Tulemusjuhtimine (0)

Estonian Business School

Juhtimise õppetool

TULEMUSJUHTIMINE

Marek Falgot ja Sander Rootslane BEB-2
Õppejõud: Tõnu Kaarelson

Tallinn 2013

Sisukord

Estonian Business School 1
Juhtimise õppetool 1
Sisukord 2
1.Tulemusjuhtimise olemus 3
2.Tulemusjuhtimise etappid 3
3.Tulemusjuhtimise kasutamine personali arenguks 4
4.Võimalikud takistused tulemusjuhtimises 5
5.Tulemusjuhtimine organisatsioonides 7
Kokkuvõte 7
Kasutatud kirjandus 8
Sisukord 2
1.Tulemusjuhtimise olemus 3
2.Tulemusjuhtimise etappid 3
3.Tulemusjuhtimise kasutamine personali arenguks 4
4.Võimalikud takistused tulemusjuhtimises 5
5.Tulemusjuhtimine organisatsioonides 7
Kokkuvõte 7
Kasutatud kirjandus 8

1.Tulemusjuhtimise olemus

Tulemusjuhtimine on juhtimisfilosoofia . Meie arvates on lihtsaim ja arusaadavam definitsioon tulemusjuhtimise kohta järgnev: “Tulemusjuhtimine on strateegiline, kogu organisatsiooni hõlmav, protsess organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks läbi organisatsioonis töötavate inimeste ja meeskondade (üksuste) tulemuslikkuse tõstmise.“ ( Armstrong 2003)
Tulemusjuhtimine on osutunud juhtimisteooriates läbimurdeliseks alates 1955 aastast, kui Peter Drucker tutvustas eesmärgipärase juhtimise kontseptsiooni . Võib kinnitada, et tegemist on laialt praktiseeritava, pikaajalise ning valdavalt positiivse hinnangu saanud teooriaga ( Eensalu 2012: 197).
Inimressurssi tulemuslik juhtimine nõuab juhilt nii strateegilise terviku nägemise võimekust kui ka oskust hakkama saada iga töötajaga eraldi, arvestades tema tundeid, soove, huve ja võimeid. (Virovere 2004)
Tulemusjuhtimise peaidee seisneb selles, et firma kogu tähelepanu suunatakse lõpptulemustele. Töötajad lepivad koos juhiga kokku tulemused, mida tuleb kindla ajaperioodi jooksul saavutada ning hakkavad tegutsema. Selleks, et tulemusjuhtimine annaks maksimaalse kasu, peab ettevõttes kehtima usaldus töötajate ning tööandja vahel, lisaks ka toimima mõistlik viis probleemide lahendamiseks, arutelud , positiivne ning avatud tagasiside tehtud tööle.

2.Tulemusjuhtimise etappid

Tulemusliku juhtimise jaoks on organisatsioonis tähtis info vahetamine ja sisekommunikatsioon. (Virovere 2004)
Tulemusjuhtimises rakendatakse mitmesuguseid mudeleid. Tuntuimad mudeleid on kaks.
1) Demingi pideva parandamise mudel, mis on tuntud ka PDCA (plan, do, check, act ehk siis planeeri , tee, kontrolli, korrigeeri) tsüklina.
2) Tulemusjuhtimise 5 faasiline protsess (planeeri, vii täide, hinda, analüüsi ja planeeri uuesti).
Mõlemad mudelid on oma olemuselt sarnased, kuid 5 etapilisele mudelil on kontrollimise osa omakorda poolitatud hindamiseks ja hindamise analüüsimiseks. Joonisel 1. on ära toodud Demingi PDCA juhtimissüsteem.

3.Tulemusjuhtimise kasutamine personali arenguks

Rakendades edukalt tulemusjuhtimissüsteemi võib tekkida vajadus oma personali arendamiseks . Õppimist tuleks võtta kui strateegilist protsessi, seda ei tohiks alahinnata, sest see element annab võimaluse organisatsioonile muutusteks ja arenemiseks. Organisatsiooni huvides on õppimise toetamise eesmärgiks tulemuslik töösooritus ning indiviidi ja organisatsiooni huvide sidumine, mis on järjest olulisem väljakutse juhtidele (Ellinger & Bostrom 1999; Beattie 2006). Personaliarendus (praeguses olukorras siis arendamine õppimise kaudu) on üks osa organisatsiooni arengu toetamisest organisatsiooni kõige väärtuslikuma ressursi- inimressursi kaudu (Eensalu 2012: 231).
Juhtide arusaamades toimub õppimine organisatsioonis nelja suure võimaluste grupi kaudu.
1) Koolitused (lühiloeng, ettekanne, videod, filmid,e-õpe, seminarid, õppereisid või õppevisiidid, meeskonnatreening ja näiteks ka projektides osalemine).
2) Kogemus (igapäevaelust ja töökohal ehk siis näiteks töö käigus õppimine).
3) Teiste jäljendamine töökohal.
4) Coaching (juhendamine) ( Miller 2003).

4.Võimalikud takistused tulemusjuhtimises

Kõigele vaatamata võib siiski jällegi üldistatuna arvestada, et eelkõige tulemusjuhtimise rakendamise alguses võivad ilmneda mõned nö tüüpprobleemid: (Doherty & Horne 2002: 342)

• Informatsiooni kogumise ja tõlgendamise keerukus – tulemusjuhtimise aluseks on suutlikkus läbi mõõdikute süsteemi koguda objektiivset informatsiooni eesmärkide täitmise kohta. Adekvaatse mõõdikute süsteemi juurutamise keerukust on eelnevalt vastavas alajaotuses puudutatud.
  
• Teenustele sobivate mõõdetavate eesmärkide leidmine – see puudutab eelkõige avalikke teenuseid. Teenused, erinevalt kaupadest, ei ole kergelt kvantifitseeritavad. Eriti just avalikus sektoris, kus lõppeesmärgiks ei ole kasumlikkus või kasv.
  
• Lühiajaliste eesmärkide seostatavus strateegiliste eesmärkidega – tegemist on olukorraga, kus tulenevalt väliskeskkonnast on lühiajalises perspektiivis (ntks 5 kuud) kiirelt vaja keskenduda mingitele kindlatele eesmärkidele, mida esialgses tööplaanis ette ei nähtud. See võib kaasa tuua olukorra, kus tööd tehakse palju, aga kui hindama hakatakse esialgselt määratletud pikaajaliste strateegiliste eesmärkide täitmist, siis selgub , et nendele ei ole piisavalt tähelepanu pööratud.
  
• Juhtide kogenematus – ka tulemusjuhtimise puhul tuleb juhtidele pakkuda tuge (näiteks koolitust) nii eesmärkide ja mõõdikute seadmise näol kui ka tulemuslikkuse igapäevase juhtimise osas ehk rõhutada, et tulemused ei sünni töötajate loomupärasest tublidusest iseenesest vaid juhi roll on nii kommunikatsiooni kui toe osas seal juures kriitiline.
  
• Töötajate vastuseis nende tegevuse mõõtmisele – info kogumine sellest, et mida ja millal ma teen, kuidas ma seda teen jne ning selle põhjal hindamine, et kas ma olen piisavalt panustanud, on tihti töötajatele vastumeelne. Võimaluse kõrval tööprotsesse parendada, enda sissetulekuid suurendada jms nähakse ka võimalikke negatiivseid mõjusid (info põhjal leitakse keda koondada, sanktsioneeritakse vähem edukaid jne).
  
• Tulemusjuhtimise kulukus – kui organisatsioonis ei ole välja kujunenud strateegilise juhtimise praktikat ja juhtidel puudub eelnev kogemus, siis võib tulemusjuhtimise rakendamine kaasa tuua lisakulutusi nii eesmärkide-mõõdikute süsteemi väljatöötamisel kui näiteks töötasustamise korralduse kohandamisel.
  
• Huvipuudus tulemusjuhtimise vastu.
  

Erinevad autorid on välja toonud ka mõned näited sellest, mida on ebaõnnestunud tulemusjuhtimise rakendamist analüüsides leitud kui läbikukkumise põhjuseid: (Doherty & Horne 2002:351)

• Ebapädevad tulemuste hindajad – kogutud informatsiooni ei osata tõlgendada või ei arvestada siiski ka kontekstiga.
  
• Lüngad hindamissüsteemis – näiteks mõõdikute süsteem ei ole piisavalt terviklik, on tehtud valik nö mugavatest mõõdikutest.
  
• Statistikaga manipuleerimine, selle oskamatu kasutamine – näiteks lihtsa keskmise leidmine kogu üksuse kohta mingil ajaperioodil ei peegelda üksuses töötavate inimeste individuaalset panust.
  
• "Kui midagi ei saa loendada, siis seda ei pea ka arvestama’" - kardetakse subjektiivse iseloomuga mõõdikuid, ei vaevuta korralikku metoodikat nendest lähtuva informatsiooni kogumiseks ja tõlgendamiseks välja töötama. See toob endaga kaasa ühe külge ja kvantitatiivse lähenemine, kus erasektoris näiteks keskendutakse ainult müüginumbritele.
  
• "Halo-efekt“ – laen psühholoogiavaldkonnast. Toodud siia piltlikustamaks situatsiooni, kus üksikute äärmisel negatiivsete v positiivsete kogemuste pinnalt tulemuslikkuse hindamisel tehakse meelevaldseid üldistusi.
  
• Vähene kriitilisus ja kontroll – juhid ei soovi igapäevase harmoonilise töökeskkonna nimel piisavalt kriitiliselt kontrollida enda töötajaid, neile vajadusel igapäevase tulemuslikkuse juhtimisel ka konstruktiivset kriitikat teha või negatiivset tagasisidet anda.
  
• Formaalsus – tulemusjuhtimine taandub perioodilisele mehhaanilisele tabelite täitmisele, mida tehakse selleks, et „keegi seda ju nõuab“.
  

5.Tulemusjuhtimine organisatsioonides

Tulemusjuhtimine peegeldub väga selgelt Euronicsi kauplusketis, kus vestlesime antud ettevõtte töötajaga. Töötajaid motiveeritakse läbi erinevate müügimängude, kus töötajal on võimalik teenida endale kasumlikke preemijaid. Töötajatele määratakse iga kuu lõpus müüginorm, mille ületamisel teenivad töötajad endale preemiat. Müüginorm määratakse eelneva kuu müügi põhjal. Töötajaid motiveeritakse ka toodete lisagarantiisi müüma, kus töötajal on parimal juhul võimalik toote lisagarantii müügi eest teenida 30% lisagarantii hinnast . See tähendab, et töötaja saaks kliendile lisagarantid üldse müüa, peab ta kõigepealt müüma kliendile toote. Need kaks asja koos aitavad tõsta kliendi lojaalsust ettevõtte vastu. Lisaks valib juhataja iga kuu välja mingi kindla toote ning kui töötaja müüb antud toodet teatud korrad siis saab ta preemiaks mõne kinkekaardi, mis motiveerib eriliselt töötajat antuid tooteid müüma. Tulemusjuhtimise tagaside ei pea olema alati rahaline, kuid kindlasti on see üks tõhusamatest motiveerijatest

Kokkuvõte

Lõpetuseks võib öelda, et peaaegu kõigil ettevõtteil, on mingilmäärala tulemusjuhtimise süsteem olemas. See tähendab, et kokku on lepitud selgelt mõõdetavates tulemustes ning neid jälgitakse pidevalt. Tulemuste pidev mõõtmine on vajalik tagamaks, et töötajad pingutavad õiges suunas ning teavad, kui palju neilt oodatakse . Tulemusjuhtimise edukaks rakendamiseks on vaja paika seada väike arv keskseid näitajaid, millest peaks lähtuma suuna seadmisel põhitegevustes. Raha ja eesmärgid peavad käima koos, põhiline on ikka see, kui palju kellelegi raha antakse – see määrab suurema osa elluviimisest.

Kasutatud kirjandus

Eensalu, M-L. Kadakas , K. Kaurson, S. Kibar, H. Krieger, M. Kütt, M. Maripuu , K-T. Meier, K. Metsis , I. Naelapea, A. Orula , U. Pauts, J. Ratnik, L. Raudsepp,L. Saska , E. Tepp, M. Tiiman, T. Veide, T. 2012. Tallinn. Personalijuhtimise käsiraamat. Tallinna Raamatutrükikoda
Miller, P. (2003). Workplace learning by action learning: a practical example.
Journal of Workplace Learning. 1, 14 -23.
Ellinger, A. Bostrom, R. (1999). Managerial coaching behaviours in learning organizations. The Journal of Management Development . 18, 752 – 771.
Armstrong, M. 2006. London. A handbook of human resource management practice. Londn Kogan Page
Virovere, A. ( koostaja ) 2004. Tallinn. Organisatsiooni käsiraamat. Eesti Juhtimiskvaliteedi Keskus.
Tulemusjuhtimine: eeldused rakendamiseks, probleemid, läbikukkumise põhjused (online)
http://www.sisekaitse.ee/TjKj/avaleht/avaleht-2/tulemusjuhtimine-eeldused-rakendamiseks-probleemid-labikukkumise-pohjused/