Ettevõttete ja asutuste edukas juhtimine ja selle mõjurid (2)

Ettevõttete ja asutuste edukas juhtimine ja selle mõjurid.
Juhtimine on inimeste ja kollektiivi püüdluste teadlik suunamine ja kooskõlastamine, et tagada organisatsiooni või selle osa käsutuses olevate ressursside otstarbekat ühendamist eelnevalt kavandatud eesmärkide saavutamisel, arvestades nii sisemisi, kui ka väliseid mõjureid.
Üks tähtsaim mõjur on ettevõtte juht ise. Juhtimise edukus sõltub palju juhi kompetentsusest millest tähtsamad on eelkõige meeskonna juhtimise oskus ja mõjutamisvõime. Pole vähem olulised ka juhi intellektuaalsed omadused näiteks nagu loogiline mõtlemine, teooria tundmine ja selle praktikasse rakendamis oskus.
Juhi edukus on seotud paljude erinevate aspektidega. Edukusega on seostatud inimese üldvõimekust kui ka isikuomadusi, kuid kindlat seost nende vahel ei ole suudetud leida.
Kompetentsid on omaduste kompleksid , avalduvad inimeste mõtetes ja hoiakutes, kuid ka käitumises. Ainult mõtlemisest ei piisa, et soovitut saavutada. Läbi kompetentside on võimalik ennustada inimeste tööalast edukust näiteks suurepäraste ja keskpäraste töötajatel on üle 20 erineva kompetentsi . Kompetentside olulisus on sellest, et need on mõõdetavad kui ka arendatavad.
Varem on edukusega seostatud nii üldvõimekust kui ka isikuomadusi, kuid kindlalt seost nende vahel pole suudetud leida. Pealegi on üldvõimekus kui ka isikuomadused enamjaolt kaasasündinud ning inimene ei saa just eriti palju nende arendamiseks teha.
2001 aastal viis Fontese personaliotsingu ja konsultatsioonifirma läbi uuringu, kus uuriti Eesti edukaid juhte. Milliseid kompetentse Eesti juhid peamiselt oma töös kasutavad.
Kompetentsid eristavad juhte rohkem kui see, kui hästi ta ülikoolis õppis või kui hästi ta oma eriala tunneb või kui kõrge on tema üldine võimekus või intelligentsus .
Eesti eduka juhi kompetensi mudel.
Meeskonna juhtimine
14%
Mõjutamine
11%
Saavutusorientatsiooniv
10%
Initsiatiiv
9%
Koostöö
6%
Info hankimine
6%
Suhtlemistundlikkus
6%
Direktiivsus
5%
Äriline oreintatsioon
4%
Analüütiline mõtlemine
4%
Organisatsiooniteadlikkus
4%
Eneseusk
3%
Juhtimisoskused on tihedalt seotud juhi baasoskustega, mis omavahel koostoimes kujundavadki juhi kompetentsuse.
Juhi baasoskused on juhtimis tehnika valdamine , võime mõista inimesi ning ettevõtte kui terviku funktsioneerimise mõistmist.
Uuringus kontrolliti ka üldlevinud arvamust, et edukas juht peab olema teistest targem ning kõrge võimekusega. Tulemused ei kinnitanud arvamust, et edu saavutamiseks on kõrge võimekus vältimatuks eelduseks . Küll aga leidis kinnistust arvamus, et edukate juhtide võimekuse tase on keskmisest oluliselt kõrgem.
Ühisteks olulisteks oskusteks on teiste käitumist kui ka soov saavutada midagi rohkemat, püstitada endale ja teistele väljakutsuvaid eesmärke.
Samuti on nad algatusvõimelised, otsides ja kasutades erinevaid võimalusi, mis aitavad neil eesmärke paremini saavutada.
Nad ei rahuldu pinnapealsete selgitustega, vaid otsivad alati põhjalikumat infot.
Nad on ennast kehtestavad ning organisatsiooni huvide nimel valmis ametipositsioonist tulenevat võimu kasutama.
Ei ole olemas täpselt ühesuguste omadustega ning ühtemoodi käituvaid juhte. Uuringus saime kinnitust ka sellele, et kõik juhid ei kasuta täpselt samu kompetentse, vaid erinevaid kompetentse kombineerides kujuneb välja just nende isikupärane stiil.
Milline on edu valem Eestis? Märksa kergem in määratelda ni oma tänast kohta kui ka teed tulevikku.
Pikaajaline strateegia on oluline ühtse mõtlemise tekitamiseks. Mida rohkem me koos mõtleme, seda enam me saame ühtemoodi aru, kuhu läheme ja seda vähem peame sellest igapäevaselt rääkima. See on pikajalise strateegia ainus eesmärk.
Ambitsioonikus innustab. Ambitsioonika eesmärgi loomisega innustab juht töötajaid ja ka ennast.
Arenguvõimalus motiveerib enam.
Inimesele on loomuomane teha innukamalt ja paremini neid toiminguid , mille vajalikkusest ta aru saab ja mida ta oma hinges toetab.
Juhi paratamatu ülesanne on võtta pidevalt vastu suuremaid või väiksemaid otsuseid. Otsustada tuleb nii tihti, et enamik otsustest on rutiinsed ja tehtud ilma pikemalt mõtlemata ning on ka otsuseid, mis mõjutavad suurel määral ettevõtet ja töötajaid. Paraku võibn juhtuda, et juht unustab mõjukat otsust teistega arutada või vähemalt selle vastuvõtmise tagamaid teistega arutada või vähemalt selle vastuvõtmise tagamaid ja põhjusi selgitada.
Juhi käitumise määravad põhiliselt kolm tegurit:
* tahte läbiviimise taktika ;
* osavõtt;
* kontroll (tegevuse kontroll, tulemuskontroll).
Erinevad juhid kasutavad erinevaid juhtimisstiile:
* autoritaarne juhtimisstiil – juht otsustab ja viib sunniga oma tahte läbi;
* patriarhaalne juhtimisstiil – juht otsustab ja viib manipulatsioonidega oma tahte läbi;
* informeeriv juhtimisstiil – juht otsustab ja viib veenmisega oma tahte läbi;
* soovitusi andev juhtimisstiil – juht informeerib ja kuulab alluvate arvamusi ;
* koostöövalmis juhtimisstiil – grupi poolt väljatöötatud ettepanekutest teeb valiku juht;
* osavõtlik juhtimisstiil – grupp võib otsustada kokkulepitud raamides;
* demokraatlik juhtimisstiil – grupp otsustab autonoomselt, juht on koordineerija.
Juhtimisstiilidele tuginevalt võib juhtimist kokkuvõtlikult jaotada tsentraliseeritud ja detsentraliseeritud juhtimiseks .
Tsentraliseeritus on tingimus, mille järgi õigus vastu võtta olulisi otsuseid kuulub tippjuhtidele.
Detsentraliseeritus tähendab otsuste tegemise hajutamist ja paljude juhtimistasandite ja töötajate osavõttu otsustamisest.
Juhtimise detsentraliseerimine on seotud delegeerimisega. Delegeerimine (delegation) on võimu jagamine alluvatega nii, et alluvad täidavad osa juhi ülesandeid. Delegeerida saab õigusi ja kohustusi, mitte vastutust.
Eduka juhi tunnused:
Intellektuaalsed omadused:

loogiline mõtlemine;

teooria tundmine;

teooriate praktikasse rakendamine;
Ettevõtlusalane kompetentsus:
1. orienteerumine kasulikkuses;
2. initsiatiiv;
Sotsiaalne- emotsionaalne kompetentsus:
1. enesekontroll;
2. spontaansus ;
3. õiglus, objektiivsus ;
4. õige enesehindamine ;
5. järjekindlus ja kohanemisvõime;
Kompetentsus inimsuhetes:
1. enesekindlus ;
2. mõjukus;
3. valmidus võimu rakendamiseks;
4. eneseväljendamisoskus;
5. positiivne orienteeritus;
6. kaastöötajate arendamine;
7. grupiprotsesside juhtimine.
Juhtimisel peab juht lähtuma järgmistes põhimõtetest:
* juhtimiskorraldus peab vabastama juhid rutiinsest tööst;
* juhtimiskorraldus peab andma töötajatele maksimaalse iseseisvuse ja loovuse;
* juhtimiskorraldus peab suurendama ettevõtlikkust ja kohanemisvõimet.
Erinevates ettevõtetes kasutavad juhid väga erinevaid juhtimismudeleid. Alljärgnevalt on esitatud mõningad neist.
Juhtimine erandi põhimõttel ( management by exeption) – iga töötaja tegeleb oma rutiinse tööga, millest kinnipidamist jälgib kontrollsüsteem. On kindlaks määratud lubatud kõrvalekaldumised.
Juhtimine juhtimisreeglite järgi (management by decision rules )- tuleneb eelmisest. Teiste töötajate sekkumine toimub ainult kindlate reeglite järgi ning kõik potentsiaalsed otsustamissituatsioonid on ette nähtud.
Juhtimine ülesannete delegeerimise abil (management by delegation)- piiritletud otsustamisvaldkondades delegeeritakse otsustamine töötajatele.
Eesmärgijuhtimine (management by objectives)- iga töötaja peab saavutama teatud püstitatud eesmärgi. Töötaja otsustab kuidas seda teha. Kontrollitakse püstitatud eesmärgi täitmist.
Tulemusjuhtimine (management by results ) – juht annab ülesanded ja kontrollib pidevalt nende kulgu .
Juhtimisfunktsioonid
Juhtimine on komplekstegevus, mis koosneb osategevustest mida võib nimetada ka juhtimisfunktsioonideks. Juhtimisfunktsioonideks on:
1. otsustamine;
2. kavandamine ehk planeerimine ;
3. organiseerimine ;
4. motiveerimine ;
5. personalijuhtimine;
6. õiguste ja kohustuste delegeerimine;
7. koordineerimine ;
8. suhtlemine ;
9. kontrollimine.
Funktsioneerivas majandusorganisatsioonis on põhilisteks juhtimisfunktsioonideks: otsustamine, planeerimine, organiseerimine ja kontrollimine
2.4. Otsustamine
Otsustamine on juhtimistegevuse olulisem osa ning kõiki juhtimisfunktsioone läbiv tegevus. Otsustamine (decision) on kahe või enama võimaluse või tegevuse hulgast sobivama valimine. Otsustamise juures peab juht kaaluma väga erinevaid ettevõtluskeskkonna (välis- ja sisekeskkond ) aspekt ning ette nägema otsuse tagajärgesid.
Otsustamise metoodikas tulenevalt võib otsuseid jagada:
intuitiivne otsus – valik, mis on tehtud võime alusel empiirilise informatsiooni seostamine mingi konkreetse nähtuse, arengu või muu sellisega (tugineb üldreeglina kogemustele, otsused korduvates olukordades );
ratsionaalne otsus – valik, mis põhjendatakse objektiivse analüüsi tulemustega;
eeskujule tuginev otsus.
Ratsionaalse otsustamisprotsessi etapid on järgmised:
1. probleemi tunnetamine ja analüüs;
2. eesmärkide määratlemine;
3. piirangute ja mõjurite määratlemine;
4. lahendusvõimaluste uurimine (teooriad, võimalikud valikud);
5. alternatiivide hindamine;
6. valik (otsus).
Protsessi ei tohi lugeda lõppenuks enne, kui tagasiside kaudu on selgunud , kuidas valik õnnestus.
Otsuse tegijate seisukohalt võib eristada:
* individuaalne otsus – otsustaja on üks isik;
kollektiivne otsus – otsustaja on isikute grupp.
Kas organisatsioonis kasutatakse rohkem individuaalset või kollektiivset otsustamist, see sõltub eeskätt juhtimisstiilist .
Otsustamisel tuleb meeles pidada, et:
iga otsus on kompromiss positiivsete ja negatiivsete valikute vahel;
iga otsus kutsub esile teatud madalamete otsuste tegemise vajaduse (ahela).
Organisatsiooni siseses otsustamisahelas on oluline, mis tasandil otsus tehakse. Eristatakse tsentraliseeritud (otsuseid teeb tippjuht) ja detsentraliseeritud (otsustamine on delegeeritud madalamatele juhtimistasanditele) otsustamist.
Edu tagav otsus peaks vastama järgmistele nõuetele:
* otsus olgu õiglane;
* otsuse tegemiseks on vaja omada piisavalt informatsiooni;
* analüüsi ja alternatiivide hindamise käigus tuleb õigesti hinnata ressursse;
* tuleb vältida otsusest tulenevat huvide konflikti;
tuleb hinnata riskist tulenevaid võimalikke tagajärgi.
2.5. Planeerimine
Planeerimine ( planning ) on strateegiast tulenevate alleesmärkide püstitamine ja nende saavutamise teede kindlaksmääramine. On alternatiivsete tulevikutoimingute kavandamine.
Planeerimise etapid:
1. Info kogumine:
* turustamis - ja varustamise võimalused,
* finantseerimisvõimalused;
* tööjõuturu ülevaade;
* tehnilised ja tehnoloogilised võimalused;
* konkreetsed tootmisvõimalused ettevõttes;
* ettevõtte majandusliku ümbruse ülevaade.
2. Alternatiivplaanide väljatöötamine.
3. Alternatiivide valik.
4. Plaani väljatöötamine.
5. Plaani korrigeerimine.
Plaane oma olemuselt võib jagada:
* kontseptuaalne prognoos;
* strateegiline plaan;
* operatiivne plaan (kesk- ja lühiajaline);
Planeerimise meetodeid võib klassifitseerida järgnevalt:
1. Juhtimistasandist lähtuvalt:
* ülalt-alla-planeerimine (top-down-planning);
* alt-üles-planeerimine (bottom-up-planning.
2. Lähtealustest ja detailsusest lähtuvalt
* Prognoosimine - ekstrapoleerimine;
* tootmisprogrammile ja normatiividele tuginev meetod;
* tellimus portfellile tuginev meetod.
3. Ootustele põhinev planeerimine (kasumiootus).
4. Võrkplaneerimine (metwork analysis ) kasutatakse näiteks projektide planeerimisel.
5. Dünaamiline planeerimine (dynamic programming) Mitmeastmeline planeerimine. Alustatakse lõppolukorra kirjeldamist ja siis tullakse aste –astmelt protsessi algusesse.
F. Stimulatsioonimudelid. Protsessi kirjeldamiseks kasutatakse sobivat matemaatilist mudelit. Vaja on sisestada algandmed.
2.6. Organiseerimine ja organisatsiooni arendamine
Organiseerimine (organization) – on protsess, mille eesmärgiks on inimestevaheliste suhete kindlaksmääramine organisatsioonis ja inimeste tegevuste ning ressursside liikumise planeerimine ja korraldamine. On üks juhtimise elemente ja üks juhi põhilisi ülesandeid firmas.
Organiseerimise eesmärgiks on organisatsiooni loomine, tööshoidmine, täiustamine ja ümberkujundamine.
Organiseerimise põhitegevused:
* Otsustada, millised tegevused ja ülesanded on vajalikud eesmärkide täitmiseks.
* Jaotada tegevused ja ülesanded ning otsustada, kuidas neid täidetakse ja vastutust jaotatakse.
* Luua korduvate tegevuste ja ülesannete täitmiseks sobiv struktuur ( organisatsioon ).
Koostada vajalikud protseduurid ja reeglid.
Organisatsiooni arendamise eesmärgiks on organisatsiooni efektiivsemaks muutmine. Organisatsiooni efektiivsuse all mõistetakse võimet saavutada tõhusamalt organisatsiooni eesmärke.
Organisatsiooni arendamise vajadus tuleneb toodangu ja teenuste, tehnoloogia , personali, majandusliku ümbruse jms. pidevast muutumisest.
Organisatsiooni arendamisel võib lähtuda alljärgnevatest arendamise mudelitest.
Organisatsiooni plaanipärase arendamise kontseptsioon ( domineerib juhtimisele väljastpoolt või tippjuhtimise tasandilt ).
Sellele kontseptsioonile on iseloomulikud järgmised tegevused:
* protsessi planeerimine;
* väljaõpe ja informatsioon;
* projekti elluviimine .
Organisatsiooni sisemine arengukontseptsioon ( organisatsioon on kõige efektiivsem, kui ta rahuldab samal ajal organisatsiooni kui ka töötajate vajadusi):
* liikmete kaasamine planeerimise, juhtimise ja organisatsiooni pidevasse arenguprotsessi; arvamuste ja ettepanekute vaba väljendamise on nõutav ja lubatav;
* Ühine probleemide läbitöötamine (töögrupid).
Adapteeruva organisatsiooni arengukontseptsioon (projektorganisatsioonide loomise keskne ):
* funktsionaalsete osakondade töötajate kaasamine konkreetsetesse uuendusprojektides, tekib mitu käsuliini; töötajate võimete ärakasutamine;
* probleemide läbitöötamine töögruppides;
* väliste suuniste rakendamise võimalus.
2.7. Kontrollimine
Kontrollimine on tegevus, mille kaudu organisatsioon saavutab oma eesmärgid ning juhid saavad tagasisideme tehtud otsustest.
Kontrollimine on võimalus juba protsessi kulgemise käigus avastada ja lahendada tekkinud vigu. Samuti on kontrollimise tulemused töötajate edutamise ja stimuleerimise aluseks.
Kontrollimine jaguneb kolmeks etapiks: eelnevaks, jooksvaks ja lõplikuks kontrolliks, kusjuures jooksev ja lõplik kontroll põhinevad otsesele tagasisidele.
Kontrollimise esimesel etapil määratakse kriteeriumid ja parameetrid, mida kontrollitakse ja mõõdetakse ning määratakse kindlaks, millised kontrolli tulemused võiksid olla rahuldavad. Teisel etapil võrreldakse tulemusi püstitatud eesmärkidega ja määratakse kõrvalekaldumise suurused ja põhjused. Kolmandal etapil töötatakse välja abinõud puuduste kõrvaldamiseks.
Kontrollimine on efektiivne siis, kui ta lähtub organisatsiooni strateegiast, on õigeaegne, paindlik, lihtne ja ökonoomne.
Iga kontrollimine eeldab sihipärase infosüsteemi olemasolu.
2.8. Juhtimisteooriad
Teadusliku juhtimise koolkond (Frederic Taylor 1911)
Aluseks tööstusorganisatsiooni ülesehitus. Organisatsioon lahutati algosadeks ja viimaste asetuse, sisu ja seoste põhjal tehti üldistusi. Loodi „ rusikareeglid “:
1. tööd tuleb teaduslikult uurida, leida parem meetod tööga toimetulemiseks
2. töötaja oskused ja võimed peavad vastama tööle
3. töötajaid tuleb hästi treenida ja teha nendega koostööd, et rakendada teaduslikke juhtimispõhimõtteid
4. töötajaid tuleb innustada ise tööd planeerida , et nad tunnetaksid osalust ja vastutust.
Bürokraatia koolkond (Max Weber 1966)
Organisatsioon peaks töötama nagu õlitatud masinavärk. Selleks on vaja:
1. selge tööjaotus
2. selge hierarhia
3. formaalsed reeglid ja protseduurid
4. reeglite sõltumatus töötajast
5. tulemuste aluseledutamine
Administratiivse juhtimise koolkond (Henry Fayol 1970)
14 punktist koosnevad juhtimispõhimõtted:
1. tööjaotuspõhimõte – kõrge spetsialiseerumine
2. võimupõhimõte – jaotada õigused inimest vahel nii täpselt kui võimalik
3. reeglite jälgimise kohustus
4. käskude ühtsus – igal alluval ainult üks ülemus
5. valdkonnaühtsus – sarnased tegevused tuleb koondada ühe ülemuse alla
6. isiklikud huvid allutada firma huvidele
7. õiglane hüvitamine
8. võimu maksimaalne tsentraliseerimine
9. võim peab kulgema ülevalt alla kindlat ahelat pidi
10. kord – õige inimene ja õige ressurss peab olema õigel ajal õiges kohas
11. juhid peavad alluvaid õiglaselt kohtama
12. stabiilsus – vältida voolavust, töötajal tuleb anda aega kohanemiseks
13. initsiatiiv altpoolt
14. kooskõlastatus ja meeskonnatöö soodustamine
Inimsuhete koolkond (tekkis 1935 USA-s, Wagner akt, Elton Mayo 1880-1949, Mary Paker Folett 1868-1933, Douglas McGregor 1906-1964)
Tugineb headele suhetele töötajate ja ametiühinguga. Arvestada maksimaalselt inimgruppide emotsioone, arusaamu, suhtumisi ja hoiakuid. Ühtse vaimu ja meeskonnatöö. Töötajate enese ja vastastikuse kontrolli võimalus.
Süsteemi koolkond (Nadler, 1989)
Küberneetikute rajatud. Süsteem on koos toimivate osade tervik. Seda iseloomustab entroopia (info määratamatuse hulk, süsteemile on vajalik keskkonnast uusi sisendeid), sünergia (tervik on suurem kui osade summa) ja allsüsteemide olemasolu. Olulised on suhted väliskeskkonnaga. Avatud süsteem ja suletud süsteem.
Olukorraline koolkond ( Daft 1995)
Eelnevatega võrreldes kõige paindlikum . Ühendada olemasolev, mitte luua midagi uut. On väga palju viise tööd hästi teha. Juhile püütakse näidata kuidas seda teha. Paindlikus.
Õppiv organisatsioon (Peter Senge 1990)
Avatus uutele ideedele, otsida uusi lahendusi. Töötajatele antakse võimalus olla kõigiga kursis. Koostöö: Koolitus.
Radikaalne ümberkorraldus (Hammer, Champy 1993)
Organisatsioonil on omane säilitada mingi seisund. On vaja teha olulisi muudatusi, et keskkonna muudatustega kaasa käia. Ümberkorralduste tegemise taktika ning juhtkonna ja töötajate kaasamine.
Täielik kvaliteedi kontrolli süsteem (Total Quality Managment, 90-ndad)
Kvaliteedikeskne lähenemisviis organisatsiooni juhtimisele. Fokuseeritud tarbija rahuldamise tagamisele. Kõigi protsesside ja tegevuste kvaliteedi tagamine. Eeldab tulemuste täpset mõõtmist. Arvestab toodete ja protsesside pidevat muutumist. Tugineb kõigi töötajate ja struktuuride osalemisele.
Piirangute teooria (Eliyahu M. Goldratt 1999)
Igas süsteemis on piirang (ressursi piirang) , mistõttu ei ole võimalik täita ülesandeid. Üks ressurss on „ pudelikaela “ ressurss. Piirang tuleb elimineerida .