PROJEKTIJUHTIMISE TEEMA – PROJEKTI PLANEERIMISE ANALÜÜS (0)

PROJEKTIJUHTIMISE TEEMA – PROJEKTI PLANEERIMISE ANALÜÜS
Kodutöö
Juhendaja :
Tallinn 2015
Meie muutuvas maailmas tegeletakse aina enam projektidega. Näiteks on olemas ettevõtteid, kelle põhitegevus ongi ainult projektide planeerimine ja läbiviimine , kuid on ka selliseid organisatsioone, kes tegelevad projektidega vaid aeg- ajalt. Eelkõige, siis kui on vaja lahendada tavatööst erinev ajutine ülesanne, nagu näiteks töötajate atesteerimine, uue osakonna loomine või talvemängude korraldamine (Salla, 2007, lk 5).
Kuna organisatsioonid tegutsevad tänapäeval aina kiiremini muutuvas tegevuskeskkonnas, sõltub ettevõtte konkurentsivõime ja elujõulisus aina enam selle paindlikkusest ja arenemisvõimest. Tähelepanuväärne on see, et osa projektidest ongi tänapäeval seotud organisatsiooni arengutegevusega. Arendustegevus fikseeritakse pikaajalises, 3-5 aastases strateegilises plaanis (arengukavas). Arendusprogrammid jagatakse samaaegseteks ja /või üksteisele järgnevateks projektideks. Projektid lülitatakse aastaplaani. Projektide abil jaotatakse organisatsioonide strateegiline arendusprotsess seega konkreetseteks osadeks ja etappideks . Oluline on, et projekti ülesanne ja eesmärgid lähtuksid arengukava eesmärkidest ning oleksid kooskõlas organisatsiooni põhitegevuse, äriidee ja missiooniga. (Salla, 2007, lk 5)
Projekt on kindla tähtaja ja eelarvega eesmärgipäraste tegevuste kogum (Lees, 2007, lk 13). Võib öelda, et igal projektil on oma elukaar , mille jooksul ta sünnib, areneb, saavutab oma eesmärgi ja lõpeb eelnevalt planeeritud ajahetkel (Salla, 2007, lk 12). Ehk siis projekti puhul on paika pandud projekti algusaeg kui ka lõppaeg. Projektitöö erineb tavatööst selle poolest, et iga projekt saab ühel hetkel läbi, tavatöö aga jätkub.
Projekti ajalise edenemise võib jagada neljaks etapiks. Nendeks etappideks on projekti määratlemine ehk eeletapid, planeerimine ehk kavandamine, teostamine ja lõpetamine . Kõik etapid jagunevad omakorda alaetappideks. Enamasti sünnivad projekti ideed organisatsioonis tekkinud probleemist või klientide/sihtrühma vajadustest . Lahenduste ja ideede analüüsi tulemusena valitakse välja vaid elujõulisemad ideed. Nende osas viiakse läbi eeluuring. See etapp hõlmab endas erinevaid taustauuringuid. Nendeks võivad olla näiteks lähteolukorra analüüs (SWOT), finantskalkulatsioon, turuanalüüs kui ka paljud muud sarnased analüüsid (Salla, 2007, lk 12).
Järgmisi etappe võib nimetada ka projekti põhifaasideks. Nendeks on, nagu juba eelnevalt mainitud , planeerimine, teostamine ja lõpetamine. Pärast projekti teostamist võrreldakse taotletud eesmärke saavutatud tulemusega ning hinnatakse projekti õnnestumist. Projekt lõpeb projekti lõpparuande kinnitamise ja projektorganisatsiooni laialisaatmisega. Enamik etappe on seotud projektide taotletava muutuse ettevalmistamisega. Iga järgneva etapiga muutuvad projekti kontseptsioon ja ettevalmistused konkreetsemaks. Ettevalmistused kulmineeruvad muutuse (nt ürituse) läbiviimise või uue süsteemi töösse rakendamisega. (Salla, 2007, lk 12)
Iga etapi lõpus tehakse kokkuvõte eelnenust ning hinnatakse kriitiliselt, kas projekt on teostuskõlblik. Pärast eeluuringut esitatakse projektiettepanek ja lähteülesanne , mille põhjal tehakse projekti lõplik valik. Planeerimisetapis valmib ajagraafik , eelarve ja juhtimisplaan. Valminud plaani vaatab juhtkomitee kriitiliselt läbi: kiidab heaks, saadab muutmisele või loobub sellest. (Salla, 2007, lk 12)
Järgnevalt keskendutakse projektide planeerimisega seotud teemale
Projekti õnnestumise kohapealt on üks tähtsamaid etappe projekti läbiviimise põhjalik planeering . Planeerimisetapi olulisemaks ülesandeks on leida projektile optimaalseim teostusviis. Selle etapi algatab juhtkomitee, kes annab selle ülesande projektijuhile. Projekti planeerimine ja plaan on vajalik selleks, et vältida projekti üle- ja alakoormust; teha töid õiges järjestuses ; vältida kiirustamist, tagades ühtlase töötempo projekti kestel; püsida ajagraafikus; teadvustada kriitilisi töid; teha tööd valmis õigeaegselt; muretseda õigel ajal sobivad ressursid ; koostada eelarve; ennetada ja maandada võimalikke probleeme ja riske; olla kursis tööde seisu ja käiguga, nn projekti hetkeolukorraga; tajuda selgemalt tegevuskeskkonnas toimuvaid muudatusi. (Salla, 2007, lk 26)
Planeerimisetapis toimuvad erinevad tööprotsessid kohati samaaegselt. Näiteks aega ja personali planeeritakse käsikäes. See on oluline, siis kui projektis osaletakse tavatöö kõrvalt. Näiteks siis, kui osakonna juhataja lubab töötajal teha tavatöö kõrvalt, neli tundi päevas projektitööd. Isik peab suutma teha sama aja raames nii oma tavatööd kui ka projektitööd ning projektijuht peab sellega arvestama. Projektijuht võib mõelda, et selle konkreetse töö teeb isik sama töötaja valmis 40 tunniga/ nädalaga. Samas, kuna see isik saab ainult neli tundi päevas selle projektitööga tegeleda, pikeneb selle töö ajaline kulu ühelt nädalalt kahele nädalale. Kõike seda peab projektijuht planeerimisetapis arvestama.
Seetõttu ei saa planeerimisprotsessi jagada ajaliselt selgelt eristuvateks etappideks, ehkki teatud loogiline järjekord on planeerimisel siiski olemas. Loogiline järgnevus oleks järgmine: ülesannete ja vahetulemuste kavandamine; aja planeerimine; personali planeerimine; vahendite plaanimine ; raha planeerimine; kontrolli ja aruandluse planeerimine; dokumentatsioonide kavandamine. Planeerimise jooksul tulen seega vastata järgmistele küsimustele: Mida ? Kes? Millal? Kuidas? Millega? Mis hinnaga? (Salla, 2007, lk 26)
Kavandamise tulemusena sünnib projekti plaan, mille eesmärgiks on luua kõikehõlmav ülevaade projekti teostamisest. Projekti plaan on projekti sisu süstemaatiline ja loogiline esitus ning koosneb vajaminevaist sisenditest (tööpanus, tehnoloogia , raha, vahendid). Esitus peaks olema lakooniline, selge ja üheselt mõistetav, nii et ka projektiga varem mitte kokku puutunu saaks plaani põhjal projektist õige käsutuse. Projekti plaanil on eri kasutusfunktsioone. Plaan on juhtkomiteele otsuse tegemise põhi ja tugi; projektijuhile töö juhtimise vahend; juhtkomiteele ja projektijuhile projekti edenemise kontrolli põhi; arhiivimaterjal, mis jääb järgmiste projektide toeks ja taustinformatsiooniks; informeerimisevahend.
Tavaliselt kasutatakse projekti plaani ka detailsema planeerimise põhjana projektide teostamisetapis. See võimaldab arvestada ka nende asjaolude ja muutustega , mida planeerimisetapis ette ei nähtud. Hea projektiplaan ongi paindlik, seda on ka võimalik muuta vastavalt projekti keskkonna muutustele. Plaani detailsus ja rõhuasetused sõltuvad eelkõige sellest, kellele on plaan suunatud. Näiteks potentsiaalsete finantseerijate jaoks koostatud plaan on erineva rõhuasetuse ja täpsusastmega kui projektorganisatsioonile töövahendiks mõeldud plaan. Seetõttu tuleb plaani koostamisel silmas pidada eelkõige selle hindajat ja kasutajat, tema nõudeid ja vajadusi. (Salla, 2007, lk 26)
Olenemata projekti iseloomust ja plaani tulevastest kasutajatest, on plaani ülesehitus põhiliselt sama, lähtudes üldjuhul planeerimisprotsessi loogikast. Plaan koosneb testiosadest ja lisadest. (Salla, 2007, lk 27).
Tekstiosa koosneb harilikult järgmistest komponentidest ja alapeatükkidest:

• Tiitelleht: projekti nimi, number, teostava organisatsiooni nimi, väljaandmise aeg.
  
• Sisukord: peatükkide ja alapeatükkide nimetused, lisade numbrid ja pealkirjad , lühendite seletus.
  
• Lühiülevaade projektist: 1-leheküljeline projektettepaneku ülesehitusega sarnanev ülevaade.
  
• Projekti plaani tekstiosad:
  

Projekti määratlus

Taust ja põhjendus

Ülesanne ja eesmärgid

Sihtrühm ja teised kasusaajad

Teostamise strateegia

Projekti väljundite kirjeldus

Projekti piiritlus ja piirangud

Projekti jätkusuutlikkus ja lisaväärtus

Projekti tegevused

Tegevusvaldkonnad

Projekti etapid

Ajagraafik

Inimressursid ja projektorganisatsioon

Juhtkomitee

Projektijuht ja projektirühm

Tugisikud

Sidusrühmad

Projekti materiaalne baas

Projekti finantskalkulatsioon

Eelarve

Finantseerimine

Juhtimisplaan

Kommunikatsioon, informeerimine ja koordineerimine

Kontroll ja aruandlus

Koosolekud

Dokumentatsioon

Projekti riskid
Sellele põhiskeemile tehakse muudatusi ja täiendusi vastavalt projekti iseloomule, näiteks juhtimisplaanile võib lisada töömeetodite kirjeldused ja kvaliteedikontrolli jne.
Plaani alguses on soovitav anda lühiülevaade lääni põhisisust. Selleks sobib oma ulatuse ja ülevaatlikkuse poolest näiteks projektiettepaneku formaat. (Salla, 2007, lk 27)
Plaani juurde kuuluvad skeemid , graafikud ja detailkirjeldused esitatakse plaani lõpus lisadena . Soovitav on esitada lisadena: ülesannete kirjeldused; ajagraafikud; eelarve ja rahavoogude plaan; projektorganisatsiooni skeem; sidusrühma skeem; lepingud ; hetkeseisu- ja riskianalüüsid jne. Lisad sõltuvad eelkõige sellest kellele plaan esitatakse, nt finantseerimisotsuse ning projekti eeltingimuseks oleva otsuse taotlemise puhul on kasulik lisada projekti täitjate elulookirjeldused ning eelarve; ülesannete detailsed kirjeldused on kasulik liita töövahendiks mõeldud plaanile. Tavaliselt viidatakse lisadele plaani vastavas alaosas, nt ajagraafikule viidatakse punktis 2.3 jne. (Salla, 2007, lk 27)
Kuigi projekti plaan on valmis, tuleb see koos lisadega enne kinnitamist kriitiliselt üle vaadata. On soovitav, et plaani vaataks üle isik, kes pole plaani koostamisega otseselt seotud: kõrvaltvaataja näeb puudujääke, mida plaani koostajad ise ei märka. Projekti tööplaan tuleb koostada põhimõttel, et selle põhjal saaks ka väljaspoolne isik ammendava ülevaate, mida projekti läbiviimisel tuleb teha ja kuidas. Eriti vajalikuks osutub see siis, kui projekti planeerimise ja teostamise vahele jääb pikem paus või seda planeerivad ja teostavad erinevad projektijuhid, kuid ka sel juhul, kui projekti meeskond püsib kogu projekti vältel samas koosseisus , on põhjalik projekti tööplaan tulevaste projektijuhtidele oluliseks õppe- ja arhiivimaterjaliks.
Plaani kontrollides ja viimistledes tuleks jälgida eelkõige seda, et kavandamise käigus tehtud muudatused kajastuksid nii plaani ees olevas ülevaates (projektiettepanekus) kui ka kõigis neis osades, mida tehtud muudatus mõjutab: ajagraafikus, eelarves ja nii edasi. Veel kord tuleks üle vaadata projekti tegevused, et tagada see, et ükski oluline tegevus pole kahe silma vahele jäänud. Ülesannete nimetuste puhul tuleks mõelda, kas need on arusaadavad ka asjasse mitte pühendatud isikutele. Ajaplaani ei tuleks analüüsida ainult tervikuna , vaid ka üksikisiku seisukohast lähtudes: motiveeriv pole ei ebaühtlane, liiga suur ega ka liiga väike töökoormus . Eelarve puhul tasub kontrollida, kas summad on õigesti arvutatud (arvutusvigade vältimiseks on soovitav kasutada Excelit), samuti tuleks vaadata, kas fikseeritud kõik seni teada olevad potentsiaalsed riskid ja nende vastu tarvitavad abinõud. (Salla, 2007, lk 42) Pole haruldased juhused, kui eelarve summade arvutamisel on esinenud vigu kümne piires arvutamisega. Seepärast tasuks kõik arvutused igaks juhuks enne lõpliku eelarve esitamist üle kontrollida.
Lõpuks peaks iga projektijuht mõtlema sellele, kas on veel midagi olulist, mida plaani pole kirja pandud. Kui tulemuse kvaliteedi tagamise viise pole üheski plaani osas käsitletud , tuleks see osa liita näiteks juhtimisplaanile. See, missugused osad eelnevalt esitatud põhiskeemile lisatakse, sõltub konkreetse projekti eripärast (nt toote prototüübi joonis). Oluline on, et kõik teostamiseks vajalik oleks määratletud. (Salla, 2007, lk 42)
Plaani viimistlemisel peab tähelepanu pöörama esitusviisile. Pikki keerulisi lauseid pole kellelgi aega lahti mõtestama hakata – seega tuleks kasutada üheselt mõistetavaid lihtlauseid. Vältima peaks ka kordusi (kasutada siseviiteid) ning kahemõttelisi väljendeid. Tekst peaks olema konkreetne ja sisutihe . Mida selgem ja informatiivsem väljendus , seda täpsem pilt tekib projektist. Töö hindamisel on projektijuhil kasulik analüüsida, kas valminud plaan täidab järgmisi tingimusi: ülesande ja eesmärgi püstitus on selge ja realistlik; projekti sisendid ja teostusviis on selgelt fikseeritud ning juhinduvad ülesandest ja eesmärkides; projektil on selge ja realistlikult koostatud ajagraafik; tegevused ja vastutus on selgelt jaotatud; projekti juhtimissüsteem on selgelt määratletud. (Salla, 2007, lk 42)
Projekti eeskujulik teostus pole võimalik kui projektiplaan on puudulik. Ühelt poolt võib ebarealistlik või puudulik plaan olla tingitud ebaselgest tulemuse kontseptsioonist või puudulikust eeluuringust ja taustmaterjalist (nt pole määratletud väliskeskkonnas piiranguid, mis mõjutavad projekti planeerimist). Sageli on aga põhjuseks ebapiisav ja/või ebakompetentne planeerimine. Ebapiisav kavandamine on tavaliselt ajagraafikust väljalibisemise peamiseks põhjuseks. Ajagraafiku suurimad riskid on seotud tööde kestuse ebaõige hindamisega. Selle põhjuseks on ebapiisavalt liigendatud tegevuste struktuur: alaülesanded ei eristata ja seetõttu on raske hinnata tegevuste kuluvat aega. Planeerimine on keeruline loovprojektides (nt teadusprojektides), mis ei valmi liinimeetodil ning mille edenemiskiirust on loovate ülesannete rohkuse tõttu raske määrata. (Salla, 2007, lk 42)
Olulised riskid on seotud ka eelarvega: kulusid kaldutakse tavaliselt alahindama. Kui eelarvet üldse ei koostata,, jäävad ressursid ebamääraseks. Üpris tihti jäävad nad ainult suusõnaliste lubaduste tasemel.
Puuduliku planeerimise hirmus kaldutakse mõnikord teise äärmusesse: projekti ohustab sellisel juhul üleplaneerimine. Liigse detailsuse tulemusena võib plaan muutuda nii jäigaks, et muudatusi on väga raske sisse viia. Nii on oht muutuda keerulise metoodikaga koostatud projekti vangiks. Plaan peaks olema paindlik, nii et projektijuhil ei tarvitseks liiga ranget esialgsest kavast kinni pidada, kui projekti teostamistingimused muutuvad. (Salla, 2007, lk 42) Nagu alguses sai mainitud peavad projektid olema paindlikud, kuna paljudes organisatsioonis arvestatakse arengukava koostamisel projektide edukusega. Arengukava puhul on tegu mitme aastase ettevõtte tulevikuplaaniga. Tulevik on pidevas muutuses, seega peavad ka projektid olema võimelised selle muutusega kaasa minema ehk siis olema paindlikud.
Valminud projekti plaan esitatakse hinnangu andmiseks juhtkomiteele ja /või ekspertidele. Plaani põhjal otsustatakse, kas projekt lükatakse tagasi, käivitatakse või tuleb teha plaani muudatusi ja täiendusi. Projektist loobumise või selle muutmise põhjuseks nii enne teostamist kui ka teostamise jooksul on tavaliselt riskid, oodatust suuremad kulud või muud probleem. Projekti heakskiitmine tähendab seda, et juhtkomitee ja projektijuhi vahel valitseb täielik üksmeel kõigi projektiplaani osade ja alaosade kohta. Üksmeel peaks valitsema ka projektijuhi ja projektirühma vahel, sest vastasel juhul on keeruline inimesi projektiga siduda. (Salla, 2007, lk 42)
VIIDATUD ALLIKATE LOETELU

Lees, M. (2007). PROJEKTIJUHTIMINE - väljakutsed ja võimalused. Tallinn: Äripäeva Kirjastus.
Salla, S. (2007). PROJEKTIJUHTIMINE Praktiline käsiraamat projektide ettevalmistamisest koos näidisprojektidega. Tallinn: TLÜ Kirjastus.