Strateegiline planeerimine (3)

Project Cycle Management Handbook

2. peatükk

STRATEEGILINE PLANEERIMINE

Selles peatükis käsitletakse detailsemalt programmi/projekti määratlemise etappi strateegilise planeerimise faasis; kirjeldatakse, kuidas tuvastada sidusgruppe, analüüsida probleeme ning tuletada neist eesmärke.

Strateegiline planeerimine hõlmab tegevusi, mis leiavad aset enne projekti elluviimist. Projekti edukus või läbikukkumine sõltub tihti sellest, kui põhjalikult on läbi viidud strateegilise planeerimise protsess. Just selles faasis peab suutma ette näha kõiki otseselt ja kaudselt projekti mõjutavaid ning projektiga seotud tegureid.

Olukorra määratlemine

Projekti konteksti ehk olukorra määratlemisel tuleb teadvustada, mis meid mõjutab ning keda/mida me ise kavatseme mõjutada. Meil tuleb leida vastused mitmetele küsimustele:
Keda projekt/programm puudutab?
Ka kõige edumeelsema projekti puhul ei saa me eeldada, et kõik meie kavatsusi toetavad. Inimestel on muutuste suhtes erinev hoiak. Tuleb teadvustada, kuidas seostuvad projektiga erinevad grupid või isikud, kas projekti tulemus on neile meelepärane või tekitab ebakindlust, hirmu ja pahameelt. Projektist kasusaavad ja huvitatud grupid tuleb mobiliseerida projekti toetama . Gruppidega, kelle jaoks projekti eesmärgid toovad kaasa tülikaid muutusi, tuleb konsulteerida ning kompromisse otsida, selleks et nende vastuseis ei seaks projekti ohtu. Kõiki projektiga seotud gruppe, nii toetajaid kui potentsiaalseid vastaseid, nimetatakse selles käsiraamatus sidusgruppideks.
Missugused on poliitilised suunad?
Tuleb endale selgeks teha riigi, omavalitsuse, organisatsiooni jne prioriteedid ning meie kavatsuste kokkusobivus nendega. Näiteks, kui valitsuse prioriteediks on sotsiaalse heaolu tõstmine, siis võib oletada, et ettevõtluse soodustamise projektid pälvivad vähe poolehoidu. Parimateks allikateks poliitiliste eelistuste tuvastamisel on olemasolevad strateegilised dokumendid – sõnastatud poliitilised platvormid, programmid , tegevusplaanid jne.
Missugused on väärtused ja põhimõtted?
Ei saa ignoreerida projekti keskkonnas elavate ja töötavate inimeste väärtushinnanguid, mõtteviisi ja harjumuspärast elustiili. Näiteks on uusettevõtluse projekte tunduvalt keerulisem algatada vananeva elanikkonnaga maapiirkonnas kui noore elanikkonnaga linnas. Privaatsust väärtustav elanikkond ei eelista ilmselt suurt turistide voogu kaasa toovat projekti, olgu see siis majanduslikult tulus või mitte.
Missugused on ohud ja riskid ?
Väga oluline on teadvustada, millised on võimalikud takistused projekti eesmärgi saavutamisel. Takistuseks võib olla teatud grupi vastuseis, ressursside nappus, infrastruktuuri puudulikkus jne. Riskide analüüs tagab, et oleme valmis ohte vältima või leevendama. Mõne olulise riski tuvastamine võib ajendada meid ka projekti edasi lükkama või koguni ära jätma.
Milliste väliste teguritega peame arvestama?
Oluline on kirjeldada ka meie otsese kontrolli alt väljas olevaid tegureid. See võimaldab:

• täpsustada piiri projekti ja selle konteksti vahel;
  
• selgitada välja toetuse või vastuseisu , mida me teistelt võime oodata;
  
• anda erinevatele projektis osalejatele ühise nägemuse neist ohtudest ja võimalustest, mis võivad projekti käigus esineda;
  
• selgitada välja ohud ja riskid, mida projekti kulgedes tuleb jälgida;
  
• tuvastada osalejate peamised väärtused ning poliitilised huvid, mida nad esindavad, olgu tegemist omavalitsuse, regiooni või valitsuse tasandiga.
  

Sidusgruppide kaasamine
 Sidusgrupid on kodanike rühmad, organisatsioonid ja/või institutsioonid, mis võivad projekti mõjutada ehk selle poolt positiivselt või negatiivselt mõjutatud saada.
Sidusgrupid peab kaasama probleemi analüüsi ja projekti planeerimisse, sest see aitab keskenduda nende tegelikele vajadustele, vältida vastuseisu, suurendada omanikutunnet ning kindlustada jätkusuutlikkust. Sidusgruppide tuvastamist alustatakse antud probleemiga seotud gruppide, organisatsioonide ja võtmeisikute nimekirja koostamisest . Siis otsitakse vastused küsimustele:

• Milline on antud sidusgrupi huvi projekti suhtes?
  
• Milline on sidusgrupi mõju projektile?
  
• Kas sidusgruppi on oluline kaasata projekti planeerimisse?
  
• Millises faasis kaasata?
  
• Millises vormis kaasata?
  
• Kes saab konkreetset sidusgruppi esindada?
  

 Probleemi “ bussid hilinevad sageli” sidusgruppide analüüs
Sidusgrupp / esindaja

Huvi / mõju

Kaasamise aeg / vorm
Bussifirma/ arendusdirektor
Huvitatud rahaliste vahendite leidmisest.
Huvitatud teenuse parandamisest.
Ohustatud võimalikust erastamisest.
Kaasata planeerimise töörühma algfaasis , hiljem projekti juhtkomiteesse.
Bussijuhid/ ametiühing
Huvitatud parematest töötingimustest.
Mõjutavad bussiteenuse kvaliteeti.
Kaasata planeerimise töörühma hilisemas faasis, informeerida projekti käigust.
Bussifirma remondiüksus/ juhataja
Huvitatud uuest tehnikast.
Mõjutab bussiteenuse kvaliteeti.
Kaasata planeerimise töörühma hilisemas faasis, projektist otsene kasusaaja .
Politsei/ Politseiameti esindaja
Huvitatud liiklusummikute vältimisest.
Mõju kaudne, mitte kaasata projekti.
Linnaelanikud/ tarbijakaitse aktivistid
Huvitatud kvaliteetsest teenusest.
Kaasata planeerimise töörühma hilisemas faasis, informeerida projekti käigust.
Linnavalitsus/ ühistranspordi osakonna juhataja
Mõjutab liiklusvoogude planeerimist ja liiklustehnika korrashoidu.
Huvitatud töötajate koolitusest, rahast transporditehnika soetamiseks.
Kaasata planeerimise töörühma algfaasis, hiljem projekti juhtkomiteesse.
Transpordiministeerium/ rahvusvaheliste projektide talitus
Mõjutab ühistranspordi poliitikat ja eelarve eraldisi.
Mõjutab EL rahastamise otsuseid.
Kaasata planeerimise töörühma hilisemas faasis projekti juhtkomitee liikmena.
Euroopa Liit /EL Delegatsiooni esindaja
Huvitatud efektiivsest transpordipoliitikast.
Mõjutab projekti rahastamist.
Kaasata planeerimise töörühma hilisemas faasis projekti juhtkomitee liikmena.
Planeerimise töörühm
Reeglina algatab projekti kavandamise paarist aktiivsest inimesest koosnev tuumik . Eduka projekti planeerimisel on oluline, et protsess oleks kollektiivne ja kaasaks võimalikult palju osapooli. Hea viis selle tagamiseks on planeerimise töörühma moodustamine. Enne töörühma kokkukutsumist tehakse ülevaade ja valik projekti sidusgruppidest ning kogutakse kriitiline hulk informatsiooni projekti keskkonna kohta. Töörühmas osalemine annab kõigile sidusgruppidele võimaluse ajurünnaku vormis käsitleda võtmeprobleeme ja nendega seotud teemasid . See omakorda suurendab sidusgruppide omanikutunnet ning toetust projektile. Kollektiivselt planeeritud projekt on asjakohasem, teostatavam ja jätkusuutlikum, kui kitsas ringis kavandatu .

Probleemide analüüs

Probleeme analüüsitakse sobivate lahenduste leidmiseks. Selleks tuleb probleemide kohta hankida piisavalt ja sobivas vormis otsest või kaudset, usaldusväärset ja ajakohast informatsiooni.
Probleeme saab analüüsida mitmel tasandil. Probleemide lahendused riiklikul tasandil võivad olla mitmeosalised ja komplekssed , kuid probleeme võib analüüsida ka madalamal, vähem keerukal tasandil, kus lahendused on otsesemad ja lihtsamad. Seega sõltub analüüsi ulatus probleemide keerukusest.
Probleemianalüüs toob välja hetkeolukorra negatiivsed ilmingud ning esitab “põhjus - tagajärg” suhte esinevate probleemide vahel.
Probleemipuu
Projektitsükli juhtimises kasutatakse probleemide analüüsiks probleemipuu tehnikat .
 Probleemipuu on omavahel seotud probleemide hierarhia , mida analüüsitakse põhjus-tagajärg seose kaudu.
Probleemi all mõistame mistahes tajutud kitsaskohta või häirivat nähtust, sõltumata selle ulatusest. Käsitletavaks probleemiks võib olla näiteks “suur tööpuudus”, aga ka selle põhjuseks olev “töökohtade vähesus” või näiteks “töötute passiivsus töö otsimisel ”. Probleemipuu sünnib järgmiste tegevuste tulemusel:
Keskse probleemi tuvastamine Alustada tuleb ühe keskse probleemi sõnastamisest, millega kõik ajurünnakul osalejad nõustuvad. Käsiraamatus kasutatava näidisprobleemi “bussid hilinevad sageli” puhul on eeldatud, et kõik sidusgrupid nõustuvad selle probleemi olemasoluga, kuigi samas võivad bussijuhid probleemi põhjuseks pidada busside tehnilist seisundit, Transpordiministeerium linnavõimude ebapädevust liiklusvoogude planeerimisel ning linnakodanikud hoopiski ebasobivaid sõidugraafikuid.
Ajurünnak Iga sidusgrupp tajub keskse probleemi põhjuseid erinevalt. Ajurünnaku mõte ongi selles, et kõigil oleks võimalik esitada oma nägemus probleemi põhjustavatest teguritest. Seetõttu on oluline rakendada ajurünnaku rusikareeglit – kõigil on sõnaõigus ja kõigi seisukohad tähendatakse üles. Selguse mõttes tuleb probleemide tuvastamisel jälgida, et sõnastus oleks negatiivne. Näiteks ei ole probleemiks “ haridus ”, vaid “puudulik haridus”, mitte “informatsioon”, vaid “halb ligipääs informatsioonile”. Samuti on oluline, et probleemide sõnastus oleks kõigi jaoks nähtav. Mõned tehnilised näpunäited:

• kirjutage iga probleem lühidalt või märksõnadena eraldi sedelile
  
• kinnitage sedelid nähtavale pinnale (sein, tahvel või suur laud)
  
• jälgige, et sedelid oleksid piisavalt suured ja ka paari meetri kauguselt näha
  
• jälgige, et tekst oleks kirjutatud nähtavalt, soovitavalt jämedaotsalise kirjutusvahendiga
  

Selliselt vormistatud probleemisedeleid on kerge näha, käsitleda ja ümber paigutada ning see omakorda õhutab protsessis osalejaid aktiivsusele.
Probleemide seoste määramine Ajurünnaku tulemusena on meil suur hulk erineva üldistusastmega probleeme. Nüüd on vaja tuvastada, millised probleemid on omavahel seotud ja milline see seos on. Näiteks “liiklusummikute” ja “liiklustehnika rikete ” probleemid on omavahel põhjus-tagajärg seoses: rikki läinud tehnika, näiteks valgusfoor , põhjustab liiklusummikuid. Samas ei ole probleemid “bussijuhtide madal distsipliin” ja “busside halb tehniline seisund” omavahel otseselt seotud, kuid koos põhjustavad nad probleemi “bussid hilinevad sageli”.
Probleemide omavaheliste seoste tuvastamine võib sageli olla keerukas. Seega tuleb protsessis osalejatel paratamatult konstruktiivselt vaielda ning argumenteerida. Argumendid ja selgitused aitavad sidusgruppide esindajatel paremini aru saada üksteise probleemidest ning see omakorda soodustab hilisemat koostööd.
Probleemide hierarhia määratlemine Järgmiseks tuleb seoste analüüsi kaudu määratleda probleemide hierarhia ehk milline madalama taseme probleem on põhjuseks kõrgema taseme probleemile. Madalam ja kõrgem tase ei tähista selles kontekstis probleemi olulisust või ebaolulisust, vaid probleemi keerukuse astet. Kõrgema tasandi probleemid on komplekssemad kui madalama tasandi probleemid. Näiteks probleemi “noorte alkoholism ” üheks põhjuseks on “tegevusetus”, mille põhjuseks omakorda on “vaba aja veetmise võimaluste nappus”, mille põhjuseks on “huvikeskuste puudumine”, mille põhjuseks on “eelarve puudumine keskuste välja arendamiseks ”. Samuti tuleb arvestada, et probleemide hierarhia on harva lineaarne. Reeglina on probleemipuu hargnev, ühel probleemil on mitu paralleelset põhjust, millel on omakorda mitu põhjust jne.
 Probleemipuu olemust illustreerib järgnev näide:
Eesmärgid ja nende analüüs
 Eesmärk on soovitud olukord, mida tahame saavutada projekti või programmi lõpuks.
Eesmärk võib väljendada otstarvet, tulemust, sihti või visiooni. Samas ei saa eesmärgiks olla tegevus. Näiteks pole “bussijuhtide koolitamine” iseenesest eesmärk, vaid tegevus, mille kaudu saavutatakse eesmärk “bussijuhtide paranenud ametioskused”. Ka “tööpuuduse leevendamine” ei ole korrektne eesmärgi sõnastus, küll aga “alanenud tööpuudus”. Tavaliselt peegeldavad eesmärgid probleemipuus kirjeldatud negatiivse situatsiooni muutust.
Seega on eesmärgid ja nende analüüs probleemianalüüsi peegel­pilt. Eesmärkide analüüsimisel muudetakse projektieelse olukorra negatiivsed probleemid projektijärgse situatsiooni positiivseteks taot­lusteks.

Eesmärgipuu

 Eesmärgipuu on omavahel seotud eesmärkide hierarhia, mida analüüsitakse vahend-tulemus seose kaudu.
Eesmärgipuu ehitatakse üles sarnaselt probleemipuu hierarhiale, kuid peegelpildis. “Põhjus-tagajärg” suhe asendatakse “vahend-tulemus” suhtega. Kui näiteks probleemi “noorte suur tööpuudus” üheks põhjuseks on “madalad kutseoskused”, siis eesmärgi “noorte kõrge tööhõive” üheks saavutamise vahendiks on “head kutseoskused”.
Eksisteerivad ka n.ö. objektiivsed probleemid, mille lahenduseks ei ole võimalik eesmärki püstitada. Näiteks probleem “Eesti turu väiksus” on paratamatus ning sellest eesmärgi tuletamine oleks mõttetus. Sellist laadi probleeme tuleb käsitleda välise tegurina, millega peame arvestama, ehkki ei saa muuta.

Strateegilised valikud

Probleemipuu ja eesmärgipuu kajastavad kindla teemaga seotud probleemide ja eesmärkide tervikpilti. Ent reaalses elus pole sageli võimalik ühe programmi või projekti käigus neid kõiki lahendada, osa neist on projekti mõjuulatuses, teised mitte. Eesmärgipuu määratleb kõik võimalused, mis aga vähenevad, kui võtta arvesse poliitika, prioriteedid, rahalised ja inimressursist tulenevad piirangud. Meil tuleb teha valik neist eesmärkidest, mida peame jõukohasteks, ning jätta kõrvale need, mida me saavutada ei suuda. Selle valiku põhjal määratakse programmi/projekti üldine eesmärk ning otsesed eesmärgid. Seejärel kaalutakse, kuidas valitud eesmärke saavutada ning milliseid sekkumise viise selleks kasutada. See on juba järgmise peatüki teema.

Eesmärkide tasandid

Eesmärgid eksisteerivad erinevatel tasanditel laiematest pikaajalistest püüdlustest kuni lühiajaliste ja konkreetsete taotlusteni.

• Üldine eesmärk väljendab programmi pika-ajalist eesmärki (5 - 10 aastat).
  
• Vahetud eesmärgid peegeldavad konkreetseid sihte, mida on võimalik saavutada aasta või paariga ning mis mõjutavad üldise eesmärgi saavutamist.
  

Allpool toodud eesmärgipuus on tugevamate joontega esile toodud üks võimalik strateegiline valik projekti eesmärkidest.
 Probleemi “bussid hilinevad sageli” eesmärgipuu

Projekti strateegiat mõjutavad tegurid

Programmi strateegia valiku määravad mitmed tegurid.

• Asjakohasus. Kas ja millises ulatuses rahuldab valitud strateegia kasusaajate tegelikke vajadusi?
  
• Mõju. Mida toob kasusaajale kaasa strateegia rakendamine, millised muutused toimuvad ja kuidas need mõjuvad?
  
• Tulemuslikkus. Kas valitud meetmed tagavad soovitud tulemusi? Kui suur efekt on erinevatel meetmetel lõppeesmärgi suhtes?
  
• Efektiivsus. Kas pakutud ressursside kasutamine on kõige ratsionaalsem viis lõppeesmärgi saavutamiseks või on mõni efektiivsem viis?
  
• Poliitilised suunad. Kas pakutud strateegia on kooskõlas riikliku, regionaalse ja/või kohaliku organisatsiooni poliitikaga?
  
• Jätkusuutlikkus. Kas pakutud lahendused tagavad nimetatud probleemi kontekstis tulemuste kestva mõju?
  

16