TALLINNA TEHNIKAÜLIKOOLMajandusteaduskond
Ärikorralduse instituut
Logistika ja kinnisvara õppetool
PIIRANGUTE TEOORIAReferaat
Juhendaja : lektor
Tarvo Niine Tallinn 2010
SisukordSissejuhatus 3
1.Piirangute teooria
kontseptsioon 4
1.1. Piirangute teooria erinevad käsitlused 6
2.Piirangute teooria
rakendusala 8
2.1.Piirangute teooria
rakendamise eeldused 11
2.2.Piirangute teooria rakendamise protsess 12
2.3.Piirangute teooria
rakenduse võimalikud
kasud 14
2.4.Piirangute teooria rakendamise ohud 16
3.Näited piirangute teooria
rakendustest 18
Kokkuvõte 22
Viidatud allikad 24
Sissejuhatus
Tänapäeva ettevõtetes on alati püsivaks küsimuseks kuidas
saavutada suurim
tootlikkus ning efektiivsus teenides
sealjuures maksimaalset kasumit. Ettevõtte tegevuses planeerimises tuleb aga
arvestada piiravate teguritega, mis on igas midagi tootvas süsteemis
ja mis määravad ära kogu süsteemi tootlikkuse. Neid piiranguid
teades, saab neile tuginedes juhtida kogu
tootmistegevust , aga ka
näiteks turundust ja logistikat. Oma tegevuse piiranguid tundmata ja
nendega arvestamata on juhtimine
eklektiline ning tegevuse tulemused
halvad, täpsemalt piiratud. Piirangute leidmiseks ning nendega
tegelemiseks on lahenduse välja töötanud Dr.
Eliyahu M.
Goldratt ,
kes töötas 1975 aastal välja Piirangute teooria (
Theory of Constraints ehk
TOC). Käesoleva referaadi teemaks ongi
valitud Piirangute teooria kui suhteliselt uus
juhtimisteooria . See
propageerib mõtlemisprotsesside lihtsustamist ning ei
lasku tehnilistesse üksikasjadesse ja matemaatilistesse algoritmidesse.
Teooria kritiseerib ühekülgseid eesmärke ja tootmisnäitajate
üldistamist juhtimises.
Käesolev referaat on jaotatud kolmeks peatükiks, mis võtavad kokku
Piirangute teooria
kontseptsiooni ja rakendamise eripärad. Esimene
peatükk annab ülevaate Piirangute teooria üldisest
kontseptsioonist ning selle erinevatest käsitlustest. Teine peatükk
keskendub teooria rakendamisele
andes ülevaate selle üldisest
käsitlusest ning liikudes edasi täpsemalt selle rakendamise
eelduste juurde. Rakenduse peatüki all on olulisel kohal alapeatükid
rakendamise protsesside, võimalike kasude ja võimalike ohtude
kohta.
Kolmas peatükk toob mõned Piirangute teooria rakendamise näited
Eestist ning räägib veidi täpsemalt rakendamise protsessist
erinevates ettevõtetes. Käesolev referaat on ülevaatlik ning selle
eesmärgiks on selgitada Piirangute teooria kontspetisooni põhilisi
väärtuseid, käsitlusi ning rakendust.
Piirangute teooria kontseptsioon
Piirangute teooria (TOC) on üldine juhtimisfilosoofia , mida
tutvustas esmakordselt dr. Eliyahu M. Goldratt oma 1984 aastal
avaldatud raamatus pealkirjaga "Eesmärk" (The Goal ).
Raamatu juhtmõte on aidata ettevõtetel pikemas perspektiivis
eesmärke saavutada. Piirangute teooria baseerub loogilisel
mõtlemisel, põhjus-tagajärg seostel. Läbi selliste
mõtlemisprotsesside ( Thinking Processes ) on võimalik meid
ümbritsevast maailmast paremini aru saada ja juhtida ettevõtet kui terviklikku süsteemi. (Piirangute teooria olemus...)
Piirangute teooria (Theory of Constraints ehk TOC) keskne väide seisneb selles, et igal reaalsel süsteemil, nagu kasumit
taotlev ettevõte, peab olema vähemalt üks piirang, mis takistab
saavutamast süsteemi eesmärki kõrgemal tasemel. Piirangute teooria
tegeleb selliste piirangute leidmise ja juhtimisega saavutamaks
seatud eesmärki. (Smith 2000, 31) TOC lähtub eeldusest, et kasumit
taotlevate ettevõtte eesmärgiks on kasumlikkus – teenida tulu
praegu ja ka tulevikus. Ettevõtet vaadeldakse kui süsteemi ja tulu
genereerimist kui protsessi. Eelduseks on, et iga ettevõtte
tegevustulemusi piiravad kõige rohkem üks või kaks tegurit, mida
tavapäraselt kirjeldatakse süsteemi ja keti analoogiaga. Iga
ettevõtte tegevus koosneb omavahel seotud järjestikustest või
paralleelsetest protsessidest, mis muudab sisendid müügikõlblikeks
toodeteks või teenusteks. Üks efektiivsem viis ahela tugevuse suurendamiseks on nõrgima lüli leidmine ja selle tugevdamine (Smith
2000, 32). Seega on Piirangute teooriat rakendama hakkavatel
ettevõttel võimalus oma tegevustulemusi kiiresti ja märgatavalt
parandada, kui nad koondavad oma pingutused ja ressursid kõige
nõrgemale protsessile – piirangule. Ühegi teise ressursi hulga suurendamine või protsessi efektiivsemaks muutmine ei paranda
ettevõtte tegevustulemusi ja on seega ebaotstarbekas. Kui ettevõtte
tegevustulemuse määrab piirangu jõudlus, siis peavad kõik teised
ressursid olema piirangule allutatud, et tagada viimase maksimaalne
rakendatus. See aga tähendab, et ressursid, mis on mitte-piirangud
peavad varuvõimsuse tagamiseks olema alarakendatud so. peale
piirangu ei tohi ühegi ressursi võimsust kasutada 100%. Siit
tulenebki TOC suurim erinevus teistest juhtimissüsteemidest: TOC
järgi ei ole kõik ressursid võrdsed. TOC eeldab, et ettevõtted on
tasakaalustamata ja neid tuleb selliselt ka juhtida. (Goldratt, Cox
2007, 84–85)
Erinevad autorid on piirangute teadmiste kogumit jaganud kaheks
lähtudes lahendusaluse probleemsituatsiooni keerukusest ( Davies ,
Mabin 2009, 10):
- Mõtlemisprotsessi vahendid (Thinking Process Tools): põhjus-tagajärg seostel põhinevad meetodid probleemide süstemaatiliseks lahendamiseks. Nende abil saab anda vastuseid ettevõtte arenguprotsessi kolmele põhiküsimusele: Mida muuta? Millises suunas muuta? Kuidas muutust läbi viia? Lisaks sellele pakuvad Mõtlemisprotsessid meetodeid ka ettevõtte igapäevaseks juhtimiseks , nt. kommunikatsiooni parandamiseks, meeskonnatöö läbiviimiseks jms. Keeruline mitmete kriteeriumitega probleemne situatsioon, kus on ebaselged eesmärgid, piirangud pole teada, ettevõtte sees on erinevad perspektiivid ja arusaamad. Kokkuvõttes on palju omavahel otseste seosteta sümptomeid. (Piirangute teooria olemus...)
- Piirangute juhtimise vahendid (Constraint Managemen Toolst) - väljatöötatud lahendused ettevõtte erinevate valdkondade (tootmine, logistika, marketing ja müük, projektijuhtimine, inimeste juhtimine, strateegiline juhtimine jne.) jaoks. Teada on eesmärk, eesmärgiga ühilduvad näitajad, piirang on kergesti identifitseeritav. (DeVogt 2009)
Süsteemipiirangu kontseptsiooni ja mõtlemisprotsesside tulemuseks
on viiesammuline fokuseerimise protsess ehk pideva arengu protsess,
mille sammude järgimine aitab pidevalt piiranguid juhtida.
( Manufacturing operations...)
Piirangute teooria annab ettevõtetele võimaluse arendada oma
protsesside talitust palju kiiremaks ja efektiivsemaks. Piirangute
teooria sõnastab viit liiki piiranguid. Need on võimus ja maht,
aeg, turg , tegevuspoliitikad ja inimfaktor (hoiakud ja käitumine)
( Ibid ).
Piirangute teooriat rakendatakse ettevõtetes selleks, et tulla toime
hulga faktoritega, mis mõjutavad ettevõtteid astuma drastilisi samme oma operatsioonide arendamiseks. Järgnevalt on loetuletud
põhilised faktorid (Manufacturing operations...)
- Globaalne konkurents , mis alandab hinda ja lähendab tellimuste täitmise tähtaegu
- Vajadus arendada rohkem ja kiiremini uusi tooteid selleks, et pidada sammu turu vajadustega.
- Kasvavad müügimahud, mis koormavad ettevõtete võimekust ja ohustavad teenuste taset
- Kasvavad materjalide ja tööjõu kulud, mis piiravad marginaale
- Igavesti kasvavad omanike ootused kasumi ja müügimahtude osas
Nimetatud faktorite elimineerimine on Piirangute teooria rakenduse
eesmärk. (Ibid)
Piirangute teooria erinevad käsitlused
Piirangute teoorial on mitmeid erinevaid käsitlusi. Vaatamata
teadmiste kogumi ulatusele ja rakendusele nii äri-, mittetulundus -
kui ka haridussektoris (Mabin, Balderstone 2000, l1-12) defineerivad
mõned allikad Piirangute teooriat siiani tootmisplaneerimise
lahendusena. Isegi Oxfordi majandussõnaraamatu järgi on Piirangute
teooria lähenemine tootmisplaneerimisele, mille tähelepanu on
suunatud protsessis erinevatele võimsuse piirangutele või
pudelikaeladele ja mille eesmärk ei ole kogu süsteemi koormust
maksimeerida. ( Oxford Dictionary of Business) Piirangute teooriat
käsitlevas kirjanduses ei ole ka ühtset arusaama millised teadmised
kuuluvad nimetatud kontspetsiooni definitsiooni.
Üldisemas plaanis käsitletakse Piirangute teooriat
juhtimisfilosoofiana ja metodoloogiana. Goldratt, kes võttis mõiste
esmakordselt kasutusele 1987 aastal tähistas mõistet teooria
süsteemi piirangust lähtuva voogude juhtimise hüpoteesi testima
hakkamisena, kasutamisena ja täiendamisena kuni parema teooria
loomiseni. Teooriaks nimetamise põhjuseks on Goldratt toonud ka
soovi loobuda rõhuasetusest reeglitele ja printsiipidele ning
keskenduda pidevale ja fokusseeritud protsessile. (Goldratt, Cox
2007, 415)
Dettmer, kes on üks tunnustatumaid Piirangute teooria eksperte ja
raamatute autoreid on defineerin "Piirangute teooriat" kui
juhtimisfilosoofial põhinevat metodoloogiat. Seetõttu nimetatakse
Piirangute teooriat nii juhtimisfilosoofiaks kui ka metodoloogiaks,
kuid üldiselt tähistatakse Piirangute teooria nime all siiski
teatud teadmiste kogumit. (Dettmer 2004)
Ilma mõtlemisprotsesside kaasamiseta võimaldab Piirangute teooria
lahendada tootmisprobleeme ja juhtida füüsilisi piiranguid
ettevõtete sees. Kui kaasatakse mõtlemisprotsessid, siis on
võimalike leida ja juhtida piiranguid terves ettevõttes, ka siis,
kui piiranguks on tegevuspoliitika, näitajad või
käitumiseharjumused (Goldratt, Cox 2007, 416-417)
Kokkuvõtlikult on Piirangute teooria käsitlusi küll erinevaid,
kuid praktikas rakendatakse siiski peamisest kontseptsioonist
tulenevaid samme erinevate eesmärkide saavutamiseks.
Piirangute teooria rakendusala
Piirangute teooriat (TOC) saab rakendada igas ettevõttes, kuigi
praktikas kasutatakse seda enamasti nendes firmades, mis osalevad
füüsiliste toodetega seotud tarneahelas. Lisaks tootmisele
rakendatakse Piirangute teooriat juhtimisarvestuses ,
projektijuhtimises, jaotuses ja turunduses ( Cohen 2008, 35)
Piirangute teoorial on 8 formaalselt rakendusala, mille jaoks on
loodud detailne teadmiste ja kogemuste kogum, mida on kasutatud
paljudes erinevates ettevõtetes. Käesolevas referaadis on kokku
võetud Piirangute teooria rakendamine müügi ja turundustegevustes,
millest tulenevalt on rakendusalade arv vähenenud seitsmele. Esimene
on TOC tootmislahendus, mis sisaldab planeerimist ja tehasekontrolli
tehnikaid, mida tuntakse trumm - puhver -nöör kontseptsiooni nime all.
Seda tehnikat saab kasutada kõikides tootmisettevõtetes ning see
genereerib kõigile ühtse tulemuse. Selle tulemusena tõuseb
toodangumaht ressursside muutuseta, väheneb tootmisaeg, väheneb
laovaru, areneb tähtaegse kohaletoimetamise oskus ning väheneb hilinenud kohaletoimetamise oht. Ettevõtetel on selged ja stabiilsed prioriteedid ning põhjendatud plaan. TOC tootmislahenduse alla
kuulund ka sünkroonne tootmine, mis annab tootmisettevõtetele kõige kiirema ja otsesema viisi suuremahuliste lõpptulemust täiustamiseks.
Tüüpilised lahendused sisaldavad vähenenud laovarusid, lühemaid
tellimuste täitmise aegu, kõrgemat teeninduskvaliteeti, suurepärast
tööaja kasutust ja suurenenud produktiivsust (The 8 Formal Theory
of Constraints…)
Teine Piirangute teooria rakendusala on läbilaskepõhine
arvepidamine (Troughput accounting ). See on dünaamiline,
integreeritud, põhimõttekindel ja laiaulatuslik juhtimisarvestuse lähenemine, mis pakub juhtidele otsuste tegemiseks ja ettevõtte
tegevuse optimeerimiseks vajalikku informatsiooni. Tegemist on
suhteliselt uue juhtimisarvestuse lähenemisega, mis tugineb paljuski
piirangute identifitseerimisele pakkudes alternatiivi
traditsioonilisele kuluarvestuslikule meetodile . Läbilaskepõhise
arvepidamise jaoks kasutatakse finantsala ja raamatupidamise
terviklikku analüüsi hindamaks investeeringu ja töökäigu muutuse
mõju ettevõtte läbilaskevõimele (Ibid).
Kolmas TOC rakendusala on kriitilise ahela projektijuhtimine. Idee
põhineb teoorial, et kõik projektid näeksid välja nagu plaanid –
A: kõik tegevused koonduvad seega ühele eesmärgile, sellele, et
toode või teenus jõuaks lubatud ajaks kliendini. Seega projekti
kaitsmiseks tuleb luua sisemisi puhvreid selleks, et kaitsta
sünkroniseerimispunkte ning lisaks projekti puhver, et üleüldiselt
projekti kaitsta. Kriitilise ahela projektijuhtimise rakendamine
võimaldab ettevõttel luua ajakavasid, mis on 25% võrra lühemad
kui traditsiooniliste ajakavade puhul ja jõuda õigeaegse teostamise
tähtpäevani 85% või rohkematel juhtudel. Järgides kriitilise
ahela lähenemist suudavad ettevõtted saavutada suurema
produktiivsuse sama ressursside kombinatsiooni korral (Ibid).
Neljas Piirangute teooria rakendusala on levitamine, mille korral on
õiged komponendid, sobivas koguses, korrektses punktis kõige vähema
pingutuse tulemusena. Levitamises loob TOC-i rakendamine vasturääkiva
situatsiooni enamuse traditsiooniliste levitamise põhimõtetega.
Tavapäraste tulemustena on toodete kättesaadavus väga täpne ning
selleks on kulunud vähem vahendeid. (Ibid)
Viies Piirangute teooria rakendusala on müük ja turundus . Kuigi TOC
süsteemi rakendati algselt tootmises ja logistikas, siis nüüdseks
on teooria rakendust laiendatud ka müügijuhtimise ja turunduse
valdkondadesse. Eriti kõrgelt hinnatakse Piirangute teooria rolli
müügiprotsesside rakendamisel. Efektiivseks müügijuhtimiseks saab
kasutada Trumm – puhver-nöör kontseptsiooni sarnaselt kui
protsesside talituses. See tehnika sobib juhul kui ettevõtte piirang
on müügiprotsessis endas või kui soovitakse lihtsalt efektiivset
müügijuhtimise tehnikat.
Kuues Piirangute teooria rakendusala on strateegiline juhtimine.
Selle tulemusena saavutatakse selge konsensus ettevõtte
soorituseesmärkides, arusaam iga funktsiooni olulisusest tervikus
ning luuakse tegevusplaani mis reastab igapäevased tööd ja otsused
nii, et tegevusega oleks ettevõttel võimalik saavutada kõige
kõrgematasemelisi strateegilisi eesmärke.
Seitsmes Piirangute teooria rakendus on spetsiifiliste juhtimisoskuste arendamine. Need pealtnäha väga lihtsad oskused
omavad tohutut mõju, sest just see teave aitab leida vastastikuse
kasuga tipnevaid lahendusi, kui huvides on konflikt. Teisest küljest
aitavad TOC-i abil omandatud juhtimisoskused viia juhi selleni, et
valitud tegevussuund genereeriks soovitud tulemused. Lisaks on
spetsiifilisi juhtimisoskuseid arendades võimalik muudatusi planeerida nii, et üleminekud ühelt süsteemilt teisele oleksid
sujuvad. (The 8 Formal Theory of Constraints…)
Eesmärgiks on pigem tõmmata materjalid läbi süsteemi kui neid
lükata läbi süsteemi. Peamiselt tehakse seda Trumm-puhver-nöör
rakenduse abil, mis on tootmistegevuse meetod. Trumm kujutab endast
tellimuste lähetamise ajalist plaani, mille alus on kliendiga
kokkulepitud tellimuste tähtajad. Suure määramatusega keskkonnas
on mõnikord otstarbekas fikseerida klienditellimuse täitmise kestus
alates tellimuse saamisest.
Puhver on tähtsuse järgi reastatud , ootel tööde ja tellimuste kogum protsessi mingis
osas. Puhvrid võivad olla erineva materialiseerituse
astmega (read arvutiekraanil, paberile trükitud
töökorraldused, füüsiline kaup mis ootab töötlemist).
Puhvris ootel olevatele töödele tuleb anda teostamise järjekord
ehk prio riteet. Tähtsuse järjekorda tuleb teatud aja möödudes
üle vaadata ja vajadusel muuta. Nöör on info edastamise ja
protsessi juhtimise süsteem, mis tagab kogu süsteemi allutatuse
piirangule. Antud juhul annab see teada, millisesse protsessi ossa (puhvrisse) on tekkinud kiirete ootel tööde kuhjumine või
kus on puhvri sisu vähenenud normaalse piirini . Samuti annab nöör
teada tellimuste ja selle osade tähtsusest. (Piirangute teooria
põhimõtete rakendamine)
Tänaseks on Piirangute teooria arenenud tootmise temaatikast
kaugemale ning on võimeline praeguseks andma praktilisi lahendusi
kõikide oluliste lülide jaoks majandusettevõtete toimeahelas.
Lahendused on välja töötatud reaalsetes ettevõtetes ( Ford ,
General Motors, Intel, Samsonite). Tavaliselt on autor kõik
lahendused vormistanud mõneks raamatuks. Esimene neist «Eesmärk»
(1984) hakkas juba ilmudes levima «põrandaaluse bestsellerina»
arvukates kordustrükkides ja on tõlgitud paljudesse keeltesse.
Tööstusromaanile tuli 1994 järg «Asi pole vedamises». (Pakk,
1999)
Piirangute teooria rakendamise eeldused
Piirangute
teooria rakendamine põhineb neljal eeldusel selle kohta kuidas
süsteemid töötavad (Schragenheim 1999, lk 4-5; Dettmer 2000, 7-8)
Igal süsteemil on eesmärk ja lõplik arv vajalikke tingimusi, mis peavad olema täidetud eesmärgi saavutamiseks. Eesmärki saab kirjeldada kui peamist tulemust, mille suurendamist või parandamist organisatsioonilt oodatakse . Goldratt defineerib kasumit taotlevate organisatsioonide peamise eesmärgina kasumlikkust – teenida rohkem raha nii olevikus kui tulevikus. See põhineb eeldusel, et eesmärgi määravad omanikud . Aktsionäride määratav eesmärk on enamasti kasum (Goldratt 1990, lk 12). Selle saavutamiseks on kaks vajalikku tingimist (Goldratt, Eliyahu 2007, lk 263):
Tagada töötajatele turvaline ja rahuldust pakkuv töökeskkond praegu ja tulevikus
Tagada turu rahulolu praegu ja tulevikus
Teine Piirangute teooria põhieeldus on, et süsteem on midagi enamat kui osade summa. See põhineb arusaamal, et organisatsiooni võime saavutada ühist eesmärki sõltub osade pingutuse sünkroniseerimisest. Seetõttu ei saa organisatsiooni jaotada sõltumatuteks alam-organisatsioonideks (näiteks osakondadeks) ja saada samal tasemel eesmärgi täitmist kui terve organisatsiooni puhul (Schragenheim 1999, lk 4-5)
Kolmas Piirangute teooria põhieeldus on see, et süsteemi tulemuslikkust (eesmärgi saavutamise mõttes) piirab väga väike arv tegureid, mis on mõistetav süsteemi ja ahela analoogia kasutamisel . Kui organisatsioonid on omavahel seotud protsesside ahelad , siis parim viis tegevustulemuste kiireks parandamiseks on kõigi pingutuste ja ressursside suunamine ühele või kahele kõige nõrgemale lülile ehk piirangule (Smith 2000 lk 32)
Neljas Piirangute teooria põhieeldus tugineb veendumusel, et tegevustel, otsustel ja sündmustele on loomulikud ja loogilised järjed ning kõik süsteemid alluvad põhjus-tagajärg loogikale. Kui sündmused on juba toimunud, saab nende tagajärgi visuaalselt kaardistada toetamaks situatsioonid ja probleemide analüüsi. Sellistel juhtudel, kui tegevust, otsust, sündmust ei ole toimunud või kui neid kaalutakse, siis saab tegevuse tulemusi tulevikku projitseerida ja visuaalselt kaardistada (Dettmer 2000, lk 7-8)
Nende
eelduste edasiarendused kirjeldavad, millised piirangud eksisteerivad
ja kuidas neid juhtida. Organisatsiooni eesmärgi saavutamist
takistavaid piiranguid võib olla kolme tüüpi:
füüsilised piirangud;
organisatsioonipoliitika piirangud ehk juhtimispiirangud
paradigma ehk käitumuslikud piirangud
Füüsiliseks
piiranguks on need ressursid, mis füüsiliselt piiravad
organisatsiooni oma eesmärki saavutamast. Need võivad olla nii
sisemised kui ka välimised piirangud. Sisemised piirangud on nii masinad , inimesed kui ka spetsiaalsed oskused, mida on vaja kauba
tootmiseks või teenuse osutamiseks. Sisemise piirangu puhul on
tootmisvõimsus väiksem ning nõudlust ei suudeta rahuldada.
Väliseks piiranguks võib olla nii tooraine kui ka turunõudlus.
Viimase korral on ettevõtte tootmisvõimsus suurem kui nõudlus
(Scheinkopf 2000, lk 16)
Piirangute teooria rakendamise protsess
Piirangute teooria rakendamiseks tuleb leida füüsilised ja
juhtimispiirangud ning need elimineerida . Füüsiliste piirangute
kaotamiseks on defineeritud viiesammuline protsess, mida nimetatakse
pideva arengu protsessiks (Process of Ongoing Improvement)
(Smith 2000, lk 5-6; Holt 2004) Pideva arengu protsessi
strateegilisuse kirjeldamiseks on järgnevalt toodud sammud mis
edukaks rakendamiseks tuleb läbida.
Süsteemi piirangute määramine
Kui piirangu saab ilma suuri investeeringuid tegemata kõrvaldada, siis tuleb seda teha ja minna tagasi 1 sammu juurde. Kui mitte, siis tuleb leida viis, kuidas süsteemi piiranguid ekspluateerida
Allutada kõik muu eelmistele otsustele
Hinnata erinevaid teid, kuidas ühte või mitut piirangut ületada: Prognoosida kolme esimest sammu teoreetiliselt läbi mängides, mis saavad järgmisteks piiranguteks ja milline saab olema nende mõju süsteemi tulemustele. Viia sobivaim stsenaarium ellu, vähendades olemasolevate piirangute mõju.
Minna tagasi sammu 1 juurde. Uued piirangud ei pruugi olla need, mida prognoosid näitasid. Kindlasti tuleb hoiduda inertsi eest uute piirangute leidmisel
Enne viiesammulise protsessi läbimist tuleb määratleda süsteem ja
selle eesmärk ning süsteemi fundamentaalsed näitajad. Eelduste
täitmine on oluline, et praktikas tagada ühest arusaama süsteemist
ja eesmärgist ning eesmärgini jõudmist mõõtvatest näitajatest
kõigi organisatsiooni liikmete poolt (Püüa, 2002, 4).
Juhtimispiirangud tulenevad vastuolust osa ja terviku vahel ning on
sageli põhjustatud valedest juhtimise eeldustest. Valedeks
eeldusteks peetakse oletust, et terviku paranemine on osade
paranemiste summa ja arvamus, et otsuseid tuleb vastu võtta
vastavalt osade lokaalsele efektile (Ibid).
Kui süsteemi võime oma eesmärki saavutada on igal ajahetkel
määratud süsteemi piirangu(te) poolt, siis strateegiline juhtimine
tähendab süsteemi piirangute juhtimist. Kooskõlas viie eelnevalt
toodud sammuga tuleb Piirangute teooria pideva arengu rakendamises
vastata kolmele küsimusele:
Mida muuta?
- Mis on paljusid teisi probleeme põhjustav põhiprobleem?
- Milline vastuolu takistab edasist arengut?
- Mis on süsteemi piirang?
Milliseks muuta?
- Milline on soovitud süsteemi tulevik, kui praegune piirang on kaotatud ?
- Milline on lahendus põhiprobleemile?
- Kuidas vastuolu kaotada?
Kuidas muutust läbi viia?
- Milliseid samme ette võtta, et lahendust rakendada?
- Kuidas inimesi süsteemi muutmisse kaasa tõmmata?
- Kuidas soovitud tulevikku üles ehitada? (Püüa, 2002, 4)
Piirangute teooria rakenduse võimalikud kasud
Piirangute teooria aitab vastu võtta ettevõtte eesmärgi täitmist
tagavaid otsuseid ja hinnata, kui tulemuslikult ettevõte oma üldist
eesmärki täidab. Selleks defineeritakse kolm näitajat:
Jääktulu (Throughput) on määr, millega ettevõte genereerib raha müügi kaudu. Mis vastab küsimusele kui palju raha ettevõte loob.
Laoseis/ Investeeringud ( Inventory /Investments, kirjanduses kasutatakse mõlemat varianti ) on kogu raha, mis ettevõte on investeerinud nende asjade ostmisesse, mida ta plaanib müüa. Näitaja vastab küsimusele kui palju raha on ettevõttes kinni.
Tegevuskulud ( Operating Expences) on raha, mis süsteem kulutab selleks, et muuta laoseis tuluks. Näitaja vastab küsimusele kui palju raha kulutatakse ettevõtte tegevuse hoidmiseks (Corbett 1998, lk. 146).
Piirangute teooria järgi on need kolm igapäevaotsustes kasutatavat
näitajat piisavad , et luua side puhaskasumi ja ROIga (valemid 1 ja
2).
NP= T–OE (1)
ROI=(T –OE)/I (2)
kus:
T – kogu jääktulu ( kroonides )
OE – kogu tegevuskulu (kroonides)
I – kogu investeering (kroonides)
NP – puhaskasum (net profit )
ROI – investeeringutasuvus
Nende kolme näitajaga saab mõõta iga otsuse mõju ettevõtte kasumile . Eesmärk ei ole parandada ühte kolmest näitajast eraldi,
vaid kõiki kolme. Ideaaliks oleksid otsused, mis suurendaksid tulu,
vähendades samal ajal investeeringuid ja tegevuskulusid. Olulisteks aspektideks nende näitajate kasutamisel on ka nende prioriteetsuse
järjekord ja piirangutega arvestamine . Piirangute teooria järgi on
iga ettevõtte peamiseks eesmärgiks suurendada jääktulu, alles
seejärel vähendada laoseisu ning siis vähendada üldkulusid.
Tavaliselt on ettevõtetes prioriteedid vastupidi (Corbett 1998, lk.
146).
Tulu muutus tuleneb omakorda kolmest allikast:
Otsene tulu muutus vaatlusalusest otsusest (nt. Müügi kasv)
Võimalikud kahjud võimsuse puudumisest. Kuna ressurss, mis kaotab varuvõimsuse, ei saa korralikult toetada piirangute tööd, ei pruugi ettevõte pärast otsuse rakendamist suuta endist või uut piirangut juhtida
Tellimuste vahelised seosed. Ühe tellimuse vastuvõtmine võib tuua tulevikus suure tõenäosusega kaasa täiendavat müüki või tellimustest loobumine võib tulevast müüki vähendada.
Piirangute teooria rakendamine aitab ettevõtetel kiirendada tootmise
operatsioonide sooritust ja projektitalitust ilma lisanduvate
investeeringuteta. Tootmisoperatsioonide puhul saavutavad ettevõtted
keskmiselt vähemalt 25% tootmistegevuse kasvu, seda vähenenud
tootmisaja ja tähtaegsete tarnetega. Projektitalituse puhul nagu
uute toodete arendus, valmistamine, IT ja lõpplahenduste puhul
saavutavad ettevõtted väljundi kasvu 25-100% võrra ja õigeaegne
kättetoimetamine liigub 95+% juurde. (Manufacturing Operations...)
Eesti praktika alusel, kui organisatsioonis Piirangute teooria
meetodeid tõesti ellu rakendatakse (ja ei piirduta vaid raamatute
lugemise, koolitusel osalemise ja tõdemisega, et tegemist on
huvitavate ideedega), annab see alati reaalseid tulemusi (andmed
saadud enam kui 100 ettevõtte uurimisel ):
- Tarneaegade lühenemine üle 60%
- Laoseisu vähendamine keskmiselt 50%
- Finantsnäitajate (tulu, kasum) paranemine keskmiselt 80%
Märkimisväärsete tulemuste saavutamiseks kulub reeglina vähem kui
aasta. (Eesti juhtimisvaldkonna uuring 2005..., 138)
Piirangute teooria rakendamise ohud
Üks peamistest ohtudest Piirangute teooria rakendamisel on olnud
kiired ja head tulemused - ettevõte jääb loorberitele puhkama ,
liikudes edasi lihtsalt vanast inertsist. Nii ei märgatagi, kuidas
piirangud on nihkunud muudesse valdkondadesse ning kunagised head
lahendused ei tööta enam. Sellepärast on kohe algusest peale koos
logistiliste lahendustega vaja käivitada ka pideva arengu mehhanism ,
et jälgida täideviimist, koguda andmeid protsesside toimimise ja
tulemuste kohta ja viia nende põhjal läbi parendusi . Selline
tagasisidesüsteem ei lase juhtide tähelepanul uinuda ja annab
aegsasti hoiatusi, kui kurss vajab korrigeerimist. (Eesti
juhtimisvaldkonna uuring 2005..., 138)
Teine sagedane probleem on, et ettevõttes tekib n-ö TOC-i
entusiastide klubi või üksikud eestvõitlejad, kes on oma
valdkonnas häid tulemusi saavutanud ning proovivad nüüd ka teisi
veenda. Kui aga erinevate osakondade ja inimeste arusaamad ei ole
ühtlustatud, siis tekib trots , et keegi surub peale justkui võõraid
lahendusi. Lõpuks algatajate entusiasm vaibub ja nn
muutuste-tšempionid võivad üldisest vastuseisust nördinuna
ettevõttest lahkuda. Selliste konfliktide vastu aitab ainult üks rohi - saavutada Piirangute teooria lahenduste rakendamisel kõikide
tippjuhtide ja valdkonnajuhtide konsensus ja ühine arusaam asjast .
Isegi siis, kui muutused hõlmavad esialgu ainult ühte valdkonda, on
teiste koostööd juba lähimas tulevikus vaja, sest süsteemne
juhtimine nõuab terviklikke lahendusi (Ibid)
Kolmandaks ohuks Piirangute teooria rakendamisel on raskused
vastupanu ületamisel, mis tulenevad muutuste sisseviimisest. Isegi
järgides Piirangute teooria vastupanu astmeid ja kasutades
mõtlemistehnikaid, on protsess aeganõudev. Ettevõtete juhtide ja
töötajate küsitlemisel Piirangute teooria rakendamise takistuste
kohta on Goldratt sõnastanud kaks peamist takistust vastupanud
osutamisel Piirangute teooria rakendamiseks (Goldratt 1998,l lk
413-414, 420):
Võimetus propageerida Piirangute teooriat läbi kogu ettevõtte
Võimetus "tõlkida" Piirangute teooria kontseptsioone oma situatsioonis töötavateks lahendusteks.
Esimese takistuse tulemusena ei suuda ettevõtte töötajad veenda
tippjuhtkonda Piirangute teooriat rakendama või tekib juhtkonnal
raskusi töötajate veenmisel Piirangute teooria põhiselt töö
korraldamiseks. Teise takistuse tulemusena ollakse küll Piirangute
teooria põhimõtetega täiesti nõus ja leitakse need olevat
iseenesest mõistetavad, kuid rakendada neid põhimõtteid ei üritata
(Ibid.)
Näited piirangute teooria rakendustest
Logistika on Eestis üks populaarsem valdkond , kus Piirangute
teooriat on rakendatud. Esimesena Eestis ehitas Piirangute teooria
kontseptsioonist lähtuvalt oma kiire ravimite jaelogistikat toetava
keskuse AS Magnum Medical 1999.aastal Tallinnas (ravimite
hulgimüük, turuliider Eestis). Logistika tegeleb erinevate voogude
(materjalid, kaubad , inimesed) juhtimisega. Nende osas on firmale olulised tarnekiirus ja -kindlus ning paindlikkus (erinevate teenuste
pakkumine, võimelisus reageerida mahtude muutustele). Seoses
ärikeskkonna määramatuse suurenemisega, on need edutegurid muutunud sageli väga oluliseks. AS Magnum Medical lähtus
Piirangute teooria rakendamisel kõikidest eeldustest. Ettevõtte
läbilaskvuse parandamiseks kirjeldati logistikakeskuse sisendid,
väljundid ja põhiprotsess. Logistikakeskuse sisendid on
klienditellimused ja tarnijatelt saabuvad kaubad,
väljundid lähetatavad klienditellimused. Sisendeid on suuremal või vähemal määral võimalik prognoosida, kuid
mitte kunagi täpselt. Sisendid (tarned ja klienditellimused)
muundatakse laoprotsesside abil väljun diks (lähetamisvalmis
klienditellimused). Klassikaline (milles luuakse ka
lisaväärtust) logistikakeskuse põhiprotsess koosneb
üldjuhul järgmistest üksteisele järgnevatest
põhioperatsioonidest:
Kaupade vastuvõtmine (laadimine, sorteerimine ja kontrollimine, sisestamine infosüsteemi).
Kaupade paigutamine (paigutamine laoaadressidele, laoaadressilt laoaadressile).
Töötlemismaterjalide ettevalmistamine (etiketid, infomaterjalid, pakendid).
Kaupade töötlemine (sisaldab etikettide ja infomaterjalide lisamist, pakendamist jms.).
Tellimuste noppimine ja kontrollimine (klienditellimuste ja / või selle osade noppimine ja sisu tükiline kontrollimine).
Tellimuste koostamine ja lähetamine kliendile (klienditellimuste koostamine ja tellimuse komplektsuse kontroll, lähetamine) (Piirangute teooria põhimõtete rakendamine)
Sisendi määramatus suureneb tundu valt , kui
saabuvad kaubad on erineva töötlusastmega ja / või kliendid
soovivad kaupade erinevat töötlemistaset. Lähtudes
nõudest, et kaupu tuleks protsessis käsitleda võimalikult vähe,
jäetakse sõltuvalt kaupade töötlusastmest ja kliendi soovidest
osa protsessi samme vahele. See suurendab veelgi sisendite
ennustamatust ning komplitseerib tunduvalt laoprotsesside juhtimist.
Enamasti on laoprotsessidel lisaks üks eripära – nimelt teostavad
suurt osa tööoperatsioone laotöötajad – mehhaniseerituse
ja automatiseerituse tase on madal. See eripära aga annab eelise:
inimesi on võimalik kiiresti ümber paigutada ühelt
tööoperatsioonilt teisele, kui vastavad tööoperatsioonid on
standarditud ning inimesed välja õpetatud (Ibid).
AS Magnum Medical logistikakeskuse läbilaskvuse parendamiseks läbiti
kõik Piirangute teooria rakendamise protsessi etapid.
Logistikakeskuse piiranguks muudeti tööjõud. Tööjõudu on
võimalik kiiresti ühelt tööprotsessilt/operatsioonilt teisele
suunata – muuta nende funktsionaalsust, lihtne
lisatööjõudu hankida või tööjõu hulka vähendada. Magnum
Medical süsteemi piirangu maksimaalseks ekspluateerimiseks ja
süsteemi jaoks parima väljundi tagamiseks loodi tingimused
piisava tarnekiiruse ja -kindluse ning paindlikkuse kui edufaktorite
saavutamiseks. Piirangu/piiratud varu maksimaalseks ärakasutamiseks hoiti seda pidevalt töös (elimineeriti töö ootamine:
loodi tööpuhvrid, minimeeriti võimalikud tõrgete
võimalused). Teiseks lühendati piiratud varu töötsükli pikkust
(lühendati seadistamise läbiviimise ja (toote) ühiku
töötlemiseks kuluvat aega kasutades kõige lühemat protsessi) ja
määrati sisenditele esmasused, et neid siis tähtsuse järjekorras
töödelda. Viimaks välistati nõuetele mittevastavate materjalide /
kaupade ja ebakorrektsete tellimuste töötlemine. Kuna piiranguks on
tööjõud, siis tekitati põhiprotsessi kõikide etappide ette ootel
tööde ehk tööülesannete ja materjalide puhvrid. Puhvris ootavad tööd ja materjalid tuleb reastati tähtsuse järgi. Puhvritega
tagatakse tööjõu kui piiratud varu pidev tööshoidmine. Edasi
allutati kogu süsteemi töö piirangule, mis tähendab kogu
süsteemi töö juhtimist nii, et oleks tagatud piirangu parim
kasutamine. Piirangut laiendati kuni selle kadumiseni ning alustati
uue süsteemi piirangu leidmisega (Ibid).
Logistikakeskuse põhiprotsessi juhtimiseks piirangu abil, kui kogu
süsteem on allutatud piirangule kasutas AS Magnum Medical “Trummi”,
“Puhvrit” ja “Nööri”. Trumm kujutab endast tellimuste
lähetamise ajalist plaani, mille alus on kliendiga
kokkulepitud tellimuste tähtajad. Puhver on tähtsuse järgi
reastatud, ootel tööde ja tellimuste kogum protsessi mingis
osas, kus ootel olevatele töödele on antud teostamise järjekord
ehk prioriteet. Nöör on info edastamise ja protsessi juhtimise
süsteem, mis tagab kogu süsteemi allutatuse piirangule. Antud juhul
annab see teada, millisesse protsessi ossa (puhvrisse) on tekkinud
kiirete ootel tööde kuhjumine või kus on puhvri sisu
vähenenud normaalse piirini. Samuti annab nöör teada tellimuste ja
selle osade tähtsusest (Piirangute teooria põhimõtete rakendamine)
Piirangute teooria edukaks rakendamises hoiab AS Magnum Medical
erinevate prioriteetide arvu võimalikult väiksena ja
nendele omistamise reeglid võimalikult lihtsad. Kiire protsessi
korral (prioriteedid ei muutu protsessi toimumise ajal) või
füüsilise puhvri korral (näiteks kaubasaadetised) määrab
ettevõte prioriteedid protsessi alguses igale tööle või
tellimusele eraldi ja need kehtivad protsessi lõpuni. Protsesside
puhul, mille toimumise jooksul prioriteedid võivad muutuda,
arvutatakse need vajadusel uuesti ja muudetakse ehk värskendatakse.
Prioriteetide arvutamise alus on tellimuse lähetamiseni
jäänud aeg ja tellimuse täitmiseks vajalik tööaeg(Ibid).
Selleks, et AS Magnum Medical saaks oma protsesse puhvrite abil
juhtida õpetati protsessist arusaamist ja selle juhtimise
põhimõtteid kõikidele töötajatele. Puhvrid võimaldavad
protsessi juhtimisel kasutada visuaalselt hästi
haaratavaid parameetreid, näiteks andmeridade arv
arvutiekraanil, trükitud töökorralduste paki suurus,
töötlemise ootel kaupade hulk. Töötajate liigutamine
protsessi erinevate sammude vahel toimub kui ootel tööde
puhver on vähenenud teatud piirini. Siis võetakse
protsessi antud osast tööjõudu vähemaks või paigutatakse juurde
lisatööjõudu, kui puhvrisse on kuhjunud ülemäärane hulk (kõrge
prioriteediga) tellimusi või töid. Kokkuvõttes suutis AS Magnum
Medical oma protsesse paremini juhtida, oma klientidele parem partner olla ja teenida suuremat kasumit (Ibid).
Eestis mitmeid Piirangute teooriat rakendanud ettevõtteid kelle
kohta leiab teavet ajakirjandusest. Esimene ettevõte millele
käesolev referaat keskendub on Kroonpress AS. Ettevõtte juhatuse
esimees on 2004 aastal väitnud, et enamik Goldratti teesidest kuulub
pragmaatika valdkonda, mida tootmise planeerimisel on raske eirata.
Kroonpress AS-i kogu tootmisvoo analüüs põhineb Piirangute
teoorial. Samuti lähtutakse Goldratti printsiipidest tööde
tootmisplaani paigutamisel ning kasutatakse mitmes osas trükkimist
hoolimata topeltseadistustest just järgnevate "pudelikaelte"
läbilaskvuse suurendamiseks. Ettevõte on loobunud rahapõhisest
tulemusjuhtimisest ning üle läinud osakondade mitterahaliste
mõõdikute kasutamisele. Sellist strateegiat kasutatakse vältimaks
eesmärkide moondumist ning vajalikke eeldusi lokaalsete optimumide
tekkimiseks. Ühe Piirangute teooria olulise rakendajana Eestis
loobus Kroonpress AS ka omahinna arvutamisest, kuna see ei kuulu
ettevõtte juhtimiseks tarvilike mõõdikute hulka. Ettevõte on
tulemustega üsna rahul, kuna see on võimaldanud muuta suhteliselt
suure ettevõtte arvestussüsteemi läbipaistvaks ja lihtsaks ( Paavo ,
2004)
Teine suurettevõte Eestis, mis on Piirangute teooriat rakendanud
juba alates 1999 aastast on AS Balitka. Ajastu andis uue suuna jaoks
nii teooria kui ka praktilise näite. Uue kontseptsiooni
teoreetiliseks põhjaks sai Meelis Milderi sõnutsi Goldratti
Piirangute teooria. Selle idee on üldjoontes seesugune, et kaupa ei
pea poodidesse mitte tehasest tõukama, vaid poed peaksid ise
tehasest kaupa tõmbama. Niisiis tuleb selle teooria järgi firma
organiseerida nii, et poed teevad pidevalt pisikesi tellimusi ja
tehas toodab kauba just tellimuse peale väga kiiresti valmis ja saadab poodidesse. ( Kokk , 2004) Teooria võeti kasutusele kui
1998-1999 aastatel otsiti väljapääsu nõiaringist: vähenevad
tulud, kulude kokkuhoid, vähenevad tulud. Piirangute teooria Eesti
konsultant pakkus lahendusena raamatut, kus kolme kuuga aidatakse
pankroti äärel olev ettevõte tuua kasumisse ilma
lisainvesteeringuteta. Peale raamatu lugemist võeti Piirangute
teooria osaliselt kasutusse. Kokkuvõtteks jõuti arusaamani, et
tegemist oli väga kasulik perioodiga uueks ja väljakutsuvaks
mõtlemiseks. Osas organisatsioonivaldkondades võeti kasutusele
Piirangute teoorial põhinevaid lahendusi: kontserni siseses
tulemuste mõõtmises, logistikas ja osalt brändiarenduses. Varude
juhtimises loodi never -out-of- stock -meetod ja shop -in-shop-koostöövorm kaubamajadele, kuid Piirangute teoorial
põhineva ärimudeli rakendajaks AS Baltikat pidada ei saa (Paavo,
2004)
Kokkuvõte
Piirangute teooria on üldine juhtimisfilosoofia, mille keskne väide
seisneb selles, et igal reaalsel süsteemil, nagu kasumit taotlev
ettevõte, peab olema vähemalt üks piirang, mis takistab
saavutamast süsteemi eesmärki kõrgemal tasemel. Ettevõtte
juhtimisele lähenetakse uue nurga alt, kasutades ära füüsikas
tuntud süsteemide funktsioneerimise reegleid. Piirangute Teooria
koosneb kahest osast:
Mõtlemisprotsessid (Thinking Processes): põhjus-tagajärg seostel põhinevad meetodid probleemide süstemaatiliseks lahendamiseks. Nende abil saab anda vastuseid ettevõtte arenguprotsessi kolmele põhiküsimusele: Mida muuta? Millises suunas muuta? Kuidas muutust läbi viia? Lisaks sellele pakuvad Mõtlemisprotsessid meetodeid ka ettevõtte igapäevaseks juhtimiseks, nt. kommunikatsiooni parandamiseks, meeskonnatöö läbiviimiseks jms.
Väljatöötatud lahendused ettevõtte erinevate valdkondade (tootmine, logistika, marketing ja müük, projektijuhtimine, inimeste juhtimine, strateegiline juhtimine jne.) jaoks.
Piirangute teoorial on kaheksa põhilist rakendusala, millest kaks on
käesoelvas referaadis kokku võetud. Rakendusalad on tootmine,
läbilaskepõhine raamatupidamine , kriitilise ahela
projektijuhtimine, levitamine, ühendatud raknedused müük ja
turundus, strateegiline juhtimine ning üldine juhtimisoskuste
arendamine.
Piirangute teooria eeldab, et igal süsteemil on eesmärk, iga
süsteem peab parandama oma tegevust, juhid püüavad pidevalt
tegevust parandada, süsteemi tulemuse kasvatamist takistab
mingisugune piirang ja iga parendustegevus peab olema suunatud
piirangule. Majandusorganisatsioonidel on viit liiki piiranguid need
on võimsus ja math, aeg, turg, tegevuspoliitikad ja inimfaktor.
Kõiksugu erinevad juhtimisprobleemid on põhjustatud vastuolust osa
ja terviku vahel. Piirangute määratlemiseks pakub teooria lihtsalt
viiesammulist süsteemi, kus määratletakse piirangud. Süsteemi
piirangute määramine, nende kõrvaldamine lihtsate viisidega või
viisi leidmine nende kõrvaldamiseks. Kolmanda sammuna tuleb kogu
tegevus allutada eelmistele otsustele, siis hinnata erinevaid teid
kuidas piiranguid ületada ja viia sobivaim stsenaarium ellu,
vähendades olemasolevate piirangute mõju. Viimasena tuleb minna
tagasi esimese sammu juurde ning analüüsida uusi tekkinud
piiranguid.
Piirangute teooria rakendamine aitab ettevõtetel kiirendada tootmise
operatsioonide sooritust ja projektitalitust ilma lisanduvate
investeeringuteta. Piirangute teooria rakendamise ohtudeks on kiired
ja positiivsed tulemused, mille najale ettevõte puhkama jab, teine
oht seisneb selles, et kui häid tulemusi on saavutanud näiteks
ainult üks osakond siis tekib teistel trots Piirangute teooria
rakendamise suhtes ning kui rakendamist ei levitata ettevõttes
ühtselt võib see tekitada negatiivse mõju. Kolamndaks ohuks on suutmatus ületada muudatustest tulenevat vastupanu.
Eestis on Piirangute teooriat rakendatud erinevates tootmis- ja
logistikaettevõtetes. Rakendused on häid tulemusi toonud AS Magnum
Medicalis, kes suutis oma protsesse paremini juhtida, oma klientidele
parem partner olla ja teenida suuremat kasumit. Kroonpress AS on
samuti Piirangute teooria rakendamise tulemsutega üsna rahul, kuna
see on võimaldanud muuta suhteliselt suure ettevõtte
arvestussüsteemi läbipaistvaks ja lihtsaks. Samas AS Baltikat ei
saa pidada Piirangute teoorial põhineva ärimudeli rakendajaks,
kuigi varude juhtimises loodi never-out-of-stock-meetod ja
shop-in-shop-koostöövorm kaubamajadele. Sageli on erinevate
teooriate mõistmiseks vaja lihtsalt aega ja lisatööd. Igal juhul
laiendab iga teooria tundmine mõttemaailma ning oskus neist teooriatest välja noppida endale sobiv toob ainult edu.
Piirangute teooria on viisi kuidas edendada
tootmist ja projektitalitust, nende koostööd ja teiste turujõudude
toimet. Paljud ettevõtted on jõudnud arusaamani, et edukuse
saavutamiseks tuleb teha vähemaga rohkem. Kokkuvõtteks
rõhutan, et juba töötava süsteemi arendamisel tuleb silmas
pidada nn. ahela reeglit: kogu ahel on just nii tugev, kui
tugev on selle nõrgim lüli. Seega, tahtes saavutada kogu ahela
tugevnemist, muuda vastupidavamaks nõrgim lüli. Tugevate lülide
kindlustamine ei paranda süsteemi tervikuna .
Viidatud allikad
Baldersone, S.J., Mabin, V.J. (2000)The World of the Theory of Constraints: A Reviwe of the International Literature. Saint Lucie Press, 2000, 240 pp.
Balderstone, S., Keef, S.P. (1999) Throughput Accounting: exploding an urban myth – Management Accounting ( CIMA ), October, 26-27.
Cohen, Od. (2008) Ever improve : a guide to managing production the TOC way. Tallinn : Alf Koolitus
Dettmer, H.W (2004) Kaarna , K. Intervjuu 30.02.2004 magistritöös teemal Takistused piirangute teooria rakendamisel turunduses ALAS -KUUL AS näitel [WWW] http://dspace.utlib.ee/dspace/bitstream/10062/483/5/Kaarna.pdf (15.01.2010)
Dettmer, H.W (2000) Constraint Management. US: Quality America, Inc. ( Phoenix , AZ) [WWW] http://www.goalsys.com/books/documents/ConstraintManagement.pdf (15.01.2010)
DeVogt, J.F (2009) Introducing the Theory of Constraints: Williams School of Commerce Washington and Lee University Lexington, Virginia : 21p. [WWW] http://www.tocforme.com/ppt/TOCINTRO.ppt (7.01.2010)
Eesti juhtimisvaldkonna uuring 2005 aruanne – EAS-i juhtidele suunatud infoportaal juhtimine.ee kodulehekülg http://www.juhtimine.ee/static/files/3.Eesti_juhtimisvaldkonna_uuring_2005.pdf (29.12.2009)
Goldratt, E.M., Cox, J. (2007) Eesmärk. [1], Pideva arengu protsess. Tallinn: Goldratt Baltic Network
Goldratt, E. M. (1990) What is this thing called theory of constraints and how should it be implemented?. Massachusetts : North River Press.
Kokk, A (2004) Küpsed meistrid – Directo Mai 2004 Timmitud tootmine, timmitud teenindus [WWW] http://director.ee/artikkel/537 (5.01.2010)
Mabin, V. J., and Balderstone S. J., (2000) The world of the theory of constraints: a review of the international literature. St. Lucie Press.
Manufacturing Operations - The TOC Center , Inc. Kodulehekülg [WWW] http://www.tocc.com/TOC%20in%20Manufacturing.ht m (29.12.2009)
Oxford Dictionary of Business (2002) Windows 3.10 [WWW] http://www.topshareware.com/Oxford-Dictionary-of-Business-Windows-download-49744.ht m (15.01.2010)
Paavo, A. (2004) Goldratti piirangute teooria leidis Eestis mõned kasutajad: Äripäev Online 29.11.2004 [WWW] http://www.ap3.ee/?PublicationId=31503ED6-39D4-4163-9D98-74AA1E3959CE&code=2756/new_eri_artiklid_275614 (29.12.2009)
Pakk, H. (1999) Peegel pudelikaelas: Postimees , Kultuur probleem 13.03.1999 [WWW] http://arhiiv2.postimees.ee:8080/leht/99/03/13/kultuur/problu.ht m (30.12.2009)
Piirangute teooria olemus - Goldratt Baltic Network kodulehekülg [WWW] http://infutik.mtk.ut.ee/www/kodu/rj/toc/toc.ht m (29.12.2009)
Piirangute teooria põhimõtete rakendamine logistikakeskuses (2001) Kalev.ee kodulehekülg, Majandus 1.12.2001 [WWW] http://www.kalev.ee/est/?news=908775&category=9&Piirangute-teooria-pohimotete-rakendamine-logistikakeskuses (29.12.2009)
Püüa, M. (2002) Infosüsteemide projektid ja nende juhtimine. Loengukonspekt 1 Sissejuhatus Piirangute teooriasse . [WWW], http://v6sa.itcollege.ee/shared/ITK/Infosysteemid/private/I_loengu_konspekt.pdf (10.01.2010)
Smith, D. (2000) The Measurement Nightmare, How the Theory of Constraints Can Resolve Conflicting Strategies , Policies, and Measures . US: St. Lucie Press/APICS Series of Constraints Management
The 8 Formal Theory of Constraints Applications - Synchronix Technologies kodulehekülg [WWW] http://www.synchronix.com/about-theory-of-constraints/theory-of-constraints-applications/ (30.12.2009)
2
100 punkti
Autor soovib selle materjali allalaadimise eest saada 100 punkti.
~ 26 lehte
Lehekülgede arv dokumendis
2010-12-06
Kuupäev, millal dokument üles laeti
83 laadimist
Kokku alla laetud
1 arvamus
Teiste kasutajate poolt lisatud kommentaarid
Gerda Aaslaid
Õppematerjali autor
annaabi.ee 
Kõik kommentaarid