaadis juhi ja alluva või tippjuhi ja allüksuse juhi vahel.
4. Mida tuleb arvestada mõõdikute seadmisel avalikus sektoris?
Tulemusmõõdikute seadmisel peab silmas pidama mitmeid olulisi asjaolusid:
Tulemusmõõdikud peavad olema seotud tegelike resultaatidega. See tähendab, et valitud tulemusmõõdik peab väljendama võimalikult objektiivselt, kas soovitud eesmärk sisuliselt on saavutatud või mitte.
Oluline on jälgida, et tulemusmõõdik oleks rollikandja (oleneb, mis tasandil tulemuslikkust mõõdetakse, see võib olla nii üksikisik , töötaja kui üksus, organisatsioon) vahetu kontrolli all. Ei ole võimalik hinnata kellegi tulemuslikkust kui tulemusmõõdik, mida kontrollitakse ei ole tema töötulemustega seotud või on seda ainult kaudselt . Sellekohased seosed on ära toodud joonisel 1.
Tulemusmõõdikud peaksid olema võimalikud objektiivsed ja järgitavad. Mõõdikuid võib jaotada tinglikult objektiivseteks ja subjektiivseteks.
Objektiivsed on sellised mõõdikud, mille puhul on võimalik olenemata mõõtmise ajahetkest ja hindaja isikust, jõuda sama metoodikat kasutades samadele järeldustele hinnangus tulemuslikkusele.
Subjektiivsed on seevastu mõõdikud, mis on seotud konkreetse ajahetke, meetodi ja tihti ka hindajaga.
Objektiivseks võib pidada näiteks erinevat dokumentaalselt tõestatud finantsinformatsiooni, subjektiivne on seevastu lihtsam kliendiküsitlus ( valim on muutuv, metoodika ei pruugi olla alati samane jne) või kellegi ekspertarvamuse küsimine.
Informatsioon tulemusmõõdikute kohta peaks olema võimalikult kättesaadav. Nii nagu tulemusmõõdik peab olema rollikandja kontrolli all, on oluline, et rollikandja omaks ka ise ligipääsu jooksvalt informatsioonile, mis annab talle tagasisidet tööprotsessi edenemise kohta. Samuti on ligipääsetavus oluline hindaja seisukohalt. Tulemusjuhtimise rakendamine on organisatsioonile koormav , kui selleks tuleb juurutada eraldi informatsiooni kogumise protseduure, eraldi tõlgendamist jms, mis on juhtidele kas lisakoormus või milleks neil puudub vajalik ettevalmistus.
Tulemusmõõdikud võivad olla näiteks nii rahalised näitajad, andmed, mingi tööprotsessi väljundid (ühik osutatud teenust), mõju või reaktsiooni hindamine, ajaline hindamine jms.
Kokkuvõtvalt võib ära tuua mõned peamised põhimõtted, millest on soovitav tulemusmõõdikuid kujundades lähtuda:

• Võrreldavus – soovitav on sama eesmärgi puhul koguda selle täitmist näitavat infot samadel põhimõtetel (metoodika) erinevatel perioodidel . See aitab võrrelda erinevate perioodide tulemuslikkust.
  
• Selgus – hea tulemusmõõdik on selgelt defineeritud ja arusaadav.
  
• Kontrollitavus – tulemusmõõdiku saavutamine peab olema kontrollitav.
  
• Mitmekülgsus – tulemusmõõdikuid ei tohi määratleda valikuliselt.
  
• Täielikkus – hea tulemusmõõdik on mitmekülgne ning võimaldab hinnata tõhususe, mõjususe jt kriteeriume.
  
• Motiveerivus – tulemusmõõdik on töötajate, üksuste suhtes piisavalt nõudlik (kuid siiski kindlasti saavutatav).
  
• Aktsepteeritus – tulemusmõõdik on arusaadav ja aktsepteeritud ka erinevate organisatsiooniga seotud huvigruppide poolt.
  
• Ligipääsetavus – õigustatud huvilistel peab olema ligipääs mõõtmise tulemustele.
  
• Integreeritus – tulemusmõõdikud ei tohi omavahel konkureerida ning lähtuvad organisatsiooni strateegilistest eesmärkidest.
  

1. Mintzbergi 5 P: mida tähendab strateegia kui plaan (plan), manööver (ploy), käitumismuster (pattern), positsioon (position) ja perspektiiv (perspective)?
Strateegia on mõte saavutada otsustaval hetkel ostustaval lõigul otsustav ülekaal
Strateegia kui plaan (plan)- määratletakse tegevuse eesmärgid , mida püütakse saavutada. Planeerijad produtseerivad organisatsiooni sisemisi dokumente, mis täpsustavad, mida organisatsioon teeb järgmise viie aasta jooksul. See võib sisaldada üldisi seisukohti, mida organisatsioon teeb uute ärivõimaluste otsimisel , kui ka täpset tegevuskava.
Näiteks: ettevõtte strateegia on suurendada oma turuosa. See saavutatakse :
1)hindade alandamisega võrreldes konkurentide hindadega
2) väiksemate ettevõtete omandamisega. See kõik pannakse kirja täpsete plaanidena iga allüksuse jaoks. Kui paluda kellelgi defineerida strateegia, siis kõige sagedasem vastus ongi , et strateegia on plaan või mingi selle ekvivalent – suund , juhtnöörid või tegevuskava tulevikuks, et jõuda siit sinna. Ja kui paluda kirjeldada, mida nende ettevõte reaalselt tegi viimase viie aasta jooksul, siis selgub, et see, millest nüüd jutt käib, erineb täielikult sellest, mida defineeriti strateegiana.
Strateegia kui tegevusmall (strategy is a pattern, patterns of action ) . Sel juhul on tegemist järjekindlalt ühesuguse käitumisega. Näiteks inimest , kes alati võtab vastu kõige väljakutsuvamad tööpakkumised, võib kirjeldada kui kõrge riski taotlejat. Plaan ja tegevusmall või muster vastanduvad teineteisele ajalises mõttes. Plaani puhul vaadatakse tulevikku, mustri korral jälgitakse käitumist minevikus, mille tulemusena on tekkinud mingisugune muster. Otsustatakse, kuidas toimida ja vastavalt vajadusele , saadud tagasisidele, viiakse sisse muudatusi, parandusi. Plaani puhul saame rääkida teadlikult kujundatud ja elluviidud strateegiatest ehk strateegiatest, mis olidki ettenähtud ellu viia. Need on kindla eesmärgiga strateegiad, mida kavandatakse ja kujundatakse n.ö. tahtlikud strateegiad, mille elluviimist teadlikult jälgitakse ja kontrollitakse kuni lõpuni. Teised on lihtsalt esile kerkinud , tahtmatud strateegiad. Neil ei ole kindlat spetsiifilist eesmärki, kuid nad võivad olla sama tulemuslikud kui eelmised. Järgides mingit kindlat käitumismalli võib organisatsioon jõuda samale tulemusele kui kõike täpselt ette planeerides. Näiteks, selle asemel, et teadlikult ja järjekindlalt planeerida tegevuse mitmekesistamise strateegiat , tehakse vastavad otsused üksteise järel katsetades turgu. Alguses ostetakse hotell linna, seejärel sinna juurde restoran, seejärel kuurort hotell, seejärel hotell koos restoraniga jne., kuni ongi ellu viidud tegevuse mitmekesistamise strateegia. Reaalselt ei saa üht lähenemist teisest täielikult eristada. Kõik reaalses maailmas toimivad strateegiad on mingisugused segud kontrollimisest ja kogemustest õppimisest. Seega , strateegiad kujunevad ja nad kujundatakse. Näiteks vihmavarju strateegia (an umbrella strategy) korral olulisemad sihid on teadlikult kujundatud (nagu turuosa suurendamine), samal ajal kui detailide osas (millal, kus ja kuidas) käitutakse vastavalt tekkinud olukorrale . Seega ei saa öelda, et üks lähenemine on halb ja teine hea. Efektiivsed strateegiad segavad kahte lähenemist selliselt, et arvestavad prognoose ja vajadust reageerida ootamatustele.
Mõnel juhul käsitletakse strateegiat kui positsiooni (position). Sel juhul langetatakse teatud põhiotsused, kuidas end tegevusharus positsioneerida, kuidas ettevõtte positsioneerib ennast konkurentide ja turgude suhtes. Organisatsioon soovib saavutada või kindlustada teatud positsiooni nagu näiteks oma turuosa, kasumlikkust, mainet jne. Michael Porter on öelnud : „Strateegia on unikaalse ja väärtusliku positsiooni loomine, mis hõlmab erinevaid tegevusi.“
Strateegia kui perspektiiv (perspective) tugineb missiooni ja visiooni määratlemisel. Strateegiaga püütakse muuta organisatsiooni kultuuri, inimeste mõtlemist. Strateegia kui perspektiiv on suunatud organisatsiooni liikmetele, organisatsiooni sissepoole, vaadates samal ajal ülesse visiooni poole. Vajalikud on jällegi mõlemad lähenemised, nii strateegia kui positsioon ja perspektiiv. Muuta positsiooni olemasoleva perspektiivi raames on võimalik, kuid jääda samale positsioonile ja luua uus perspektiiv, ei ole võimalik.
Strateegia kui tegevus (ploy). Mintzbergi käsitluse järgi on tegemist spetsiifilise „manöövriga“ , millega püütakse konkurenti üle kavaldada. Näiteks ostab korporatsioon maad ,saates sellega konkurendile sõnumi, et plaanib jõuliselt laieneda ning heidutab konkurenti uue tehase ehitamisel. Sellisel juhul strateegia on ähvardus, mitte laienemine ise, ja see ongi „ploy“. Seda sõna kasutatakse tavaliselt lühiajalise strateegia tähenduses, mis on seotud ettevõetavate detailsete taktikaliste tegevustega. Näiteks jalgpalli mängus treener määrab kaks mängijat katma vastasvõistkonna ühte eriti tugevat mängijat. Seda taktikat kasutatakse ainult selle ühe konkreetse mängu korral.
2. Miks on strateegilist planeerimist avalikus sektoris raske juurutada? Tooge välja vähemalt kaks argumenti.
Uus süsteem eeldab uute väärtuste juurutamist, süsteemi muutus inkrementaalselt, süsteemi muutus korraga viib kohesele läbikukkumisele, takistused saab jagada kaheks: muutuste läbiviimise kiirus, avaliku sektori eripära. Sidusrühmad peavad olema kaasatud, informatsiooni vastuolulisus, pikad ja aeganõudvad läbirääkimised, hilinenud otsused, tsentraliseerituse/detsentraliseerituse dilemma , pikad kooskõlastused versus arengueelise kiire rakendamine.
Strateegia avalikus sektoris - Eraettevõtte eesmärgiks on konkurentsieelise saavutamine, avalikul sektoril aga organisatsiooni enesemääratlus. Avaliku väärtuse loomine (public value ).
3. Kuidas erineb strateegia roll avalikus sektoris ja ärisektoris?
Oluliseimaks erinevuseks peetakse väiksemat valikuvabadust avalikus sektoris. Ettevõtted on konkurentsi tingimustes sunnitud enamasti tegema radikaalsemaid valikuid kui avalikud institutsioonid.
4. Milline on strateegilise planeerimise ja strateegilise juhtimise erinevus?
Strateegiline juhtimine on olemuselt integreeritud protsess, mille käigus seatakse tegevuse prioriteedid ning eesmärgid, arvestades väliskeskkonna ootuste ja institutsiooni võimalustega ning seotakse igapäevane juhtimine strateegiliste eesmärkide saavutamisega, kusjuures suunaks on vaade tulevikku. Sestap seisneb strateegilise juhtimise keerukus väljakutses luua alus eduks tulevikus, olles silmitsi tänaste väljakutsete, võimaluste ja probleemidega. Strateegiline juhtimine ühendab kõiki teisi juhtimisprotsesse - planeerimist, organiseerimist, mehitamist ja vahetut juhtimist - ning sihiks on pakkuda süstemaatilist, sidusat ja efektiivset lähenemist organisatsiooni strateegiliste eesmärkide loomisele, saavutamiseks, kontrollimiseks ja uuendamiseks".
Strateegiline planeerimine tähendab eesmärkide püstitamist ja nende saavutamise teede kindlaks määramist, juba toimunud tegevuste ja hetkeseisu hindamist, hinnangute põhjal järelduste tegemist, uute eesmärkide formuleerimist ning nende eesmärkide saavutamiseks vajalike praktiliste meetmete/abinõude väljatöötamist.
5. Mis iseloomustab tänapäeva strateegia kujundamist avalikus sektoris, mis seda mõjutab ja kuidas?
Selgus, ühine arusaam, koostöö, valdkondi on vähendatud, et suurendada valitsemisalade vahelist koostööd.
6. Milline on strateegilise planeerimise süsteem tänases Eestis ja mis seda reguleerib? Kirjeldage osalisi ja õiguslikku raamistikku.

• VV määrus "Strateegiliste arengukavade liigid ning nende koostamise,täiendamise, elluviimise, hindamise ja aruandluse kord”
  
• Strateegilise planeerimise struktuur ja seos riigieelarvega
  
• Valdkonna ja asutusepõhiste arengukavade koostamise kohustus
  
• Kohaliku omavalitsuse korralduse seaduse (KOKS)
  
• 2002. Aastal annab Siseministeerium välja metoodilise materjali arengukava koostamiseks
  

Missiooni kujundus

Väliskeskkonna analüüs

Organisatsiooni keskkonna analüüs

Defineeri visioon , strateegilised eesmärgid ja mõõdetavad eesmärgid

Koosta tegevuskava

Vii strateegia ellu
1. Mis on informatsiooni, teadmise ja teadmuse erinevused. Tooge näiteid. Vaata loenguslaide
2. Miks on oluline tegeleda teadmusjuhtimisega avalikus sektoris?
Teadmusjuhtimine tähendab arusaamist , fokusseerimist ja võimet süsteemselt juhtida otsest ja deliberatiivset teadmuse ehitamist, samuti selle uuendamist ja kohandamist. Ehk teisisõnu , teadmusjuhtimine on efektiivse teadmusprotsessi juhtimine.
3. Millised on avaliku ja ärisektori teadmusjuhtimise eripärad?
ÄRISEKTOR: Ettevõtte edukus ongi otseses sõltuvuses sellest, kuidas ettevõte valib omale töötajaid, tunneb töötaja potentsiaali, oskab näha tema arenguvõimalusi ja siduda seda ettevõtte väärtusloomesse. Oluline on saavutada töötaja kõrge rahulolu pakutava keskkonnaga ja arenguvõimalustega, sest rahulolu on otseses sõltuvuses töötaja pühendumusega ja loodava lisandväärtusega ettevõttele.
AVALIKSEKTOR: oluline on erinevate struktuurüksuste, inidiviidide haaratus nii vertikaalsesse kui horisontaalsesse teadmusvahetuse ptotsessidesse organisatsioonis. See tagab teadmusvälja ühtlustamise ja rikastumise, samas ka individuaalse teadmuse ülemineku organisatsiooniliseks ja selle säilimiseks organisatsioonis ka töötaja lahkumisel.
1. Millised on innovatsiooni leviku etapid? Tooge näide ühe avaliku sektori innovatsiooni põhjal.

Teadmine või teadlikkuse tekitamine

Veendumine

Otsustamine või hindamine

Kasutusele võtmine või testimine

Kinnitamine või omaksvõtt
Näiteks Eesti majandusedu on tugevalt mõjutanud avalik sektor- radikaalne innovatsioon maksunduses.
2. Millised on tooteinnovatsiooni ja protsessiinnovatsiooni erinevused avalikus sektoris. Tooge näiteid.
Toote­innovatsioon – uue või märkimisväärselt täiustatud toote või teenuse turuletoomine
Protsessiinnovatsioon – uue või märkimisväärselt täiustatud tootmis- või tarnimismeetodi rakendamine
Avaliku sektori puhul võib näideteks tooteinnovatsioonist tuua hiljuti Eestis tutvustatud e- residentsuse kontseptsiooni. Protsessiinnovatsiooni näitena võib tuua juba olemasolevate teenuste elektrooniliseks muutmise (nt. Paberivaba ARK).
3. Millised on organisatsiooniinnovatsiooni ja protsessiinnovatsiooni erinevused avalikus sektoris. Tooge näiteid.
Organisatsiooni kontekstis võib innovatsioon läbi efektiivsuse, tootlikkuse, kvaliteedi, konkurentsivõimelisuse, turuosa jne. parendamise olla seotud tulemuste ning kasvuga.
Protsessiinnovatsioon – uue või märkimisväärselt täiustatud tootmis- või tarnimismeetodi rakendamine
Organisatsiooniinnovatsiooni näiteks avalikust sektorist on ühistransporditeenuse pakkumine Tallinnas, mille puhul on põhiteenus jäänud samaks, kuid muutunud on selle protsess, uute ja mugavamate sõidukite, kaardisüsteemi ja tasuta ühistranspordi näol. Protsessinnovatsiooni näiteks avalikust sektorist on ühistransporditeenuse pakkumine Tallinnas, mille puhul on põhiteenus jäänud samaks, kuid muutunud on selle protsess, uute ja mugavamate sõidukite, kaardisüsteemi ja tasuta ühistranspordi näol.
4. Millised on takistused innovatsiooni levikul avalikus sektoris?
Puudub piisav eelarve, ülesanded pole määratletud, töötajad on liiga passiivsed, koostöö korraldamine erasektoriga on liiga keeruline, pädevuse puudumine, avalik sektor on liiga bürokraatlik, info jagamine koostööpartneritega on keeruline.
5. Miks on innovatsiooni juurutamine avalikus sektoris keerulisem kui ärisektoris?
Ärisektoris on innovatsiooni juurutamine tunduvalt lihtsam kui avalikus sektoris, sest innovatsioon on millegi uue ja kasuliku edukas juurutamine. Seda on lihtsam teha ärisektoris kui avalikus, sest ärisektoris on juht ees, kes määrab uuendusi ning seda järgivad tema alluvad , avalikus sektoris kõik nii lihtsalt ei käi.
6. Miks innovatsioon avalikus sektoris on oluline teema avaliku juhtimise valdkonnas?
kasvav ootus sotsiaal- majanduslikus arengus arenenud riikide järele jõuda suurendab avalikku “nõudlust” riigi arengu järel;
oluline on jõuda innovatsioonipõhise majanduse ja ühiskonna arengufaasi, selleks peab innovaatilisus muutuma elu- ja tööstiiliks;
vajadus juhtimismehhanismide pideva arendamise järele.