INIMRESSURSI JUHTIMISE KORDAMISKÜSIMUSED (0)

Temaatika kordamiseks inimressursi juhtimise aines

1. Inimressursi juhtimise olemus ja mõiste.
IRJ olemus: 1960. a avaldas Douglas Mc Gregor raamatu „Ettevõtte inimlik külg” – väitis, et juhtimisele saab läheneda kahel põhilisel viisil.
1) Teooria X- inimesed on töövahendid (pikaajalised töötajad) „Piitsa ja prääniku meetod”.
2) Teooria Y- inimesed otsivad väljakutset (tänapäevane mõttelaad).
TÖÖTAJAD ON MEIE KÕIGE TÄHTSAM VARA
Jack Welch: „Äris on 3 põhinäitajat”:
1) Klientide rahulolu
2) Töötajate rahulolu
3) Rahavoog
IRJ on kogu juhtimistegevuse alus, kuid mitte kogu äritegevuse alus. IRJ abil saab tagada organisatsioonile edu.
Mõistet kasutatakse kahel erineval viisil:

• Kirjeldab juhtimistegevust üldiselt;
  
• Käsitleb inimeste juhtimist viisil, mis erineb täielikult personalijuhtimisest-erinev filosoofia, inimestele suunatud organisatsiooniline tegevus.
  

2. Inimressursi juhtimise eesmärgid, rollid ja ülesanded
IRJ juhtimise eesmärgid: 1) Mehitamine- mingite funktsioonide jaoks inimtöötajate rakendamine. 2) Tulemustele orienteerumine 3) Muudatuste juhtimine 4) Administreerimine
ROLLID JA ÜLESANDED:
3. Erinevad huvigrupid inimressursi juhtimise mõjutajana.
Eriti oluline on kindlustada organisatsiooniga seotud erinevate huvigruppide tasakaal omanikud, kliendid, töötajad, ühiskond.
Omanikud- huvitatud eelkõige investeeritud kapitali säilitamisest, selle suurendamisest ja tulu saamisest.
Juhtkond ja töötajad- on huvitatud tööhüvitamisega seotud hüvedest (sh töötasu ).
Tippjuhid - keskenduvad organisatsiooni eesmärkide realiseerimisele rahaliste näitajate keeles.
Töötajad- pööravad tähelepanu omavahelistele suhetele.
Juhid peavad suutma vahendada erinevaid huve ja neid töötajatele vastastikku mõistetavaks tegema.
4. Inimressursi juhtimise areng.
1) 19.saj lõpp 20.saj algus Sotsiaalne õiglus- Suured ettevõtted hoolitsesid oma töötajate heaolu eest. Tulemus: kõrgem tootlikkus, püsiv tööjõud , suurem töölesoovijate hulk igale ametikohale.
2) F.W.Taylor ja H.Fayol Inimlik bürokraatia- Töötasid välja org. struktuuri ja paigutasid inimesed töökohtadele nii, et oleks saavutatud maksimaalne efektiivsus.
3) Teine maailmasõda Läbirääkimisteks valmisolek. Sõjajärgne olukord viis ametiühinguliikmelisuse kasvule.Personalispetsialistid juhtisid uusi kollektiivseid institutsioone nagu nt (ühendatud tootmiskomiteed).
4) 1960 aastad Organisatsioon . Tähelepanu suunatud karjäärile ja selle võimalustele org. sees. Personalispetsialistid arendasid tööjõu planeerimise tehnikaid org. sees.
5) 20.saj lõpp 1960-1970 vanemate inimeste inimlikud soovid eraettevõtetes ja avalikus sektoris viisid suurte koosseisude, hierarhilise bürokraatiani. 20.saj lõpuks oli võetud üldine suund koosseisude vähendamisele. Mitmed funktsioonid osteti org. sisse.
6) 21.saj algus Personalijuhid olid eriti teadlikud riskidest, mis olid seotud koondamistega.
7) Uus lähenemine Uus inimressurss . Inimesed demonstreerivad oma pühendumist korporatiivsetele väärtustele ja filosoofiale. SUUNATUD KLIENDILE. Enamus töötajaid peavad saama emotsionaalse seotuse tööga, klientidega, kolleegidega ja seega organisatsiooniga.
5. Inimressursi ja organisatsiooni strateegilise juhtimise olemus.
Sisu on seotud tippjuhtide rolli ja ülesannetega inimressursi juhtimisel, seostades seda org. strateegilise juhtimise ja arendamisega. Tööandjate ja töötajate suhete muutused sunnivad otsima uusi juhtimisvõtteid ja organisatsioonilisi vorme. Tähelepanu: töötajate motiveerimisele, pühendumise suurendamisele, tulemusjuhtimisele.
IR strateegiline juhtimine lähtub: org strateegilistest eesmärkidest, käsitleb inimressursi kujundamise ja kavandamise võimalusi.
IR - strateegiline ressurss, mille juhtimine ei piirdu administreerimisega. Tippjuht peab olema võimeline täitma personali juhtimise alaseid rolle.
6. Tunnused, mis teevad inimesest konkurentsieelise
Käesoleval kümnendil suudavad ainult inimesed säilitada ettevõtte konkurentsieelise. Põhjuseks on INIMESTE POTENSIAAL kolmes aspektis, mis võivad tagada püsiva konkurentsieelise: SUUTLIKKUS LUUA HARUKORDSET, VÄÄRTUSLIKKU JA JÄRJENDAMATUT.
7. Inimene kui kapital .
Inimressursi vallas kasutatakse intellektuaalse, sotsiaalse ja vaimse kapitali mõisteid, mille kaudu rõhutatakse töötajate kasvavat rolli organisatsioonides. Kapitali leidmise, arendamise ja rakendamisega tegelevad personalijuhid. Nende ülesandeks on intellektuaalse kapitali kujundamine, selle sidustamine teadus- ja arendustegevusega ning teadmusjuhtimisega. 3 veendumust.
8. Veendumuste “Me tegutseme ajas”, “Meil on hing” ja “Me otsime tähendust” tunnused L.Grattoni järgi ja võimed, mis nendega seonduvad (vt joonist slaididelt).
Organisatsioonides on eriti oluline arendada inimeste tunnustamist ja väärtustamist võimaldavaid organisatsioonilisi ning juhtimisalaseid võimeid.

• Me tegutseme ajas: 1) visioonide loomise võime tekitamine-luua tulevikuvisioon, 2) prognoosimisvõime arendamine-haarava ja köitva visiooni loomise eelduseks on org. võime ette näha, mida tulevik võiks tuua, 3) strateegilise võimekuse loomine-inimesele orienteeritud strateegiate loomine.
  
• Me otsime tähendust: mida kuuleme teistelt, kuidas näene teisi käitumas ning meid ümbritsevad sümbolid ja müüdid. 1) Diagnostilise võimekuse arendamine-nõuab uut moodi mõtlemist-peame aru saama , kuidas tajuvad organisatsiooni tema liikmed-saame teada, mis innustab , motiveerib inimesi. 2) Süsteemse mõtlemise võimekuse loomine-organisatsiooni kui terviku mõistmine. 3) Kohanemisvõime kujundamine-võime ellu viia juurdekasvu kui ka teisenemisega seonduvat.
  
• Meil on hing: Meil on lootused ja püüdlused, usaldus ja pühendumus- oluline mõju meie valmisolekule panustada rohkem kui meilt oodatakse. 1) Emotsionaalse võimekuse arendamine-usalduse ja pühendumise taseme mõõtmine-annab ülevaate organisatsiooni tervislikust seisundist. 2) Usalduse loomise võime kujundamine-inimeste kohtlemise õiglus ja erapooletus . 3) Psühholoogilise leppe sõlmimise võime-vanad arusaamad lõhuvad üksikisiku ja organisatsiooni suhteid, mis muudab selle võime peamiseks organisatsiooniliseks ja juhtimisalaseks võimeks.
  

9. Organisatsioonide globaliseerumine.
Globaliseerunud organisatsioonid, nende mitmepalgeline personal ja muudatuste kiirenemine eeldavad kõrgel taseme juhtimist, mille käigus tuleb tugineda juhtimise uutele käsitlustele- eestvedamine , töötajate arendamine, mõjutamine ja motiveerimine . See aitab kaasa organisatsioonide tõhustamisele.
10. Eestvedamise olemus.
Eestvedamine-leadership on juhtimistegevus , mis tagab eestvedaja ehk liidri vabatahtliku järgimise töötajate poolt. Eestvedamine on liidri ja järgijate suhe, mille eesmärgiks on ühine tõhus tegevus tööle pühendumise õhkkonnas. So dünaamiline juhtimistegevus- motiveerib töötajate tegevust ning põhineb mõjutamisel veenmisprotsessi kaudu.
Neli peamist komponenti: 1) Liidri ja järgijate olemasolu ning nedne tegevuse aktiivsus. 2) Erinevate eesmärkide ja huvide ühildamine. 3) Mõjutamissuhte olemasolu, mis põhineb motiveerimisel.
4) Muudatuste kavandamine ja realiseerimine .
11. Juht ja liider.
Juht- Ametliku organisatsiooni osa koos konkreetsete õiguste ja kohustustega organisatsiooni tegevuse suhtes.
Liider- Vabatahtlikkuse printsiibil kujunenud- loob tööõhkkonna, kus töötajad on huvitatud ja suutelised saavutama häid tulemusi.
Liider ei saa eksisteerida ilma järgijateta, kuid ta on ka ise samal ajal järgija. Liider ja järgija on oma olemuselt sarnased. Ka järgijad peavad olema energilised, entusiastlikud ja mõtlemisvõimelised. Nad ei astu välja isiklike huvide eest, vaid selle eest, millesse usuvad. Nüüdisaegsetes meeskondades on järgija aeg-ajalt liider. Liidriks -enesetäiendamise kaudu.
12. Liidri oskused tänapäeva maailmas.
Iseseisev mõtlemine, süsteemne mõtlemine, avatus, vaimsus , meisterlikkus .
13. Inimressursi juhtimisele iseloomulikud tunnused 21.sajandil.
21.saj algus Personalijuhid olid eriti teadlikud riskidest, mis olid seotud koondamistega. Uus lähenemine Uus inimressurss. Inimesed demonstreerivad oma pühendumist korporatiivsetele väärtustele ja filosoofiale. SUUNATUD KLIENDILE. Enamus töötajaid peavad saama emotsionaalse seotuse tööga, klientidega, kolleegidega ja seega organisatsiooniga.
14. Inimressursi juhtimine tänases Eestis.
15. Strateegilise inimressursi juhtimise mudelid: parima haakuvuse mudel, parima praktika mudel, ressursipõhine mudel.
1) Parima haakuvuse mudel- ärikeskne. Saavutatakse äritulemusi, inimesi juhitakse. FOOKUS-tulemused. Vertikaalne e. väline ja horisontaalne e. sisene joondamine. Värbamine ja koolitus seotud. NÕRKUSED: ignoreerib töötajate huvisid ja eesmärke. Inimesed jäetakse tahaplaanile.
2) Parima praktika mudel- inimese keskne mudel. Inimene tuuakse org. keskele . FOOKUS-inimesed. Inimkapitak võib olla konkurentsieelise allikaks. NÕRKUSED: ignoreerib organisatsiooni eesmärke ja strateegilisi valikuid .
3) Ressurspõhine mudel- Kõik mis inimeste juhtimisega seostub on ressursipõhine. USALDUSLIKKUSELE ülesehitatud.
16. Intelligentsuse olemus.
Määratletakse tavaliselt kui üldist vaimset võimekust, mille alla käivad:

• Loogiliste järelduste tegemise võime
  
• Ülesannete lahendamise võime
  
• Abstraktse mõtlemise võime jne.
  

17. Sotsiaalse intelligentsuse olemus ja seosed inimeste edukusega.
Sotsiaalne intelligentsus võimaldab toime tulla sellega, mis juhtub inimeste vahel, kui me oleme koos sellega, mis ohustab suhteid, ja nende mõjuga. Sotsiaalse intelligentsuse teooria aluseks D.Golemani arvates on inimeste kalduvus suhtlemisele, meie nö valmidust „neuroloogiliseks balletiks”, mis paneb inimtaju teiste ümbritsevate ajudega teatavas rütmis koos tegutsema ja keha tootma hormoone, mis vastavalt suhte olemusele võivad toimida, kas vitamiini või mürgina.
18. Sotsiaalse intelligentsuse tunnused.
Oskus öelda ja vastu võtta komplimente, abi pakkumine, vabandamine, kaaslaste eest seismine (kaitsmine), osalemine ühistes tegevustes, osalemine vestlustes, juhtimisoskuste omamine , tundlikkus kaaslase tunnete suhtes(empaatia, sümpaatia), huumorimeel, sõprussuhete loomine, sõprade omamine, enesejuhtimine , oskus jääda rahulikuks, kui ilmnevad probleemid, oskus kontrollida oma käitumist tugevate emotsioonide (viha) korral, koostöö erinevates situatsioonides, kriitika talumine, reeglite ja piirangute järgimine, konfliktide korral oskus minna kompromissile.
19. Emotsionaalse intelligentsuse olemus
Emotsionaalne intelligentsus on indiviidi võime tundma õppida ja mõista omaenese tundeid.
20. Võimalused töötajatele väärtuse lisamiseks.
Inimesed laenavad firmale oma isiklikku inimkapitali , kuna nad usuvad, et saavad selle eest vastu mingit väärtust, mistahes kujul. Nad muutuvad varaks, mis suudab teistele väärtust luua ja huvigrupiks.
Kui need inimesed on hästi valitud, siis ei taha me neist ilma jääda. Nad on kõige suurema tähtsusega väärtuseloojad.
Inimestele võib väärtust lisada rahaliselt. Neile makstakse palka, toetusi, preemiaid, kuid enamus inimesi soovivad enamat kui rahaline tasu. Inimesed võivad olla huvitatud:

• Väljakutset pakkuv ja huvitav töö
  
• Vahendid ja ressursid , mis poleks mujal kättesaadavad
  
• Kuulumine mainekasse organisatsiooni
  
• Staatus ja enesehinnang
  
• Juhtkonna, kolleegide või avalikkuse tunnustus
  
• Enesearendamine ja karjääri tegemise võimalused
  
• Huvitavad töökaaslased
  
• Rahuldustpakkuv ja innustav töökeskkond
  
• Seltsielu
  
• Reisivõimalused ja vahest ka head elamistingimused.
  

Viis, kuidas neid väärtusi pakutakse, määrab nende motiveerituse, pühendumise ja lojaalsuse.
21. Intellektuaalne kapital kui väärtuse looja, tema koostisosad.
Väärtus tähendab „aktsionäride jaoks loodavat väärtust”. Tegelik väärtuste looja on organisatsiooni immateriaalne vara- intellektuaalne kapital. Varal on väärtus organisatsiooni jaoks, ühtlasi loovad nad väärtust teiste jaoks- huvigruppidele oma varade rakendamise abil.
Töötajad kui vara 2 tähendust:
1) Mis nad on organisatsiooni jaoks väärt
2) Millist väärtust nad loovad teistele
KOOSTISOSAD:
1) Inimkapital- inimesed võtavad selle koju kaasa.
2) Struktuurkapital- jääb inimestest maha ja jaguneb:

• Kliendi (välisstruktuuri) kapital- varad , mis innustavad organisatsiooniväliseid inimesi meiega koos töötama.
  
• Organisatsiooni (sisestruktuuri) kapital – kõik see, mis puudutab firmasisest tegevust ja efektiivsust.
  

22. Struktuurkapitali olemus ja tema koostisosad
1) Sotsiaalne kapital- inimesi mobiliseeritakse töörühmadesse, et luua uut intellektuaalset kapitali. Üksteise usaldus ja töö ise on innustav, siis tahavad nad koos töötada ning ideid ja teadmisi jagada ja vahetada.
2) Emotsionaalne kapital- Varad, nagu kirg, kinnismõte, motiveeritus, iha, innovatsioon ja teadmus- kutsuvad esile eluaegse lojaalsuse.
3) Suhete kapital- Organisatsiooni sees ja väljas olev suhetevõrk, mis paneb organisatsiooni efektiivselt toimima. Kliendiandmebaas kriitilise tähtsusega. Sama tarnijad .
4) Teadmuskapital- Teadmised on kallis vara, mida vähe kasutatakse ja kehvasti juhutakse. Teadmisi võib säilitada grupis, kes need omandas või siis teha teatavaks kogu organisatsioonile. Teadmusjuhtimise peamine väljakutse on teha teadmised kättesaadavaks ka teistele.
23. Eesti tööjõuturgu iseloomustavad trendid.
Võõrtööjõud kui rohi maailma rahvastiku vananemiseks. Võidab riik, kes suudab leida töötava mudeli vananeva rahvastiku rakendamiseks. Eesti vananeb ja töökäsi napib soovitakse tõsta pensioniiga, et inimesed püsiksid tööturul kauem.
24. Tasakaalus tulemuskaart ja selle neli perspektiivi.
1992.a Harvarsi professor Robert Kaplan ja konsultatsioonifirma juht David Norton avaldasid artikili pealkirjaga „Tasakaalus tulemuskaart: tegurid, mis viivad tulemusteni”- põhines uurimustööl, mis otsis vastust küsimusele, kas ainult finantsnäitajatel põhinev firmade juhtimine hakkab üha enam aeguma.
1) Rahaline- mida tuleks rahalise edu saavutamiseks aktsionäridele pakkuda;
2) Kliendid- mida tuleks klientidele pakkuda tulevkuplaanide saavutamiseks;
3) Sisemised protsessid- mis protsessid vajavad täiustamist, et me oma aktsionäre ja kliente rahuldaksime.
4) Õppimine ja kasv- kuidas säilitada muutumise võimet ja täiustada, et oma tulevikuplaane realiseerida.
Mõnedes firmades on õppimise ja kasvu perspektiiv asendatud tähistusega „inimesed” või „töötajad”. Kaplan ja Norton liitsid sellesse perspektiivi kaks inimtulemusi mõjutavate tegurite kogumit:

• Töötajate võimed
  
• Motiveeritus, võimustamine ja ühilduvus
  

25. Skandia navigaator
Leif Edvinson (Rootsi finantsteenuste firma Skandia pikaajaline intellektuaalse kapitali juht, võttis tasakaalus tulemuskaardi kasutusele „Skandia navigaatori” kujul. Ta paigutas inimesed kui nelja tulemuse tõukejõud keskpaika ning sai seega viis näitajate kogumit. „Uuenduse ja arenduse” all ta käsitles 32 näitajat ja „Inimfookuse” all 23 näitajat.
26. D. Ulrich ’i tulemuskaart.
Dave Ulrich- Michigani Ülikoolist- uurinud IR alaste tegevuste mõõdetavaks muutmist ja nende äritulemustega seostamist- nende pikaajaline propageerija. Tema arvates vahend võimaldab saavutada kaht olulist tulemust:

• Juhtida IR strateegilise varana ;
  
• Tõestada IR panust firma rahalisse edusse.
  

Tulemuskaardi 4 osa- ülesandeks luua tasakaal IR kahe olulise osa- kulude kontrolli all hoidmise ja väärtusloome vahel:

• IR pakutavad- talent , stabiilsus, optimaalne personalitase- ärieduks vajalikud inimestega seotud tulemused;
  
• Tulemuslik töösüsteem- pakutavate saavutamisele suunatud süsteemide ja protsesside kogum;
  
• IR süsteemi ühildumise kindlaksmääramine- süsteemide tegelikkuse efektiivsuse näitajad;
  
• IRi efektiivsuse näitajad IR funktsiooni tootlikkuse ja efektiivsuse näitajad.
  

IR tulemuskaart loendab palju võimalikke näitajaid: Iri efektiivsuse all on neid juba 50. KÕIKEHAARAVUST TULEKS AGA VÄLTIDA.
27. Immateriaalse vara monitor ja kompetentsuse näitajad
Karl-Erik Sveiby- intellektuaalse kapitali liikumise algatajaid töötas Rootsi konsultatsioonifirma Celemi jaoks välja immateriaalse vara monitori . Võttis intellektuaalse kapitali kolm standardkomponenti ja valis iga kohta kolm näitajat. Soovitas kasutada igas lahtris ainult ühte või kahte näitajat. Inimkapitali kohta kasutab ta terminit „töötajate kompetentsus” ja piirab selle professionaalisega.
JOONIS:
Celemis kasutatav immateriaalse vara monitor:
Kasvu/uuenemise näitajad:

• Tööstaaž aastates
  
• Haridustase
  
• Koolitus- ja hariduskulud (sh ajakulu)
  
• Hindamine
  
• Kompetentsuse voolavus
  
• Kompetentsust suurendavad kliendid
  

Efektiivsuse näitajad:

• Professionaalide protsent firmas
  
• Võimendusefekt
  
• Lisandväärtus professionaali kohta
  

Stabiilsuse näitajad:

• Keskmine vanus
  
• Staažipõhine positsioon
  
• Suhteline palgapositsioon
  
• Professionaalide voolavus
  

28. Inimressursi arvestuse Flamholzi meetod.
Tema väidab, et inimressursside juhtimise sihiks on inimressursside väärtuse optimeerimine . Tema määratluse järgi tuleneb individuaalse väärtuse näitaja kahest vastastikku toimuvast muutujast:

• Isiku tinglik väärtus- so potensiaalse panuse hetkeväärtus, mida ta pakuks, kui jääks organisatsiooni tööle x aastaks. Ühendab tootlikkuse, üleviidavuse ( paindlikkus ) ja edutatavuse;
  
• Tõenäosus, et ta organisatsiooni tööle jääb- Tingliku väärtuse tulemus korrutatakse tõenäosusega.
  

29. Vara hindamise meetodid ja nende olemus.

• Kulupõhine- vaatleb tavaliselt soetamis- või asendusmaksumust. Sellel on mitmeid variante: 1) Inimvara soetamisega seotud kulud- värbamine, valik, töölevõtmine, koolitus. Sellega on palju probleeme.
  

2) Töötaja kogutöötasu- palk, soodustused, tööandja makstavad maksud sh sotsiaalmaks. Tulemuspreemiad siia liita ei tuleks need ei mõõda isiku põhiväärtust. Ainult siis, kui põhipalk ja muutuv tasu on töötaja oodatav sissetulek.

• Turupõhine- vabaturul makstav hind. Igal töötajal on ettekujutus oma turuväärtusest, mis on sageli kõrgem olemasolevast ametiposti palgast, kuid töötaja eeldab, et ta võib seda igal juhul küsida. Teine võimalus on vaadelda oskuse- ja kogemuse sisseostmise kulu juhtimis- ja konsultatsioonifirma kaudu.
  
• Tulupõhine- organisatsiooni eeldav kassavoog seoses inimvara panusega; arvutatakse eeldatava netotulu ajaldatud väärtusena. See meetod vaatleb raha, mida isik võib organisatsioonile teenida. See on kõige lähemal tunnustatud hindamismeetoditele. Kõigi töötajate puhul seda väga raske rakendada, välja arvatud konkreetsete rollide, näiteks konsultantide või müügiagentide korral. Töötaja eeldatava tulevase tööea jaoks tuleb valida teatav väärtus ja see mõjutab oluliselt iga arvulist vastust. See mudel eeldab püsivat töövõimet.
  

30. Tööjõukulu, inimvara kordaja, inimvaraväärtus.
TJK- tööjõukulu – inimese töölevõtmise kulu. Tööjõukulu= põhipalk + soodustuste väärtus + tööandja maksud; Ei hõlma tööruumide ja –vahendite kulu. Need on väga muutlikud. IVK- individuaalne varakordaja.
INDIVIDUAALNE VARAKORDAJA Iga isik on indiviid, mitte lihtsalt „töötaja”. Ta annab oma töörollile ja kogu organisatsioonile erineva hetke- ja potensiaalse väärtuse. See on individuaalse varakordaja ülesanne seda väljendada. Individuaalne varakordaja on kaalutud keskmine hinnang, mis hõlmab nelja tegurit:
1) Võimekus- oskuste, teadmiste, kogemuste ja kasulike suhete kogum;
2) Potensiaal- arenemisvõime väärtuse loomiseks kõrgemal tasemel;
3) Panus- huvigruppidele loodav väärtus
4) Järgimine- organisatsiooni väärtuste järgi joondumine.
Iga IVK tegurit hinnatakse eraldi skaalal 0,1-2,0.
INIMVARA VÄÄRTUS = tööjõukulu x individuaalne varakordaja / 1000
IVV=TJK x IVK/1000 Tulemus jagatakse tuhandega, et tulemus ei näeks välja kui rahasumma , vaid kui kuludega vahetult võrdlemist võimaldav näitaja.
TJK- tööjõukulu
IVK- individuaalne varakordaja
31. Inimvara väärtuse arvutamine.
32. Võimekuse komponendid.
1) Suhtumine 2) Käitumine 3) Väärtused 4) Suhete võrgustik e. isikuteave 5) Kvalifikatsioon ja kogemus 6) Äri- ja kutsealane oskusteave
33. 360 kraadi tagasiside.
Vahend oskuste, teadmiste ja isiksuseomaduste (käitumise) hindamiseks. Parimat informatsiooni juhivõimete hindamiseks pakuvad- juhi alluvad , teised meeskonnaliikmed, kliendid. Kuulatakse ära hinnatava töötaja alluvad ja ülemused. Vastuseid arutatakse mentoriga.
Tagasiside peaks olema anonüümne. Iga töötaja valib endale ise hindajad, esitab küsimused nt:
1) Mida ma sinu arvates sel perioodil tegin hästi ja miks ?
2) Mida ma sinu arvates oleksin võinud paremini teha ja miks ?
3) Kuidas sa mul soovitaksid oma panust väärtuslikumaks muuta ?
Tagasisidet kasut. Kõigil tasanditel, rohkem aga tippjuhtkonna hindamisel. Tagasiside eesmärk on ellu viia äristrateegiat ja kultuurimuutusi, selgitatakse välja uute eesmärkide toetamiseks vajalikud käitumistavad.
Kasu tagasisidest personaliotsuste vastuvõtmisel:
1) Annab ühtse mudeli efektiivsete käitumisviiside kohta ja tulemuslikkuse mõõtmiseks;
2) Tagab tasakaalustatud ja objektiivse informatsiooni kogumise;
3) Toetab ja tugevdab isikliku ja organisatsioonilise arengu eesmärke.
34. Potentsiaali hindamine.
Paljud organisatsioonid suunavad kogu tähelepanu tippjuhtkonna potensiaaline, kes võiksid organisatsiooni tulevast väärtust mõjutada.

• Hierarhiliselt üles- kiirelt
  
• Hierarhiliselt üles- aeglasemalt
  
• Tehnika- ja proffesionaalse eksperdi poole- kiirelt
  
• Tehnika- ja proffesionaalse eksperdi poole- aeglaselt
  
• Sobib horisontaalseks liikumiseks
  
• Õigel tööl, õigel tasemel, kuid erioskustega, näiteks juhendamine
  
• Õigel tööl, õigel tasemel
  
• Töötab üle võimete taseme
  

35. Inimvara maksimeerimise olemus ja näitajad (nt mida tähendab kõrge lisandväärtus ja raske asendatavus).
1) Värbamine
2) Alalhoidmine
3) Arendamine
VÄRBAMINE/SOETAMINE EDU 1) Kogu soetatud inimvara väärtus 2) Uute töötajate keskmine IVK 3) Strateegilise tähtsusega tuumikvõimekuse kasv
Edu mõjutavad tegurid: Tööandja bränd, koht „kõige kuumemate firmade seas”, lahkumise põhjused, vastuvõtuprotsent.
ALALHOIDMINE EDU 1) Voolavusprotsent 2) IVV kogukaotus 3) Kollektiivse tuumikkompetentsuse langus 4) Põhigruppide stabiilsus 5) Soovimatu asendamise kulu.
Edu mõjutavad tegurid: Töötajate rahulolu, lahkumise põhjused, palgatase .
KASV/ARENEMINE EDU 1) Strateegiliselt kriitiliste võimekuste kasv 2) IVK strateegilise võimekuse osa kasv 3) IVK keskmise väärtuse järgmise osa kasv 4) IVK keskmise panuseosa kasv 5) Sisemiste ametikõrgenduste % 6) Järjepidevuse (järglaste) suhe.
Edu mõjutavad tegurid: Investeerimine koolitustesse, investeerimine arengusse „korrigeeriva” koolituse asemel, kompetentsust avardavate klientide %, õpikeskkonna iseloom.
Mida suuremat rõhku pannkse firmaomastele teadmistele , seda raskem on neid teadmisi asendada .
1) KÕRGE LISANDVÄÄRTUS/RASKE ASENDADA Esmatähtis-säilitamine. Töötajad võivad tulla mistahes org. tasemelt, kuid nende lahkumine on firma jaoks oluline vara kaotus. Siia kuuluvad tippjuhid, kesktaseme juhid, kes loovad firma jaoks olulist väärtust.
2) MADAL LISANDVÄÄRTUS/RASKE ASENDADA Esmatähtis- motiveerida pikaajalist pühendumist ja töötulemuste säilimist. Need töötajad valdavad spetsiifilist infot org. ja tema süsteemide kohta. Nad vastutavad teeninduse ja majapidamise eest. Need on eriti lojaalsed ja pühendunud.
3) KÕRGE LISANDVÄÄRTUS/KERGE ASENDADA Need on tav. Omaette töötavad spetsialistid , kes liiguvad sagedasti ühest org. teise. Nende asendamiseks on võimalik kasutada alltöövõttu või kasut. Väliseid ressursse või konsultante.
4) MADAL LISANDVÄÄRTUS/KERGE ASENDADA Töötajad, kes täidavad paljudes org. vajalikke rutiinseid ülesandeid. Nende asendamiseks on võimalik kasutada teenuse sisseostu.
36. Inimvara registri olemus.
Inimvara vajab regulaarset arvepidamist.
Töötaja
TJK
Võimekus- tegur
Panuse- tegur
Panuse- tegur
Väärtus-
Tegur
IVK
IVV
A
B
Kõigi töötajate summa
Töötaja keskmine
37. Inimvara alalhoidmine ja kasvatamine .
Inimvara on liikuv, olles selle soetanud ja sellesse investeerinud, tahame seda enda käes hoida. Töölt lahkumise põhjused: Isiklikud; Rahulolematus hügieeniteguritega- palk, ülemused, ressursid, töötingimised. Rahulolematus ebapiisava motivatsiooniga- võimaused, koolitus, tunnustus. Peamine- tunne, et puuduvad arenguvõimalused.
Tulemusnäitaja- tööjõu voolavus. Tööjõu voolavusega seotud kulud- 20-35% aasta töötasust. Siia kuuluvad veel koolitusega- töötaja toomine vajalikule tasemele- seotud kulud. Ei ole ainult asenduskulud, vaid ka kaotsiläinud väärtus.
INIMVARA KASVATAMINE: Igaühe võimekus peaks aja jooksul suurenema. Organisatsioonides hinnatakse ka töötajate kasutamata potensiaali, mille järgi 60-80% võib jääda kasutamata. Kogemused pakuvad iga päevaga uusi teadmisi. Seda peaks peegeldama töötaja võimekuse profiili laienemine ja individuaalse varakordaja võimekuse komponent .
Areng on pikemaajaline tulemus- so suutlikkus kasvatada inimeste potensiaali ja luua järjepidevus- näitajaks firmasisese edutamise %.
38. Väärtustloova organisatsiooni tunnused
Inimeste värbamisel ja valikul ootab väärtustloov organisatsioon: 1) pühendumust pidevale õppimisele 2) pühendumust pidevale innovatsioonile- pidev uute ja paremate viiside otsimine 3) pühendumus isikliku teadmuse juhtimisele- teadmiste edastamine ja vastuvõtmine tahtliku jagamise teel 4) pühendumus pidevatele muutustele- kohanemisvõime, paindlikkus, täiustamine.
39. Töörühma olemus, tunnused ja näitajad.
Paljud tahavad leida töö juures sõpru ja hindavad töökoha seltsielu väga kõrgelt. Töörühm- ühine eesmärk, omavahel sõltuvate liikmetega rühm.
Tunnused: 1) Igaühel on konkreetsed oskused ja teadmised, mida tuntakse ja austatakse 2) Mistahes allikast saadud teadmisi jagatakse 3) Töörühm isiklikest eelistustest seatud kõrgemale 4) Tähistatakse edusamme ja õpitakse oma vigadest 5) Kirjeldatakse oma rühma teistele alati positiivses toonis 6) Lahendatakse isiklikke probleeme ausalt ja tulemuslikult
NÄITAJAD: 1) Meeskonna hinnang võrreldes ideaalsete töövõtete etaloniga 2) Meeskonnasisese koostöö indeksid 3) Meeskonna stabiilsuse indeks lähtudes keskmisest ajast, mida liikmed on meeskonnas veetnud.
40. Motivatsioon ja pühendumus.
Herzberg näitas, et kõige olulisemad motivatsioonitegurid olid saavutus, tunnustus, töö ise ja vastutus. Tähtsad olid ka isiklik areng ja tõus ametiredelil. Motiveeritus sõltub ka temperamendist ja karjäärietapist. Väljundinäitajad, mida töötajate motiveeritus mõjutab: klientide rahulolu; kvaliteedi ja ümbertegemise tasemed; soovitused ja parandusettepanekud; küsitlused; liigsed töölt puudumised ja personalikulud.
41. Motiveerituse maksimeerimise võimalused.
Keskendumine tööandja väärtusele töötaja jaoks on olulisem kui töötaja väärtusele tööandja jaoks. 5 tegurit, mis mõjutavad edukat motiveerimist: 1) eestvedamise suund ja juhtimisstiil 2) füüsiline keskkond 3) töörühm 4) õppimis- ja arenguvõimalused 5) tasu ja tunnustus.
Th. Davenport määratleb 4 tegurit, mis töötajale korda lähevad:
1) Seesmine rahulolu- pakub inimesele töö enda ning org. kultuuri ja elu juures rahuldust. 2) Rahaline tasu- põhipalga ja muude soodustuste kombinatsioon 3) kasvuvõimalused- võimalus areneda ja karjääri teha 4) tunnustus- mitterahaline tasu.
42. Õppiv organisatsioon.
Vahetuskaubana inimkapitali laenamise eest moodustab õppimine ja arenemine olulise osa lisandväärtusest, mida inimesed vastutasuna teevad. Innovatsioon ja muudatused tulenevad õppimisest. Termin õppiv org. pärineb aastast 1989 ning kasutatakse püüdluste tähistamiseks.
Õppiva org. tunnused:
1) Isiklik meisterlikkus- üksikisiku võimed 2) Meeskonnaõpe- inimrühmade ühine õppimine 3) Jagatud mõttemudelid- ühine ettekujutus, kuidas koos töötada 4) Jagatud eesmärk- ühine püüdlus, mida jagavad kõik töötajad 5) Süsteemne mõtlemine- oskus näha org. eri osade koostöö ühtivust ja sünergiat ( Senge ).
43. Organisatsiooniline õppimine ja teadmusjuhtimine.
Probleem on selles, et mei ei tea, mida me teame ( Platt ). Hulgaliselt väärtust kaotatakse selle õppimisele, mida org. juba niigi teab. Teadmiste jagamine loob innovatsiooni .
TEADMUSJUHTIMISE kogemustega org. hindavad kõrgelt silmast silma suhtlemist ja elektroonilisi konverentse reaalajas. Inimesed tuleb kaasata protsessidesse. Inimesed näevad oma teadmistes isiklikku inimkapitali, oma võimu- see on turvatunde kaotus.
Teadmusjuhtiva org. loomine (E.Lank) 1) Tagada, et individuaalse töötulemuse mõõtmine ja tasustamine ei hakkaks segama jagamist 2) Tunnustada avalikult soovitatavaid käitumismudeleid 3) Integreerida peamised tööprotsessid 4) IT süsteemide hea kasutamise oskus 5) Muuta asi lihtsaks.
44. Õppimine ja areng
Vahetuskaup inimkapitali laenamise eest. Ei tähenda pidevat edasi- ja ülespoole liikumist, kuid inimesed soovivad näha investeeringut enda võimetesse ja võimalustesse potensiaali ära kasutada.
45. Enesekontroll õppimise puhul.
Enesekontroll õppimise puhul: 1) Õppimisvajaduse avastamine 2) Õppimise eesmärkide määratlemine 3) Õppimislahenduste valik 4) Raha, aja ja muude ressursside üle läbirääkimine 5) Plaani rakendamine 6) Edu kontrollimine.
46. Isiklikud arenguplaanid väärtustloovas organisatsioonis
1) Igal inimesel on võimalus oma potensiaalis ja püüdlustes selgusele jõuda 2) Org. läheneb potensiaali hindamisel süstemaatiliselt ja kasutab selle kirjeldamiseks ühist keelt. 3) Töötaja ja org. vahel on dialoog 4) Vajaduse korral aidatakse inimesel oma potensiaali realiseerida.
47. Mentorluse olemus ja mentee
Mentorlus ei ole ainult: 1) Sponsorlus- abivajaja majanduslik toetamine 2) Tuutorlus- õppimise juhendamine uurimistöö edukaks läbiviimiseks mõnes õppeasutuses 3) Eeskujuks olemine- keegi matkib teist inimest analüüsimata 4) Õpetamine- meister siirdab oma teadmisi ja meetodeid õpipoisile 5) Töö õpetamine- uutele töötajatele õpetatakse selgeks nende tööülesanded ning viiakse kurssi organisatsioonidega 6) Töö juhendamine- aidatakse inimest või inimese kooslust lahendada ette tulevaid probleeme või ülesandeid.
Mentor - vaatleb asju tervikuna ja pikemas perspektiivis. Mentor on eelkõige kindel nõustaja ja usaldusalune . See roll eeldab avatud vaatenurka, mistõttu mentoriks ei sobi töötaja otsene ülemus ja ka teised isikud, kes on juhtimisahelaga seotud. Mentee-nõustatav. Aluseks on tugev partnerlussuhe.
48. Uue põlvkonna (indigolapsed) erisused ja nendega toimetulek .
Uus põlvkond (mõningates allikates indigolapsed, sündinud 1982.a ja hiljem- sisenenud tööjõuturule- vastuolulised, tohutu energiaga ja väga sensitiivsed. Ei armasta ahistavaid reegleid, ei talu valet, eelmisest põlvkonnast oluliselt sotsiaalsemad, suudavad teha koostööd ja luua harmooniat. Nad on andekad, tahtejõulised ning vajavad, et neisse suhtutakse kui võrdväärseisse pertneritesse.
Nad on ülitundlikud, energilised, reageerivad igasugustele ebaõiglusele kategooriliselt ja valmis astuma võitlusesse. Neid ei saa kammitseda. Nad suudavad luua org., kuhu nad sisenevad palju omanäolist ja unikaalset, kuid vajavad õiget kohtlemist ja keskkonda. Nad ei ole tuimad töörabajad, vaid loovad ja loomingulised töötajad. Väärtstavad oma elu terviklikumalt ja nad on valmis ebasobivast töökeskkonnast kiirelt lahkuma .
Märksõnad mis ühendavad uued juhtimissuunad uue põlvkonna isikuomadustega: Motivatsioon, sünergia, pühendumus, loovus, isiklik potensiaal ja tugevused, koostöö.
49. Juhendamine versus mentorlus
Töökohal on soovitav alustada juhendamisest ja edasi liikuda mentorlussuhetesse. Kuigi mentorlussuhe on võrdväärne, on soovitav, et mentee valib mentori . Juhendamine on seotud eelkõige tööalaste eesmärkidega, isiksuslikku poolt ei rõhutata. Paljud org. pole valmis selleks, et töötaja laiem arendamine võib kaasa tuua tema lahkumise organisatsioonist. Juhendamist kasut. Uute töötajate sisseelamise hõlbustamiseks.
JUHENDAMINE- Lühiajalised probleemid, eesmärgid tulemused.
ÜHISOSA: AMETIOSKUSED
MENTORLUS- Pikaajaline proffessionaalne ja personaalne areng.
50. Mentorluse mudelid
1) Klassikaline paarissuhe- vanem kogenum mentor, noorem ja vähem kogenud mentee
2) Vastupidine paarissuhe- noor kogenud mentor ja vanemväiksemate kogemustega mentee
3) Tugiisik koolitusprogrammis või mõnes muus arengutsüklis
4) Eriülesandeline (ad hoc)- konkreetsele tulemusele suunatud mentorlussuhe
5) Kollektiivne mentorlus- tiimi liikmed on ühes meeskonnas teisele mentoriks, moodustades väiksemaid tiime
6) Tiimidevaheline mentorlus- tiimid suhtlevad kui mentor ja mentee. Tiimid ei tohi omavahel konkureerida.
7) E- mentorlus- suhtlusvahend e-kiri, foorumid, jututoad, telefon, messenger, Skype.
51. Tehnikad mentoriprotsessis
Mentorprotsess peab olema eesmärgistatud. Kasutatavad tehnikad: 1) märkmete tegemine 2) edusammude defineerimine 3) proaktiivne kuulamine ja tagasiside 4) tagasiside 5) julgustav enesejuhtimine 6) õigete küsimuste esitamine 7) eneseteadlikkust arendavad küsimused 8) peegeldavad küsimused 9) hindavad küsimused 10) hüpoteetilised küsimused 11) otsekohesed/ausad küsimused 12) kontrollivad küsimused.
52. Mentori kompetentsid.
1) Eneseteadlikkus 2) Teiste käitumise mõistmine 3) Praktilised ärilised teadmised ja kogemused 4) Huumorimeel 5) Kommunikatsioonioskused 6) Kontseptuaalne mõtlemine 7) Pühendumine pidevale enesearendamisele 8) Tugev tahe arendada teisi 9) Oskus suhte loomiseks ja pidevaks arendamiseks 10) Eesmärgikesksus.
53. Inimkapitali bilanss.
TULU- inimkapitali lisandväärtus
Otsesed kulud: Soetamine – Palkamiskulud
Alalhoidmine – Palga- ja soodustuste-kulud
Arendamine- Koolituskulud
BRUTOTULU
Kaudse kulud:
Vakantsikulud- Täitmata töökohtade tõttu kaotatud tulu
Koolitus- Esimese tööaasta osalise tootlikkuse tõttu kaotatud tulu
NETOTULU
54. Inimvaraväärtuse arengutrendide kaardistamine
1) Töötaja rühmad 2) IVV-eelmise perioodi lõpus 3) Kaotatud IVV 4) Soetatud IVV 5) IVV jooksva perioodi lõpus 6) Muutuse % 7) Aastase muutuse %.
55. Organisatsiooniliste muudatuste olemus.
Organisatsioon on kui avatud süsteem. Planeeritud või planeerimata vastus mingite jõudude survele, mis võib olla nii org. väline kui ka org. sisene. Välised muutused: seadusandlus, poliitika. Sisemised muutused: töötajate eesmärkides, töö iseloomus , org. struktuuris, org. kultuuris ja org. eesmärkides.
56. Takistused muudatuste juhtimisel.
Muutmine- teistsuguseks tegemine, muudatuse tulemuse elluviimine . Takistused: 1) Muudatused võtsid kavandatust rohkem aega 2) Kõige suuremaid probleeme ei osatud ette näha 3) Tegevused ei olnud piisavalt koordineeritud 4) Töötajatel puudus muudatusteks piisav kompetents 5) Madalamate tasemete töötajate ettevalmistamine ja koolitus ei olnud tasemel 6) Väliskeskkonna negatiivne mõju.
57. Muudatuste läbiviimise klassifikatsioon
Nadler ja Tushman (1989) jagasid muudatused 4 ja kasutasid selleks kaht muudatuse skaalat , millest ükd lähtub muudatuste ulatusest ja teine muudatuse toimumise mõõtest, kas muudatus toimus väliskeskkonna survel või enne tingimuste muutumist. On tegu nelja liiki muudatustega: 1) Mõõdukas pööre- tuleviku sündmusi ennetav olukorra parandamine 2) Kohandamine. Olukorra vastavusse viimine juba toimunud keskkonna muutustega 3) Ümberorienteerumine- väliskeskkonna muutumist ennetav strateegiline muudatus 4) Ümberkorraldamine- strateegiline muudatus, mis järgneb muutustele keskkonnas.
58. Muudatuste läbiviimise protsessi kolme sammu teooria (Lewin)
1) Lahtisulatamine- töötajate teavitamine muudatuste läbiviimise vajalikkusest.
2) Muutumine- uue strateegia rakendamiseks vajalikud org. strukt. Ja kultuuri muutused. 3) Kinnikülmutamine- hinnatakse muutunud käitumisviise.
59. Wit &Meyeri mudel muudatustele vastuseisu põhjustest –esita joonis ja kirjelda lühidalt olemust.
60. Indiviidist tulenevad muudatustele vastupanu põhjused ja inimtüübid, suurimad vastased muudatustele.
Ameerika teadlane Senge (1997) väidab, et inimesed samaaegselt otsivad ja kardavad muutusi. Inimesi häirib, et keegi teine püüab neid muuta. Tõrjutakse sotsiaalselt külge, mitte tehnoloogilisi muudatusi. PÕHJUSED: 1) Isiklikud huvid: hirm tuleviku ees 2) Infopuudus ja info ühekülgne tõlgendamine 3) Soovimatus muuta oma väljakujunenud arvamusi.
VASTUPANU OSUTAVAD INIMTÜÜBID: 1) Tuginevad otsuste tegemisel tugevalt oma isiklikele kogemustele 2) Arvavad , et põhitingimused ei muutu kunagi 3) On seisukohal, et alati on ainult üks parim lahendus ja keelduvad teisi variante arutamast 4) Kardavad riskida .
Neile inimestele on iseloomulik liigne muretsemine ja enesekindluse puudumine.
KELLEL ON KÕIGE ROHKEM KAOTADA: Need on suurimad vastased. Lavinumad muudatusele vastuseisu põhjused on: 1) Oht isiklikele huvidele, võimu, prestiiži või sissetuleku vähenemise kartus 2) Juhtkonna vähene usaldamine ja arusaamatused 3) Sellised isiksuseomadused nagu vähene kohanemisvõime, enesekindluse puudumine ja kartus riskida.
17