Töörahulolu (0)

TÖÖRAHULOLU
Igale organisatsioonile on oluline alluvate suhtumine oma töösse.
Töössesuhtumine – on tunded ja arvamused, mis määravad selle,

• Kuidas inimesed tajuvad töökeskkonda
  
• Usaldavad üksteist kavatsetud tegevuses
  
• Kuidas nad käituvad
  

Hoiak on suhteliselt püsiv hinnanguline suhtumine mingisse nähtusesse. See on valmidus reageerida positiivselt või negatiivselt teistesse inimestesse, olukordadesse või keskkonda.
Hoiakute aluseks on inimeste elukogemused
Hoiaku koostisosad:
Emotsioonid - tunded, meeleolud
Tunnetused- tõekspidamised, teadmised, informatsioon
Käitumine- soov ja oskused käituda vastavalt oma hoiakutele.
Hoiak määrab inimese käitumise kooskõlas normide, ootuste ja kogemustega.
Positiivse suhtumise korral on

• Töötajad rahul
  
• Nende tootlikkus on kõrgem
  

Negatiivse suhtumise korral

• Lahkuvad eelkõige kõrge kvalifikatsiooniga töötajad
  
• Teha kulutusi uute töötajate väljaõppele
  
• Väheneb tootlikkus
  
• Halveneb kvaliteet, teeninduskultuur
  
• Distsipliiniprobleemid
  
• Töölt puudumine
  

Tööga seonduv hoiak on töörahulolu või rahulolematus
Töörahulolu on üldine ja isiklik.
Üldise töörahulolu osad:

• Töötasu
  
• Töötingimused
  
• Ülemuse isiksus, juhtimisstiil
  
• Koostöösuhted
  
• Töö iseloom
  
• Organisatsiooni suurus
  

Soodsaid tingimusi organisatsiooni peetakse niivõrd normaalseteks, et neis ei räägita.
Individuaalne rahulolu võib sõltuda ka muudest teguritest:

• Töövälisest keskkonnast
  
• Edu tunnustamisest
  
• Kvalifikatsioonist
  
• Soost
  
• Sotsiaalsest seisundist
  
• Tervislikust seisundist
  
• Vanusest
  

Töörahulolu on dünaamiline- muutuv suurus
Tööväline keskkond mõjutab inimese töösse suhtumist kaudselt .
Töö Perekond

ELU
Poliitika Vaba aeg
Religioon
Inimese rahulolu mõjutavad tegurid
Vastavalt uuringutele on USA-s üle 80% tööjõust oma tööga rahul.)
Töörahulolu avaldumisvormid on

• Tööga haaratus , tööle pühendumine
  

Selle tulemused:
Suurem tööjõudlus, kõrgem kvaliteet, firma truudus, lojaalasus
Tööga rahulolev inimene

• Töötab jõudsamalt- töörekordid
  
• Taotleb kõrget kvaliteeti
  
• Teenindab klienti ettenähtust enam
  
• On firmatruu
  

TÖÖSSE SUHTUMINE ILMINGUD JA TAGAJÄRJED LK. 73
Töörahulolu kõrge tase avaldub inimese pühendumises tööle ja firma lojaalsuses.
Pühendumine tööle, tööga haaratus on tase, milleni töötajad on valmis sukelduma töösse, ajale ja energia kulule mõtlemata. Töö on inimesele kõige olulisem, see on eneseteostuse viis. Tähtsa töö tegemine tõstab inimese enese "mina". Täielikult tööle pühendunud inimene usub tõenäoliselt tööeetikasse , tal on suur kasvuvajadus ning tunneb rõõmu kui saab osaleda otsuste vastuvõtmises.
Organisatsioonitruudus, lojaalsus on tase, milleni alluv samastab end organisatsiooniga ning soovib jätkata aktiivset osavõttu selle tegevusest. Firmaustavus ( truudus, lojaalsus) on tugevam pikka aega töötanutel. Organisatsioonile ustavad töötajad saavutavad väga häid tulemusi, nad pooldavad firma poliitikat.
Rahulolevad töötajad:

• Püüavad tagada eriti kõrget kvaliteeti;
  
• On valmis püstitama silmapaistvaid töörekordeid;
  
• Teenindama kliente veel paremini kui ta oskab seda oodata.
  

Töörahulolematuse korral võivad alluvad reageerida aga mitmeti.

• Tõmbuda psühholoogiliselt tagasi, olles mõtetes mujal (tukkuda päeva ajal)
  
• Tõmbuda füüsiliselt tagasi, puududes erilise põhjuseta, hilineda ja lahkuda varem töölt, tehes pikki puhkepause või aeglustades sihikindlalt oma töötempot.
  
• Käituda agressiivselt või maksta kätte oletatava ülekohtu eest.
  

Töörahulolematuse tagajärjeks on madalam töötulemuslikkus, kaadri voolavus, puudumine, hilinemine, vargused ja muu ebasoovitav käitumine. Ka seda mõjutab oluliselt saadav hüvitus, eneseteostuse võimaluse puudumine, töö vähene tunnustamine jne.
Alluva töötulemuslikkus on osade juhtide arvates otseses sõltuvuses tema töörahulolust. Tegelikkuses võib rahulolevate töötajate töötulemuslikkus olla kõrge, keskmine või isegi madal.
Kõrge töötulemuslikkus aitab kaasa kõrge töörahulolu saavutamisele. Siin on eriti oluline ka küllaldane hüvitus ja töörahulolu suureneb veelgi.
Kaadri voolavus:
Kõrgema töörahuloluga kaasneb madalam tööjõu voolavus, sest rahulolevad töötajad mõtlevad vähem töölt lahkumisele ja uuele töökohale. Rahulolematutel töötajatel on ka kaadrivoolavus suur
Tööjõu voolavusel on rida negatiivseid tagajärgi, eriti selle kõrge taseme juures.

• Võimeka alluva lahkumisel on raske leida sobivat asendajat ;
  
• Otsesed ja kaudsed kulud on suured;
  
• Hinnatud töökaaslase lahkumine mõjub halvasti allesjäänutele;
  
• Nii tööalased kui sotsiaalsed eeskujud vajavad asendamist;
  
• Kannatab organisatsiooni maine, mistõttu on raske leida head asendajat.
  

Tööjõu voolavusel võib olla ka kasu:

• Tekib enam võimalusi allesjäänud töötajate edutamiseks ja organisatsiooni sisemiseks uuendamiseks
  
• Vastvärvatud töötajate asjatundlikkus nakatab ka teisi;
  
• Ebasoovitava liikme lahkumine tervendab õhkkonda.
  

Töölt puudumine:
Rahulolematu inimene püüab vältida talle ebameeldivat kohta. Statistiliselt kaasneb rahulolematusega sagedasem töölt puudumine.
Firmad kasutavad selleks boonussüsteeme, mis arvestab töölt mitte puudumist.
Tööle hilinemine ja varem lahkumine on sisuliselt samuti töölt puudumine, olgu see lühiajaline või mitu tundi. Hilinemine on väga tülikas, sest see takistab tööga õigeaegset toimetulekut, häirib ka klientide teenindamist ja rikub töösuhteid.
Töötaja tõmbub aktiivsest töötegemisest tagasi ka aeglase töötamisega , vaheaegade pikendamine, mõjuva põhjuseta ärakäimised, jne., ehk on negatiivne tööhoiak “ viilimine ”
Ka vargused võivad olla rahulolematuse tunnuseks. Alluvad võivad sel teel “kompenseerida “ ebaõiglaselt saadavat madalat töötasu, mida makstakse. Seega põhjustab ebaõigluse tajumine rahulolematuse.
Organisatsioonides võib kohata järgmiseid varguseid: raha- tööriistade- toodete omastamine , dokumentide võltsimine jne. Seega igasugune firma vara anonüümne omastamine on vara vargus. (Ka loata telefonikõned firma telefonilt jne).
Tajutava ebaõigluse puhul ei hakka mitte igaüks varastama, selle tee valivad ikkagi inimesed, kellel pole selged aususe ja ebaaususe mõisted.
TÖÖRAHULOLU UURIMINE
Töörahulolu süsteemsest uurimisest on juhtimistegevuses mitmekülgset kasu:

• Saadakse informatsiooni alluvate tööhoiakutest;
  
• Tänu uuringu ettevalmistamisele, läbiviimisele ja tulemuste läbiarutamisele paraneb informatsiooni liikumine;
  
• Uuring on emotsionaalseks pingemaandajaks, sest inimesed saavad välja öelda selle, mis neil hingel on;
  
• Uuringu tulemused annavad informatsiooni töökorralduse parandamiseks;
  
• Aitavad tööd planeerida ;
  
• Võimaldavad jälgida uute projektide rakendamist.
  

Tööhoiakute jälgimine võimaldab määrata töörahulolu üldise taseme ja konkreetse valdkonna, mis põhjustab rahulolematuse. Uuringu tulemusena saadakse teada, mida arvavad töölised oma tööst ja selle erinevatest külgedest.
Uuringute õnnestumise eeltingimused:

• Tippjuhtkonna aktiivne toetus;
  
• Alluvate kaasamine ettevalmistusse;
  
• Selge eesmärgi olemasolu;
  
• Juhtkonna valmisolek tulemuste kasutamiseks;
  
• Tagasiside alluvatele
  

Olemasolevate andmete analüüs võimaldab teha otseseid või kaudseid järeldusi töörahulolu kohta.
Rahulolu uurimisviisid- (Vaata õpik lk. 78) igapäevakontaktid, mitmesuguste andmete analüüs, spetsiaalsed uuringud
Uuringuid võib viia läbi kahel viisil:

• Suulise intervjuuna- sobib väikese hulga töötajate puhul; (arenguvestlused)
  
• Kirjaliku ankeetküsitlusena- on levinuim viis töörahulolu uuringuks.
  

Suletud küsimused:

Valikvastused mitme variandi hulgast

Valikvastused kahest variandist
Tõsi- vale
Nõus- ei ole nõus
Jah- ei või …

Hinnang skaala järgi
Ainult numbriline hinnang,
Number koos lühikirjeldusega
Eelised :
kerge kasutada
Saab arvuti abil analüüsida
Aja ja kulude kokkuhoid
Vähe vigu
Puudus:
Ei kajasta tegelikke tundeid
Avatud küsimused

Otsused: “mida sa arvad ?”

Kaudsed: “Nimeta kolm kõige enam meeldivat asja oma töö juures”
Eelised: avalduvad tegelikud tunded ja mõtted
Tugevam mõju juhile
Puudused: ajakulu
Soovitus: kasutada kombineeritud küsimustikke
Kui uuringud on teostatud, kogutakse andmed ja süstematiseeritakse tulemused ning järgneb uuringu kõige olulisem tegevus- tulemuste analüüs. Eesmärgiks on selgeks teha, mida tähendavad uuringud organisatsiooni ja alluvate seisukohalt. Igasugune analüüs on oma olemuselt võrdlemine.
Organisatsiooni sisesed uuringud peavad tagama personaalse salastatuse, kuid samas vajalikud organisatsiooni tegevuse parandamiseks. (Juhtimine jne) Selline uuring teeb inimesed ettevaatlikuks. (täielik salastatus pole hea)
Tagasiside alluvatele peab järgnema niipea kui võimalik. Ainult sel juhul võivad alluvad uskuda , et juhtkond on neid kuulda võtnud ja kavatseb nende ideede baasil midagi ette võtta. See annab neile kindlustunde, et nende ideed olid ja on ka edaspidi teretulnud. Avalikustamine on töörahulolu uuringute juures oluline algusest lõpuni. Juhtkonna poolt lubatu aga tuleb kindlasti ellu viia.
Mitte vähem oluline on ka juhtide rahulolu uurimine on niisama tähtis kui alluvate oma. Organisatsioonid ignoreerivad sageli tõsiasja, et juhtidel on samasugused inimvajadused kui kõigil inimestel. Kui vahetu ülemus on rahulolematu, kandub see üle tema alluvatele ja ka väljapoole organisatsiooni perekonna ja seltskondlike kontaktide läbi.
TÖÖTAJATE HOIAKUTE MUUTMINE
Töötajate suhtumise muutmine pole kerge, kuid see on saavutatav. Eelkõige tuleb välja selgitada rahulolematuse põhjused, neid teades valida sobiv tegevusliin.
Igal juhul mõjub alluvatele hästi hüvitussüsteemi täiustamine. Seejuures on väga oluline, et peaks silmas õigluse tajumist. Igasugused hüvitussüsteemi muutused mõjutavad otseselt alluvate töörahulolu.
Teine tegutsemissuund on seotud töökeskkonnaga. Töötingimuste parandamine avaldab muljet ka sel juhul kui pole võimalik kõike nende poolt soovitut ellu viia.
Inimestele ei meeldi ebaselgus, mille vähendamiseks kasutatakse ametijuhendeid. Läbi nende saab selgemaks rollikujutlus ja tehtava töö olemus.
Töötajad on rahulolematud ka informatsioonivaeguse üle.
Alluvatele on oluline juhipoolne huvi nende vastu. Seepärast tuleb ära kuulata nende arvamused ja ettepanekud.
Ambitsioonikatel, võimekatel töötajatel võib rahulolematuse põhjuseks olla ka ametialase tõusu võimaluse puudumine.
KOKKUVÕTTEKS TULEB TÖÖTAJATE SUHTUMISE MUUTMISEKS TEHA JÄRGMIST:
Muuda hüvitussüsteemi

Selgita rolliootused, ülesanded;

Anna sageli piisavalt tagasisidet

Tunne huvi oma alluvate vastu

Oska kuulata oma alluvaid

Korralda koosolekuid, arvamuste avaldamisi jne.

Kaasa alluvaid probleemide aruteludesse ja otsustamisse.
OSALUSDEMOKRAATIA
DEMOKRAATIA (kr. demos - rahvas, kratos - võim) on ühiskonna organisatsioonivorm, mida iseloomustab selle liikmete määrav osa ühiskonnas ka organisatsioonis. Aluseks on inimeste osalemise võimalus ja enesemääramise õigus.
Paljudes organisatsioonides on alluvatel madal eneseusk , seega ei usuta, et igaühe jõupingutused aitavad kaasa organisatsiooni edukusele. Seda aga peaks oluliselt tõstma volituste ja õiguste andmise teel.
Võimetustunnet põhjustavate tingimuste vähendamine

• Organisatsioonilised muutused
  
• Liidristiil
  
• Hüvitussüsteem
  
• Töö iseloom
  

Tööalase enesekindluse suurendamine

• Kutsemeisterlikkus
  
• Rollimudelid
  
• Sotsiaalne mõjutamine
  
• Alluvate toetamine
  

Suurema volituse tajumine

• Kompetentsus
  
• Kõrge väärtus
  
• Töö tähendusrikkus
  
• Talendi kasutamine
  

Tulemuslikkus
SUUREM VOLITUSTUNDE SAAVUTAMISE PROTSESS.
Kui alluvate volitust on seaduspäraselt suurendatud , tasuvad nende jõupingutused end tõenäoliselt ära suurenenud tulemuslikkusena.
OSALUS- (ingl. Participation) on üksikisiku kaasahaaratus grupi olukordade lahendamisesse eesmärgiga.
Osaluse suurendamiseks :

• MOTIVEERIDA nende kaastööd grupi eesmärkide saavutamiseks
  
• Julgustada neid enesele VASTUTUST võtma.
  

KAASAHAARATUS (involvement) peab olema:

• Füüsiline (tark – involvement)
  
• Vaimne, emotsionaalne (ego – involvement)
  

Tegevusse peab olema haaratud isik tervikuna , mitte ainult tema oskused ja musklijõud.
Kui osalus on ainult füüsiline, siis on PSEUDOOSALUS (näiline osalus, pole tõeline)
OSALUS
PSEUDOOSALUS
aluseks on alluva loovus
otsus- hiljem
“meie” probleemid
vaba infovahetus
juhi ideed, alluv kiidab heaks
otsus varem vastu võetud
“nende” probleemid
info liigub ülalt alla,
valikuliselt ka alt üles.
MOTIVEERITUS KAASTÖÖLE: inimene on valmis omaalgatuslikult ja loovalt tegutsema organisatsiooni eesmärkide nimel. Seega toimivad inimesed täielikult Mc Gregori Y- teooria järgi. Selline osalus erineb tavalisest nõusolekust, kasutatakse ainult juhi ideid ja loovust.
Osaluse seos motiveeritusega:
EESMÄRKIDE JA TEGUTSEMISVIISIDE ARUTAMINE KOOS ALLUVATEGA
INIMESELE SAAVAD SELGEKS EESMÄRGI SAAVUTAMISE TEED
SUUREM VASTUTUSTUNNE EESMÄRGI SAAVUTAMISE EEST
SUUREM MOTIVEERITUS
Osalus suurendab töörahulolu, tunnete ja tegutsemise efektiivsust . Kui osalus suureneb, siis ka rahulolu suureneb. Aga kui osalus on väga suur, siis tekib “ mokalaat ”
RAHULOLU SUURENEMINE TÖÖ TOOTLIKKUSE TÕUS
Osalus ja vastutus
Osalus julgustab inimesi võtma enesele vastutust grupi tegevuse üle. Inimesed teevad seda, mille eest nad tunnevad end vastutavat. Osalus aitab parandada alluvate motiveeritust, sest nad tunnevad end antud olukorraga rohkem seotuna ja tunnustatuna. Osaluse käigus paraneb inimeste vaheline suhtlemine . Grupp soovib meeskonnatööd.
Osaluse kasulikkus organisatsioonile:

• Suurem töö maht, toodangu väljalase, kaubakäive jne.
  
• Parem kvaliteet;
  
• Loovus;
  
• Innovatsioon ;
  
• Väiksem vastuseis uuendustele;
  
• Parem suhtlemine, infovahetus;
  
• Parem meeskonnatöö;
  
• Lojaalsuse suurenemine;
  
• Konfliktide vähenemine jne.
  

Osaluse kasulikkus alluvatele:

• Tunnustuse ja eneseteostuse tunne;
  
• Staatuse tõus;
  
• Eneseusalduse suurenemine;
  
• Rahulolu suurenemine;
  
• Stressi vähenemine jne.
  

Kuid kasu ei ilmne otsekohe, vaid täisefekt saavutatakse USA andmete põhjal kuni 10 aasta pärast. Organisatsioonikultuuri muutmise tulemusena saab kogu süsteem palju inimlikumaks ja efektiivsemaks.
OSALUS, VÕIM JA LIIDRISTIILID lk.89
Töötajate osaluse suurendamine juhtimises eeldab neile ÕIGUSTE JA VÕIMU DELEGEERIMIST ( empowerment ). Alluvatel suureneb eneseusaldus ja nad tegutsevad edukamalt.
( film delegeerimine) 39 min.
Õiguste delegeerimise eelised:

• Aitab saavutada kõrget meisterlikkust.
  
• Enesehinnangu tõus
  
• Tunne, et sinu talenti vajatakse ja arendatakse edasi.
  

Kuid paljud juhid kardavad oma õiguste vähenemist, kui need delegeerida alluvatele. Vähenenud õigused aga tähendavad aga vähenenud võimu.
Osalus ja võim
Võimu küsimuses esineb kaks seisukohta: AUTOKRAATLIK JA OSALEV
Autokraatlik võim
Osalev võim

• On kindel suurus
  
• Saadakse koos õigustega
  

• Määrab juhtkond
  
• Antakse ülalt alla
  

• On muutuv suurus
  

• Tuleb inimestelt nii ametlikke kui mitteametlikke kanaleid pidi
  

• Rakendub grupis ideede ja tegevuste läbi
  

• Liigub igas suunas
  

Võimukäsitluse ja osaluse suhtumise põhjal eristatakse kolme LIIDRISTIILI ( juhtimisstiili ): autokraatlikku, osalevat ja vaba stiil.
Autokraatliku stiiliga juht (autocratic leader ) ehk autokraat on isevalitseja (kreeka . keeles autos- ise, kratos- võim).
AUTOKRAATLIKULE STIILILE ON OMANE:

• Kogu võim on koondunud juhile
  
• Juhtimisküsimused lahendab ainuisikuliselt
  
• Alluvate töö täpsete eeskirjade järgi
  
• Range kontroll alluvate üle, eksimise hirm
  
• Alluvate mõjutamiseks ähvardus ja karistus
  
• Alluvatel vähe informatsiooni
  
• Autokraatlik organisatsioonilise käitumise mudel
  

SOBIB KRIISIOLUKORRAS, KUI ON VAJA VÄGA KIIRESTI OTSUSTADA (sõjaväes, vanglas , tuletõrjes)
OSALEV (DEMOKRAATLIK) LIIDRISTIIL:

• Võim on detsentraliseeritud
  
• Juhtimisküsimused arutatakse läbi üheskoos, otsustab juht üksinda või tehakse seda üheskoos
  
• Alluvaid informeeritakse nende tööd mõjutavatest tingimustest
  
• Alluvatelt oodatakse ideid ja soovitusi
  
• Toetav ja kollegiaalne organisatsioonilise käitumise mudel.
  

SOBIB LAIALDASELT KASUTAMISEKS
VABA EHK MITTESEKKUV STIIL( free- rein, lassez- faire)

• Juht väldib võimu ja vastutust
  
• Eesmärkide saavutamisel sõltub juht grupist
  
• Liidri roll on minimaalne
  
• Eeldab liikmete suurt vastutust
  
• Grupi liikmed on tugevalt motiveeritud
  
• Otsustab grupp
  

KASUTATAKSE OLUKORDADES , KUS LIIDER VÕIB JÄTTA KOGU VALIKUÕIGUSE RÜHMALE. SOBIB LOOMETÖÖ JUHIKS.
Autokraatlik Osalev Vaba
Ametialase
vabaduse
määr
Eeltoodu põhjal ei peaks juht kasutama üht konkreetset liidristiili, vaid peab olema selle valikul paindlik. Konkreetse stiili valik oleneb töö või probleemi olemusest, alluvate suhtumisest, olukorrast jne.
EELTINGIMUSED OSALUSEKS
Edukaks osalemiseks on vaja täita kindlad eeltingimused:
Piisavalt aega, eriti osaluse sisseviimisel.

Osalusest saadav kasu peab olema suurem sellega seotud kulutustest. Osalus ei või takistada põhitöö tegemist.

Osalus peab alluvate meelest olema oluline ja huvitav.

Alluvad peavad olema võimelised osalusega toime tulema (piisav intelligentsuse tase ja tehnilised teadmised)

Osalejad peavad suhtlema häireteta (“rääkima sama keelt”, vältima suhtlemisbarjääre)

Osalejad ei tohi tunda, et nende positsioon oleks osaluse tõttu ohus:

• Alluvad ei tohi tunda seda nendega mängimisena ning et see staatust ohustaks;
  
• Juhid ei tohi karta oma võimu vähenemist
  

7) osalusalased otsused peavad vastama AMETIALASE VABADUSE SUURUSELE (area of job freedom )
Ametialase vabaduse piires iseloomustab osalust KONTIINUUM (continuum- pidevustik), juht valib vastavalt olukorrale sobiva liidristiili ja osalusviisi.
Ametialase
vabaduse
määr
juhi poolt kasutatav võimu ala
E
D
C
B
A
Madal Osaluse määr Kõrge
1 2 3 4 5 6
OSALUSE JA LIIDRISTIILI SÕLTUVUS AMETIALASEST VABADUSEST.
Selgitus joonilisele:
käsutab autokraatlik, töö ei nõua erilisi võimeid, alluvad ükskõiksed töö suhtes, juht otsustab ainuisikuliselt;

veenev , heatahtlik autokraatia , juht seletab ära mida peab tegema ja alluv tegutseb ise, alluv on tööks motiveeritud;

konsulteeriv, juht kogub enne otsustamist alluvatelt ideid, aga teeb ise otsuse;

konsulteeriv, juht kutsub grupi kokku ja kogub infot , otsuse langetab siiski ise, mis võib olla alluvate soovitustest mõjutatud;

demokraatlik, töötajatel ametialane vabadus, otsustamine konsensuse põhimõttel, valida sobivaim , probleemi arutletakse kogu rühmaga (kasutatav ühistulises liikumises)

vaba stiil, delegeeriv otsustamine, “las minna” teooria, juhtimine rohkem alluvate käes
Osaluse edukus oleneb paljudest tegurites:

• keskkonnast (makro- ja mikro)
  
• organisatsioonist, organisatsioonikultuurist
  
• juhtkonnast ja suhtumisest alluvatesse.(X- või Y teooria)
  
• tööülesannete olemusest (rutiinne- loov töö)
  
• alluvatest, nende huvidest.
  

Kui alluvad soovivad osaleda rohkem kui neil võimaldatakse siis on ÜLEOSALUS (overparticipation) kui aga osalusest on ilma jäetud on tegemist ALAOSALUSEGA (underparticipation)
Osaluse eduks on vaja, et alluvad tunnetaksid saadavate võimaluste ja õiguste seost VASTUTUSEGA
Osalus peaks olema optimaalne, mis tähendab rahulolu. See peab vastama inimese vajadustele
Ideaalsel juhul on alluvad nõus:

• vastutama oma tegevuse tagajärgede eest
  
• arvestavad organisatsioonipoliitikat
  
• toetavad rühma liikmeid
  
• respekteerima teiste väljavaateid ja seisukohti
  
• olema eetilised saadud õiguste kasutamisel
  
• ilmutama vastutustundlikku isejuhtimist
  

Vastukaaluks peavad juhid:

• kindlaks määrama küsimused, mis vajavad osalust;
  
• määrama soovitava kaasahaaratuse taseme
  
• andma ajakohast informatsiooni
  
• alluvate treenimine
  
• määrama hüvitused
  

Kui organisatsioon muutub ja areneb, siis peab arenema ka juhtimine