Leidsid 33 sarnast õppematerjali, mis on seotud failiga "Projektijuhtimine konspekt". Need materjalid aitavad sul teemat sügavamalt mõista.
rahasta, organisatsioon, rahastaja, projektid, sihtrühm, planeerimine, aruandlus, projektijuht, graafik, projektitöö, sihtrühma, projektis, sidusrühmad, riskid, suhtlemine, organisatsioonid, etapis, rahastamis, koolitaja, kasusaaja, probleemipuu, maatriks, tegevusplaan, valdkond, tausta, etappi, suutlikkus, teostaja, hierarhia, soovitav, ajagraafikI Defineeri oma sõnadega, mis on projekti sihtgrupp ja huvigrupid. Millised näitajad on sihtgrupi kirjeldamisel olulised? Projekti sihtgrupp on teatud inimesed kellele on projekt suunatud ehk kellele antud projekt korraldatakse. Projekti sihtrühm on need inimesed, kes projekti tulemust hakkavad kasutama. Projekti huvigrupid on organisatsioonid ja üksikisikud, kes on aktiivselt projektiga seotud. Seotus võib olla tingitud sellest, et projekti lõpptulemus või käik mõjutavad nende huve (positiivselt või negatiivselt). Huvigruppidel endil võib olla mõju projekti käigule või lõpptulemusele. Projekti meeskonna ülesandeks on selgitada välja kõik huvigrupid ja nende
RAHVUSVAHELISE PROJEKTIJUHTIMISE KÄSIRAAMAT 2. peatükk STRATEEGILINE PLANEERIMINE Selles peatükis käsitletakse detailsemalt programmi/projekti määratlemise etappi strateegilise planeerimise faasis; kirjeldatakse, kuidas tuvastada sidusgruppe, analüüsida probleeme ning tuletada neist eesmärke. Strateegiline planeerimine hõlmab tegevusi, mis leiavad aset enne projekti elluviimist. Strateegiline planeerimine Projekti edukus või läbikukkumine sõltub Strateegiline planeerimine tihti sellest, kui põhjalikult on läbi viidud strateegilise planeerimise protsess. Just selles hõlmab: faasis peab suutma ette näha kõiki otseselt ja kaudselt projekti mõjutavaid ning projektiga · Olukorra määratlemist seotud tegureid. · Probleemide analüüsi
tagajärjed? Projekti rahastamine Projekti potensiaalsed rahastajad võivad olla erinevad fondid, sponsorid ja programmid. Projektikirjutamine võetakse vaevaks siis kui tekib vajadus lisaressursside järele ja on vaja otsida fonde nende ressursside leidmiseks. Projektile sobivat rahastajat otsides tasub uurida: Organisatsioon ja juhtimine Projektijuhtimine Millal rahastaja raha eraldab? Millised on projektide esitamise tähtajad? Kui kaua võtab aega projektide hindamine ja millal on heakskiidu korral raha oodata? Millised on fondi poolt rahastatavad valdkonnad? Millised on rahastamise prioriteedid? Millise piirkonna projekte rahastatakse või eelistatakse rahastada? Kui suur on toetusfond, milline on maksimaalne/soovituslik summa projekti kohta?
PROJEKTIJUHTIMISE TEEMA – PROJEKTI PLANEERIMISE ANALÜÜS Kodutöö Juhendaja: Tallinn 2015 Meie muutuvas maailmas tegeletakse aina enam projektidega. Näiteks on olemas ettevõtteid, kelle põhitegevus ongi ainult projektide planeerimine ja läbiviimine, kuid on ka selliseid organisatsioone, kes tegelevad projektidega vaid aeg- ajalt. Eelkõige, siis kui on vaja lahendada tavatööst erinev ajutine ülesanne, nagu näiteks töötajate atesteerimine, uue osakonna loomine või talvemängude korraldamine (Salla, 2007, lk 5). Kuna organisatsioonid tegutsevad tänapäeval aina kiiremini muutuvas tegevuskeskkonnas, sõltub ettevõtte konkurentsivõime ja elujõulisus aina enam selle paindlikkusest ja arenemisvõimest
tulemit. Jälgimine ja kontrollimine- kogub andmeid ja kontrollib edenemist vajalike parendustegevuste kindlakstegemiseks. Lõpetamine- projekti tulemite formaalne aktsepteerimine ja projekti lõpetamine. PMBOK pädevusvaldkonnad: Skoobihaldus- määratleb projekti edukaks täitmiseks vajalikud tegevused. Ajahaldus- määratleb ja hindab kestuse, planeerib ajakulu erinevate tegevuste jaoks, samuti koostab ajagraafiku ja tagab sellest kinnipidamise. Kuluhaldus- kulude planeerimine, hindamine ja kontrollimine ning eelarve koostamine. Kvaliteedihaldus- kvaliteedi planeerimine, kindlustamine ja kontroll. Personalijuhtimine- projekti meeskonna loomine, arendamine ja juhtimine. Kommunikatsioonihaldus- aja- ja asjakohase projektiga seonduva informatsiooni loomine, kogumine, korrastamine, salvestamine ja levitamine. Riskihaldus-riskide määratlemine, analüüs, riskide maandamisega seotud tegevuste planeerimine, jälgimine ja kontroll.
vahendeid, aega ja raha see nõuab. Näiteks, selleks et viia läbi bussijuhtide täiendkoolitus võib meil vaja minna järgimisi tegevusi: bussijuhtide koolitusvajaduste väljaselgitamine õppegruppide formeerimine programmi koostamine sobivate koolitajate leidmine koolituse läbiviimine praktika läbiviimine bussijuhtide atesteerimine Sellise detailsuse astmega tegevuste loetelu annab võimaluse planeerida vajalikku ressurssi ehk sisendeid projektijuht, koolitajad, praktika juhendajad, ruumide rent, praktika vahendite rent jne. Sisendid Sisendid on füüsilised, inim- ja finantsressursid, mis on vajalikud projekti tegevuste läbiviimiseks. Loogilises maatriksis esitatakse sisendid üldistatud kujul suuremate kategooriate kaupa. Näiteks: Projektijuht x aastat Välisekspert x kuud Kohalikud eksperdid x kuud Koolituse maht x päeva Transport x km
(2) teostamine; (3) hindamine. Projektitsükkel Projektitsükli faasid võimaldavad projekte arendada süsteemselt, pidades konsultatsioone kõikide asjasse puutuvate sidusgruppidega. 3.HINDAMINE 1. STRATEEGILINE PLANEERIMINE Projektitsükli iga faasi ning etapi lõpuks defineeritakse olulised järeldused ja otsused, lisainfo hankimise vajadused ning konkreetsed tulemused. Faasid on progresseeruvad, mis tähendab, et iga faas peab olema enne 2. TEOSTAMINE järgmise algust lõpetatud. Seega on võimalik algselt ettenägematuid probleeme ja küsimusi Phare CBC/ Siseministeerium/ ESKO Koolitus tuvastada, nende mõju järgmiste faaside jaoks
TARTU ÜLIKOOL Pärnu kolledz PROJEKTIPERSONALI JUHTIMINE 3EAP Loengukonspekt Gerda Mihhailova Pärnu 2012 SISUKORD 1. PROJEKTIPERSONALI JUHTIMISE ERIPÄRAD ORGANISATSIOONIDES. .......... 3 1.1 Projektid ja projektipersonal organisatsioonikeskkonnas. ........................................... 3 1.2 Projektijuhi töö ning pädevused. ................................................................................ 13 1.3 Personalitöö korraldamise eripärad projektimeeskonnas. .......................................... 28 1.4 Stress ja stressijuhtimine ............................................................................................ 46 2
tavaliselt väljundikeskset lähenemist. See Lähteülesanne lähenemine võimaldab keskenduda mõõdetava tulemuse saavutamisele, mis määrabki projekti Lähteülesande struktuur õnnestumise. · Taustinformatsioon · Kestvus/ asukoht Kuigi lähteülesandel pole ühte kindlat standardit, kirjeldame selles käsiraamatus · Eesmärgid · Aruandlus Phare programmi heade tavadega ühilduvat · Eeldused ja riskid · Monitooring ja formaati. Phare lähteülesande formaat jälgib · Töö ulatus hindamine loogilise maatriksi struktuuri. · Väljundid · Konsultantide · Sisendid profiil Järgnevalt kirjeldame, mida tuleks lähteülesande alapealkirjade all kajastada
ülesehitus üldjoontes sama. Erinevusi võib esineda küll teatud osade järjekorras ja terminoloogias, kuid projektiplaani põhistruktuur on arenenud peaaegu standardiks. Projekti plaan koosneb tavaliselt järgmistest osadest: 1. nimi 1 2. taustinformatsioon 3. eemärk 4. sihtrühm 5. tegevuskava 6. teostamiseks vajalikud ressursid 7. rahastamine 8. juhtimise ja elluviimise organisatsioon 9. oodatavad tulemused 10. edukuse kirjeldus 11. riskid Selles põhiskeemis võib olla tehtud muudatusi ja täiendusi vastavalt projekti iseloomule ja rahastavale institutsioonile. Seega sõltub konkreetse taotluse ja projektiplaani vorm esitamiskohast
1.2 Organisatsiooniline üle- · Organisatsiooni (peamised) eesmärgid, struktuur, vastutusalad. vaade · Äristrateegia põhiaspektid: strateegiline visioon ja -plaan(id) ning jätkuvad eesmärgid (mis jäävad väljapoole projekti). · Olulised strateegilised võtmeteemad ja valdkonnad, programmid ja projektid, mida vaadeldav äriplaan puudutab (nii sisesed kui ka välised riigi, regiooni, majandusharu jne tasandit puudutavad). 1.3 Panus võtme-ees- · Kuidas projekt panustab võtme-eesmärkide saavutamisse. märkide saavutamisse 1.4 Huvigrupid · Peamised huvigrupid ja nende panus projekti või seotus sellega, sh potentsiaalsed konfliktid erinevate gruppide ja huvide vahel. 1
.................................................................................... 29 Lisa 4. LRS maatriks ................................................................................................... 30 Lisa 5. Projekti lõuend ................................................................................................ 31 Lisa 6. WBS struktuur ................................................................................................. 32 Lisa 7. Gantti graafik................................................................................................... 33 Lisa 8. Riskide juhtimise tabel .................................................................................... 34 Lisa 9. Ressursside jaotus ........................................................................................... 35 Lisa 10. Eelarve ........................................................................................................... 36 Lisa 11
.............................................. 7 1.1 Probleemi püstitus ............................................................................................................... 7 1.2 Põhjused .............................................................................................................................. 8 1.3 Lahendused.......................................................................................................................... 8 1.4 Sihtrühm .............................................................................................................................. 9 1.5 Ülevaade projektijuhtimise valdkonnast ........................................................................... 10 1.5.1 Projektijuhtimise standardid ...................................................................................... 10 1.5.1.1 Projektijuhtimise instituut ..............................................................
.18 2 SISSEJUHATUS Antud referaat püüab selgitada projektijuhi isikuomaduste mõju tema tehnilise kompetentsi elementidele ja seeläbi ka projektile endale. Projektijuhi kompetentsus koosneb kolmest kompetentsist: tehniline, käitumuslik ja kontekstuaalne. Isiksuse omadusi käsitletakse IPMA (Rahvusvaheline Projektijuhtimise Assotsiatsioon) käitumusliku kompetentsi all ja see koosneb 15. elemendist. Edukas projektijuht ei ole see inimene, kes on omale selgeks teinud kõik projektijuhtimise reeglid ja omab kõikvõimalikke erialaseid ning juhtimisalaseid teadmisi. Edukaks projektijuhiks saamisel on väga tähtis omada õigeid isiksuse omadusi ja osata neid kasutada õiges kohas ning õigel ajal. Algis Perens toob oma raamatus “Projektijuhtimine” välja 8 tähtsat projektijuhi isiksuse omadust: 1. meeskonnatööle orienteeritud, 2. loominguline, 3. kergesti inimestega kontakteeruv, 4
tegevused. 5. Mida on oluline jälgida projekti loogika koostamisel? Planeerimisel tavaliselt lähtume sellest, et plaan aitaks meil kirjeldada, kuidas töid tehakse! Kui lugeda eelkirjeldatud kaebusi, siis paneme tähele, et ebasoovitavad tagajärjed iseloomustavad sageli plaanist välja jäänud töid või tööde vahelisi seoseid. Kui analüüsida täna koostatud projektide plaane näeme, et plaanides on kahtlaselt vähe seoseid ja sageli puuduvad need tööd, mida peab tegema projektijuht. Plaani koostamisel peame tähelepanu pöörama tööde vahelistele seostele ja sellele millised on töö lõpetamise kriteeriumid. Et vajalikud tööd ei jääks planeerimata: 1. Alusta lõpust - liigu projekti eesmärgist samm-sammult ajas tahapoole: Küsides, mida on vaja teha selleks, et see saavutada 2. Projekti koostamisel pööra peatähelepanu vajalikkuse seostele, mitte ajalistele järgnevustele (MIDA peab mille jaoks tegema, mitte mis peab millele järgnema) 3
Igas konkreetses olukorras tuleb valida sobivad tulemuste kirjeldused koordinatsiooni meetodid. Näiteks väikeses meeskonnas piisab sageli omavahelistest kokkulepetest. Suurema inimeste arvu puhul vajatakse koordineerimiseks isikut, näiteks Phare CBC/ Siseministeerium/ ESKO Koolitus projektijuhti, kes vastutaks tööülesannete jaotamise, vajaliku informatsiooni, töötingimuste ja tulemuste kontrolli eest. Keerulisemad projektid ning programmid vajavad lisaks koordinaatorile ka protseduurireegleid, mis esitavad selged juhised igas olukorras toimimiseks. Selliseks reeglistikuks on näiteks Phare DIS käsiraamat. Koordineerimise eesmärgid Koordineerimise eesmärkideks on: ressursside ja panuste tulemuslik juhtimine, otsustamisprotsessi efektiivsus; kattuvate ja raiskavate paralleelsete tegevuste ennetamine, spetsiifiliste ja üldiste sihteesmärkide ühtsustamine,
......................... 9 Vastuolu kaebusest, et tihti tuleb töid ümber teha ........................................................................................ 9 Projektijuhtimise vastuollu ............................................................................................................................. 9 Projekti kolm vastastikku seotud kohustust .................................................................................................... 10 Projekti planeerimine .......................................................................................................................................... 12 Eduka projekti eeldused.................................................................................................................................. 12 Probleem on õige ........................................................................................................................................ 12 Lahendus on õige ........
hinnangu andmiseks, teisele tulevaste projektide läbiviimiseks. Lõpparuandes peaksid olema esindatud järgmised teemad: projekti tehniline edukus projekti ajaline õnnestumine projekti kulutuslik edukus organisatsiooni tegevusele antav hinnang projekti realiseerimisega seotud raskused ettepanekud projektitöö täiustamiseks muud selgitused ja lisad. Korrektselt koostatud lõpparuanne on tihti aluseks järgnevatele projektidele ning veenab uue kavandatava projekti finantseerijaid teie pädevuses. Eriti kasulik on nii endale kui teistele objektiivselt kirjeldada ebaõnnestumisi, samuti ettetulnud tagasilööke ning võtteid, mis aitasid neist jagu saada ja projekt edukalt või edutult lõpetada. Peaks julgema tunnistada ka negatiivset tulemust, kuna sellest
RAHVUSVAHELISE PROJEKTIJUHTIMISE KÄSIRAAMAT 9. peatükk ARUANDLUS Käesolev peatükk räägib sellest, miks on vajalik projekti aruandlus ning milliseid aruannete tüüpe rahvusvaheliste, sealhulgas Phare projektide puhul kasutatakse. Peatüki lõpus antakse näpunäiteid aruande vormistamise ja esitamise osas. Aruandluse eesmärk Projekti aruandlus täidab mitut eesmärki. Esmalt aitab ta dokumenteerida projekti käiku, Aruandlus tehtud otsuseid, muudatusi ja järeldusi. Aruandlust võib käsitleda projekti ühe Aruandluse eesmärk väljundina, kuna ta on projekti käigus loodud materiaalne väärtus. · Dokumenteerida projekti käiku; Aruandlusel on oluline tähendus ka projekti · Kinnitada tehtud töö; kestel, kuna tema kaudu saadakse heakskiit ja · Planeerida järgnevad tegevused;
Projekti Projektimeeskond kavandamine Kontrolli meetodid - 1 …täpsustavad • formaadi, milles informatsioon peab olema kättesaadav; • kes peab informatsiooni koguma; • millise intervalliga tuleb infot koguda. 16 Marju Medar Projekti Projektimeeskond kavandamine Kontrolli meetodid - 2 • Uuringud • Intervjuud kasusaajatega • Statistika • Aruandlus • Projekti dokumentatsioon 17 Marju Medar Projekti Projektimeeskond kavandamine Monitooringu objektid ÜLDINE EESMÄRK Projekti vastavus eesmärgile ja mõju OTSESED EESMÄRGID Eesmärkide saavutamise määr projekti tulemuslikkus VÄLJUNDID Tulemuste saavutamise määr projekti jätkusuutlikkus
Grete Jakobson Katriin Mats TH2 NOORTESEMINAR TEEMAL ÕPPIMISE-JA TÖÖTAMISEVÕIMALUSED VÄLISMAAL Projektikava Pärnu 2012 SISUKORD SISUKORD.......................................................................................................................2 KOKKUVÕTE..................................................................................................................3 1. PROJEKTI ORGANISATSIOON JA TEOSTAJATE HINDAMINE NING HUVIGRUPPIDE MÄÄRATLEMINE............................................................................5 2. PROBLEEMIDE ANALÜÜS JA EESMÄRGISTAMINE..........................................8 3. STRATEEGIA KUJUNDAMINE JA EELDUSTE NING RISKIDE MÄÄRATLEMINE.........................................................................................................13 4. TEGEVUSKAVA JA PROJEKTI EELARVE NING FINANTSPLAAN.................17
ühikondliku tulemi ning projektist huvitatud isiku osalemist : tootearendus- ja töötajate ajafond ja seadmete ajafond, *kulud, omahind, *tootmispind jne; 3)otsustamiseks konstrueerimisprojektid, haldusprojektid, kvaliteediprojektid, hindamisprojektid, on vaja alternatiive; 4)sihifunktsioone ja kitsendusi väljendatakse kas võrrandite või infotehnologilised, uurimuslikud projektid, teaduslikud uurimisprojektid. võrratustena. Toetusprojektid: on vähem unikaalsed kui arendusprojektid, eesmärgid on selgemad ja 7.2.Lahendusvõtted. 1)piirangute graafiline esitus; 2)samakasumijoone meetod(graafiline konkreetsemad, projekti ülesandeid teatakse hästi ja ülesannete kestuse määramine on m.); 3)ekstreempunkti meetod(graafiline); 4)simpleksmeetod; 5)transpordikulu meetod; suhteliselt lihtne
otsustamaks projekti finatseeringute rakendamist, millised on võimalused ning personalivajaduse suurus projektis ja edaspidi. Töölepingute sõlmimisega tegeleb raamatupidaja (ostetud teenusena). Ettevalmistused remondiks (k.a remonditeostusel ja lõpule viimisel) on leida vajalikud töövahendid, ehitusmaterjalid ning korraldada tegevustele tööjaotus. Ajakava jälgimise, vahekontrollide ja menüü juurutamisega tegeleb projektijuht. Menüü juurutamisse kaasatakse nii kokk- teenindaja, kui ka kokaabi- koristaja. 16 2. Projekti ja organisatsiooni struktuur ja ressursid. Ettevõttel on 3 osanikomanikku, kellest üks on ettevõtte juhataja. Kahe juhatuse liikme tegevus piirdub koosoleku(- te) tasandiga. Kogu projektikestvuse aja vältel on vastutavaks isikuks juhataja.
saavutati ja mis mitte; hinnata, millised probleemid on lahendamata ning missuguseid edasisi tegevusi oleks vaja. Sellest lähtub uue projektitsükli algus. Reeglina peab hinnangu andma sõltumatu osapoolt, kelleks ei saa olla lepingu täitja, kasusaaja ega lepingut sõlminud ametkond. Phare programm sõlmib näiteks projektide hindamiseks lepingud spetsiaalsete ekspert-meeskondadega. Oma vajadustele vastavalt võib sõltumatu hinnangu tellida ka kasusaav organisatsioon. Hindamiskriteeriumid Kehtestatud hindamiskriteeriumid aitavad oluliselt projekti tulemuslikkuse mõõtmisel. Kõige sagedamini kasutatakse allpool toodud kriteeriume. Asjakohasusena hinnatakse projekti eesmärkide vastavust lahendatavale probleemile ja kasusaajate vajadustele ning sobivust projekti sotsiaalse, majandusliku, füüsilise ja poliitilise keskkonnaga. Ülesehitusele hinnangu andmisel analüüsitakse projekti loogilisust; eesmärkide, väljundite, tegevuste
Tegevuskava: Ettevalmistava etapi tegevused: Esimesena tuleb planeerida abikeskuse asukohta. Kui asukoht on selgunud, siis tuleb hinnata ruumide olukorda, et kui palju remonti need nõuavad ning kui suured kulutused sellega kaasnevad. Samuti tuleb planeerida töötajate arvu, kes seal remonti tegema hakkavad. Meie puhul, siis loodetavasti vabatahtlikud, keda leiame kuulutuse kaudu või teistest samalaadsetest sotsiaaltööga tegelevatest asutustest. Tuleb leida koostööpartner ja rahastaja, kes annetaks vajalikud vahendid remondi teostamiseks. Loodame oma projekti kaasata ka tööbürood, et leida selle kaudu omale ajutisi töötajaid, kes oleksid tööpraktikandid ning aitaksid abikeskuse loomisel. Taotlused, et see projekt ellu viia esitame Pärnu Linnavalitsusele, Kodanikuühiskonna Sihtkapitalile (KÜSK), Tööbüroole, Pärnumaa Kutsehariduskeskusele. Koostöö on plaanis samade ettevõtetega, kui nad taotlused rahuldavad ning samuti toimuks koostöö Pärnu Postimehe
Samuti kirjeldame võtteid, millega tagada hea projekti meeskonna valik. Projekti inimressursid Projekti teostamiseks on meil käsutada teatud hulk rahalisi vahendeid projekti juhtimiseks ning know- how ostmiseks ehk teiste sõnadega inimressursi tarbeks. Projekti sisemise inimressursi moodustab peamiselt projekti meeskond ehk need inimesed, kes on kaasatud projekti käiku kogu selle aja vältel ning kelle tegevust koordineerib projektijuht. Projekti meeskonna liikmed on reeglina vastutavad konkreetsete komponentide või teadud liiki ülesannete, näiteks raamatupidamine, koolituse korraldamine jne. eest. Lisaks sellele on projekti tegevustesse võimalik kaasata eksperte, kelle panus on lühiajaline, näiteks lektoreid, tõlke või disainereid. Kuigi nende mõju kogu projekti tulemusele on piiratud konkreetse ülesandega, ei tasu eksperte valides kvaliteediga riskeerida.
Samuti kirjeldame võtteid, millega tagada hea projekti meeskonna valik. Projekti inimressursid Projekti teostamiseks on meil käsutada teatud hulk rahalisi vahendeid projekti juhtimiseks ning know- how ostmiseks ehk teiste sõnadega inimressursi tarbeks. Projekti sisemise inimressursi moodustab peamiselt projekti meeskond ehk need inimesed, kes on kaasatud projekti käiku kogu selle aja vältel ning kelle tegevust koordineerib projektijuht. Projekti meeskonna liikmed on reeglina vastutavad konkreetsete komponentide või teadud liiki ülesannete, näiteks raamatupidamine, koolituse korraldamine jne. eest. Lisaks sellele on projekti tegevustesse võimalik kaasata eksperte, kelle panus on lühiajaline, näiteks lektoreid, tõlke või disainereid. Kuigi nende mõju kogu projekti tulemusele on piiratud konkreetse ülesandega, ei tasu eksperte valides kvaliteediga riskeerida.
2.1 Automatiseeritavate protsesside tehniliste lahenduste väljatöötamine 2.2 Lahenduste esitamine ja testimine 2.3 Edukalt testi läbinud automaatiseeritud protsesside juurutamine 2.4 Automatiseerimise analüüs ja aruande vormistamine. 2.5 Aruande esitamine 3. Projekti hindamine 3.1 Projekti tulemused 3.2 Tulemuste analüüs 3.3 Projekti edukuse hindamine Plokkskeem Tööjõu planeerimine Antud projekti tööjõu planeerimine näitab, et vajalik tööjõud on ettevõttes olemas ja saab rakendada ainult oma ettevõtte siseseid tööjõu ressursse. Projekti on vaja kaasata kolme erineva osakonna töötajad: arvedlusosakonna ; IT-osakonna; tehnilisetoe osakonna töötajad. Projektimeeskonnas on kokku 27 liiget. Arveldusosakonnas on projekti kaasatud kokku 17 töötajat (16+1 juht), IT-osakonnast 5 töötajat (2 spetsialisti, 2 programmeerijat + 1juht),
Projekti sihtgrupp: Statistikaameti andmetel kasvab vaesuses iga neljas Eesti laps. Käesoleva projekti sihtgrupiks on Pärnu linna 7-16. aastased lapsed, kellel puuduvad piisavad võimalused enesearendamiseks või mis veel kohutavam elementaarseks toitumisvajaduseks. Vabaajakeskus aitab lastel sisustada vaba aega, saada abi koolitöödel, korralikult toituda, leida uusi sõpru sarnaste probleemidega ning hoiduda kuritegevusest. Tegevuskava: Ettevalmistava etapi tegevused: Esimesena planeerimine abikeskuse asukohta, mille ruumid saame loodetavasti Pärnu Linnavalitsuse abil ning toetusel. Kui asukoht on teada, siis tuleb hinnata ruumide olukorda, et kui palju remonti need nõuavad ning kui suured kulutused sellega kaasnevad. Samuti tuleb planeerida töötajate arvu, kes seal remonti tegema hakkavad. Meie puhul, siis loodetavasti vabatahtlikud, keda leiame kuulutuse kaudu või teistest samalaadsetest sotsiaaltööga tegelevatest asutustest
erinevat otsuselangetamist vastutuse delegeerimist jne · Ühe malliga mõõtes ei saa head tulemust 11 Projektijuhtimise etapid 1. Eesmärkide püstitamine Vastus küsimusele: Mida teha? Eesmärk peab olema: mõõdetav reaalne kvaliteediaspekti silmaspidav heaks kiidetud tellija poolt 13 2. Projekti planeerimine · Vastus küsimusele: Kuidas teha? · Planeerimise etapid: ülesannete planeerimine personali planeerimine tähtaegade planeerimine vahendite planeerimine kulude planeerimine kvaliteedi planeerimine kontrolli ja aruandluse planeerimine · Tegu on interatiivse protsessiga. · Projekti planeerimise väljund projekti plaan 14
iseenesest). Selleks tuleb luua vastav anonüümne kanal vastavate teadete edastamiseks, näiteks kasvõi projekti veebilehe kaudu. Tarkvaraprojektide täitmisega seotud riskide hindamiseks on töötatud välja ka vastavaid meetodeid (vt näiteks http://www- cgi.cs.cmu.edu/~SW_Managemnt/pdf/tr19.94.pdf, SEI tehniline aruanne CMU/SEI-94-TR-19 "Software Risk Evaluation Method"). Efektiivsete personalikasutuse strateegiate kujundamine. Põhiidee on, et projektijuht kannab vastutust selle eest, et projekti täitmise tulemusena asutuse inimressursi kvaliteet paraneb. Kui näiteks projekti täitmine põhjustab viie inimese lahkumise, siis kannab asutus seeläbi otsest kahju. Seega peaks arvestama näiteks järgmiste aspektidega: · Juhte tuleb hinnata ka selle järgi, kuivõrd hästi nad säilitavad projektimeeskonna, · Projektimeeskonna kõikidel liikmetel peavad olema võimalused enda personaalseks arendamiseks.
RAHVUSVAHELISE PROJEKTIJUHTIMISE KÄSIRAAMAT 6. peatükk PHARE PROJEKTI PAKKUMISKONKURSS Selles peatükis kirjeldatakse, kuidas käivitada projekti pakkumiskonkursi kaudu. Aluseks on võetud suurima rahvusvahelise rahastaja Phare programmi reeglid ja tavad, mis on sätestatud detsentraliseeritud rakendussüsteemis (DIS). Ühtlasi tutvustame ka Phare programmi funktsioneerimise põhimõtteid. Phare Detsentraliseeritud Rakendussüsteem (DIS) DIS ehk detsentraliseeritud rakendussüsteem on reeglite, juhiste ja protseduuride kogum, mida peab järgima planeerides ja teostades Euroopa Liidu Phare programmi poolt rahastatavaid projekte. DIS määratleb ka nõutavate dokumentide standardformaadid
PROJEKTI ÜLDINFO Organisatsioon: D.A.S. Õigusabikulude Kindlustuse AS Projekti nimi: Mikare CRMi loomine Struktuurüksus: Müügi- ja turundusosakond Projekti tellija/klient/rahastaja: D.A.S. Õigusabi Kuludekindlustuse AS Projekti tüüp: Arendusprojekt Sihtgrupp: D.A.S. Õigusabikulude Kindlustuse AS müügitöötajad (haldurid, müügijuhid, telemarketing) Projekti koostaja/ projektijuht: Müügi- ja turunduse projektijuht Alustamisaeg: 01.07.2011 Valmimisaeg: 01.05.2012 PROJEKTI TAUST "Mikare CRM" (Customer relationship management ehk kliendihaldus süsteem) peaks asendama tulevikus praegust kliendibaasi "InsertLive" ja võimaldama halduril oma igapäevast tööd paremini organiseerida. Samas peaks võimaldama CRM ka halduri tööeffektiivsuse hindamise funktsionaalsust, mis omakorda võimaldaks müügijuhil oma haldurite tööd paremini korraldada ja vajadusel neid paremini juhendada.
annaabi.ee 
