Avalik juhtimine - kordamisküsimused (0)

Teema 2: Avaliku organisatsiooni juhtimise alused

• Organiseeritud anarhia iseloom:
  
  • Välistab töötaja allumise kindlale isikule
    
  • Võimaldab ise oma tööülesannete täitmise eest vastutada
    
  • Võimaldab vähendada korruptsiooni
    
  • Topeltkontroll
    
  • Raske kehtestada formaalseid reegleid
    
  • Võib suurendada kodaniku- või situatsioonikesksus
    
  • Põhimõtted kindlate olukordade määratlemiseks
    
  • Suureneb motiveeritus tulemustele
    
• Millal rakendada?
  
  • Suureneb ametniku töö efektiivsus
    
  • Väheneb töö rutiinsus
    
  • Väheneb materiaalse stimuleerimise osakaal
    
  • Suureneb kvalifikatsioon
    
  • Suureneb vajadus suurendada töötasu
    

• Mõttekas on võim tsentraliseerida kui tegemist on suure organisatsiooniga ning kui on oluline kõrgema tahte terviklikkus või selle kiire ja kindel elluviimine.
  
• Tsentraliseerimise eelised:
  
  • Selged käsuahelad
    
  • Suureneb koordineeritus
    
  • Juhi võim on motivatsiooni allikaks
    
  • Organisatsiooni esindamine on selgelt määratletud
    
  • Organisatsioonide eliidid mõistavad üksteist
    
  • Kollektiivse osutamise puuduste vältimine
    
  • Funktsioonide koondamine e juhtimiskulude vähenemine
    
  • Poliitiline vastutus langeb tippadministratsioonile
    
  • Väldib seaduste, normide erosiooni, tagab kontrolli aktuaalsete probleemide valdkonnas
    
  • Välistab ebaühtlase arengu allorganisatsioonides
    
• Tsentraliseerimise puudused:
  
  • Oht, et tulud jaotatakse kogu süsteemi peale ühesuguste reeglite järgi ning ei võeta arvesse mõne piirkonna liikmete suhteliselt suuremat tegevuse efektiivsust
    

• Kuna juhid täidavad mitmeid rolle ja juhtimistöö koosneb mitmetest funktsioonidest, siis on otstarbeks liidrile ka tagada alluvatest paremad tingimused.
  
  • Juhil on tseremoniaalne roll, mis seostub organisatsiooni esindamisega. Juht esindab organisatsiooni külaliste vastuvõtul ja teistel pidulikel üritustel. Ta demonstreerib hoolitsust töötajate, tarbijate ja teiste oluliste isikute eest.
    
  • Tal on liidri ehk eestvedaja roll. Juhtija rollis vastutab juht alluvate töö motiveerimise, valiku, ettevalmistamise ja eelnevaga seotud tegevuse eest. Ta püüab ühitada alluvate ja organisatsiooni vajadusi. Juht loob vajalikud tingimused töötamiseks
    
• Alluvatega võrdsed / halvemad tingimused võivad juhil olla kui tegemist on organisatsiooniga, kus juhiroll ei oma erilist tähtsust.
  

• Vastandlike väärtuste raamistik on Faermani ja Quinni poolt loodud raamistik, mis illustreerib juhtide rolli organisatsiooni juhtimises.
  
• Selle idee on, et kuigi üks juht võib olla tugev mõnes kindlas rollis, siis selleks et saada efektiivseks juhiks on neil vajalik saavutada käitumuslikult kompleksus ja integreeruda ka vastand rolli
  
• Juhi tüübi negatiivne tsoon on kooslus positiivsete väärtuste komplektist, mida on nii kaua nö surutud, et need on muutunud negatiivseks
  
  • Näiteks loomingulisus ja nutikus (juht kes kujutab ette muutusi) on muutunud ebareaalseks ja ebapraktiliseks (juhiks kes raiskab ressursse)
    
• Juhi tüübi positiivseks tsooniks on vastandlike väärtuste positiivsed väärtused
  
  • näiteks loomingulis, usaldusväärsus , otsustusvõimeline jms
    

Teema 3: Sektoritevaheline koostöö

• Avalik sektor teeb koostööd teiste sektoritega
  

• Ärisektorile
  
  • Erasektor on teatud tüüpi teenuse pakkumisel efektiivsem ning raha eest saadav väärtus on avaliku sektoriga võrreldes suurem
    
  • Teenuste osutamine muutub enam kliendile ja vajadustele orienteerituks
    
  • Lepingute kasutamine teeb teenuse sisu ja eesmärgi läbipaistvamaks
    
  • Näiteks: Toitlustusfirmad koolides; transpordiga seotud toimingud
    
• Kolmandale sektorile
  
  • Olukorras, kus puudub konkurents ja vajatakse usaldusväärset partnerit, kes on huvitatud pigem teenuse sisulisest arendamisest kui kasumi maksimeerimisest
    
  • Lisaks eelistatakse kodanikeühendusi juhul, kui on oluline paindlikkus erivajadustega arvestamisel, osalusdemokraatia arendamine või kodanikkonna ja riigi sidemete tugevdamine
    
  • Näiteks: kultuuri valdkonnas; spordi valdkonnas; sotsiaalteenused; transporditeenused; haridusteenused; vaba aja teenused
    

• Avaliku teenuse delegeerimine on olukord, kus avalik võim annab avaliku teenuse osutamise üle eraõiguslikule juriidilisele isikule (nt eraettevõttele, vabaühendusele või teisele avaliku sektori organisatsioonile), kuid säilitab kontrolli ja vastutuse teenuse pakkumise üle.
  
• Teenuse üleandja määratleb teenuse iseloomu, ulatuse ja/või muud olulised tingimused, üldjuhul finantseerib osaliselt või täielikult teenuse pakkumist ning teeb järelevalvet teenuse pakkumise üle.
  
• Erastamine – riigi otsese sekkumise vähendamine läbi erinevate organisatsiooniliste vormide; riigi funktsioonide delegeerimine erasektorile ja kolmandale sektorile; astmeline privatiseerimine ehk siis riigi või omavalitsuse vara müümine erakätesse
  
  • Probleemiks – eesmärgiks konkurentsi loomine, kuid avalike teenuste erastamine võib kaasa tuua lihtsalt eramonopoli või ebaefektiivselt toimiva kunstliku konkurentsi
    

• Koostöö era- ja avaliku sektori vahel
  
• Ühised eesmärgid
  
• Riskide ja kohustuste jagamine
  
• Avaliku ja erasektori koostöö väljundiks on peamiselt strateegiliste valdkondade (nt transport, tervishoid jne) arendused, kus teostaja (erasektor) korraldab tavaliselt rahastamise, ehitab ja majandab objekti ning annab lepingu lõppemisel algatajale (avalikule sektorile) tagasi
  
• Näiteks on renoveeritud koolimaju ja ehitatud spordihooneid ja lasteaedu; M-parkimine; Tallinna-Tartu-Luhamaa maantee Kose-Mäo lõigu ehituse ja hooldus (hetkel kavandatav PPP)
  

• “ Pehmed teenused”
  
  • sotsiaalteenused (KOV omanduses olevate turva - ja hooldekodude ülalpidamine, vanurite hoolekanne ning sotsiaalabi ja -teenuste osutamine; kodutute, töötute, puuetega inimeste, vanurite ja abivajate aitamine )
    
  • spordi valdkond (KOV omanduses olevate spordibaaside ülalpidamine, võistluste ja treeningute korraldamine, spordirajatiste hooldamine)
    
  • kultuuri valdkond (rahvamajade, raamatukogude ja muuseumide ülalpidamine; huviklubid; harrastustegevused, loengud, näitused ja muuseumide tegevus; laululava või seltsimaja tööd; kultuurimaja haldamine)
    
  • kohaliku elu arendamise valdkonnas
    
  • jäätmekäitlus
    
  • noorsootöö
    
• Probleemid:
  
  • Ebapiisav konkurents – eelkõige sotsiaalteenuste valdkonnas on konkurents teenuselepingutele küllaltki väike
    
  • Suurenenud vahenduskulud
    
  • KOV haldussuutlikkus – sp ka teenuste lepinguline delegeerimine Eesti omavalitsustes veel üsna ebaühtlane
    
  • Raskused teenuse tulemuslikkuse ning kuluefektiivsuse mõõtmisel
    
  • MTÜ-de madal haldussuutlikkus ja organisatoorne võimekus – nt aruandluse koostamine, seaduste tundmine , professionaalide palkamine, mis omakorda mõjutab teenuse pakkumise kvaliteeti jms
    
  • Rahastamissüsteem – kodanikeühendustele tekitab raskusi lepingutasude maksmine tagantjärele
    
  • Lepingute lühiajalisus – tavapäraselt sõlmitav aastane leping põhjustab ühendusele ebakindluse tuleviku osas ja takistab teenuse edasiarendust
    

• Kommunaalteenused
  
• Ühistransporditeenused
  
• Haljasalade hooldamine
  
• Teede ehitus
  
• Lumetõrje
  
• Probleemid:
  
  • Kõik organisatsioonid ei pruugi finantsvõimalusi kasutada kõige optimaalsemalt ning võivad tekkida otstarbetud kulud
    
  • Teenuste kvaliteet ei ole ühtne, sest puudub riiklik kvaliteedikontroll ning iga organisatsioon vastutab teenuse kvaliteedi eest ise
    
  • Võib tekkida korruptsioon
    
  • Tahetakse ainult kasumit teenida → kvaliteedi langus teenuses
    

Teema 4: Tulemusjuhtimine

• Väljundi hindamine (output)- tegevuse käegakatsutav (lihtsasti mõõdetav, praktiline), otsene ja soovitud tulemus: toode, teenus, infrastruktuur , kapital vms, mis tuleneb sekkumise tegevusest. Näiteks koolitusel osalejate arv, kui tegevuseks on koolituste läbiviimine , või erinevate koolituste arv, kui tegevuseks on koolitusprogrammi väljatöötamine.
  
• Tulemuse hindamine (outcome)- muutus sihtgrupi teadmistes, õppimises, teadlikkuses, suhtumises, oskustes, arvamustes, soovides, motivatsioonis või käitumises. Need võivad olla positiivsed ja negatiivsed, soovitud ja ettenägematud.
  
• Tõhusus (efficiency)- üldiselt näitab kui hästi on organisatsioon teenuste täitmiseks oma ressursse kasutanud. Suhe saavutatud tulemuse ja kasutatud ressursside vahel ehk protsent, mille võrra tegelikult kasutatud ressursid ületavad kasutamiseks planeeritud ressursse
  
• Effektiivsus (effectivness)- näitab kui edukalt on organisatsioon või programm oma eesmärke täitnud. Kasutatavad mõõdud peaksid näitama, kas ollakse võimelised saavutama soovitud tulemusi, tegema õigeid asju. Nende mõõtude hulka võivad kuuluda: kvaliteet, kvantiteet , õigeaegsus ja hind
  
• Kuna tulemuse ja väljundi hindamine on üsna ajamahukas, kulukas ning nõuab head analüüsivõimet, siis tuleks organisationi juhil kõigepealt teha selgeks hindamise tähtsus ja kasulikkus organisatsiooni jaoks.
  
• Organisatsiooni juht peaks arvesse võtma järgmisi aspekte :
  
  • Tagama rahastajate, annetajate või liikmete toetuse
    
  • Hakkama varakult planeerima
    
  • Mõistma sekkumisloogikat
    
  • Kaasama olulised huvirühmad
    

• Eelised
  
  • Eesmärkide seadmine ja avalikustamine . Määratleb mis on organisationi jaoks tähtis
    
  • Aitab parandada tulemusi
    
  • Aitab parandada klienditeenindust
    
  • Vastutus maksumaksja raha kulutamise eest ja kontroll
    
  • Annab töötajatele volitusi
    
  • Õppimisprotsess
    
  • Läbipaistvus
    
  • Võrdlemine teistega
    
• Puudused
  
  • Saad seda, mida mõõdad ehk mõõdetakse seda, mida osatakse või mille kohta on andmeid
    
  • Avalikus sektoris eesmärgid mitmekülgsed, väärtushinnangulised ja hägused. Tulemusjuhtimine eeldab aga lihtsustamist, kvantifitseerimist
    
  • Arengu pidur
    
  • Põhjusliku seose ja ajalise raamistiku probleem
    
  • Lisakulu, bürokraatia suurendamine
    
  • Kopeerimine, mitte õppimine
    
  • Ebaefektiivsuse karistamine
    
  • Ebaratsionaalsus
    

• Eelpoolnimetatud peamised tegevused tulemusjuhtimise protsessis sisaldavad:
  
  • Tulemuskokkulepet – juhi ja töötaja kokkulepe, kus tulemusperioodi algul lepitakse kokku töötaja tegevuseesmärgid ja soovitavad tulemused, mida ja kuidas mõõta ning mis kompetentsid on seejuures vajalikud
    
  • Tulemus- ja arenguplaani – kokkulepe töötaja peamistest tegevustest teatud ajaperioodil ja sellekohasest arenguvajadusest
    
  • Aastaringsest juhendamist – juhipoolne huvitumine töötaja käekäigust, regulaarne tagasiside tulemuste, edusammude ja vajadusel ka probleemide kohta
    
  • Tulemuste ülevaadet – ametlik tulemuste fikseerimine, võrdlemine ja analüüs
    

• Tulemusmõõdikud peavad olema seotud tegelike resultaatidega. St, et valitud tulemusmõõdik peab väljendama võimalikult objektiivselt, kas soovitud eesmärk sisuliselt on saavutatud või mitte.
  
• Oluline on jälgida, et tulemusmõõdik oleks rollikandja vahetu kontrolli all
  
• Ehk siis tulemusmõõdikud peaksid olema võimalikud objektiivsed ja järgitavad.
  
• Informatsioon tulemusmõõdikute kohta peaks olema võimalikult kättesaadav
  

Teema 5: Strateegiline planeerimine ja juhtimine

• Plan e plaan - on oma olemuselt tulevikku vaadates seatud suund ja tegevuskava kuidas mõne situatsiooniga tegeleda. Määratakse tegevuse eesmärgid ja püütakse need läbimõeldud tegevuse kaudu täita.
  
• Ploy e manööver - strateegia petteliigutuse mõistes selleks, et üle trumbata vastast või konkurentsi ehk siis viia ellu mingit strateegiat, võib esialgu konkurentidele näidata mingit muud liikumissuunda.
  
  • Näiteks mõni supermarket võib ähvardada oma poeketi laiendamist, et konkurents ei koliks samasse piirkonda
    
• Pattern e käitumismuster - minevikku vaatav ning seda tagantjärgi kirjeldav analüüs, mille käigus antakse sageli ka hinnang strateegia edukusele. Otsusttatakse kuidas toimida, vastavalt tagasisidele viiakse sisse korrektsioone
  
• Position e positsioon - konkreetne strateegiline seisund turul teiste organisatsioonide raamistikus (võib põhineda toote-teenuse, tarbijate ja vajaduse või juurdepääsu iseärasustel). Langetakse teatud põhiotsused, kuidas end tegevusharus positsioneerida
  
  • Näiteks võidakse luua mõni nišš, et konkurentsi eemal hoida
    
• Perspective e perspektiiv - vaade tulevikku hinnang sellele, missugune võiks olla organisatsiooni positsioon tulevikus. Strateegia tugineb missiooni ja visiooni määratlemisel
  
  • Näiteks organisatsioonid, mis julgustab riskide võtmist ja töötajate innovatsiooni , võivad keskenduda innovaatiliste toodete loomisele kui oma strateegiale
    

• Riikide avalikul sektoril võimaldasid pikka aega toimida ilma strateegilise planeerimise ja juhtimise põhimõtteid rakendamata
  

• Avalikus sektoris on policy strateegia, mis on agenda, mida valitsus soovib saavutada, aga analoog ärisektoris sellele puudub
  
• Erinevalt erasektorist, kus see on oluline tagamaks ettevõtte edu, ei ole konkurentsistrateegiate (nt madal hind, toote diferentseerimine, nišitooted jne) kujundamine avalikus sektoris vajalik, kuna tavapäraselt ületab avaliku sektori toodete ja teenuste nõudlus pakkumist.
  
• Riigil kui tervikul on sageli märksa enam eesmärke kui erasektori ettevõttel, kusjuures tihti on eesmärgid vastandlikud ning vaid üldjoontes määratlevad
  
• Riigi tasandil eesmärkide seadmisel ja nende elluviimisel on huvigruppe rohkem kui ettevõttes ning nende vajaduste ja olemasolevate ressursside vahel tuleb leida tasakaal. Samuti on huvigruppidel avaliku sektori otsustamisprotsessile sageli suurem mõju kui erasektoris.
  
• Avaliku sektori otsuste tegemisel on vaja leida konsensus, strateegilisi plaane tuleb kooskõlastada ja jagada paljude teiste organisatsioonidega
  
• Erasektor kujundab stiimulid turu signaalide põhjal ning sageli on motivatsiooniallikaks soov turuosa suurendada või kindlustada. Seevastu riigi tasandi strateegilisel juhtimisel lähtutakse vajadusest reageerida avalikkuse ja poliitikute survele ja vajadustele
  

• Strateegiline planeerimine keskendub optimaalse strateegilise otsuse langetamisele
  
• Strateegiline juhtimine keskendub strateegilistele tulemustele
  

• Iseloomustab:
  
  • Suunatus pika-ajalisusele
    
  • Eesmärkide sidumine organisatsiooni hierarhiaga
    
  • Võrdsustamine teiste oganisatsioonide protsessidega
    
  • Väliskeskkonna arvesse võtmine
    
  • Tippjuhtimise tasandil strateegilise mõtlemise kujundamine
    
• Seda mõjutab:
  
  • organisatsiooni positsioneerimine
    
  • asutuse väärtused, kultuur ja ajalooline taust
    

• Riiklike arengudokumentide koostamise kohustus on Eestis sätestatud kokku 19 seaduses.
  
• Riigi arengudokumentidega seonduvaid aspekte reguleerivad peamiselt
  
  • riigieelarve seadus
    
  • Vabariigi Valitsuse seadus
    
  • 2005. aasta detsembris kehtestatud VV määrus nr 302 “Strateegiliste arengukavade liigid ning nende koostamise, täiendamise, elluviimise, hindamise ja aruandluse kord”
    
  • iga-aastane rahandusministri määrus ministeeriumi valitsemisala eelarve projekti koostamise tingimuste ja esitamise tähtaja ning investeeringute kava koostamise korra ja tegevuskava vormide kohta
    
• Valdkonna arengukavad koostavad ministeeriumid ja Riigikantselei ning need kajastavad ühe või mitme valdkonna eesmärke ja nende saavutamiseks vajalikke meetmeid, mille elluviimist korraldab kas üks ministeeriumm või mitu ministeeriumi koostöös. Valdkonnna arengukava sisu peab kajastuma vastava valdkonnna eesmärke elluviivates valitsemisala arengukavades ja riigiasutuste arengukavades.
  
• Valdkondlike arengukavade peamiste ülesannetena tuuakse eelkõige esile riigi poliitikate eesmärkide sõnastamine konkreetses riigielu valdkondades ning valitsusele pikemaajalise arenguvisiooni loomine riigi tulevikust.
  
• Valdkondlike arengukavade algatamine võib tuleneda erinevatest põhjustest või motiividest, mis mõjutavad osaliselt ka arengukava edasist kohta arengukavade süsteemis:
  
  • seaduse nõudest
    
  • ministeeriumis tunnetatud probleemidele ja (juhtimis)süsteemi riskidele tuginedes
    
  • poliitikute initsiatiivist, sh koalitsioonileppes kokkulepitust
    
  • huvirühmade initsiatiivist
    
  • ametnike initsiatiivist
    
  • ametiasutuste vahelise koostöö tugevdamise vajadusest
    
  • Riigikontrolli auditi tulemustest
    
  • välisest survest, nt EL direktiividest, Põhjamaade Ministrite Nõukogu algatusena, Bologna protsessi nõuetest jms
    
  • valdkonna arendamiseks täiendavate finantsvahendite saamiseks nii poliitikute, ametnike kui huvigruppide soovil
    

Teema 6: Teadmusjuhtimine

• Informatsioon – teabe ja andmete kogum
  
• Teadmine – põhjendatud uskumused tegelikkuse kohta
  
• Teadmus – segu kogemustest, väärtustest, kontekstuaalsest infost ja ekspertsusest. Need elemendid toodavad raamistiku, mille abil saab hinnata ja ühendada uusi kogemusi ja infot
  

• Avalikus sektoris kasutatakse teadmusjuhtimist nii sisemiste kui väliste teadmiste jagamiseks
  
• Teadmusjuhtimine tähendab arusaamist , fokusseerimist ja võimet süsteemselt juhtida otsest ja deliberatiivset teadmuse ehitamist, samuti selle uuendamist ja kohandamist.
  
• Ehk siis teadmusjuhtimine on efektiivse teadmusprotsessi juhtimine
  

Teema 7: Innovatsioon avalikus sektoris

• Tooteinnovatsioon – toodete, tehnoloogiate või teenuste väljatöötamine, uuendamine. Toote uuendamine toob kaasa muutused teenuste/toodete tunnustes ja kujunduses, kuid teenuse pakkumise innovatsioon hõlmab uusi või muutunud teenuse pakkumise või muid kliendiga vastastikuse suhtlemise viise
  
  • Apple tahvelarvuti iPad
    
  • Pehme helkur
    
  • Näiteks uue disainiga auto
    
  • uus väikelapse õnnetusjuhtumi kindlustus
    
  • uus kodumeelelahutussüsteem
    
• Protsessiinnovatsioon – uute tootmis-, tarne - ja müügimeetodite loomine. Kerkib esile kvaliteedi ja pideva paranduse tulemusena ja viitab sellele, kuidas uuenduse toetamiseks võib vaja minna uuendatud organisatsioonisiseseid protseduure, poliitikaid ja organisatoonivorme
  
  • Näiteks muutused auto või kodumeelelahutussüsteemi tootmismeetodites ja kasutavates seadmetes
    
  • Amazoni e-raamatud
    
  • E-klassipäevik / e-Kool
    
• Tooteinnovatsiooni müüakse otse tarbijale erinevalt protsessiinnovatsioonist, mis kujutab endast uue või oluliselt täiustatud tooteprotsessi, tarnimismeetodi või tootmise abitegevuse kasutuselevõttu
  

• Organisatsiooniinnovatsioon – uuendused juhtimises ja töökorralduses . Uute organisatoorsete meetodite rakendamine ettevõtte äripraktikates, töökorralduses ja ettevõttevälistes suhetes. Töökorraldus tähendab siinkohal vastutuse ning otsustusõiguse jagamist töötajate vahel ning tööjaotust tegevusalade ja allüksuste siseselt ning vaheliselt, aga samuti tegevuste struktueerimist ja seostamist
  
  • Näiteks frantsiis – McDonalds
    
  • AO - arvutijuhiload
    
• Protsessiinnovatsioon – uute tootmis-, tarne- ja müügimeetodite loomine. Kerkib esile kvaliteedi ja pideva paranduse tulemusena ja viitab sellele, kuidas uuenduse toetamiseks võib vaja minna uuendatud organisatsioonisiseseid protseduure, poliitikaid ja organisatoonivorme
  
  • Amazoni e-raamatud
    
  • E-klassipäevik / e-Kool
    

• Semantika e tähendus
  
• Institutsionaalsed ja organisatsioonilised erinevused
  
• Koostöökultuuri puudus
  
• Erinevad prioriteedid
  
• seadustes paindlikkuse puudus
  
• poliitiliste ajendite puudus
  
• rahastamise puudus
  
• läbikukkumise kartus
  
• ebaadvekaatne aeg
  
• sisemiste ajendite puudus
  
• reeglid takistavad koostööd
  

• Avalik sektor on loodud töötama stabiilse ja kindlana ning mitte minema kaasa kiirete muutustega
  
• Ümber avaliku sektori ja avaliku sektori sees on palju erinevaid kontrolli ja järelvalveorganisatsioone, kellele tuleb aru anda
  
• Keskkonnast tulenevalt pole inimesed valmis võtma riske
  

• Tänu innovatsioonile suurendadatakse avaliku hüve ja lahendatakse probleeme
  
• Kasvav ootus sotsiaal-majanduslikus arengus riikidele järele jõuda suurendab avaliku “nõudlust” riigi arengu järele – milleks vaja üha paremaid poliitikaid ja pidevalt paranevaid avalikke teenuseid
  
• Eesti ei ole veel jõudnud innovatsioonipõhise majanduse ja ühiskonna arengufaasi, kuid seda peaks püüdma saavutada kui tahetakse nautida pikaajalist arengut
  
• Pidevalt toimuv avaliku sektori kasv, kas absoluutmahus või ka osana sisemajandusest, toob kaasa vajaduse juhtimismehhanismide pideva arendamise järele, et tagada suurema haldusorganisatsiooni toimimine endisel või veelgi paremal tasemel