TULEMUSJUHTIMINE KUI VÕIMALUS PERSONALI ARENDAMISEKS Referaat
SISUKORDSISSEJUHATUS 3
1TULEMUSJUHTIMISE OLEMUS 4
2TULEMUSJUHTIMISE ETAPPID 6
2.1Planeerimine 7
2.2Tegevuste täideviimine 8
2.3Hindamine 9
2.3.1Hindamise meetodid 11
2.4Ülevaatus 12
2.5Uus
planeerimine 13
3TULEMUSJUHTIMISE KASUTAMINE PERSONALI ARENGUKS 14
3.1Koolitused 15
3.2Kogemus ja teiste jäljendamine töökohal 17
3.3Juhendamine ehk
mentorlus 17
4ETTETULEVAD TAKISTUSED TULEMUSJUHTIMISES 19
5KOKKUPUUTED TULEMUSJUHTIMISEGA 21
5.1XXXX kogemused 21
5.2 xxxxxxx näitel 22
5.2Xxxxxxx AS Selver näitel 23
5.3Xxxxxx näitel 24
KOKKUVÕTE 26
Kasutatud kirjandus 28
SISSEJUHATUS
Käesolev
referaat teemal Tulemusjuhtimine kui võimalus personali arendamiseks
on valminud grupitööna aines inimressursi juhtimine. Referaat
koosneb 5 osast. Esimesed kolm osa on
teoreetilised ja kaks viimast
osa põhinevad praktilistel näidetel.
Esimeses
osas defineerime ära, mis asi on tulemusjuhtimine, milles seisneb
tema põhiidee ja milline võiks olla
organisatsioon , kus seda
rakendatakse.
Referaadi
teine peatükk hõlmab tulemusjuhtimise etappe. Meie käsitleme
tulemusjuhtimist 5 etapilisena, kuid põgusalt mainime ära ka teise
võimaliku mudeli.
Kolmandas
peatükis oleme käsitlenud personaliarendamise
meetodeid läbi
erinevate aspektide.
Neljas
peatükk on kõige väiksema mahuga. See on pühendatud
tulemusjuhtimise kriitikale ehk siis, mis kõik võib
viltu minna.
Proovime analüüsida ettetulevaid takistusi ja arutleda selle üle,
kuidas neist ületada.
Viimane
viies peatükk on meie endi näidetel põhinev. Me kõik neli oleme
juhtimisega vähemal või rohkemal määral kokku puutunud ja kuna
referaadi erinevates peatükkides oleks meie endi näidete toomine
segadust tekitanud, siis otsustame luua viienda peatüki. Kuna me
oleme kõik stiililiselt erinevad, siis viienda peatüki alapeatükid
ei pruugi olla kirjutatud ühtses stiilis.
TULEMUSJUHTIMISE OLEMUS
Tulemusjuhtimine
on juhtimisfilosoofia . Meie arvates on lihtsaim ja arusaadavam
definitsioon tulemusjuhtimise kohta järgnev: “Tulemusjuhtimine on
strateegiline, kogu organisatsiooni hõlmav, protsess organisatsiooni
eesmärkide saavutamiseks läbi organisatsioonis töötavate inimeste
ja meeskondade (üksuste) tulemuslikkuse tõstmise.“ ( Armstrong 2003)
Tulemusjuhtimine
on osutunud juhtimisteooriates läbimurdeliseks alates 1955 aastast,
kui Peter Drucker tutvustas eesmärgipärase juhtimise
kontseptsiooni. Võib kinnitada, et tegemist on laialt
praktiseeritava, pikaajalise ning valdavalt positiivse hinnangu
saanud teooriaga ( Eensalu 2012: 197).
Inimressurssi tulemuslik juhtimine nõuab juhilt nii strateegilise terviku nägemise
võimekust kui ka oskust hakkama saada iga töötajaga eraldi,
arvestades tema tundeid, soove, huve ja võimeid. (Virovere
2004)
Kontseptuaalselt
tähendab tulemusjuhtimise peaidee seda, et tähelepanu koondatakse
firma tegevuse lõpptulemustele. Sisuliselt tähendab see seda, et
lepitakse juhi ja alluva vahel kokku tulemused, mis alluval tuleb
saavutada teatud ajaperioodi jooksul.
Selleks,
et tulemusjuhtimist edukalt läbi viia peaks olema organisatsioonis
tulemusjuhtimist toetav kultuur, mida iseloomustab:
- usaldusväärne, aus ja avatud kommunikatsioon organisatsioonis;
- eesmärkide püstitamisel ühine probleemilahendus ja arutelud ;
- osapoolte võidan- võidan suhted;
- tasu ja tagasiside põhinevad tööga seotud sooritustel;
- positiivne ja avatud tagasiside andmise kultuur (osatakse anda ja vastu võtta) (Eensalu 2012: 198).
Lisaks
toetavale organisatsiooni kultuurile peaks olema kindlasti ka paigas
ka reeglid tulemuslikule inimressursi juhtimisele, mis aitaksid kaasa
tulemusjuhtimisele ja need oleks järgmised:
- selgus ja lihtsus;
- paindlikkus ;
- dünaamilisus;
- töötajatele arusaadavus;
- pidev tagasiside töötajatele. (Virovere 2004)
Oluline
on siinkohal ka ära märkida, et tulemusjuhtimise mõistet
kasutatakse erinevalt ning ei olegi päris ühtset arusaama välja
kujunenud. Sageli seostatakse seda ainult organisatsiooni
eesmärkidest lähtuva juhtimisega (Winstanley, Stuart-Smith 1996;
Hartog et al 2008).
TULEMUSJUHTIMISE ETAPPID
Käesolevas
peatükis vaatleme tulemusjuhtimise protsesse, mis moodustavad ühtse
süsteemi ning mida võib vaadelda kui dünaamilist tsüklit mis on
vahend organisatsiooni tulemuslikkuse suurendamiseks selgete sihtide
kaudu.
Tulemusliku
juhtimise jaoks on organisatsioonis tähtis info vahetamine ja sisekommunikatsioon .
(Virovere
2004)
Tulemusjuhtimises
rakendatakse mitmesuguseid mudeleid . Tuntuimad mudeleid on kaks.
Demingi pideva parandamise mudel, mis on tuntud ka PDCA (plan, do, check, act ehk siis planeeri , tee, kontrolli, korrigeeri) tsüklina.
Tulemusjuhtimise 5 faasiline protsess (planeeri, vii täide, hinda, analüüsi ja planeeri uuesti).
Mõlemad
mudelid on oma olemuselt sarnased, kuid 5 etapilisele mudelil on
kontrollimise osa omakorda poolitatud hindamiseks ja hindamise
analüüsimiseks. Joonisel 1. on ära toodud Demingi PDCA
juhtimissüsteem.
Joonis
1. Demingini PDCA juhtimissüsteem
Meie
otsustasime oma referaadis tugineda teisele variandile ehk siis
järgnevale 5 etapile.
Planeerimine (arenguplaanid, tulemuskokkulepped);
tegevuste täideviimine (juhendamine ja jälgimine);
hindamine ehk hinnangu andmine (tulmuste mõõtmine);
ülevaatus (hinnangu käigus mõõdetud tulemuste analüüs);
uus planeerimine (uued arenguplaanid, uued tulemuskokkulepped).
Igale
etapile pühendame oma ette alapeatüki.
Planeerimine
Planeerimine
(eesmärgistamine) on nii pikaajaliste kui lühiajaliste eesmärkide
seadmine ehk arenguplaanide loomine. Organisatsioon on edukam, kui
kõik tema jõupingutused on tehtud ühes suunas, organisatsiooni
erinevate tasandite eesmärgid ja tegevused on omavahel tervikuks
seotud. See hõlmab tulemusnäitajate ja mõõtmisstandardite
määratlemist, töötajate arenguplaanide koostamist eesmärkide
täitmiseks, soovitatava pädevuse tagamiseks ning põhikompetentside
ja kvaliteedinäitajate määratlemist (Eensalu 2012: 199).
Planeerimisfaas
tähendab juhi ja töötaja koostööd, et:
- vaadata üle töötaja ametijuhend ja see ajakohastada, kui on toimunud muudatusi:
- luua sild töötaja ametijuhendi, organisatsiooni ja töötaja töö eesmärkide ning tegevusplaani vahel;
- luua tulemusplaan, mis sisaldab tegevusi, mis vaja täita, oodatavate tulemuste kirjeldust ja nende mõõtmisvalemeid ja tegevusstandardeid, et oleks võimalik hinnata, kas tulemus on ootuspärane;
- määratleda vähemalt kolm võtmeteemat, millele keskenduda. Valik lähtub eelkõige organsatsiooni strateegilistest suundadest, kuidas töötaja saab oma tööga neid kõige paremini mõjutada. Siin võivad olla teemad, mis on kriitilised antud valdkonnas edu saavutamiseks;
- määratleda arengu- ja koolitusvajadused, mis aitavad töötajal arendada eesmärkide täitmiseks vajaminevaid oskusi, teadmisi ja kompetentse;
- määratleda karjäärialased eesmärgid kui pikaajalise karjääri planeerimise vaheetapp ( Eensalu 2012: 202).
Sellest
eelnevast võime teha järelduse, et organisatsiooni kui terviku
eesmärkide saavutamine on tihedalt seotud tema liikmete
individuaalsete eesmärkide saavutamisega, see eeldab seda, et
oluline on planeerimise etapis mõelda hoolikalt läbi töötajate
motiveerimise võimalused.
Tegemist
on etapiga milles me võime rääkida nn tulemuskokkuleppe
tegemisest, mida võiks kasutada, sest siis on ka töötaja andnud
endapoolse lubadus tulemuse saavutamiseks ning tunneb seotust ja
vastutust selle täitmiseks.
Käesolevas
etapis tuleb läbi töötada ka tulemustasustamise reeglid, sest
tulemuste saavutajad eeldavad, et neid tasustatakse vastavalt tema
panusele organisatsiooni eesmärkide saavutamisesse, mis oma korda
nõuab kindlate hindamiskriteeriumite paikapanemist. Kõike seda
suurt planeerimist arvesse võttes tundub tegemist oleva kõige
ajamahukama etapiga.
Tegevuste täideviimine
Tulemusliku
tegutsemise eelduseks on tegevuskavast täpselt aru saamist. Juhi
ülesanne on töötajale loodud tegevuskava selgitada, veenduda, et
töötaja sai sellest aru, ning küsida töötaja käest regulaarset
tagasisidet, seega selles etapis tuleb tegeleda juhendamise ja
jälgimisega.
Teenuste
täideviimine hõlmab:
kokkulepitud eesmärkide alusel tegutsemist ,
sisemiste protsesside pidevat parendamist,
töötajate tegevusplaanide täitmise ning vastavate mõõdikute regulaarset jälgimist
vajadusel suunamist ning regulaarset tagasisidet (Eensalu 2012: 211).
Selles
etapis on oluline õigel ajal reageerida tekkivatele probleemidele ja
keskkonna muutustele ning vajadusel jooksev muudatuste sisseviimine
plaanidesse. Alatähtsustada ei maksa ka selles etapis töötajate
koolitamist (Eensalu 2012: 212).
Juhtide
töö tegevuste täideviimise etapis seisneb töötajate edusammude
pideva jälgimise, suunamise ja vajadusel eesmärkide
korrigeerimisega. Igapäevane töötajate töö jälgimine ei tähenda
iga päev töötaja poolt tehtu ülekontrollimist, vaid regulaarselt
oma tähelepanu pööramist saavutatud tulemustele, samuti töötajate
käitumisele, kuidas eesmärgid saavutati meeskonnatöö toimivusele.
Igasugustest õnnestumistest või ebaõnnestumistest tuleb rääkida
koha peale nende toimumist , mitte ainult arenguvestlusel kord
aastas. Nii peaksid juht ja töötaja ka regulaarselt kohtuma , et :
- käia koos üle, kuidas töö eesmärkide suunas läheb nii juhi kui töötaja vaates;
- määratleda võimalikud takistused töös kas tööprotsesside keerukuse, meeskonnatöö probleemide või keskkonna muutuse tõttu, mis võivad saada takistuseks eesmärkide täitmisel;
- anda tagasisidet edusammude kohta või probleemide ilmnemisel kahepoolselt;
- määratleda muudatused, mis on vaja jooksvalt teha tegevusplaanides seoses organisatsiooni prioriteetide muutumisega või töötaja vastutuse muutumisega;
- mõelda läbi, kas töötaja vajab edukaks tööks täiendavat tuge oma juhilt või kolleegidelt (Eensalu 2012: 211).
Hindamine
Hindamine
koondab enda alla palju erinevaid tegevusi läbi mille ettevõtte oma
töötajatele hinnangu annab. Hindamist on võimalik läbi viia nii
kvalitatiivsete kui ka kvantitatiivsete meetodeid kasutades. Siin on
märksõnaks tulemuste mõõtmine.
Hinnata
on vaja kasutatavaid ressursse, protsesse, tulemust , et olla kindel,
et see on sobivas vormis (Eensalu 2012: 212).
Hindamise
peamiseks eesmärgiks on töötaja tööalane ja arengule suunamine
ning tema efektiivne rakendamine , lähtudes asutuse põhieesmärkidest
ning põhiväärtustest. Hinnang töö tulemuslikkusele antakse
kokkulepitud tulemust ning tegelikku tulemust võrreldes.
Hindamise
tulemused:
- näitavad, kas ja kuidas on täidetud töötaja tööalased eesmärgid;
- võimaldavad kohandada töötaja võimed töö nõuetele;
- võimaldavad kavandada põhjendatud koolitus- ja arenguprogramme;
- aitavad planeerida ja kontrollida töötajate juhtimise protsessi, et nad teeksid hea meelega seda, mida neil oodatakse ;
● võimaldavad
personali õiglaselt kujundada ja rakendada (Eensalu 2012: 212)
2.3
Hindamise
mõõdikud
Organisatsioonide
juhtimist kergendavate mõõdikute leidmine on keeruline protsess,
mis on pidevas muutumises, lähtudes sellest, et väliskeskkond
muutub, juhtimisele tekivad uued väljakutsed ja sellega seoses ka
uued mõõdikud. Eesti tingimustes, kus enamik organisatsioone on
võikesed ja ressursid on piiratud, tuleb juhtidel ise mõõdikuid
luua, süsteeme arendada ja elus hoida. See eeldab seda enam, et
protsess mõeldakse eelnevalt tõsiselt otsast lõpuni läbi, töö
käigus jälgitakse regulaarselt mõõdikute sobivust ning
ajakohasust ja reageeritakse kohe, kui probleemid ilmnevad.
Tulemuste
hindamisel tuleb kokku puutuda hindamise mõõdikutega. Hindamise
mõõdikud peaksid soovitavalt olema.
Võrreldavad – soovitav on sama eesmärgi puhul koguda selle täitmist näitavat infot samadel põhimõtetel (metoodika) erinevatel perioodidel. See aitab võrrelda erinevate perioodide tulemuslikkust.
Selged – hea tulemusmõõdik on selgelt defineeritud ja arusaadav.
Kontrollitavad – tulemusmõõdiku saavutamine peab olema kontrollitav.
Mitmekülgsed – tulemusmõõdikuid ei tohi määratleda valikuliselt.
Täielikud – hea tulemusmõõdik on mitmekülgne ning võimaldab hinnata tõhususe, mõjususe jt kriteeriume.
Motiveerivad – tulemusmõõdik on töötajate, üksuste suhtes piisavalt nõudlik (kuid siiski kindlasti saavutatav).
Aktsepteeritavad – tulemusmõõdik on arusaadav ja aktsepteeritud ka erinevate organisatsiooniga seotud huvigruppide poolt.
Ligipääsetavad – õigustatud huvilistel peab olema ligipääs mõõtmise tulemustele.
Integreeritavad – tulemusmõõdikud ei tohi omavahel konkureerida ning lähtuvad organisatsiooni strateegilistest eesmärkidest (Doherty & Horne , 2002).
Hindamise meetodid
Tulemusjuhtimisel
on kasutusel erinevaid hindamise meetodeid, mis hõlmavad nii
ettevõtte hindamist kui ka organisatsiooni töötajate hindamist.
Hindamismeetodid
annavad tulemusi siis, kui need lähtuvad ettevõtte vajadustest ja
probleemidest ning on seotud ettevõtte strateegiliste tulemustega.
(Virovere
2004)
Tuntumad
hindamise meetodid loetletud järgnevalt.
360 ° tagasiside – leiab rakendamist enne kõike juhtide enda hindamisel. See on protsess, mille käigus töötaja hindab ennast ja lisaks hindavad teda tema ülemus, kolleegid ja otsesed alluvad . Tulemusena valmib analüüs, mis näitab vahet selle vahel, kuidas ta end ise näeb ja kuidas näevad teda teised.
Enesehindamine – annab ettevõtte kohta enesehindamiseraporti, mis saadakse grupitöö või seminari raames. Selle tulemusena on võimalik kasutades ettevõtte tugevusi viia ellu parandustegevusi. (Eensalu 2012: 214- 218).
Võrdlusanalüüs (benchmarking). Tegemist on ettevõtete võrdlusega, mis aga on laiahaardelisem kui kulunäitajate võrdlused. See on teistelt õppimine, võrreldakse oma ettevõtte kogemusi parimate kogemustega. Hindamine on pikaajaline ja nõuab süstemaatilist lähenemist. (Virovere 2004)
Tasakaalustatud tulemuskaart (balanced scorecard) mõõdab töötajate panust. Meetod arvestab ettevõtte eripära, mistõttu iga organisatsiooni mõõdikute süsteem on unikaalne . Hinnata saab ettevõtte inimressursi strateegilist tulemuslikkust (strateegiliste kulutuste osatähtsus inimressursi juhtimise valdkonnas; koolitustunde töötaja kohta; koolitusele kulunud aja ja tööaja suhet; koolituskulude ja palgafondi suhet; uuendusettepanekuid töötaja kohta jne). Kui mõõdikuid on palju, muutub süsteem keeruliseks, ajamahukaks ja kulukaks. Tuleb põhjalikult kaaluda, millised mõõdikud kajastavad ettevõtte jaoks olulisi suundumusi. (Virovere 2004)
Ülevaatus
Ülevaatus
on tippjuhtkonna poolne mõõdetud tulemuste analüüs. Selle etapi
alla käib ka arenguvestlus , mis on töötaja ja tema otsesejuhi
vaheline süsteemne vestlus, milles antakse tagasiside tehtud tööle
ja seatakse ka uusi eesmärke. Arenguvestlus on sobiv vahend
arutamaks töötajaga plaanide ja tegeliku tulemuse vahe põhjuseid,
tunnustamaks ja jagamaks soovitusi , kus tulemused ei ole ootuspärased
(Eensalu 2012: 224).
Tulemusjuhtimise
protsessi lõpetab nii tulemuste kui mõõtmissüsteemide analüüs,
ülevaatus, mis annab vastuse alljärgnevatele küsimustele.
- Kas mõõdame õigeid asju ja õigesti?
- Kas kõik olulised tulemused on kaetud?
- Millised on meie tulemused ja trendid?
- Mis tegevused on aidanud meil selliseid tulemusi saavutada?
- Kuidas liigume oma tulemustega eesmärkide täitmise suunas?
- Kas ja kuidas peame oma tegevust muutma, et paremaid tulemusi saavutada?
- Kes on meie kliendid ja kas/ kuidas nad on muutunud?
- Kas me kasutama mõnda näitajat vaid seepärast, et seda on kerge mõõta?
- Kas on mõningaid näitajaid, mille oleme oma loetelust jätnud välja vaid seepärast, et neid on raske mõõta?
- Kas kasutama kogutud informatsiooni, mida nende näitajate abil oleme saanud, ning mida me selle infoga teeme?
- Kas see info aitab tegevust parandada?
- Kas peame muutma midagi kogu tulemusjuhtimise protsessis (Eensalu 2012: 224)?
Uus planeerimine
Uus
planeerimine kogu tsükkel algab uuesti. Algab eelmise perioodi
tulemuste analüüsist, mis on aluseks uute sihtide seadmisele,
võimalike uute toodete/ teenuste väljaarendamiseks, protsesside
parendamiseks ja inimeste edasise arengu ja motivatsiooni
planeerimiseks. Tehakse uued arengukavad ja plaanid ning luuakse uued
tulemuskokkulepped (Eensalu 2012: 199).
TULEMUSJUHTIMISE KASUTAMINE PERSONALI ARENGUKS
Rakendades
edukalt tulemusjuhtimissüsteemi võib tekkida vajadus oma personali
arendamiseks, kuna näiteks hindamise ja selle analüüsi etapis on
organisatsioon avastanud, et personali teadmistest ei piisa
soovitatud sihtide saavutamiseks. Sellisel juhul on oluline, et
organisatsioon teadvustab endale, personali arengu vajadust. Õppimist
tuleks võtta kui strateegilist protsessi, seda ei tohiks alahinnata,
sest see element annab võimaluse organisatsioonile muutusteks ja
arenemiseks.
Organisatsiooni
huvides on õppimise toetamise eesmärgiks tulemuslik töösooritus
ning indiviidi ja organisatsiooni huvide sidumine, mis on järjest
olulisem väljakutse juhtidele (Ellinger
& Bostrom 1999; Beattie 2006).
Personaliarendus
(praeguses olukorras siis arendamine õppimise kaudu) on üks osa
organisatsiooni arengu toetamisest organisatsiooni kõige
väärtuslikuma ressursi- inimressursi kaudu (Eensalu 2012: 231).
Töötaja
vajab
soodsat
keskkonna ja organisatsiooni muudavad toeavaks järgmised faktorid :
- töötajate väärtustamne ja tema arengu toetamine, sealhulgas juhi positiivne suhtumine arengusse ja õppimisse;
- vakantsete ametikohtade avalik info ja sisemise potentsiaali kasutamine ametikohtade täitmisel, võimalike karjääriteede kirjeldamine
- tugisüsteemide olemasolu ja soodne õppekeskkond - arenguvestlused, juhendamine, sisekoolitused (Eensalu 2012: 261).
Organisatsiooni
areng tugineb töötaja õppimisele, mille tulemusena toimub
olemasolevate teadmiste areng, uue arusaama loomine ning muutused
töötaja käitumises. Õppimine on kogemuste muutumine, loomine,
ülekandmine teadmiseks, oskused, suhtumiseks, väärtuseks,
emotsioonideks, mõteteks ja uskumusteks. (Eensalu 2012) Olles
teadvustanud endale õppimisvajadust on kõige keerulisem leida õiget
ja efektiivset õppemeetodit.
Juhtide
arusaamades toimub õppimine organisatsioonis toimub nelja suure
võimaluste grupi kaudu.
1) Koolitused .
2)
Kogemus (igapäeva elust ja töökohal).
3)
Teiste jäljendamine töökohal.
4) Coaching (juhendamine) ( Miller 2003).
Püüame
käsitleda igasse alagruppi kuuluvaid õppimisvõimalusi järgnevalt
lähemalt alapeatükkide kaupa. Vaatamata sellele, et kogemus ja
teiste jäljendamine töökohal on teoorias poolitatud vaatleme meie
neid kahte ühes alapeatükis, sest meie arvates on vahe neil kahel
õpetamise meetodid väga hägune. Õppimisvõimalused oleme
grupeerinud enda ära nägemise ja loogika järgi.
Koolitused
Julgeme
väita, et koolitused meeldivad personalile, kuna alati on meeldiv
saada välja rutiinist, sest koolitused toimuvad üldiselt
töökeskkonnast väljas, lisaks on tore kohtuda sama ala
spetsialistidega ja vahetada mõtteid. Inimesed on alati peale
koolitust energilisemad.
Oluline
on valida personalile õige koolitus meetod. Enim levinud meetodid on
all järgnevad.
Lühiloeng või ettekanne - reeglina ühe poolne, esitajalt auditooriumile suunatud sõnumi edastus või arutus kindlal teemal. Esinejaks võib olla vastava valdkonna ekspert, koolitaja või inspireeriv kõneleja nii organisatsioonist kui ka väljas poolt organisatsiooni. Eriti oodatud ja asjakohased on organisatsiooni enda ekspertide, tippjuhtide või juhtkonna liikmete sõnavõtud ning töötajate informeerituse suurendamise eesmärgil peetavad loengud.
Videod, filmid- nii spetsiaalselt õppeks loodud kui ka kaudsemalt konteksti sobivad videod ja filmiklipid või terve õppefilm rikastab ja on emotsionaalselt atraktiivne õppematerjal. Filmide kasutamisel on otstarbekas nii enne kui ka peale filmi vaatamist teha arutelu ja analüüsida, mida antud filmist on õppida, millised on järeldused ja rakendamisvõimalused töökontekstis.
E- õpe- meetod, kus õpe toimub erinevate tehnoloogiliste keskkondade abil. Spetsiaalselt loodud e- õppe materjalid võimaldavad interaktiivsust ja on õppijale mugavad ning atraktiivsed kasutada. Samas võib e- õppe olla ka iseseisvaks õppeks koondatud e- materjalide ja praktiliste ülesannete kogum. E- õpe peamiseks eeliseks on õppija individuaalsete vajadustega arvestamine- õppija saab ise planeerida oma aega, kohta, valida endale sobiva tempo ja kasutada materjale korduvalt. Lisa väärtuseks on erinevate õpikogukondade tekkimine ja üksteise toetamine nii konkreetselt õpitavas teemas kui laiemalt.
Seminarid- ühisõppevorm, kus kasutatakse erinevaid meetodeid, näiteks arutelu paarides, grupis .
Õppereisid, õppevisiidid- hoolikalt ettevalmistatud külaskäik, ekskursioon , mille eesmärk on jälgida õpitavaid tegevusi, objekt või olukordi. Õppija viiakse olukorda, kus toimub reaalne tegevus, tal on võimalik esitada küsimusi, leida vastuseid ning ja tegevuste enda jaoks mõtestada.
Meeskonnatreening- õppevorm, kus erinevate tegevuste ja meetodite kaudu toimub meeskonna kui terviku võimekuse suurendamine . Selleks analüüsitakse meeskonna olukorda, olemasolevaid kompetentse, püstitatakse arengu eesmärgid nii igale liikmele eraldi kui ka meeskonnale tervikuna . Peamiselt on suunatud ühiste arusaamade loomisele, rollimudelite selguse, koostöö oskuste, vastastikuse usalduse ning ühistunde suurendamisele. Treeningu eesvedajaks võib olla otsene juht, keegi organisatsioonist või väline koostöö partner. Kasutades treeningu eestvedajaks oma meekonna liiget või juhti, on vajalik teha kokkuleppeid treeningu õnnestumiseks, eemalduda oma tööalasest rollist ning võtta treeningu läbiviija roll
Projektides osalemine- meetod, mis võimaldab osalejatel olla erinevates rollides või täita ka neid ülesandeid, millega tavapäraselt on oma töös vähem kokkupuudet. Millisesse projekti õppija kaasata või mis rolli täita, sõltub osaleja arengueesmärgist. Mida erinevamad on projektimeeskonna liikmed, seda laiem on õpikogemus (Eensalu 2012: 261- 263).
Kogemus ja teiste jäljendamine töökohal
Töö
käigus õppimine - õppija on töises keskkonnas sees ning areneb
pidevalt muutuva olukorra tõttu. Samal ajal proovib ta erinevaid
töövõtteid. Siin sobiks näitena tuua katseaja kasutamise
töökohal.
Kogemused
ei pruugi olla alati meeldivad, kuid õppimise olukorrast seda
hinnatumad ning kogetud asjad jäävad meelde. Enamus asju õppimisest
tuleneb siinkohal töö eesmärkidest ja on oluline ise asjad
läbiproovida, katsetada ja leida sobiv kooslus. Oluline on ka
kaastöötajatega suhtlemine.
Personali
käsiraamatu järgi liigitub siia nn iseseisev
õpe- õppija täiendab oma teadmise iseseisvalt kasutades raamatuid,
erinevaid töö- ja õppematerjale, juhendeid või midagi sarnast.
Töö kontekstis on õpe tõhusam, kui õppija suunatakse soovitava
materjalini ning selgitatakse, mida ja mis ulatuses on vaja läbi
töötada. Materjalid võiksid olla kättesaadavad töökeskkonnas,
sealhulgas ka siseveebis ja spetsiaalses e-õpe keskkonnas. Asjakohane on anda õppijatele soovitusi, kuidas on mõistlik ja
tõhus iseseisvalt õppida (Eensalu 2012).
Teiste
jäljendamine töökohal hõlmab seda, et juht või juhendaja näitab
ette, kuidas tööd tehakse või jälgib ning vajadusel korrigeerib
tegevusi ja annab tagasisidet (Eensalu 2012).
Juhendamine ehk mentorlus
Juhendamine,
teise õpetamine täiendav töine roll, mis ei pruugigi kõikidele
sobida. Juhendamine eeldab suuremate teadmiste olemasolu kui ka
raudset närvi. Sellesse alapeatükki paigutasime mentorluse ja
kaasusõppe ning rotatsiooni. Kahe esimesest pole kahtlust, et nad
siia gruppi kuuluvad. Rotatsiooni paigutasime siia kuna uuele kohale
asudes (isegi siis näiteks kui rotatsiooni korras vahetavad oma
kohad üksuste juhid) on ikkagi vajalik tugi teadmiste ja oskuste
näol.
Coaching, mentorlus- on erinevate meetodite, kus töökeskkonnas võetakse aktiivne roll kolleegide arengu toetamisel, Toetamise viis ja vorm sõltub õppija vajadustest, selleks kasutatakse erinevaid võtteid. Tegutsemine coachina on iga tasandi juhi üks rolle, samas juhendajaks või mentoriks on pigem sama tasandi kolleeg .
Juhtimisõpe, kaasusõpe ( case study)- praktilise ja tööalase juhtumi või situatsiooni kirjeldamine ja analüüs, mis toetab teoreetiliste teadmiste praktilist rakendamist ja toimunust õppimist. Meetodi tuumaks on õppimine kogemustest ja kogemuste kaudu. Juhtumiks võib olla konkreetne juhtum, millegi iseloomustus, protsessi kirjeldus või põhimõtteline vaidlus. Juhtumiõppe eesmärk on toetada nii konkreetse juhtumiga seotud teadmiste , oskuste kui ka empaatiavõime ja suhtlemisoskuste arengut.
Rotatsioon - ametikohtade vahel liikumine, töörollide lühema- või pikemaajaline vahetamine. Meetod, mis võimaldab avardada arusaamist erinevatest töödest, parandada organisatsiooni sisest koostööd, valmistada ette uuele ametikohale liikumist, laiendada kitsaid üherolli või ametiga seotud arusaamu ja kogemusi laiemale ja üldisemale tasemele (Eensalu 2012: 264).
ETTETULEVAD TAKISTUSED TULEMUSJUHTIMISES
Tulemusjuhtimine
on Eestis tuntud vast 10-15 aastat. Seda võib pidada mõõdukaks
ajaks, mille jooksul on juba ilmnenud ka mõned miinused.
Nimelt seostavad paljud seda vaid eesmärkide seadmise ning kohe automaatselt tulemustasustamisega seega tulemusjuhtimise = tulemustasustamine.
Viga, mis tehakse on ka, et harjutud ollakse mõtlema tulemustest ja kaldutakse mõõtma oma töö hulka, mitte tulemusi (Eensalu 2012: 197)
Oma osa on siin ka juhtide kogenematusel, tulemusjuhtimise puhul tuleb juhtidele pakkuda tuge, et nad saaksid konkreetselt aru millega on tegemist ja kuidas protsess käib ning kuidas seda mõõta ja hinnata. Kogenematute juhtide miinus on see, et unustavad ära selle kui oluline on infoliikumine ning töötajate jälgimine ja suunamine.
Töötajate vastuseis, mis tuleneb sellest, et töötajad ei saa ikkagi täpselt aru, mida neilt tahetakse. Mida nad millal ja kuidas tegema peavad. Lisaks ei suudeta mõista ka seda, miks naabri töö on väärtustatum kui minu oma ja tema saab selle tulemusena enam tasustatud. Ja siis võivad nad keskenduda tulemuse saavutamisele just sel ajahetkel kui on tulemuspalga määramise aeg.
Tulemusjuhtimise kulukus, kui organisatsioon on lihtsalt tegutsenud siiani ja tal puudub kogemus, konkreetne mõõdikute süsteem, siis kõik selle loomine võtab aega ja raha. Juhi kuulutamine, mõõdikute loomine, süsteemi läbipaistvaks kujundamine.
Puudub tahe tegeleda tulemusjuhtimisega. See aspekt on kõige kaalukam, sest kui puudub tahe suuta midagi teha, siis ei ole ka sellest kasu kui meil on piisavalt ressursse ja oskusi seda teha.
Siin
kohal tooksime ära Doherty & Horne poolt toodud mõned näited
sellest, mida on ebaõnnestunud tulemusjuhtimise rakendamist
analüüsides leitud kui läbikukkumise põhjuseid.
Hindajad on ebapädevad, kogutud infot ei suudeta adekvaatselt analüüsida ja kistakse kontekstist välja.
Hindamissüsteem, mis koosneb ainult mugavatest ja selgetest mõõdikutest, kuna terviklik süsteem tundub keeruline ja raske.
Statistikaga manipuleerimine või selle oskamatu kasutamine.
"Seda ei pea arvestama, mida ei saa loendada’" - subjektiivse iseloomuga mõõdikuid ei meeldi inimestele, selle tõttu on lähenemine kvantitatiivse lähenemine, kus me keskendume ainult müüginumbritele.
"Halo-efekt“ – meelevaldsed üldistused positiivsete kogemuste pinnalt (Negatiivsete).
Juhid soovivad hoida töökeskkonna stabiilse ja harmoonilise ja ei soovi igapäevaselt oma alluvaid kontrollida ega anda neile tagasi konstruktiivset kriitikat.
Formaalsus – seda tehakse selleks, et keegi seda kuskil nõuab. Puudub tahe seda teha. (Doherty, T. L. & Horne T. 2002).
KOKKUPUUTED TULEMUSJUHTIMISEGA
Kõik
neli referaadi koostajat on suuremal või vähemal määral kokku
puutunud ettevõttes töötades juhtimisega. Selles peatükis saabki
igaüks meist ühe alapeatüki sees sõna, kus ta kirjutab vabas
vormis või siis tabeli näitel kokkupuutest tulemusjuhtimisega.
Samuti on ära toodud ettevõtete struktuurid joonistena.
XXXX kogemused
Joonis struktuur
Kasvu/ uuenemise näitajad
Efektiivsuse näitajad
Stabiilsuse näitajad
• tööstaaž- pikaajalised töötajad, palju on töötajate voolavust, ettevõtte asutamisest saadik olnud töötajad
• haridustase- keskharidus või keskeri haridus .
• koolituskulud- puuduvad.
• hindamistulemused- tegevused on planeeritud ja täideviidud.
• kompetentsi voolavus - on suurepärane, juhendatakse oma ja teiste osakondade töötajaid info õigel edastamisel.
• uute töötajate %- on 60
• proffide osakaal- aja jooksul on kõik töötajad oma ala professionaalideks saanud, kuna töökogemust on 10-20 aastat ühes ettevõttes.
• lisaväärtus tootja kohta
• keskmine vanus- noored, keskealised ja vanemad.
• suhteline palgapositsioon turul- madal, ettevõtte hoiab kokku.
• proffide voolavus- voolavus põhimõtteliselt puudub.
Tabel
1 personali tulemusnäitajad
5.2
xxxxxxx näitel
Joonis
2 struktuur
Kasvu/ uuenemise näitajad
Efektiivsuse näitajad
Stabiilsuse näitajad
• tööstaaž- pikaajalised töötajad, paljud on tööl ettevõtte asutamisest saadik.
• haridustase- keskharidus või keskeri haridus.
• koolituskulud- puuduvad.
• hindamistulemused- tegevused on planeeritud ja täideviidud.
• kompetentsi voolavus- on suurepärane, juhendatakse oma ja teiste osakondade töö-tajaid info õigel edastamisel.
• uute töötajate %- on null.
• proffide osakaal- aja jooksul on kõik töötajad oma ala profesionaalideks saanud, kuna töökogemust on 10-20 aastat ühes ettevõttes.
• lisaväärtus tootja kohta
• keskmine vanus- keskealised ja vanemad.
• suhteline palgapositsioon turul- madal, ettevõtte hoiab kokku.
• proffide voolavus- voolavus põhimõtteliselt puudub.
Tabel
2 tulemusnäitajad
Xxxxxxx AS Selver näitel
Seletamaks
tulemusjuhtimist Selver As-is on mõttekas kõigepealt lahti seletada Selveri kui organisatsiooni struktuur, mida kajastab järgnev joonis
4.
Tulemusjuhtimisega
tegeleb kaupluses juhataja.
Tulemusjuhtimise
raames juhataja näiteks:
koostab antud struktuuriüksuse aasta müügiplaani (finantsjuhi etteantud aastase müügiplaani jagamine kuude ja päevade peale, kuludeks ettenähtud ressursside jagamine aasta peale – eelarve koostamine jne), määratleb personali vajaduse;
saavutab ette antud müügiplaanid igapäevaste tulemtegurite (personal, ruum, kaup) juhtimise näol. (On ette planeeritud päevamüük, kuumüük);
hindab saavutatud tulemusi - eesmärgiga teha järeldusi edaspidiseks (võibolla on vaja personali kokku tõmmata/juurde võtta või hoopis suunata teistesse töölõikudesse, teeb kindlaks, kas ressursse on kasutatud efektiivselt);
on innustavaks eeskujuks oma töötajatele. Töötajad peaksid olema motiveeritud töötama antud srtuktuuri üksuses;
pakub töötajatele karjääriplaneerimise võimalusi. Viib regulaarselt läbi arenguvestlusi;
delegeerib vastutust teistele olles ise arendaja .
eristab olulise ebaolulisest. (Kas ja kuidas on vaja reageerida keskkonnast tulevatele muutustele just praegu kohe täna või on võimalik vaadata, mis saab homme?).
Kokkuvõtteks
võin öelda, et kauplus kus ma töötan rakendab edukalt
tulemusjuhtimise süseemi, kuna meie juht ei esine staarina vaid
pigem meid juhendava treenerina ning ta on oma juhtimisstiilis
paindlik.
Xxxxxx näitel
Joonis 3 xxxx struktuur
Kasvu/ uuenemise näitajad
Efektiivsuse näitajad
Stabiilsuse näitajad
• tööstaaž- 10% personalist on asutamisest saadik 2010.a, ülejäänud 90%- personali kiire voolavus, püsimatus.
• haridustase- keskharidus või keskeri haridus.Mõned üksikud kellel juba omandatud kõrgharidus, ja paljudel veel omandamisel
• koolituskulud- uutele töötajatele on alati kohustuslikud koolitused: tuleohutuskoolitus, ettevõtte tutvustus koolitus( kus räägitakse struktuurist, tegevustest ja edaspidistest tegevusplaanidest. Kuhu soovitakse jõuda teatud aastate pärast.
• kompetentsi voolavus- on suurepärane, juhendatakse oma ja teiste osakondade töötajaid info õigel edastamisel.
• uute töötajate %- on 80-91%
• proffide osakaal- konkreetse Jõe Prismas on mõned üksikud tooterühmajuhid, müügijuhatajad.
• keskmine vanus- üldjuhul vanusepiirid jäävad kuni 25. Keskealised ja veidi vanemaid leidub vähe.
• suhteline palgapositsioon turul- madal, ettevõtte hoiab kokku.
Tabel
3 personali tulemusnäitajad
KOKKUVÕTE
Eelnevat
arvesse võttes järeldub, et tulemusjuhtimine on enne kõike
üldmõiste või kontseptsioon, mis hõlmab endasse mitmeid erinevaid
lähenemisi. Tegemist on üliselt kattuvate strateegilise juhtimise
instrumentidega hõlmates plaani koostamist, plaani täitmist ja
selle kontrolli ning kõige selle hindamise ja analüüsimise järel taaskord uue plaani koostamist.
Vaatamata
selle, et tulemusjuhtimist on mõnda aega praktiseeritud esineb selle
kasutamises takistusi ning tuleb ette ka möödalaskmisi, kuid need
on hea tahtmise korral ületatavad.
Lõpetuseks
on iga grupitöös osaleja lisanud oma arvamuse referaadi koostamise
kohta.
x:
Rühmatöö
referaadi koostamine oli väga huvitav ja ainulaadne kogemus, eriti
kuna elame kõik nii eri linnades/asulates. Koostöö interneti teel
ja harvad kohutumised näost näkku referaadi koostamisel on
väljakutse nii mõnelegi meist, kuid siiski hakkama me saime . Selle
referaadi koostamine oli minu jaoks väga hariv kogemus, mõistan
nüüd kindlasti tulemusjuhtimist paremini.
xx:
Seoses
väga tiheda töögraafikuga, oli panus referaati väiksem, kui
teistel. Samas oli ka rühma suurus liiga suur. Nelja inimesega on
üsna raske referaati kokku panna, kuna töid on raske laiali
jaotada, kes mida teeb ja pärast see kokku formuleerida. Samas
arvan, et saime siiski suurepärase referaadi valmis, ning aimu mis
on üldse tulemusjuhtimine.
xxx:
Antud referaati oli väga huvitav ja informatiivne koostada.
Referaadi koostamine aitas mõista tulemusjuhtimise olemust ja ka
seda, miks on tehtud töökohas just selliseid otsuseid ja muudatusi
seoses töökorralusega. Referaadi tehnilise koostamise poolepealt
oli ainsaks miinuseks rühma suurus, sest leida neljale inimesele
sobivat tööstiili ja formuleerida kõigi nelja mõtteid ühtseks
nii vormilt kui sisult oli väga raske. Optimaalne rühma suurus
võiks olla kolm inimest. Referaadi koostamine rühmatööna õpetas
valikute tegemist, enda seisukohtade kaitsmist ning ka läbisurumist
(keegi ei soovinud loobuda enda leitud tekstist või välja öeldud
mõttest) ja üksikute teksti lõikude omavahelist loogilist
seostamist.
xxxx: Antud
referaadi koostamisel ei meeldinud rühmaliikmete arv, oleks võinud
olla kaks kuni kolm inimest. Raske oli tööjaotust igaleühele
leida, kes vähemal määral või suuremal määral aktiivselt
osalesid. Kuid kõige tähtsam on see, et jõudsime grupis ühismeelel
ja jaotasime tööülesanded ära ning referaat sai koostöös
valmis.
Kasutatud
kirjandus
Armstrong,
M. 2006. London. A handbook of human resource management practice.
Londn Kogan Page
Doherty,
T. L. & Horne T. 2002. Londn. Managing public services -
implementing changes: A thoughtful approach to the pratice of
management. London: Routledge
Eensalu,
M-L. Kadakas , K. Kaurson, S. Kibar, H. Krieger , M. Kütt, M. Maripuu,
K-T. Meier , K. Metsis, I. Naelapea, A. Orula, U. Pauts, J. Ratnik, L. Raudsepp ,L. Saska, E. Tepp , M. Tiiman, T. Veide, T. 2012. Tallinn.
Personalijuhtimise käsiraamat. Tallinna Raamatutrükikoda.
Ellinger,
A. Bostrom, R. (1999). Managerial coaching behaviours in learning organizations. The Journal of Management Development . 18, 752 –
771.
Miller,
P. (2003). Workplace learning by action learning: a practical example. Journal of Workplace Learning. 1, 14 -23.
Virovere,
A. ( koostaja ) 2004. Tallinn. Organisatsiooni käsiraamat. Eesti
Juhtimiskvaliteedi Keskus.
Winstanley,
D., Stuart-Smith, K. (1996) Policing performance: the ethics of
perfoemance management, Personnel Review, Vol.25, No 6, pp.66-84.
100 punkti
Autor soovib selle materjali allalaadimise eest saada 100 punkti.
~ 29 lehte
Lehekülgede arv dokumendis
2012-11-27
Kuupäev, millal dokument üles laeti
73 laadimist
Kokku alla laetud
1 arvamus
Teiste kasutajate poolt lisatud kommentaarid
amy s
Õppematerjali autor
annaabi.ee 
Kõik kommentaarid