Vastus leiad õppematerjalist: Tehniline dokumentatsioon

Tehniline dokumentatsioon (1)

Kutsekool - Tehnoloogia - Tehniline dokumentatsioon

1 Hindamata

Esitatud küsimused

Midagi parandada?
Missugused alluvad on pidevalt kõige rahulolematumad?
Missuguseid hoiakuid peale töörahulolu peaks veel uurima?
Missugune mõju on alluvate negatiivsetel hoiakutel?
Kuidas saada kõige paremini infot töötajate hoiakutest?
Kuidas kasutada neid teadmisi kõige paremini?

Tehnilise dokumentatsiooni liigid:

Organisatsioonipoliitika

Sissejuhatus.
Antud teoorias käsitletakse inimeste käitumist organisatsioonis tööliste ja teenistujate ning nende otseste juhtide tasemelt lähtudes. Peatähelepanu on suunatud inimeste vahelistele suhetele ja nende tööalasele käitumisele, eesmärgiga mõista vastavaid seaduspärasusi ja organisatsioonis toimuvat. Organisatsioonilise käitumise aluste tundmine võimaldab juhil analüüsida olukordi , et mõjutada oma alluvate käitumist , suurendada nende tööalast aktiivsust ja seeläbi tõsta organisatsiooni efektiivsust .
Kaasaegse organisatsiooniteooria puhul on lähtutud küll äritegevusega seotud organisatsioonidest, kuid antud teooria on kasutatav ka mujal: riigi-, teadus-, haridus -, tervishoiu jt asutustes ja muudes organisatsioonides, kus on tegemist inimeste tööalaste suhetega.
Organisatsiooni mõiste- organisatsioon kujutab endast kindla inimrühma terviklikult korraldatud ühendust, mis võimu ja eestvedamise mõjutusel, tegevusi kooskõlastades püüab saavutada ühist eesmärki.
Organisatsiooni vaadeldakse süsteemina, mis koosneb kolmest osast ehk allsüsteemist:

Inimesed
Struktuur
Tehnoloogia
Väliskeskkond

Inimesed- moodustavad organisatsioonisisese sotsiaalse süsteemi, mis koosneb üksikisikutest ning suurematest või väiksematest rühmadest.
Struktuur- näitab inimorganisatsiooni ametlikke ehk formaalseid suhteid. Organisatsiooni tegevus eeldab erinevate ametikohtade olemasolu: töölised valmistavad toodangut, teenindajad müüvad või teenindavad, raamatupidajad peavad arvestust majandusoperatsioonide üle, juhid kindlustavad kõige selle häireteta tegevuse.
Tehnoloogia- tähendab inimeste tegutsemiseks vajalikke materiaalseid ja tehnilisi vahendeid.
Väliskeskkond- organisatsiooni mõjutab otseselt mikro-ehk lähikeskkond: kliendid, konkurendid, koostööpartnerid jt. ning makro-ehk üldkeskkond, mis mõjutab kõiki sellesse kuuluvaid organisatsioone ühesuguselt: üldine majanduslik olukord, valitsuse poliitika, sotsiaalne ja kultuuriline keskkond.
Inimeste motiveerimisel on väga tähtis roll organisatsiooni eesmärkidel, mis määravad nende käitumise.
Motivatsioon - on motiivide kogum, mis ajendab inimest kindlal viisil toimima .
Motiveering-on tahtelisele käitumisele eelnev tõukejõud, aje, tung.
Motivatsiooni tõukejõud:

Saavutamine- tung püstitada eesmärke, viia asju lõpuni ja alustada uutega. Saavutus on olulisem kui tasu selle eest.

Sotsiaalsus - tung olla seotud teiste inimestega, sooviga osaleda tõhusas töögrupis.

Kompetentsus- soov jõuda asjade sisuni, tahe väga hästi töötada ja oma võimeid arendada.

Võim- tung mõjutada inimesi ja olukordi, olla kuuldav ja nähtav.
Inimvajadused:

Primaarsed ehk esmavajadused - on inimese füsioloogilised vajadused joogi, toidu, õhu, magamise ja normaalse temperatuuri järele.
Sekundaarsed vajadused- on sotsiaalset ja psühholoogilist laadi (ebamäärased, pole otseselt tunnetavad). N: soov töötada üksinda.

Vajadused:

Esmajärgulised vajadused- toit, õhk, vesi, uni, turvalisus ja majanduslik (tööga kindlustatus)
Kõrgema astme vajadused- sõprus, ühtekuuluvus, austus , eneseteostus .

Kaasaegsed juhid peaksid:

Kindlaks määrama ja tunnustama oma alluvate vajadusi,
Mõistma, et alluvatel on erinevad vajadused,
Püüdma jooksvalt rahuldada osalisi vajadusi,
Arvesse võtma, et üleliigne kiitmine võib vähendada motivatsiooni, eriti kõrgema astme vajaduste puhul.

Eesmärk- on organisatsiooni, selle osa või üksikisiku tegevuse taotlus , lõpptulemus, milleni kavatsetakse jõuda. Eesmärk võib olla mõtteline või kirjapandud. Eesmärke väljendatakse omaduste, kvaliteedi, koguste, normide, ülesannete jms. kaudu.
Tähtsuse omistamise teooria
Inimesed omistavad enda ja teiste käitumisele erinevat tähtsust.
Kui juht jälgib alluva tegevust või selle tagajärgi, huvitab teda, kas see on kogu töö suhtes kasulik või mitte. Püüdes mõista alluva käitumist, teeb ta selle põhjuste kohta esialgse järelduse. Seejärel püüab juht ette näha alluva edasist käitumist või seda mõjutada.
Tähtsuse omistamist mõjutavad kolm tegurit:

kas tegevus on suhteliselt pidev või mitte eriti sagedane .

kas antud ülesande puhul tegutseb inimene teisiti kui muude ülesannete puhul.

kas analüüsitava isiku kaaslased käituvad analoogses olukorras sarnaselt või mitte
Kolme hinnangu tulemus annab alluva tegutsemisele mitu seletust isiku võimete, jõupingutuse, ülesande raskuse või olukorra soodsuse kohta, mida võiks liigitada järgmiselt:

isiklikud omadused (võimekus, jõupingutus),
situatsioonitegurid (ülesande raskus, õnn).

Raha ja motivatsioon
Raha majanduslik väärtus- tähendab seda, et raha on vahetus-, jaotus- ja majanduslike ressursside vahend.
Raha sotsiaalne väärtus- inimesele, kes on sotsiaalse süsteemi osa, on rahal veel kaudne mõju.
Raha on oluline tegur kõigi motivatsiooniteooriate seisukohalt.

Kõik motivatsiooni tõukejõud on seotud rahaga: saavutustungiga inimesed jälgivad tähelepanelikult oma ja teiste sissetulekuid, et neid võrrelda. Sotsiaalsustungiga inimestele on see vahend, et külastada pubi või saada suure osamaksuga klubi liikmeks. Raha annab inimestele võimu, et ta saaks mõjutada teisi inimesi.

Inimvajaduste mudelite puhul aitab raha otseselt rahuldada alamastme vajadusi, kuid on kaudselt seotud ka kõrgema astme vajadustega.

Ootuste mudeli puhul võib raha olla tugevaks motiveerijaks, kui inimene seda väga soovib, usub oma edusse ülesandega toimetulekul ja on kindel, et paremale tegutsemisele järgneb rahaline hüvitus.

Õiglus- alluv tegutseb efektiivsemalt juhul, kui hüvitus vastab kuludele või selle mõnevõrra ületab.

Tähtsuse omistamise- seisukohalt seostavad alluvad edukat tegutsemist ja sellega kaasnevat hüvitust oma võimetega ja ebaedu raskete tingimustega, mille eest nad ei vastuta ja järelikult pole ka alust hüvituse vähendamiseks.

töötulemuste hindamine-vajalik nii heaks juhtimiseks kui ka alluvatele.
Töörahulolu (UUS OSA 11.09)
Igale asutusele on oluline alluvate suhtumine oma töösse. Negatiivne suhtumine on probleemide tunnuseks, lahendamata probleemid on aga eelseisvate raskuste põhjustajateks.
Töössesuhtumine on inimese tundmus, mille objektiks on tema tööalane tegevus. Negatiivset suhtumist iseloomustavad negatiivsed emotsioonid , norutunne, nördimus, viha jms. selle tulemusena lahkuvad sageli kõrge kvalifikatsiooniga töötajad ja organisatsioonil tuleb tööle võtta väljaõppeta inimesi ning teha nende arendamiseks kulutusi; allesolevad töötajad suhtuvad oma töö tulemustesse ükskõikselt, mis põhjustab toodangu kvaliteedi ja teeninduskultuuri taseme languse. Negatiivse suhtumisega töötajad puuduvad pisimagi põhjuse korral, nendega on seotud distsipliiniprobleemid, nad võivad korraldada „logelemisstreike“, st. sihilikult aeglustada töötempot. Lõppkokkuvõttes mõjutab see organisatsiooni kulusid ja konkurentsivõimet. Positiivset töössesuhtumist iseloomustavad positiivne hoiak nagu töörõõm ja innustus .
Hästijuhitavates asutustes on alluvad rahul, nende töötulemused on head. Juhid püüavad igati toetada soodsa õhkkonna tekkimist ja säilitamist, mis omakorda aitab parandada inimeste suhtumist.
Positiivsed tunded, head teadmised ja õiged argumendid kujundavad inimesel positiivse hoiaku teiste inimeste, keskkonna või olukorra suhtes.
Tööga seonduv hoiak on töörahulolu või- rahulolematus . Töörahulolu on meeldiv, positiivne emotsionaalne seisund, mis tuleneb isiku ametist või tööalasest tegevusest.
Peale eeltoodu mõjutavad inimese üldist töörahulolu ka muud tegurid: tööväline keskkond, tervislik seisund jm. uuringute põhjal oleneb töörahulolu ka asutuse suurusest , inimese kvalifikatsioonist, sotsiaalsest seisundist, soost ja vanusest . Töörahulolu on osa rahulolust kogu eluga.
Tööväline keskkond
Mõjutab inimese töösse suhtumist kaudselt. Kuna töö on tähtis osa paljude inimeste elust, mõjutab töörahulolu ka üldist rahulolu kogu eluiga.
Töörahulolu puhul tuleb arvestada ka tööelu mitmekülgsust. Kuigi töö mingi külg tekitab suurt rahulolu ja inimene hindab seda kõrgelt, võib ta mõnes suhtes olla aga rahulolematu.
Hoiakute kujunemine võtab kaua aega, seetõttu ilmneb ka töörahulolu vastavalt sellele kuidas alluv saab infot oma töö kohta. Töötajate vajadused võivad ootamatult muutuda. Kui juht jätab töörahulolu unarusse, võib see muutuda väga kiiresti rahulolematuseks. Seetõttu peavad tööliste hoiakud olema juhtide tähelepanu all nädalast nädalasse, kuust kuusse ja aastast aastasse.
Juht peab pidevalt püüdma vastust leida järgmistele küsimustele:

Kas on võimalik midagi parandada?

Missugused alluvad on pidevalt kõige rahulolematumad? Miks?

Missuguseid hoiakuid peale töörahulolu peaks veel uurima ?

Missugune mõju on alluvate negatiivsetel hoiakutel ?

Kuidas saada kõige paremini infot töötajate hoiakutest?

Kuidas kasutada neid teadmisi kõige paremini?
Töörahulolu tase pole püsiv, vaid see oleneb peale varemkäsitletud motivaatorite ja väliskeskkonna ka muudest teguritest: töötaja vanusest, tasemest ja asutuse suurusest jm.
Mida vanem on inimene, seda enam püüab ta rahul olla oma töö ja eluga. Ta on saavutanud oma võimetele ja võimalustele vastava taseme. Vanem inimene vähendab oma ootusi realistlikumale tasemele ja kohandub olukorraga. Ta talub paremini harva toimuvat edutamist ja on peagi silmitsi võimaliku erruminekuga. Sellest tulenevalt on vanemate inimeste töörahulolu suhteliselt kõrgem.
Kõrgema tasemega töötajad on samuti oma tööga enam rahul. Nende töötasu on suurem, töötingimused paremad ja nende töö vastab enam nende võimetele.
Väiksemates asutustes on töörahulolu tase tavaliselt kõrgem kuna suur asutus püüab inimesi alla suruda, piirata isiklikku lähedust, sõprust. Väikese asutuse liikmed tunnevad end enam ühtse meeskonnana.
Töösse suhtumise ilmingud ja tagajärjed
Töörahulolu kõrge tase avaldub inimese pühendumises tööle ja asutusele ustavuses.
Pühendumine tööle, tööga haaratus on tase, milleni töötajad on ise valmis sukelduma töösse, ajale ja energia kulule mõtlemata. Töö on sellisele inimesele kõige olulisem, see on eneseteostuse viis. Tähtsa töö hea tegemine tõstab töötaja enese „mina“. Töökaotus oleks niisugusel juhul tõeline trauma . Täielikult tööle pühendunud inimene usub tõenäoliselt tööeetikasse. Tal on suur kasvuvajadus ja ta tunneb rõõmu sellest, kui saab osaleda otsuste vastuvõtmises. Selle tulemusena puudub ta harva töölt või jääb hiljaks. Ta on valmis töötama pikki tunde ja üritab teha kõike kõrgeimal tasemel.
Rahulolevad töötajad

Püüavad tagada eriti kõrget kvaliteeti
On valmis püstitama silmapaistvaid töörekordeid
On valmis teenindama klienti enam, kui see oskab oodata

Töörahulolematuse korral võivad alluvad reageerida aga mitmeti:

Tõmbuda psühholoogiliselt tagasi, olles mõtetega mujal või nagu tukkuda päeva ajal.
Tõmbuda füüsiliselt tagasi, puududes erilise põhjuseta, hilinedes või lahkudes varem töölt, tehes pikki puhkepause või aeglustades sihilikult oma töötempot
Käituda ründavalt või maksta kätte oletatava ülekohtu eest.

Rohkearvulised uuringud kinnitavad, et töörahulolematuse tagajärjeks on madalam töötulemuslikkus, kaadri voolavus , puudumine, hilinemine, vargused ja muu ebasoovitav käitumine.
Tööjõuvoolavusel on rida negatiivseid tagajärgi, eriti selle kõrge taseme puhul:

Võimeka alluva lahkumisel on raske leida sobivat asendajat
Otsesed ja kaudsed kulud on suured
Hinnatud töökaaslase lahkumine mõjub halvasti allesjäänutele
Nii tööalased kui sotsiaalsed eeskujud vajavad asendamist
Kannatab organisatsiooni maine, mistõttu on raske leida head asendajat

Tööjõuvoolavusest võib olla ka kasu:

Tekib enam võimalusi allesjäänud töötajate edutamiseks ja seega asutuse sisemiseks uuenemiseks
Vastvärvatud töötajate asjatundlikkus nakatab ka teisi
Ebasoovitava liikme lahkumine tervendab õhkkonda

Töölt puudumine
Rahulolematu inimene püüab vältida ebameeldivat kohta, sellega kaasneb ka sagedasem töölt puudumine. See seos pole aga otsene, kui on kaadri voolavuse puhul, sest puudumise põhjuseks võib olla ka rahuloleva inimese tervisehäire. Rahulolematu töötaja võib leida oma hoiaku väljendamiseks ka teistsuguse väljundi. Tavaliselt leitakse aga lihtsam väljapääs. Negatiivsest tööhoiakust tingituna puudutakse kõige enam esmaspäeviti ja reedeti. Sellisele hoiakulisele ja tahtelisele puudumisele tuleb pöörata tõsist tähelepanu, sest see häirib normaalset tööd, põhjustab rahulolematust ja võib nakatada ka teisi töötajaid. Firmad kasutavad selleks boonussüsteeme, mis arvestab töölt mittepuudumisi.
Võib kasutada ka muid viise: näiteks välja loosida loteriipõhimõttel nende töötajate vahel, kes pole aasta jooksul puudunud, turismireisi või midagi muud ihaldatavat. Põhjuseta puudujate puhul tuleb aga rakendada karistusmeetodeid. Ka tervisest tingitud puudumisi on võimalik vähendada, parandades töötingimusi või rakendades tervistavaid programme .
Tööle hilinemine või varem lahkumine
On sisuliselt samuti töölt puudumine, olgu see lühiajaline (mõni minut) või mitu tundi. Eesti Vabariigis loetakse töölt puudumiseks üle kolme tunnilist eemalviibimist. Põhjuseta puudumise korral võib sellele järgneda vastav karistus, ka vallandamine. Hilinemised on väga tülikad, sest see takistab tööga õigeaegset toimetulekut, häirib klientide teenindamist ja rikub normaalseid töösuhteid. Kuigi hilinemisel võib olla mõjuv põhjus, nagu liiklusummik on tööle hilinemine või omavoliline eemaldumine töötajate negatiivse hoiaku tunnuseks, mis vajab juhtide tähelepanu.
Samasuguseks negatiivse hoiaku ilminguks on viilimine: tööga venitamine , aeglane töötamine, vaheaegade pikendamine , mõjuva põhjuseta ärakäimised jne. Töötaja tõmbub aktiivsest töötegemisest tahtlikult tagasi.
Ka vargused võivad olla rahulolematuse tunnuseks. Alluvad võivad sel teel kompenseerida ebaõiglaselt saadavat madalat töötasu või selle eest kätte maksta.
Varguste puhul on väga oluline eristada põhjuseid (ebaõigluse tunne, ebaausus) probleemi tunnustest (puudujäägid, raha või esemete kadumised). Tajutava ebaõigluse puhul ei hakka mitte igaüks varastama, selle tee valivad ikkagi inimesed, kellele pole selged aususe ja ebaaususe mõisted.
Kuna alluvate rahulolematus võib põhjustada asutusele märgatavat kahju, vajab juhtkond piisavalt infot, et ennetada võimalikke probleeme.
Rahulolu uurimine
Töörahulolu uurimisest on juhtimistegevuses mitmekülgset kasu:

Saadakse infot alluvate tööhoiakutest
Tänu uuringu ettevalmistusele, läbiviimisele ja tulemuste läbiarutamisele paraneb info liikumine
Uuring on oluliseks pingemaandajaks, sest inimesed saavad välja öelda selle, mis on neil hingel
Uuringu tulemused annavad infot töökorralduse parandamiseks
Aitavad planeerida
Võimaldavad jälgida uute projektide rakendumist

Suuline intervjuu -sobib väikese hulga töötajate puhul
Kirjalikud ankeetküsitlused- on levinuim viis töörahulolu uuringuks
Tagasiside alluvatele- peab järgnema niipea kui võimalik. Ainult sel juhul võivad alluvad uskuda, et juhtkond on neid kuulda võtnud ja kavatseb nende ideede baasil midagi ette võtta. See annab neile kindlustunde, et need ideed olid ja on ka edaspidi teretulnud. Avalikustamine on töörahulolu uuringu puhul oluline algusest lõpuni. Kõigepealt tuleb alluvatele selgitada uuringu eesmärki, seejärel teha teatavaks selle tulemused ja lõpuks antakse teada, mida hakatakse parandama. Kui olukorda on väga raske muuta, tuleb seda alluvatele selgitada.
Lubatu tuleb aga kindlasti ellu viia.
Ka juhtide rahulolu on niisama tähtis kui alluvate oma. Kui vahetu ülemus on rahulolematu, kandub see üle tema alluvatele ja ka väljapoole asutust perekonna ja seltskondlike kontaktide läbi.
Töötajate hoiakute muutmine (uus 16.09)
Töötajate suhtumise muutmine pole kerge, kuid see on saavutatav. Igal juhul tuleb sellega vaeva näha, sest muidu järgnevad rahulolematusega kaasnevad tagajärjed.
Eelkõige tuleb välja selgitada rahulolematuse põhjused ja neid teades valida sobiv tegevusliin. Inimesed käivad tööl eelkõige selleks ,et raha teenida. Õige palgapoliitikapuhul paranevad nii individuaalsed kui brigaadilised töötulemused, suurenev palgasumma aga on rahulolu tekitajaks. Seejuures on väga oluline et peetaks silmas õigluse tajumist. Kui inimesi pingutama sundiv eesmärk püstitada koos nendega, pakub selle saavutamine erilist rahuldust suure saavutusjõuga alluvatele. Igasugused hüvitussüsteemi muutused mõjutavad otseselt alluvate töörahulolu. Teine oluline tegutsemissuund on seotud töökeskkonnaga. Töötingimuste parandamine avaldab töötajate muljet ka sel juhul, kui pole võimalik kõike nende poolt soovitut ellu viia. Paljudele inimestele ei meeldi ebaselgus. Seda aitavad vähendada ameti- ja tööjuhendid, mis muudavad selgemaks nende rollikujutlused ja tehtava töö olemuse.
Töötajad on samuti pahased informatsioonipuuduse üle, seetõttu tuleb anda neile piisavalt tagasisidet nii sageli kui võimalik. Mõnikord võib rahulolematuse põhjuseks olla väärinformatsioon. Olukorra selgitamine või õigete andmete teavitamine parandab nende suhtumist kiiresti.
Alluvatele on väga oluline juhipoolne huvi nende vastu, seetõttu tuleb huvituda nende tunnetest, kuulata ära nende arvamused ja ettepanekud. Mõne lühiajalise rühmaarutelu käigus võib lasta töötajatel nende tunded välja elada ja püüda seejärel leida üheskoos väljapääsu rahulolematust põhjustavast olukorrast. Alluvaid tuleks kaasata nende tööga seotud probleemide aruteludesse ja otsustamistegevusse. Selleks võib kasutada mitmesuguseid osalusdemokraatiavorme.
Individuaalse rahulolematuse põhjuseks võib ambitsioonikatel ja võimekatel töötajatel olla ametialase tõusu võimaluse puudumine. Et hoida neid oma firmas, töötatakse välja karjäärijuhtimise plaane .

Osalusdemokraatia

Enamikus asutustes on palju alluvaid, kes usuvad, et nad olenevad teistest ja et nende isiklikud jõupingutused avaldavad asutuse tulemuslikkusele väikest mõju. Selline võimetusetunne vähendab nende enesekindlust ja eneseusku nad ei usu oma tegutsemise õnnestumisse ja pingutavad seetõttu vähem. Madalat eneseusku põhjustavad alluvate kontrolli alt väljas olevad suured organisatsioonilised muutused (näiteks firmade liitumised) mis ei arvesta inimeste kompetentsust ning ei anna mingit otsustamisõigust.
Õnneks on alluvate madalat eneseusku võimalik tõsta neile suuremate volituste ja õiguste andmise teel. Alluvate tööalase enesekindluse suurendamisel võib kasutada nelja lähenemisviisi:

Aidata neil suurendada oma kutsemeisterlikkust (õige treenimine , juhendamine ja oskuslikult suunatud probleemse tegevuse katsetamine)
Tuua eeskujuks häid rollimudeleid, võimaldades neil jälgida oma edukaid kaaslasi
Kasutada mõjutamist ja veenmist (kiitmine, julgustamine, enesekindlust suurendav sõnaline tagasiside)
Toetada emotsionaalselt, vähendada stressi ja ärevust rollide selgitamise, abistamise ja võltsimatu hoolega alluvate eest.

Juhtide oskusliku tegutsemise korral hakkavad alluvad uskuma, et nad on kompetentsed ja hinnatud, et nende töö on tähtis ja kasulik ja et neil on võimalused oma annete kasutamiseks. Juhtidel on palju vahendeid, et toime tulla alluvate võimetustundega selleks tuleb töötulemustest anda tagasisidet ja kujundada hüvitussüsteemid. Tähtsaimaks lähenemisviisiks on aga mitmesuguste osalusprogrammide sisseviimine, mille tulemusena tunnevad alluvad, et neil on võimalik mõjutada oma töökeskkonda ja et nad on mingil määral omanikud .
Osalus on üksikisiku kaasahaaratus rühma olukordade lahendamisse eesmärgiga motiveerida nende kaastööd rühma eesmärkide saavutamiseks ja julgustada neid enesele vastutust võtma.
Motiveeritus kaastööle tähendab seda, et inimene on valmis omaalgatuslikult ja loovalt tegutsema asutuse eesmärkide nimel. Osalus parandab eelkõige alluvate motiveeritust, aidates neil aru saada eesmärkide saavutamise teedest . Seeläbi suureneb nende vastutus eesmärkide saavutamise eest. Kui inimesed midagi tahavad, siis leiavad nad selleks ka tee. Niisugustes tingimustes näevad alluvad juhis oma püüdluste toetajat. Alluvad on pigem valmis oma juhiga koos aktiivselt töötama kui tema vastu seisma. Iga töörühma edu aluseks on see, et rühma liikmed tahaksid teha meeskonnatööd. On oluline et alluvad saaksid võimaluse oma sõna sekka öelda, kuulumata ise kõrgema taseme hulka. Tänu haridustasemele ja kogemustele võivad töölistel olla sageli suurepärased võimed, mis aitavad lahendada nende tööga seotud probleemi. Et erinevad asutused tegutsevad erinevates tingimustes on osalusest saadav kasu erinev. Asutuse kui terviku puhul on selleks suurem töömaht (toodangu väljalase, kauba käive) ja kõrgem kvaliteet või teeninduskultuur , sest alluvatel on sageli häid ettepanekuid nii toodangu hulga kui kvaliteedi parandamiseks. Alluvatel võib olla ka häid ideid kulude vähendamiseks. Osalus aitab parandada alluvate motiveeritust, sest nad tunnevad end antud olukorraga enam seotuna ja tunnustatuna. Paraneb nende eneseusaldus, töörahulolu ja koostöö juhtidega. Uuringute põhjal on osalevad alluvad tavaliselt enam rahul nii oma töö kui ülemusega. Selle tulemusena vähenevad konfliktid ja stress , tunnustatakse asutuse eesmärke ja seistakse vähem vastu muutustele. Alluvatel võib samuti väheneda kaadrivoolavus ja töölt puudumine, sest nad peavad oma töökohta heaks ja iseend edukamaks. Osaluse käigus paraneb inimestevaheline suhtlemine . Tööprobleemide arutelu selgitab olukorda ja aitab kaasa valearusaamade vältimisele. Kui alluvatel on rohkem infot asutuse tegevuse ja finantside kohta, võimaldab see neil teha paremaid soovitusi .

Osalus, võim ja liidristiilid

Osalust võib vaadelda juhtide ja alluvate vahelise jaotusprotsessina, mille käigus kumbki pool arendab vastastikuseid suhteid: juht annab valikuliselt, informeerib, konsulteerib, juhendab, hindab või tasub iga alluva vaeva eest; iga alluv aga panustab erineval määral ülesannete täitmise läbi, lojaalsusega või juhi tunnustamise teel. Kui juht arvab , et alluv on väga võimekas ja vahetussuhted on väga head siis võimaldab juht sellel alluval rohkem otsustamist mõjutada. Juhid on oma alluvatega kahepoolsetes sotsiaalsetes vahetussuhetes. Nad ilmutavad oma usaldust alluvate võimekuse suhtes, usaldades neile mõningast võimu, ja saavad vastutasuks alluvate loovuse ja pühendumise.
Võim:

Kindel suurus, mille võib keegi ära kaotada ja teine leida
See saadakse tänu oma positsioonile juhtimissüsteemis kõrgema astme juhtkonna poolt,
Seda saab kellelegi anda ainult ülalt alla.
See saadakse tänu oma ideedele ja tegevusele,
See tuleb teistelt inimestelt nii ametlikke kui mitteametlikke kanaleid pidi,
Võim liigub igas suunas.

Võimukäsitluse ja osalusse suhtumise põhjal eristatakse kolme juhtimisstiili:

Autokraatlik -milles võim kuulub ühele isikule
Osalev juhtimisstiil
Vaba juhtimisstiil

Autokraatliku stiiliga juht – on isevalitseja, kes koondab endale kogu võimu ja lahendab juhtimisküsimused ainuisikuliselt. Alluvate töö toimub täpselt eeskirjade järgi. Nad peavad tegema seda, mida neil on kästud teha. Sellised juhid võtavad endale kogu võimu, alluvatele määravad aga täisvastutuse. Alluvate tegevuse üle on range kontroll, juht sekkub igasse pisiasja. Alluvad kardavad eksida, sest nende mõjutamiseks kasutatakse ähvardusi ja karistusi. Sellise juhi alluvatel on vähe informatsiooni asutuse asjade kohta ja vähe võimalusi enesealgatuseks. Autokraatlikku stiili peetakse tavaliselt halvaks mida võib nimetada diktatuuriks. Selline juht naudib oma võimu ja selle kasutamisõigusi. Enamik alluvatest ei soovi sellist stiili, sest see põhjustab hirmu- ja nurjumistunnet. Teisitimõtlejatel pole sellises asutuses kohta, neil tuleb harjuda või lahkuda. Autokraatlikul juhtimisstiilil on ka häid külgi see võimaldab:

Kiiresti otsustada eriti kriisiolukorras,
Kasutada vähekompetentseid alluvaid
Tänu tööülesannete täpsele määratlusele tunda alluvatel end kindlamana.

Ka igapäevase ja konveiertöö puhul ei õigusta end täielikult autokraatlik stiil, vaid selle pehmem vorm- heatahtlik autokraatia , mida iseloomustab alluvatega arvestamine mitmesuguste soodustuste kasutamine ja hüvitamine.

Osaleva stiiliga juht – selline juht jagab võimu. Osalust eeldavad küsimused arutatakse läbi üheskoos, otsustab kas juht üksinda või seda tehakse üheskoos. Alluvaid informeeritakse nende tööd mõjutavatest tingimustest. Osalemise teel vastu võetud otsused pole ühepoolsed, nagu isevalitseja juhistiili puhul, vaid need on alluvatega konsulteerimise või ühise nõupidamise tulemus. Alluvaid informeeritakse nende tööd mõjutavatest teguritest ning neilt oodatakse ideid ja soovitusi. Osalevale juhistiilile on omane toetava ja kollegiaalse käitumisemudeli kasutamine. See juhistiil sobib laialdaselt.

Vaba ehk mittesekkuva stiiliga juht – väldib võimu ja vastutust. Oma eesmärkide püstitamisel ja probleemide lahendamisel oleneb ta suuresti rühmast. Rühma liikmed arendavad end ise ja kannavad hoolt oma motivatsiooni eest. Liidri roll on niisama minimaalne, kui on rühma roll autokraatliku stiili puhul. Sellise juhistiili puhul võib rühm hakata tegutsema risti vastu asutuse eesmärkidele ja viia kaosesse. Seetõttu ei kasutata seda juhistiili domineerivana, vaid ainult olukordades , kus juht võib jätta kogu valikuõiguse rühmale. Niisugusel juhul eeldab see rühmaliikmete suurt vastutustunnet ja tugevat motiveeritust.
Eeltoodu põhjal ei peaks juht kasutama üht konkreetset liidristiili, vaid olema selle valikul paindlik. Konkreetse stiili valik oleneb töö või probleemi olemusest, alluvate suhtumisest olukorrast (rahulik või kriisiolukord) jne.

Osalusprogrammid (18.09)

Osalusprogrammid võiks reastada nende tähtsuse järgi järgmiselt:

Konsulteeriv juhtimine
Soovitusprogrammid
Kvaliteedi mõjutamine
Keskastme juhtide osalus
Tööstusdemokraatia
Omavalitsuslikud töörühmad
Töölisomand
Töörahulolu ringid

Osaleva juhtimise puhul kasutatakse organisatsiooni laialthaaratavat ja väga mõjusat lähenemisviisi, mille puhul alluvates areneb tõeline osalustunne.
Konsulteeriv juhtimine on sageli kasutatav individuaalne osalus. Alluvatel palutakse leida olukorrast väljapääs, jagada oma kogemusi või anda nõu enne otsustamist. Konsulteeriv juht ei pruugi seda arvesse võtta, see on osaluse võimalus. Juht ei pruugi konsulteerida mitte iga probleemi puhul ja iga alluvaga. Mõne alluvaga konsulteeritakse sageli ja teisega üldse mitte. Konsulteeriv juhtimine on tavaliselt informaalne, lühiajaline ja tagasihoidliku mõjuga.

Soovitusprogrammid – töötajatel palutakse teha ettepanekuid töö parandamiseks. Alluvate soovitused võimaldavad hoida kokku kulusid ja saada sellest materiaalset hüvitust. Soovitusprogrammidega on haarataud väike osa töötajatest, sest selle puhul kasutatakse iseseisvat algatust. Mitte igaühel pole häid ideid. Alluvate huvi vähenemise põhjuseks on ka see, et sageli viivitatakse ettepaneku rakendamisega või see lükatakse tagasi. Peale selle käsitleb mõni juht alluva ettepanekut kriitikana oma võimete ja oskuste kohta ning võtab tõrjuva hoiaku. Mõni juht teeb aga näo, et arvestab, kuid tegelikult jätab olukorra muutumatuks.

Kvaliteedi mõjutamine – eeldab rühmatöö kasutamist, sest sellega seotud probleemid on väga seotud. Kvaliteedi mõjutamisel on levinud kolm osalusvormi: kvaliteedinõukogud ja ringid ning kvaliteedi terviklik juhtimine.
Kvaliteedi nõukogu koosseisu kuuluvad juhid ja töötajate esindajad. Kvaliteediga seotud probleemide lahendamiseks korraldatakse perioodilisi nõupidamisi.
Kvaliteedi ring koosneb vabatahtlikest osavõtjatest, kellele õpetatakse eelnevalt majandusarvutusi ning probleemide lahendamist. Ringi tegevuse eesmärk on igasugune kvaliteedi parandamine: selleks võib olla toote või teenuse kvaliteet, töötingimused, tööviljakus. Tegevus on stardivõimaluseks suurema osaluse saavutamisel. Rühma liikmed kogunevad regulaarselt, tavaliselt tööajal. Ettepanekud esitatakse juhtkonnale hindamiseks ja rakendamiseks. Kõige enam on see levinud tootmises ja kindlatel tegevusaladel. Ringi liikmetena tunnevad alluvad, et neil on mõningane mõju oma asutuses isegi siis, kui mitte kõiki ettepanekuid ei kiideta heaks. Kvaliteedi ringis osalemine võimaldab alluval areneda, saavutada midagi ja olla tunnustatud. Nende poolt väljatöötatud ettepanekud on kergemini rakendatavad kuna neid peetakse omadeks.
Ringile edukuse saavutamiseks tuleks järgida järgmisi eeltingimusi:

Vali liikmete tööalased probleemid
Probleemid olgu konkreetsed, lühiajalised ja mõõdetavate tulemustega.
Saavuta tippjuhtide pidev toetus
Hüvita piisavalt
Treeni esmajuhtide töökergendamise võimeid

Kvaliteedi terviklik juhtimine haarab kogu organisatsiooni. Toote või teenuse kvaliteet oleneb igast asutuse liikmest ja igast osast tööprotsessis. Kõike seda uuritakse pingsalt ja pidevalt, et leida kvaliteedi parandamiseks võimalusi. Alluvatel viiakse läbi õppused nagu kvaliteediringide puhul, et nad oskaksid probleeme lahendada ja rühmatööd teha. Ametliku tööplaani koostamisest võtavad osa kõik alluvad. Käsitletavad probleemid haaravad seotult kõiki alasid.
Keskastme juhtide osalus on kesk- ja alamastme juhtide osalemise vorm. Neile on kättesaadav kogu tippjuhtimise informatsioon, ülemused võivad aga piiranguteta nende koosolekutest osa võtta. Tegevuskavad arutatakse enne tippjuhtkonnale esitamist väga hoolikalt läbi, mistõttu neid lükatakse harva tagasi.
Keskastme juhtide osaluse kasutamine:

Arendab keskastme juhtide võimeid ja loovust , annab kogemusi.
Soodustab koostööd, koordineeritust
Süvendab põhjalikkust ja vastutustunnet oma otsuste eest
Võimaldab neil osaleda juhtimises (on nende soov!)
Soodustab noorte juhtide erialast tõusu.

Nagu igasuguse teise programmi kasutamine, nii võib ka keskastme juhtide osalus ebaõnnestuda.
Tööstusdemokraatia puhul saavad töötajate esindajad osaleda juhtkonna nõupidamistel, kui otsustatakse neisse puutuvaid küsimusi. Neil töölistel on samasugune hääletusõigus, kui juhtidel. Tööstusdemokraatia puhul suureneb tööliste osalus kõrgematel juhtimistasemetel, mis annab neile teatava võimaluse kaasa rääkida nii peamiste poliitikate väljatöötamises kui operatiivsete otsuste vastuvõtmises. Kuigi tähtsate küsimuste üle otsustamises osaleb väga väike osa töölistest, on nad selles ikkagi esindatud .
Autonoomne ehk isejuhtiv töörühm on suurte volitustega töörühm, millel on õigus kontrollida oma tegevust ja selle tulemusi, juurde võtta või loobuda oma liikmetest jne. Tavaliselt on sellise meeskonna liikmed vajalike mitmekülgsete võimetega: nad suudavad planeerida, määrata ressursside vajadust ja tööülesandeid. Peale oma põhitöö kulutatakse palju aega organisatsiooni missiooni määratlemisele, palgasüsteemi täiustamisele või tegevuse laiendamise plaanidele. Kuna rühm ise valib, orienteerib ja treenib oma liikmeid, ollakse oma valikuga rahul. Uued liikmed kohanevad rühmaga kergesti. Tööjõu voolavus on sellistes rühmades väike.
Rühmas on kõige tähtsam roll täita selle liidril, kes peab kindlustama rühma vajalike vahenditega, treenima ja juhendama rühma liikmeid ning olema infoliiniks rühma ja organisatsiooni teiste osade vahel. Liider aitab lahendada rühmasiseseid probleeme ja motiveerib rühma liikmeid. Tavaliselt oleneb osa liikmete töötasust meeskonna või organisatsiooni edukusest. Täieliku töövõime saavutamiseks kulub isejuhtival töörühmal aga mitmeid aastaid.
Töölisomand tähendab alluvate tegutsemist loosungi “osta firma, kus sa töötad!” all. Alluvatel on võimalik kas osta oma firma aktsiaid või saada neid aasta kasumi eraldisest hüvitusena hea töö eest. Aktsiaid omavad alluvad mõistavad paremini firma probleeme, nad tunnevad suuremat huvi selle finantstegevuse vastu ja võtavad seetõttu juhtkonna tegevuse teatava kontrolli alla. Selle tulemusena paraneb juhtimine, tõuseb moraal ja tööviljakus. Nende tööliste osas on kaadrivoolavus väiksem. Tööliste huvi oma firma finantstulemuste vastu avaldub enam väiksemates ettevõtetes.

Töörahulolu ringid võimaldavad esile tuua alluvate tööalaseid probleeme ja leida sobivaid lahendusi. Nende ringide tegevust võib korraldada analoogselt kvaliteediringidele, ainult probleemistik on seotud alluvate töörahuloluga. Kuna toote või teenuse kvaliteet oleneb kaudselt töörahulolust, võib neid ringe lugeda ka kvaliteedi ringideks. Kui alluvatele anda otsustamisel liiga vaba voli, võib see põhjustada töökorralduses tõsiseid häireid. Tulemuste avalikustamine muudab aga teised juhid ettevaatlikuks.

Osalusprogrammide rakendamisel tuleb arvestada seda, et need ei anna otseseid tulemusi. Kui osalust raskendada õigel ajal ja õigel viisil, luuakse sellega eelsoodumus alluvate kaasahaaratuse tunde tekkimiseks ja nende enesekindluse arendamiseks.
Üheks tõsiseks osalusega seotud puuduseks on see, kui osalust kasutatakse alluvatega manipuleerimiseks.
Vaatamata arvukatele piirangutele on osalusprogrammid saavutanud olulist edu, sest inimloomuses on soov kontrollida temaga seotud asju. Seetõttu on osalus leidnud laialdast kasutamist enamarenenud riikides ja muutub tähtsaks abivahendiks edu saavutamisel arengumaades.

Suhtlemine ja selle tähtsus

Kus iganes inimene töötab, on tema oluliseks tegevuseks suhtlemine-informatsiooni edastamine ja vastuvõtmine, teabe liikumine sest see haarab ka inimpsühholoogiat ja sotsioloogiat.
Suhtlemine- on inimestevaheline teabevahetuse protsess, mille käigus toimub vastastikune tajumine ja tundmaõppimine ning sotsiaalsete suhete jaluleseadmine.
Suhtlemine aitab kõrvaldada teadmatust või ebakindlust ja kujundada paremat arusaamist . Efektiivne suhtlemine tagab organisatsiooni eesmärkide täitmise.
Tänu suhtlemisele:

Annavad juhid korraldusi ja on kursis tehtuga
Saavad alluvad juhiseid ja on kursis teiste tööga
Saavad erinevad osakonnad ja töötajad oma tööd kooskõlastada

Kui tööd ei saa koordineerida, tabab firmat krahh. Efektiivne suhtlemine soodustab töötulemuslikkuse tõusu ja suurendab töörahulolu. Inimesed saavad oma tööst paremini aru ja nad tunnevad end sellega enam seotud olevat. Tänu õigele informeerimisele võivad inimesed vajaduse korral isegi loobuda oma soodustustest või leppida madalama töötasuga. Mida rohkem teavad alluvad firma probleemidest ja juhtkonna taotlustest, seda enam püüavad nad olla kasulikud.
Organisatsioonisisese suhtlemise puhul on väga oluline juhtkonna roll, nende vajadused ja arusaamad.
Suhtlemises osalejate järgi eristatakse nelja suhtlemistasandit:

Isikusisene ehk sisekõne, mille tulemusena kujunevad “mina” pilt ja suhted teiste inimestega,
Isikutevaheline suhtlemine, teabe vahetamine, teineteise tajumine ja mõjutamine
Rühmasisene suhtlemine vastavalt rühmanormidele ja rollidele
Organisatsioonitasandil suhtlemine: allüksuste vahel ja organisatsioonis tervikuna, haarab kõiki eelnevaid tasandeid.

Kõigil neil tasandeil võib kasutada kolme suhtlemisvormi: suulist, kirjalikku ja piltlikku
Suuline suhtlemine- on vahetu tegevus, mille puhul on võimalik näha teist poolt ning tema suhtumist, esitada küsimusi ja anda täiendavaid seletusi, kontrollida asjast õiget arusaamist, parandada osapoolte seisukohti
Kirjalik suhtlemine- on kasutusel juhul, kui teade tuleb jäädvustada, paljundada, korduvalt kasutada või edastada kaugemale. Kirjalik suhtlemine on kulukam (aeg ja vahendid) ja ei võimalda nii efektiivselt täpsustada üksikasju kui suuline suhtlemine. Selle tulemuseks võivad olla ebaselged tõlgendused.
Piltlik ehk visuaalne suhtlemine- on tavaliselt täienduseks suulisele või kirjalikule suhtlemisele, et luua edastatavast teabest parem ettekujutus. Selleks kasutatakse jooniseid, skeeme , diagramme , fotosid, videofilme ja muid vahendeid.
Suhtlemine jaguneb kolmeks liigiks :

Vahetu suhtlemine- kahe või enama inimese vahel suuliselt, kasutades ka sõnatuid ehk mitteverbaalseid suhtlemisvorme,
Kaudne suhtlemine- kasutades kolmandaid isikuid, dokumente või tehnilisi vahendeid ( telefon, faks, arvuti),
Massiline teabelevi ehk- massikommunikatsioon , kasutades kaasaegseid sidevahendeid

Organisatsioonis toimub suhtlemine kahel viisil:

Ametlikult, vastavalt võimule
Mitteametlikult, eitades ametlikke õigusi ja võimu.

Ametlik suhtlemisvõrk luuakse teadlikult, kavandades selliseid korralduste andmise ahelad , et vajalik teave jõuaks õigeks ajaks õigesse kohta.
Mitteametlik suhtlemisvõrk kujuneb välja iseenesest, organisatsioon liikmete tööalase seotuse ja isiklike suhete põhjal.
Kahepoolne suhtlemine

Idee ilmumine - kui idee pole väärtuslik, on kõik ülejäänu kasutu.

Kodeerimine - mille käigus antakse sõnumile arusaadav vorm, valides sobiva sõnastuse ja vormi

Edastamine- mille puhul valitakse sõnumi edastamiseks sobiv suhtlemisviis. Edastaja peab püüdma hoida infokanalid vabadena suhtlemisbarjääride või segamiste eest, et sõnum saaks häireteta jõuda vastuvõtjani ja äratada tema tähelepanu.

Vastuvõtt- kui seda ei toimu, on teave kadunud ja suhtlemist ei toimu. Suulisel suhtlemisel peab vastuvõtja olema hea kuulaja ja arusaaja, kirjalikul suhtlemisel peab sõnumit sisaldav paber kohale jõudma, faksi ja –arvutiside puhul peab tehnika olema korras.
Dekoreerimine- on teabe muutmine arusaadavaks
Heaks kiit- kui vastuvõtjad on kättesaadud sõnumist aru saanud, on neil võimalus seda omaks võtta või tagasi lükata.
Teabe kasutamine- on suhtlemise eesmärk. Vastuvõtja või infost loobuda, täita talle antud ülesande, lükata oma tegevuse edasi või teha midagi muud. Seega on see samm kahepoolses suhtlemises väga oluline.
Tagasiside- toimub juhul, kui teabe saaja vastab saatjale. Sellega sulgub infoahel. Tagasiside võimaldab sõnumi saatjal teada, kas see jõudis pärale ja võeti kasutusele.
Suhtlemisel võivad ilmneda järgmised probleemid (23.09):

Suhtlemise käigus ilmnenud eriarvamused võivad võimenduda

Kui saadav info ei sobi kokku inimese väärtushinnangute või varasemainfoga, võib tekkida ebakõla
“Oma näo” säilitamise soov teiste arvustamise puhul.

Kuna suhtlemisel osalevad inimesed, pole see üksnes infovahetus, vaid tuleb arvestada ka osapoolte tundeid ja taotlusi.
Soovitused kahepoolseks suhtlemiseks:

tee enesele selgeks, mida ja milleks tahad edastada
täpsusta oma mõte ja viimistle sõnastus
kanna hoolt teise poole huvitatuse ja aktiivsuse eest ning jälgi reageerimist
hinda suhtlemise efektiivsust - vastukaja.

Suhtlemistõkked

Suhtlemistõkked ehk takistused, mis võivad osaliselt või täielikult blokeerida info liikumise, filtreerida infost välja mingi osa või anda sellele ebaõige tähenduse. Suhtlemistõkked võivad tuleneda keskkonnast ja olukorrast, teate edastajast või vastuvõtjast.
Keskkonnast ja olukorrast tingitud suhtlemistõkked on järgmised:

müra sidekanalis: halb kuuldavus või nähtavus, halb käekiri jne.
Keelebarjäärid: halb võõrkeeleoskus, slängi või arusaamatu terminoloogia kasutamine,
Suhtlejate staatusevahed ametkondlik isoleeritus , kultuurierinevustest tingitud mõistmisraskused,
Kellaaeg , ruum, kõrvaliste isikute kohalolek .

Edastaja poolt loodud tõkked on:

Elementaarse kontakti mitteloomine enne suhtlemist,
Segane ja arusaamatu väljendumine väsimuse, hajalioleku või asjatundmatuse tõttu,
Pika monoloogi pidamine mistõttu teise poole tähelepanu hajub,
Piirdumine ainult kõige olulisemaga, kujundlike detailide ja põhjenduste ärajätmine, mistõttu sõnum muutub kahvatuks ja ebaveenvaks
Teabe ülelihtsustamine mittemõistmise vältimiseks võib tekitada igavust või trotsi.

Vastuvõtjast tulenevad tõkked on:

Mõttelaiskusest tingitud tähelepanu hajumine
Jäik ootusmudel: jälgitakse ainult ootuspärase teema või probleemiga seotut, mistõttu jääb muu väärtuslik teave vajaliku tähelepanuta või unustatakse,
Keevaline reageerimine mingile võtmeärritajale (sõnale, väitele),
Omaenda vastus esinemisele mõtlemine,
Kahtlev hoiak informatsiooni edastaja asjatundlikkuse suhtes või antipaatia tema vastu.

Suhtlemissümbolid

Suhtlemisel võib kasutada erinevaid vahendeid ehk sümboleid: sõnu, pilte, mitteväljenduslikke vahendeid.
Sõnad on kõige enam kasutatavateks suhtlemissümboliteks. Sõna võib olla vihje, sotsiaalne märgusõna – positiivne või negatiivne info, mis mõjutab inimeste reageerimist suhtlemisel. Kuna sõnade tähendus võib olla erinev ja nende edasiandmine raske isegi õige lõigu puhul, on oluline nende arusaadavus ja loetavus . Nähtust, mille puhul kirjaoskaja inimene ei saa tekstist aru, nimetatakse kirjaoskamatuseks.
Pildid ja joonised aitavad selgitada sõnalist suhtlemist, selleks kasutatakse diagramme, jooniseid, skeeme, kaarte, visandeid, fotosid, mudeleid jne.
Enamasti kasutatakse piltlikku suhtlemist täiendusena sõnalisele suhtlemisele.
Mittesõnalise suhtlemise puhul kasutatakse sõnadeta või hääletuid märguandeid, mida ei räägita ega kirjutata . Sõnatuks märguandeks võib olla mingi tegevus, kaasvestleja rääkimisviis või kehakeel . Suhtlemises kasutatakse ka mitmesuguseid suhtlemise abivahendeid. Riietus, soeng, jumestus , ehted, piip , prillid, lõhnaained ja muud seesugused vahendid on märgid suhtumisest iseendasse ja teistesse. Mõni amet esitab nendele vahenditele erilisi nõudeid.

Ametlik ülalt – alla informeerimine

Ülalt – alla informeerimise puhul suundub info asutuse ülemistelt tasanditelt alumistele.
Edukaks suhtlemiseks on vajalikud järgmised eeltingimused:

juht peab saavutama alluvapoolse positiivse suhtumise. Ta peab end veenma selles, et suhtlemine on oluline osa tema tööst.

Juht peab olema hästi informeeritud, otsima alluvaid huvitavat informatsiooni ja varustama neid sellega, et ka nemad tunneksid end informeerituna.

juhil on vaja teadlikult planeerida seda, kuidas informeerida alluvaid enne tegutsemist.

tuleb saavutada usaldussuhe info edastaja ja vastuvõtja vahel. Vastasel juhul alluv ei kuula või ei usu sõnumit.
Alluvad vajavad tavaliselt neljasugust informatsiooni.

Tööjuhendid annavad ülevaate töökeskkonnast või tööülesannetest. Eriti vajalikud on need uute töötajate puhul, sest nende kõrged ootused võivad kergesti sattuda vastuollu tegelikkusega, mille tagajärjeks on rahulolematus. Tööjuhendi kasutamisel vähene uute töötajate puhul tööjõuvoolavus.

Tagasiside ülesande täitmisest pakub alluvatele väga suurt huvi, sest see

Annab hinnangu tehtust,
Aitab otsustada, kuidas edasi tegutseda,
Näitab teiste huvi,
Tõstab inimese enesekindlust ja kompetentsusetunnet,
Parandab töössesuhtumist ja tegutsemise efektiivsust.

Teated, uudised peavad olema alluvatele uudsed, mitte teiste allikate kaudu tuttavad.

Sotsiaalne toetus on samuti alluvate poolt vajatav tagasiside. Iga inimene tahab tunda, et temast peetakse lugu ja teda hinnatakse.

Alt – üles informeerimine

Alt – üles informeerimisel võib esineda järgmisi probleeme:

informatsiooni liikumise aeglus , viivitamine.

informatsiooni “filtreerumise” puhul jõuab juhini ainult osaline, alluva poolt valitud informatsioon.

et vältida informatsiooni filtreerumist, kannavad alluvad selle vahel ette otse tippjuhile, minnes mööda vaheastmete juhtidest (infolühis).

alluvatel on õigustatult suur vajadus saada vastus oma probleemidele.

informatsiooni moonutamine on teate tahtlik muutmine kellegi isiklike huvide tõttu.
Alt – üles informeerimise parandamiseks tuleb eelkõige kindlaks määrata, missuguseid teateid soovivad juhid oma alluvatelt saada. Need võiksid olla:

juhi aruandlusega seotud valdkonnad
vaidlusalused teemad
ülemuse nõuannet vajavad asjad
lahkuminekud firmapoliitikast
soovitused organisatsiooni muutmiseks

Alluvate koosolekud on laialdaselt kasutatav meetod. Alluvate väikestes rühmades räägitakse tööprobleemidest, alluvate vajadustest ja juhtimistegevusest.
Lahtiste uste poliitika puhul julgustatakse alluvaid juhi poole pöörduma iga murega. Seejuures tuleks kinni pidada juhtimishierarhiast.
Tööväline suhtlemine toimub mitteametlikult selleks annavad võimaluse spordi- ja hobirühmad, osakonnapeod, väljasõidud ja muu juhtkonna poolt rahastatav tegevus mille käigus võib saada kasulikku infot.

Suhted organisatsioonis
Inimese ja organisatsiooni vaheliste konfliktide allikateks on:

Üldkehtivate normide järgimine
Organisatsioonipoolse sekkumise õigustatus
Inimese õigus privaatsusele
Organisatsiooni poolt kehtestatud distsipliininõuded

Tehnilised normid on seotud tehnoloogilise protsessi, tehnika kasutamise ja tööga.
Organisatsioonilised normid kajastuvad mitmesugustes dokumentides milleks on firma struktuuri skeem, ameti- ja tööjuhendid, protseduurireeglid jne. Nende normide olemasolu lihtsustab firmasisest käitumist, soodustab koostöösuhteid ja aitab vältida konfliktide tekkimist.

Privaatsus ja diskrimineerimine (25.09)

Privaatsus-on inimese õigus elada segamatult ja omaette , see on õigus eraelule. Privaatsuse õiguste põhjal on lubamatu sekkuda isiku eraellu ja levitada tema kohta salajast informatsiooni, mis võib teda emotsionaalselt kahjustada.
Alluvate privaatsuse tähenduse arvestamiseks tuleks välja töötada privaatsuse kaitse poliitika. Selle põhimõtted aitaksid rakendada tüüpreegleid ja toime tulla iga võimaliku ebatavalise olukorraga.
Inimese privaatsusesse sekkumisega võivad olla seotud järgmised tööalased tegevused:

Salajane jälgimine ja salajaste salvestuste tegemine,
Järelvalveseadeldiste kasutamine
Andmepankade koostamine,
Isiksuse testid (kasutatakse töökohale kandideerivate inimeste valiku puhul)
Valedetektorite kasutamine inimese aususe kontrollimisel,
Meditsiiniline kontroll,
Alkoholismiravi,
Narkomaaniaravi,
Geneetiline testimine,
Alluva elustiili jälgimine,
Isiklike suhete uurimine.

Diskrimineerimiseks loetakse töötajate eristamist rassi, rahvuse, soo, usu, puuete jt näitajate põhjal. Töötaja hindamise aluseks võib olla ainult tema töö tulemuslikkus.
Distsipliin
Distsipliin on kindlaksmääratud kord. Iga organisatsioon püüab maksma panna oma norme ja standardeid. Juhtkonna tegevus võib olla seejuures kahesugune : takistav ja olukorda parandav .
Takistav, ärahoidev distsipliin seisneb alluvate ergutamises, et nad järgiksid kehtivaid norme ega rikuks neid.
Parandav, korrektiivne distsipliin on reeglite rikkumisele järgnev tegevus, et alluv käituks tulevikus standardite järgi.
Distsiplinaarkaristuse eesmärgid on:

Parandada normide rikkujat
Hoiatada teisi analoogse käitumise eest
Soodustada püsivate ja efektiivsete rühmastandardite kujunemist

Konfliktid

Konflikt on lahkheli, mille tulemusena tekkiv pinge ajendab osapooli üksteise vastu tegutsema. Töökonflikti tekkepõhjuseks võib olla rahulolematus organisatsiooni eesmärkide või nende saavutamise viisidega.

Konflikti tasandid

Konfliktis osalejate hulk võib olla erinev. See võib esineda isikusiseselt, isikutevaheliselt, rühmadevaheliselt või haarata kogu organisatsiooni.

Inimese sisekonflikt esineb valiku tegemisel kahe erineva tegevusajendi vahel. Sisekonflikte võib olla kolme liiki:

Valiku tegemine kahe võrdselt meeldiva eesmärgi vahel. Eesmärkideks võivad olla näiteks võrdselt ahvatlevad töökohad.

valiku tegemine ebameeldivate võimaluste vahel, näiteks juhul, kui mingi tegevuse tulemuseks võib olla kas tööst ilmajäämine või kaaslaste põlgus.

Valiku tegemine juhul, kui sama nähtus on nii meeldiv kui ebameeldiv. Näiteks osavõtt konkursist kõrgemale ametikohale, mis võimaldaks suuremat eneseteostust ja töötasu, kuid mis võib sõprade silmis näida karjerismina.

Isikutevahelised konfliktid on paljudele inimestele tõsiseks probleemiks, sest need on seotud isiku emotsioonidega.

Isikutevaheliste konfliktide tekkepõhjused on:

Isiksuse omadused (iseloomujooned, väärtushinnangud, ideaalid, maailmavaade jms.), mis satuvad vastuollu teise inimese omadustega
Staatuse languse oht, soov säilitada “oma nägu” , kaitsta oma väärikust
Olukorra erinev tajumine: kui inimene on millegi tajumisel väga kindel, peaks see tema arvates olema niisama ilmne ka teistele
Suhtlemise probleemid
Erinevad seisukohad organisatsiooni või selle osade eesmärkidest, organisatsiooniliste muudatuste vajalikkusest ja nende teostamise viisidest jne.

Rühmadevahelised konfliktid on organisatsioonides tavaline nähtus. Iga rühm püüab õõnestada võistlevat rühma, et olla parem.
Rühmadevaheliste konfliktide tekkepõhjused on:

Tegevuse kooskõlastamatus, erinevad seisukohad rühmade eesmärkidest
Oma rühma paremaks pidamine
Võistlus piiratud ressursside eest
Rühmade vastastikune tööalane sõltuvus jne.

Organisatsioonikonflikt haarab kogu organisatsiooni ja selle osi. Sellise konfliktiga kaasnevad isikusisesed, isikute ja rühmadevahelised konfliktid.
Organisatsioonikonflikti põhjuseks võib olla:

Organisatsiooni eesmärgi või missiooni muutus
Eesmärkide saavutamise strateegiate muutmine
Juhtimisstruktuuri mittevastavus olukorrale või struktuuri muutmine
Mittesobiv juhtimisstiil
Põhjalikud tehnilised ümberkorraldused
Informatsiooni kulgemise ja suhtlemise vead
Kaugelearenenud ja lahendamata jäetud konflikt üksikisikute või rühmade vahel.

Konflikti tagajärjed võivad olla nii kasulikud kui kahjulikud, olenevalt sellest, kas konflikt on suhteid parandav või suhteid lõhkuv. Konflikti eeliseks on selle edasiviiv jõud, sest see sunnib inimesi leidma paremaid lahendusi ja looma uut.
Pikaajaline või äge konflikt on kahjulik, sest see häirib koostööd, arendab umbusaldust ja kahtlusi , tekitab kaotajale stressi ja mõne alluva motivatsioonitaseme langust.
Konfliktidega toimetulek
Konfliktide lahendamise strateegiad

Vältimine – füüsiline või vaimne tagasitõmbumine, püüe jääda kõigis probleemides neutraalseks või püüe maha suruda eriarvamuste võimalused.

Kohandumine, tasandamine – teise poole vajadused ja huvid paigutatakse oma vajadustest kõrgemale, et saavutada näilist harmooniat.

Võitlus – Võidu saavutamine jõuvõtetega.

Kompromiss – mõlemad pooled annavad järele, et saavutada üksmeelt.

Koostöö probleemi lahendamine on lõpliku lahenduse leidmine mudeli “võitja – võitja” järgi. Mõlemad osapooled püüavad arvestada ja rahuldada teise poole huvisid.
Kõik need strateegiad võivad sobida ettekavatsetud võidu või kaotuse saavutamiseks.
Kehtestav käitumine selle käigus väljendab inimene oma tundeid, mõtteid, soove ja vajadusi teisele poolele, paludes muuta olukorda ja anda ausat tagasisidet.
Kehtestava käitumise vastandiks on agressiivne käitumine, mille käigus püütakse pealetükkivalt esile tõsta iseennast ja maksma panna oma huve ja vajadusi, teist poolt aga maha suruda, nende tunnetest ja õigustest hoolimata.
Peale kehtestava ja agressiivse käitumise esineb ka passiivne käitumine, mille puhul inimene surub maha oma tundeid ja soove, et vältida konflikte. Ta laseb teistel domineerida ja püüab neis esile kutsuda kaastunnet . Tavaliselt aga kutsub selline käitumine esile teiste põlguse.

Stress ja nõustamine

Stress on pingelise elu poolt tekitatud organismi üldine pingeseisund. Stress võib olla nii kasulik kui kahjulik. Stress on kasulik siis, kui ta annab inimesele jõudu ja julgust .
Paljude elukutsete puhul on stress paratamatu. Kui pinge hakkab suurenema, võib see põhjustada ebasoodsa ülepinge inimese mõtlemisprotsessidele, emotsioonidele ja füüsisele.
Tööalane stress võibolla halbade töötingimuste, õnnetusjuhtumite, pidevate konfliktide kui tagakiusamise tulemus, mis võib inimese viia ahastuse piirini.
Tugev tööväline stress võib tekkida lähedase inimese surma abielulahutuse isiklike rahaliste raskuste tõttu.
Töökohal esinevad traumeerivad häired on seotud eneseuhkuse purunemise või oma võimetesse usu kaotamisega.
Tööalase stressi põhjused võivad olla:

Ülemäärane vaimne või füüsiline töökoormus
Ajapiirangud, mis sunnivad ületunnitööle
Halvad töötingimused ( valgustus , müra, temperatuur jm.)
Halb juhtimine, näiteks autokraatne stiil või vastutustundetud juht
Mittesobiv juhtimisstruktuur , mille tulemusena saadakse korraldusi mitmelt juhilt
Ebakindel poliitiline kliima
Tööalaste õiguste mittevastavus kohustustele ja vastutusele
Rollikonflikt või –ebamäärasus, eriti juhul, kui alluv ei tea täpselt, mida temalt oodatakse või missugune on tema ametlik rollimudel
Erinevused organisatsiooni ja alluva väärtushinnangute ning vajaduste vahel
Reeglitest ja juhenditest tulenevad ülemäärased piirangud
Igasugused muudatused, eriti suureulatuslikud või vähesobivad
Nurjumine, pettumus

Alluvate nõustamine
On nende emotsioonidega seotud probleemide arutelu, et aidata neil paremini toime tulla. Nõustamisel püütakse parandada alluva vaimset tervist. Nõustamisel vahetatakse ideid ja mõtteid kahe inimese, nõustaja ja nõustatava vahel. Seega on nõustamine, suhtlemine, informatsiooni vahetus. Kuna nõustamine aitab alluval toime tulla oma probleemidega, siis aitab see parandada organisatsiooni tulemuslikkust, sest alluv muutub enam koostöötavaks, muretseb vähem oma probleemide pärast, on rahulolevam ja muutub igas suhtes paremaks.

Nõustamistegevus
Seisneb ühes või enamas järgmistest tegevustest ehk funktsioonidest:

Nõu andmine – mida peaks isik nõustaja arvates tegema
Kindlustunde tagasiandmine, julgustamine
Suhtlemise parandamine
Emotsionaalsest pingest vabastamine
Mõtlemise klaarimine, selgendamine
Ümberorienteerimine

Nõu andmine ongi paljude inimeste meelest nõustamine, kuid tegelikkuses on see ainult üks nõustamistegevus. Nõu andmisel peab nõustaja ise leidma alluva probleemist väljapääsu ja koostama tegevuskava.
Kindlustunde tagasiandmine seisneb inimeste julgustamises, et nad ei kardaks olla probleemidega silmitsi ja tunneksid end edasises tegutsemises kindlana.
Suhtlemise parandamine nõustamisel võib parandada nii alt üles kui ülalt alla kulgevat informeerimist. Alt üles informeerimisel loob see alluvatele võimaluse väljendada oma tundeid juhtkonnale. Ülalt alla informeerimise parandamiseks aitab nõustaja alluvatel paremini aru saada firma poliitikatest, kui need põhjustavad probleeme.
Emotsionaalse pinge vabastamine nõustamise tähtis funktsioon inimene võib vabaneda pettumusest ja probleemidest tingitud emotsionaalsest pingest, kui tal on võimalik sellest kellelegi rääkida.
Mõtlemise klaarimine, selgendamine mõtlemine ei selgine mitte ainult nõustamise käigus, vaid ka pärast seda, nõustamissuhete tulemusena.
Ümberorienteerimine see haarab kaasa ka alluva psüühilise mina tänu tema eesmärkide ja väärtushinnangute muutmisele. See võib aidata inimesel aru saada temale kehtivatest piirangutest ja neid heaks kiita.
21

.DOC Laadi alla originaalfail 21 lk · .doc · 39 allalaadimist

50 punkti Autor soovib selle materjali allalaadimise eest saada 50 punkti.

~ 21 lehte Lehekülgede arv dokumendis

2011-03-28 Kuupäev, millal dokument üles laeti

39 laadimist Kokku alla laetud

1 arvamus Teiste kasutajate poolt lisatud kommentaarid

eneleezy Õppematerjali autor

Konspekt

tehniline dokumentatsioon

Sarnased õppematerjalid

doc

Töörahulolu

TÖÖRAHULOLU · Koostöösuhted · Töö iseloom Igale organisatsioonile on oluline alluvate suhtumine oma töösse. · Organisatsiooni suurus Töössesuhtumine on tunded ja arvamused, mis määravad selle, Soodsaid tingimusi organisatsiooni peetakse niivõrd normaalseteks, et neis ei · Kuidas inimesed tajuvad töökeskkonda räägita. · Usaldavad üksteist kavatsetud tegevuses Individuaalne rahulolu võib sõltuda ka muudest teguritest: · Kuidas nad käituvad · Töövälisest keskkonnast Hoiak on suhteliselt püsiv hinnanguline suhtumine mingisse nähtusesse. See · Edu tunnustamisest on valmidus reageerida positiivselt või negatiivselt teistesse inimestes

Organisatsiooniline käitumine

docx

EKSAMIKÜSIMUSED ORGANISATSIOONIKÄITUMISES T

1. Organisatsiooni mõiste. Organisatsioonikäitumise mõiste. Organisatsioon on teadlikult koordineeritud sotsiaalne ühendus, mis koosneb kahest või enamast inimesest ja funktsioneerib suhteliselt katkematult, et saavutada ühiseid eesmärke või neid püstitada. 2. Organisatsioon kui süsteem. 3 allsüsteemi, nende omavaheline seos. allsüsteemid(Subsystem): inimesed ehk sotsiaalne allsüsteem struktuur ehk juhtiv allsüsteem tehnoloogia ehk tehniline (materiaalne) allsüsteem Kõik need osad mõjutavad vastastikku üksteist. Lisaks sellele mõjutab organisatsiooni allsüsteeme ka väliskeskkond, millele ka need avaldavad omakorda mõju 3. Organisatsioon ja keskkond. Mikro ja makrokeskkond. Mikro- ehk lähikeskkond: kliendid, konkurendid, koostööpartnerid jt. ning makro- ehk üldkeskkond, mis mõjutab kõiki sellese kuuluvaid organisatsioone ühesuguselt: üldine

Turundus

doc

Eksamiküsimused vastustega

Suurema rühma puhul tekib vajadus alljuhtide järele. Nii kujuneb välja organisatsiooni struktuur. Organisatsiooni kuuluvate inimeste tegevus oleneb suurel määral sellest kuidas on see varustatud kõige vajalikuga ja kuidas toimub juhtimine. Seega võib organisatsioonilise käitumise käsitlemisel vaadelda organisatsiooni süsteemina, mis koosneb kolmest allsüsteemist: · Inimesed e sotsiaalne allsüsteem · Struktuur e juhtiv allsüsteem · Tehnoloogia e tehniline (materiaalne) allsüsteem Kõik mõjutavad üksteist ja lisaks mõjutab organisatsiooni allsüsteeme ka väliskeskkond, millele ka need avaldavad omakorda mõju. Inimesed moodustavad sotsiaalse süsteemi, mis koosneb üksikisikutest ning suurematest või väiksematest rühmadest. Struktuur näitab inimorganisatsiooni ametlikke e formaalseid suhteid. Organisatsiooni olemasolu eeldab erinevate ametikohtade olemasolu: tootjad, müüjad, raamatupidamine, juhid

Organisatsioonikäitumine

docx

Organisatsiooni mõiste. Organisatsioonikäitumine

seos. Kolm allsüsteemi: - Inimesed – sotsiaalne allsüsteem. Inimesed moodustavad organisatsioonisisese sotsiaalse süsteemi, mis koosneb üksikisikutest või rühmadest. - Struktuur – juhtiv allsüsteem. Struktuur määrab ära organisats. Formaalsed suhted inimeste või rühmade vahel, et inimeste tegevust organisatsioonis muuta efektiivsemaks ning paremini lahendada probleeme või vastu võtta otsuseid. - Tehnoloogia – tehniline allsüsteem. Tehnoloogia on inimeste tegutsemisele kaasaaitav materiaalne ja tehniline vahend, et muuta töötingimusi paremaks. Kõik need 3 allsüsteemi mõjutavad vastastikku üksteist, lisaks mõjutab neid ka väliskeskkond. 3. Organisatsioon ja keskkond. Mikro ja makrokeskkond. Organisatsioon on osaks suuremast süsteemist – väliskeskkonnast. Organisatsiooni mõjutab: Mikrokeskkond – ehk lähikeskkond, kuhu kuuluvad kliendid, konkurendid, koostööpartnerid.

Organisatsioonikäitumine

docx

Organisatsioonikäitumine eksamiküsimused ja vastused

alljuhtide järele. Nii kujuneb välja organisatsiooni struktuur. Organisatsiooni kuuluvate inimeste tegevus oleneb suurel määral sellest kuidas on see varustatud kõige vajalikuga ja kuidas toimub juhtimine. Seega võib organisatsioonilise käitumise käsitlemisel vaadelda organisatsiooni süsteemina, mis koosneb kolmest allsüsteemist: Inimesed e sotsiaalne allsüsteem Struktuur e juhtiv allsüsteem Tehnoloogia e tehniline (materiaalne) allsüsteem Kõik mõjutavad üksteist ja lisaks mõjutab organisatsiooni allsüsteeme ka väliskeskkond, millele ka need avaldavad omakorda mõju. Inimesedmoodustavad sotsiaalse süsteemi, mis koosneb üksikisikutest ning suurematest või väiksematest rühmadest. Struktuur näitab inimorganisatsiooni ametlikke e formaalseid suhteid. Organisatsiooni olemasolu eeldab erinevate ametikohtade olemasolu: tootjad, müüjad, raamatupidamine, juhid

Organisatsioonipsühholoogia

odt

Organisatsioonikäitumine

organisatsioonis, et saavutada oma eesmärke. Nende käitumine ehk sotsiaalse allsüsteemi toimimine on mõjutatud ka organisatsiooni teistest allsüsteemidest. Struktuur ehk juhtiv allsüsteem, näitab inimorganisatsiooni ametlikke ehk formaalseid suhteid. Inimeste tegevuse efektiivsemaks koordineerimiseks kujundatakse välja struktuur, et pidada nõu, võtta vastu otsuseid ja paremini lahendada probleeme. Tehnoloogia ehk tehniline allsüsteem, tähendab inimeste tegutsemiseks vajalikke materiaalseid ja tehnilisi vahendeid. Kasutatav tehnoloogia avaldab töötingimustele suurt mõju, paremad töötingimused loovad küll eelduse paremaks töötamiseks, kuid samas kitsendab tipptehnoloogia inimeste tegutsemist. Kõik osad mõjutavad vastastikku teineteist, neid ühendab eesmärk. Lisaks sellele mõjutab organisatsiooni allsüsteeme ka väliskeskkond, millele ka need avaldavad omakorda mõju. 3.Organisatsioon ja keskkond

Ühiskonnaõpetus

doc

Org.eksam

saadud teadmiste rakendamist 2.Organisatsioon kui süsteem. 3 allsüsteemi, nende omavaheline seos. Organisatsiooni kuuluvate inimeste tegevus oleneb suurel määral sellest, kuidas on see varustatud kõige vajalikuga ja kuidas toimib juhtimine. Seetõttu tuleb organisatsioonilise käitumise käsitlemisel vaadata organisatsiooni süsteemina, mis koosneb kolmest osast e. allsüsteemist: 1. inimesed e. sotsiaalne allsüsteem 2. struktuur e. juhtiv süsteem ja 3. tehnoloogi e. tehniline (materiaalne) allsüsteem. Kõik need osad mõjutavad vastastikku üksteist. Lisaks sellele mõjutab organisatsiooni allsüsteeme ka väliskeskkond, millele ka need avaldavad omakorda mõju. INIMESED moodustavad org.sisese sotsiaalse süsteemi, mis koosneb üksikisikutest ning suurematest või väiksematest rühmadest. Rühmade koosseis ja suurus muutub, nad moodustuvad, kujunevad välja ja lagunevad. Inimene on mõtlev ja tundev

Organisatsioonikäitumine

docx

EKSAMIKÜSIMUSED ORGANISATSIOONIKÄITUMISES T

Organisatsiooni käsitletakse eelkõige inimrühmana. Kui inimesed ühinevad mingi eesmärgi nimel, tekib vajadus eestvedamise ja suunamise järele. Keegi rühma liikmetest kujuneb välja oma võimete põhjal liidriks või määratakse juhiks. Suurema rühma puhul tekib vajadus alljuhtide järele. Nii kujuneb välja organisatsiooni struktuur. Süsteem Inimesed e sotsiaalne allsüsteem Struktuur e juhtiv allsüsteem Tehnoloogia e tehniline (materiaalne) allsüsteem Kõik mõjutavad üksteist ja lisaks mõjutab organisatsiooni allsüsteeme ka väliskeskkond, millele ka need avaldavad omakorda mõju. Allsüsteeme ühendab ühine eesmärk ning neid mõjutab keskkond. 3. Organisatsioon ja keskkond. Mikro ja makrokeskkond. Organisatsioon on osa suuremast süsteemist, mis on talle väliskeskkonnaks. Organisatsiooni mõjutab

Organisatsiooniline käitumine

Rohkem sarnaseid