Projektide juhtimine Piirangute Teooriat kasutades (0)

Terve_konspekt_v2



                   Projektide juhtimine Piirangute Teooriat  kasutades    Koolituse konspekt    Selle materjali edastamine kolmandatele pooltele on  keelatud vastavalt A.Y.Goldratt Baltic OÜ ja IT Kolledži   vahelise lepinguga.        A.Y.Goldratt Baltic OÜ  Margus Püüa 


IT Kolledž    A.Y.Goldratt Baltic OÜ  Projektide juhtimine   2  Kursuse konspekt  Sisukord  Sisukord ................................................................................................................................................................ 2   Sissejuhatus Piirangute teooriasse ...................................................................................................................... 4   Analüüsi tehnikad ................................................................................................................................................. 6   Konflikti diagramm, ehk pilv .............................................................................................................................. 6   Pilve koostamine ........................................................................................................................................... 6   Pilvede konsolideerimine............................................................................................................................... 6   Eelduste leidmine .......................................................................................................................................... 7   Projektijuhtimise vastuolu ..................................................................................................................................... 8   Mõisted.............................................................................................................................................................. 8   Projektide olemus.............................................................................................................................................. 8   Projektijuhtimise vastuolu.................................................................................................................................. 8   Vastuolu kaebusest, et tavaliselt ei jõuta esialgseks tähtajaks valmis.......................................................... 8   Vastuolu kaebusest, et muudatusi tuleb liiga palju ette ................................................................................ 9   Vastuolu kaebusest, et tihti tuleb töid ümber teha ........................................................................................ 9   Projektijuhtimise vastuollu ............................................................................................................................. 9   Projekti kolm vastastikku seotud kohustust .................................................................................................... 10   Projekti planeerimine .......................................................................................................................................... 12   Eduka projekti eeldused.................................................................................................................................. 12   Probleem on õige ........................................................................................................................................ 12   Lahendus on õige ........................................................................................................................................ 12   IT lahendust sisaldava projekti kaks aspekti ............................................................................................... 12   Tööde tüübid projektides................................................................................................................................. 13   Projektijuhi vastuolu planeerimisel.................................................................................................................. 13   Planeerija töö: ................................................................................................................................................. 14   Projekti plaani koostamise sammud............................................................................................................ 14   Riskianalüüs ja riskide juhtimine ..................................................................................................................... 17   Mõisted ........................................................................................................................................................ 17   Tehnoloogiast tulenev risk........................................................................................................................... 17   Planeerimisest tulenev risk.......................................................................................................................... 18   Finantseerimisest tulenev risk ..................................................................................................................... 18   Keskkonna muutustest tingitud risk............................................................................................................. 18   Riskianalüüsi tulemuste kasutamine planeerimisel..................................................................................... 18   Kaitse Murphy vastu ........................................................................................................................................... 19   Järjestikuste töödega projekt (Simulatsioon 1) ............................................................................................... 19   Paralleelsete töödega projekt Simulatsioon 2................................................................................................. 20   Piiratud ressurssidega projekt (Simulatsioon 3 ja 4)....................................................................................... 20   Projekti juhtimise muudab komplitseerituks .................................................................................................... 21   Tüüpiline projekt (Simulatsioon 5)................................................................................................................... 22   “Tambovi” konstant ......................................................................................................................................... 22   Riskikindlad ajahinnangud (Simulatsioon 6) ................................................................................................... 23  


IT Kolledž    A.Y.Goldratt Baltic OÜ  Projektide juhtimine   3  Kursuse konspekt  Inimeste käitumise mõju projektile .................................................................................................................. 24   Inseneri dilemma: Kas anda valminud töö üle kohe või siis kui saabub tähtaeg? ...................................... 24   Tudengi tööstiil Simulatsioon 8.................................................................................................................... 25   Tööde varane alustamine (Simulatsioon 7)................................................................................................. 26   Multi-projekti keskkond ....................................................................................................................................... 28   Süsteemi sisene vastuolu projektide avamisel ............................................................................................... 28   Tööde hakkimine (Simulatsioon 9) .............................................................................................................. 28   Probleemide nõiaring .................................................................................................................................. 30   Projektide järjestamine.................................................................................................................................... 30   Kuidas leida kõige koormatumat ressurssi?................................................................................................ 30   Trummi plaan ja järjestatud projektid .......................................................................................................... 30   Üksiku projekti juhtimine ..................................................................................................................................... 33   Kriitiline ahel .................................................................................................................................................... 33   Projektide turvamine puhvrite abil ............................................................................................................... 33   PROJEKTI JUHTIMINE ...................................................................................................................................... 36   Puhvrite juhtimine............................................................................................................................................ 36   Puhvrid ........................................................................................................................................................ 36   Projekti edenemise mõõtmine ..................................................................................................................... 36   Rollid ja vastutused: ........................................................................................................................................ 37   Planeerija..................................................................................................................................................... 37   Projektijuht................................................................................................................................................... 37   Ressursijuht................................................................................................................................................. 37   Töö tegija ..................................................................................................................................................... 38    


IT Kolledž    A.Y.Goldratt Baltic OÜ  Projektide juhtimine   4  Kursuse konspekt  Sissejuhatus Piirangute teooriasse  Piirangute Teooria (Theory Of Constraints)  on käsitlus eesmärgi nimel loodud süsteemide juhtimisest, mis kasutab reaalteaduste meetodeid, et koostada  ja edasi anda tervel mõistusel põhinevaid lahendusi.  Terve mõistuse rakendamine juhtimises ütleb, et    Juhtimine peab lähtuma terviku huvidest    Enne lahendamist peab probleemi teadma    Muuta on mõtet põhjust, mitte tagajärge    Maailmas endas ei ole vastuolusid, need tekivad meie ekslikest eeldustest   Piirangute teooria eeldab, et  •  Igal süsteemil on eesmärk  •  Iga süsteem peab parandama oma tegevust  •  Juhtidelt eeldatakse pidevat püüdu parendusele  •  Süsteemi tulemuse (eesmärgiühikute) kasvatamist takistab mingisugune piirang  •  Iga parendustegevus peab olema suunatud piirangule  Majandusorganisatsioonidel on viis liiki piiranguid  •  VÕIMSUS, MAHT (Capacity, resource)  •  AEG  •  TURG  •  TEGEVUSPOLIITIKAD  •  INIMFAKTOR (HOIAKUD JA KÄITUMINE)  Juhtimisprobleemid on põhjustatud  vastuolust osa ja terviku vahel.  Valed eeldused juhtimises on:    Terviku paranemine on osade paranemiste summa    Otsuseid tuleb vastu võtta vastavalt osade lokaalsele efektile  Strateegiline juhtimine.  KUI süsteemi võime oma eesmärki saavutada on igal ajahetkel määratud süsteemi piirangu(te) poolt SIIS  strateegiline juhtimine tähendab SÜSTEEMI PIIRANGUTE JUHTIMIST  Pidev areng seisneb vastamises kolmele küsimusele    Mida muuta?  o   Mis on paljusid teisi probleeme põhjustav põhiprobleem?  o   Milline vastuolu takistab edasist arengut?  o   Mis on süsteemi piirang?    Milliseks muuta?  o   Milline on soovitud süsteemi tulevik, kui praegune piirang on kaotatud?  o   Milline on lahendus põhiprobleemile?  o   Kuidas vastuolu kaotada?    Kuidas muutust läbi viia? 


IT Kolledž    A.Y.Goldratt Baltic OÜ  Projektide juhtimine   5  Kursuse konspekt  o   Milliseid samme ette võtta, et lahendust rakendada?  o   Kuidas inimesi süsteemi muutmisse kaasa tõmmata?  o   Kuidas soovitud tulevikku üles ehitada?  Kuus vastuseisukihiti  Teiste kaasa tõmbamisel ja veenmisel kohtame 6 järjestikust vastupanu faasi:  1.  Me ei ole ühel meelel, milles on probleem  2.  Me ei ole nõus lahenduse suunaga  3.  Me ei nõustu, et väljapakutud muutus lahendaks probleemi  4.  Lahendus toob kaasa uusi probleeme (jah, AGA…)  5.  Muutuse läbi viimisel on takistused (kuidas me saame kui… JAH, aga..)  6.  Kas teised tulevad kaasa kui mina muutun (väljaütlemata hirmud)  Piirangu teooria annid  •  Juhtimise fookus  •  Kaitse määramatuse vastu  •  Voogude kiirendamine  •  Probleemi lahendamise tehnikad  •  Lahenduste edasiandmine teistele   Probleemi lahendamise tehnika  1.  Koosta ebasoovitavate ilmingute nimekiri  2.  Vali kolm, neli kõige põhilisemat või olulisemat ilmingut  3.  Koosta valitud ilmingu kohta konflikti diagramm ehk “Pilv”  4.  Koostatud pilvede konsolideerimine   5.  Eelduste leidmine 


IT Kolledž    A.Y.Goldratt Baltic OÜ  Projektide juhtimine   6  Kursuse konspekt  Analüüsi tehnikad  Konflikti diagramm, ehk pilv  Pilve koostamine  Pilve koostamisel saab abi kui püüda vastata järgmistele küsimustele:  •  Miks see ilming on ebasoovitav või halb?  •  Millisel viisil on ta ebasoovitav?  •  Miks peab temaga siiski leppima?  •  Mida see ilming ohustab või “rikub”?  •  Kas  selle  ilmingu  tõttu  oleme  sunnitud  midagi  tegema,  mille  üle  kaebame  või  tundub  meile  olevat  ebasoovitav?  •  Kas on tegemist mingi tegevusega, mis põhjustab selle ilmingu?  •  Kas selle ilmingu tõttu satume mingisse vastuollu?  Kui küsimustele on vastused leitud, saab koostada järgnevalt esitatud konflikti diagrammi ehk Pilve    Diagrammi õigsust saab kontrollida lausega Selleks, et ….. , peab (on vaja) …… Näitekse: Selleks, et (A sisu)  peab (B sisu). Väljaöeldud laused peavad olema loogilised.  Kuna  Piirangute  teooria  väidab,  et  tegelikkuses  ei  ole  vastuolusid,  vaid  esinevad  vastuolud  tulenevad  meie  mitte õigetest eeldustest, siis koostatud diagramm peab sisaldama endas ka neid ekslike eeldusi. Nimetatud  eeldused  peituvad  diagrammi  noolte,  ehk  seoste  taga.  Et  leida  ekslike  eeldusi  tuleb  diagrammi  elementide  vahelised seosed korrektselt kirjeldada.  Pilvede konsolideerimine  Kui on koostatud mõne olulisema (näiteks kolme) negatiivse tagajärje kohta konflikti diagramm, siis vastavalt  Piirangute  Teooria  eeldusele,  et  paljud  ebasoovitavad  ilmingud  on  tingitud  vähestest  juurpõhjustest,  peab  saama koostatud pilvi üldistada ehk konsolideerida. Selleks tuleks kõigi diagrammide A-sid omavahel võrrelda  ja  leida  sõnastus,  mis  katab  kõiki  A-sid.  Sama  tuleb  teha  kõigi  B,  C,  D  ja  D’-ga.  Kirjeldatud  viisil  saadakse  konsolideeritud ehk õldistatud.        3  B:  Millist vajadust tegevus  D rahuldab, või miks  peab D-ga leppima  1  D  Milline tegevus on  ebasoovitav mille üle  kaevatakse  2   D´  Milline oleks soovitav 
tegevus (vastupidine 
tegevusele D)  4  C:  Mis vajadust rahuldab  tegevus D´, või melle  seab ohtu tegevus D?  5  A  Mis on eesmärk,  mille jaoks on vaja  nii B kui C? 


IT Kolledž    A.Y.Goldratt Baltic OÜ  Projektide juhtimine   7  Kursuse konspekt      Eelduste leidmine  Eelduste leidmiseks tuleb koostada loogiliselt korrektsed laused järgnevat konstruktsiooni kasutades: Selleks,  et  (A)  peab  (B)  sellepärast,  et  ..  (eeldus).  Sellised  laused  tuleb  koostada  kõikide  noolte  ehk  seoste  kohta.  Eeldus vastuolu kohta tuleb välja lausega: (D) ja (D’) on otses vastuolus sellepärast, et (eeldus). Tavaliselt on  iga noole taga rohkem kui üks eeldus.   Konflikt muutub olematuks juhul kui  1.  leiame mõne eelduse, mis on väär,  2.  leiame mõne tegevuse, mis lõkkab sõnastatud eelduse ümber.        D  B  D’  C  A  D  B  D’  C  A  D  B  D’  C  A  D  B  D’  C  A  Pilv 1  Pilv 2  Pilv 3  Konsolideeritud  pilv  D  B  D ´  C  A          Selleks, et (A) 
peab (B)  Selleks, et (A) 
          peab (C)  Selleks, et (C) peab (D’)  Selleks, et (B) peab (D)  (D) ja (D’) on  otseses  vastuolus  Sellepärast, et...  Sellepärast, et...  Sellepärast, et...  Sellepärast, et...  Sellepärast,  et... 


IT Kolledž    A.Y.Goldratt Baltic OÜ  Projektide juhtimine   8  Kursuse konspekt    Projektijuhtimise vastuolu  Mõisted  Projekt  on  ühekordne  eesmärgi  saavutamiseks  vajalike  seostatud  tööde  hulk,  mida  tehakse  erinevates  kompetentsi keskustest ja mis on piiratud tähtaja ja eelarvega.  Projektijuht on roll, kelle ülesandeks on tagada projekti tööde juhtimine selliselt, et saavutatakse projekti  esialgu kokkulepitud eesmärk, esialgu kokkulepitud eelarvega ja tähtajaga  Projektide olemus  Paljudes valdkondade ettevõtete projektide ebasoovitavad tagajärjed/ ilmingud  •  Käimasolevad projektid pole veel lõppenud, kui uued projektid nõuavad juba  prioriteetide muutmist.  •  Organisatsioon on liiga inertne ja aeglane, et uutest võimalustest kinni haarata ja neid realiseerida.  •  Pidevalt tuleb asju uuesti ümber teha.  •  Juhid tunnevad, et ressursse oleks vaja juurde, et koormuse tipu perioodidega toime tulla.  •  Projektid kestavad kauem kui plaanitud.  •  Kliendid muudavad oluliselt oma soove tööde käigus  •  Projekte on raske läbi viia eelarve piirides.  •  Et eelarve või tähtaja piiridesse jääda, tuleb teha järeleandmisi projekti eesmärgis.   •  Mõned projektid jäetakse pooleli või lõpetatakse ilma, et organisatsioon saaks sellest plaanitud kasu.  •  Projektijuhtide  ja  Ressursijuhtide  vahel  on  sageli  konflikte  ressursside  kasutamise  ja  prioriteetide  pärast.   •  Väga tihti ei ole ressursid saadaval, siis kui vaja (isegi kui eelnevalt oli kokku lepitud)  •  Vajalikud asjad ei ole õigeaegselt saadaval (spetsifikatsioonid, materjalid, litsentsid, jne.)  Projektijuhtimise vastuolu   Leidmiseks ja konfliktidiagrammide näiteks koostame pilved järgmistele ebasoovitavatele ilmingutele:  •  Tavaliselt ei jõua tähtajaks valmis  •  Muudatusi tuleb liiga palju ette  •  Tihti tuleb töid ümber teha  Vastuolu kaebusest, et tavaliselt ei jõuta esialgseks tähtajaks valmis 


IT Kolledž    A.Y.Goldratt Baltic OÜ  Projektide juhtimine   9  Kursuse konspekt      Vastuolu kaebusest, et muudatusi tuleb liiga palju ette    Vastuolu kaebusest, et tihti tuleb töid ümber teha      Projektijuhtimise vastuollu  A  Viia projekt ellu  vastavalt  esialgsetele  kohustustele  B  Viia projekt  vastavusse esialgse  ajaplaaniga  C  Mitte hälbida  esialgsetest   nõuetest projekti sisu  ja eelarve osas  D  Võtta ette kulukaid  korrigeerimisi või teha  järeleandmisi  esialgsetesse projekti  nõudmistesse  D’  Mitte võtta ette kulukaid  korrigeerimisi või teha  järeleandmisi  esialgsetesse projekti  nõudmistesse  Sellepärast, et … 
…ilma neid korrigeerimisi ette võtmata 
läheb lõpptähtaeg kindlasti üle  A  Viia projekt ellu  vastavalt  esialgsetele  kohustustele  B  Tegutseda esialgse  sisu ja tähtaja nimel  või pidada kinni  lubadusest anda üle  mida vaja kliendile  C  Täita esialgsed  nõudmised eelarve ja  tähtaegade osas  D  Teha projektis muudatusi  D’  Mitte teha projektis  muudatusi  Sellepärast, et … 
…muudatust on vaja, et teine osakond 
saaks oma ülesanded täita  Sellepärast, et … 
…klient nõuab seda muudatust 
  A  Viia projekt ellu  vastavalt  esialgsetele  kohustustele  B  Tegutseda  kindlustamaks  esialgsest sisust  kinnipidamine  C  Mitte hälbida algsest  eelarvest ja  ajagraafikust  D  Teha töö ringi  D’  Mitte teha töö ringi  Sellepärast, et … 
…me  peame  alustama  ilma  lõplike  spetsifikatsioonideta,  mille 
tulemusena peab ümber tegema 


IT Kolledž    A.Y.Goldratt Baltic OÜ  Projektide juhtimine   10  Kursuse konspekt    Projektide keskkonda iseloomustab määramatus sellepärast, et    me ei oska TÄPSELT ETTE spetsifitseerida kõiki projekti tegevusi?    me ei oska ETTE öelda, kui palju TÄPSELT kulub aega projekti iga töö tegemiseks?    me ei oska ETTE öelda, kui palju TÄPSELT kulub raha projekti iga töö tegemiseks?  Projekti kolm vastastikku seotud kohustust  on:  1.  Eesmärk, Funktsionaalsus  2.  Tähtaeg  3.  Eelarve  Kõik kurtmised on taandatavad ühele põhihädale:  Kui tahad ühte ohtu sattunud kohustust päästa, siis satuvad teised ohtu  Vastuolud  kolme  kohustuse  vahel  tähendab  seda,  et  kui  määramatuse  tõttu  satub  projekti  käigus  üks  kolmest kohustus ohtu, siis projektijuhil ei jää midagi muud üle, kui ohtu sattunud kohustust päästa, tuues  ohvriks  ühe  teistest  kohustustes.  Projektijuht  valib  reeglina  selle,  mille  rikkumine  talle  kõige  vähem  negatiivseid tagajärgi põhjustab.  Näiteks  kui  projektijuht  saab  aru,  et  projekti  tähtaeg  on  ohus  ja  tähtaja  osas  ei  anna  tellija  järele,  siis  üritab projektijuht raha juurde kaubelda või “lõigata” funktsionaalsusest.   Selline olukord on paratamatu juhul kui kehtivad järgmised kolm eeldust (vt projektjuhtimise pilv lk.5):  1.  Esialgne kohustus on realistlik.   2.  Määramatust  ei  ole  võimalik  vähendada.  Eeldame,  et  on  võimalik  ainult  projekti  juhtides  määramatusest tingitud kahjusid oskuslikult vähendada  3.  Lubatud varud ei võimalda kompenseerida kõiki apse. Kõik me teame, et määramatus on olemas  ja  plaanidesse  jäätakse  tavaliselt  nii  aja  kui  raha  varu.  Kõik  osapooled  aktsepteerivad  mingit  varude tase see ongi lubatud varu  Kui  me  tahame  sellest  dilemmast  ehk  probleemist  vabaneda,  peame  näitama  nende  eelduste  ekslikust.  Projekti juhid tahaksid kahtluse alla seada kohustuste realistlikkuse…  Kõik kes projekte on juhtinud väidavad, et raha mille eest funktsionaalsus on vaja saavutada ja tähtaeg,  millal  oodatakse  projekti  tulemust  ei  ole  tegelikult  reaalsed.  Nende  ebareaalsete  tähtaegade  pärast  tegelikult määramatusest tingitud apse likvideerida ei  suudetagi. Kui me aga kummutaksime eelduse,  et  D  Kompenseerida esialgsed  valed hinnangud ja valed  arvestused  B  Teha kõik, mis võimalik,  et ohustatud esialgne  kohustus  saaks täidetud  D’  Mitte kompenseerida  esialgseid valehinnanguid  ja -arvestusi  C  Mitte hälbida ühestki  teisest esialgselt võetud  kohustusest  (funktsionaalsus, 
tähtaeg, eelarve)  A  Viia projekt ellu  vastavalt esialgsetele  kohustustele  Sellepärast, et … 
Lubatud varud ei  võimalda 
kompenseerida kõiki apse 
  Sellepärast, et … 
… määramatust ei ole 
võimalik teisiti vähendada 
  Sellepärast, et … 
…esialgne kohustus 
on realistlik 


IT Kolledž    A.Y.Goldratt Baltic OÜ  Projektide juhtimine   11  Kursuse konspekt  esialgsed  kohustused  on  reaalsed,  siis  tulemus  meid  tegelikult  ei  rahulda.  Näiteks  tootearenduse  puhul  pole  ju  mõtet  tulla  tootega  turule  konkurendist  “ainult  nädal”  hiljem,  isegi  kui  see  mõne  omaduse/  võimaluse poolest konkurendi tootest parem on. Turu kaotamise kahju võib olla korvamatu. Seega jätaks  selle eelduse paika ja uuriks kahte järgnevat eeldust. 


IT Kolledž    A.Y.Goldratt Baltic OÜ  Projektide juhtimine   12  Kursuse konspekt  Projekti planeerimine  Eduka projekti eeldused    Probleem on õige  Kui projektist huvitatud pooled saavad aru kuidas probleem väljendub eesmärgiühikutes ehk mis on meie kasu  kui projekt realiseeritakse.  •  Kasu suurust peab saama mõõta  •  Kasu peab saavutama mõistliku ajaga  Lahendus on õige  Kui  •  Projekti käigus realiseeritav lahendus tõepoolest kõrvaldab probleemi  •  Oleme arvestanud lahendusega kaasnevaid kõiki muudatusi  •  Teame kuidas hakkama saada võimalike negatiivsete tagajärgedega, mida lahendus kaasa toob  IT lahendust sisaldava projekti kaks aspekti    1  Probleem on  õige  2  Lahendus on  õige ja lahendab  probleemi  3  Projekti plaan on  õige ja tagab  lahenduse 
elluviimise  4  Juhtimine on 
õige ja tagab   plaani  realiseerimise  Projekt on edukas siis ja  ainult siis, kui…  Context        Content  Stakeholders  Related Projects  Risks  Benefits  Costs  Schedules  Estimates  Policy  Data/Function/Obje ct  Requirements  Design  Menu Hierarchy  File design  Module Specs  Project Management  Technical Management 


IT Kolledž    A.Y.Goldratt Baltic OÜ  Projektide juhtimine   13  Kursuse konspekt  Tööde tüübid projektides  Projekti käigus tuleb teha erinevat tüüpi töid:   •  Analüüsi tööd   •  Planeerimise tööd  •  Teostamine (tehnoloogilised tööd)  •  Disain  •  Info kogumine  •  Kooskõlastamine  •  Kontroll  •  Testimine  •  Parandamise (täiendamised) tööd  •  Koolitus  •  Dokumentatsiooni koostamine  •  Piloot/ test kasutamine  •  Kasutusse andmise tööd  •  jne.  Millised neist kajastuvad tavaliselt projektide plaanides?   Miks me mõne töö üldse plaani paneme?  Planeerimisel  tavaliselt  lähtume  sellest,  et  plaan  aitaks  meil  kirjeldada,  kuidas  töid  tehakse!  Kui  lugeda  eelkirjeldatud  kaebusi,  siis  paneme  tähele,  et  ebasoovitavad  tagajärjed  iseloomustavad  sageli  plaanist  välja  jäänud  töid  või  tööde  vahelisi  seoseid.  Kui  analüüsida  täna  koostatud  projektide  plaane  näeme,  et  plaanides on kahtlaselt vähe seoseid ja sageli puuduvad need tööd, mida peab tegema projektijuht. Plaani  koostamisel  peame  tähelepanu  pöörama  tööde  vahelistele  seostele  ja  sellele  millised  on  töö  lõpetamise  kriteeriumid.  Projektijuhi vastuolu planeerimisel                A  Juhtida projekti  hästi  B  Tagada projektide  kiire realiseerimine  C  Vähendada  määramatust  projektides  D  Mitte panustada  planeerimisse  D’  Panustada  planeerimisse  Sellepärast, et … 
…  elu  erineb  oluliselt  plaanidest  ja  nagunii  ei  ole 
võimalik kõike ette näha.  Sellepärast, et … 
…  efektiivne  on  probleeme  lahendada  siis,  kui 
need tekivad! 


IT Kolledž    A.Y.Goldratt Baltic OÜ  Projektide juhtimine   14  Kursuse konspekt  Planeerija töö:  Et vajalikud tööd ei jääks planeerimata:   1.  Alusta  lõpust  -  liigu  projekti  eesmärgist  samm-sammult  ajas  tahapoole:  Küsides,  mida  on  vaja  teha  selleks, et see saavutada  2.  Projekti  koostamisel  pööra  peatähelepanu  vajalikkuse  seostele,  mitte  ajalistele  järgnevustele  ehk  MIDA peab mille jaoks tegema, mitte mis peab millele järgnema.   1.  Arvesta, et  projekt seisneb tööde üle andmises ühelt  ressursilt teisele, seetõttu  ära analüüsi, kuidas  mingit tööd peab tegema, vaid millisena ta järgmisele üle antakse   Projekti plaani koostamise sammud  Samm1 eesmärgi määratlemine  Määratle täpselt projekti eesmärk sõnastades see  lühidalt ja selgelt. Sõnasta eesmärk soovitatavalt  nii, mida  saab mõõta tulude või muu kasu kasvuga.  Samm 2 eesmärgi väljundite kirjeldamine  Nimeta  eesmärgi  väljundid  või  tulemused,  mis  on  olulised  kliendile.  Näiteks  võib  väljundeid  vaadata  järgnevates vaadetes:    Lõppkliendi vajadus    Ettevõtte omanike ootused    Partnerite vajadused ja ootused    Muutused protsessides    Muutunud partnerite vaheline kommunikatsioon    Uus toodet toetav IT lahendus    Muutunud nõuded töötajate oskustele    Muutunud nõuded lõppkasutajatele  Samm3: eesmärgi väljundite kontroll  Kontrolli, kas eesmärgil on veel määranguid. Näiteks:    Litsentsi lepingud    Garantii- ja hoolduslepingud    Lepingud mõnede teiste teenuste pakkujatega  Samm 4:   Kirjuta selgelt sõnastatud projekti eesmärk “paremale”, millest alates tagurpidi hakata tööde sõltuvuste  võrku  koostama   Samm 5:   Selgita  millised  sisendid  on  vajalikud,  et  “eesmärk”  realiseeruks.  Kirjuta  tööd,  mis    annavad    eesmärgile  vajalikud sisendid , eesmärgist vasakule.  “töö” (task) projektijuhtimise mõttes    Töö on hulk ressursijuhile delegeeritud tegevusi projektis, mida teeb üks või mitu ressurssi    Töö vajab oma sisendiks ühe või mitme eelneva töö väljundit    Töö tulemust on vaja ühe või mitme järgneva töö tegemiseks    Töö ei saa alata enne, kui kõik tööks vajalikud sisendid on töö tegijal käes    Töö ei ole lõpetatud enne, kui töötulemused on järgmistele tegijatele viidud  Töö kirjeldus (tööülesande spetsifikatsioon)peab sisaldama  


IT Kolledž    A.Y.Goldratt Baltic OÜ  Projektide juhtimine   15  Kursuse konspekt    Töö tegemiseks kõik vajalikud sisendid (aruanded, juhendid, programmikoodid, töötavad  versioonid, keskkonnad jne.)  o   Peab olema teda, millised on nõuded sisendile  o   Peab olema teada, millise eelneva töö väljund see sisend on    Töö mõõdetav tulemus e. väljund  o   Peavad olema teada väljundi kriteeriumid  o   Peab olema teada millise järgneva töö sisend see väljund on   Planeerimise abivahend  /sisenevad tööd/ /järgnevad tööd/ /töö nimetus (kirjeldus)/ /sisendid/
1)
2)
.... /vajalikud mõõdetavad (loendatavad)
tulemused/
1)
2) /vajalik kompetents/ /ajahinnang 80%/ /töö nr/     10;80;90;100;110;120; 00;150 Andmevajaduse määramine 1) olemasolevad (kehtivad 2001)
klassifikaatorid
2) muudetavate klassifikaatorite
list
3) uued standardiseeritud
klassifikaatorid (uus kontoplaan)
4) kehtivad (vajalikud) aruanded
5) juhtkonna infovajadus
6) tänased analüüsid ja selle
eesmärgid ja tulemused (miks
tehakse ja kelle jaoks tehakse)
7) sidusorganisatsioonide
andmestuktuurid, -klassifikaatorid,
-formaadid 1) andmevajadus (andmesõnastik
IT mõttes)
2) küsimused, mida küsitakse
juhtimisotsuste tegemiseks.
3) andmete sisestuse/ vahetus
formaadid ja standardid
4) andmemudel (analüütikud
saavad aru, et kõik vajalikud
andmed on olemas)
5) andmete klassifikatsioon/
kirjeldused
6) andmete võrreldavus (reeglid,
seosed) sidusorganisatsioonidega äri ja IT analüütik 3 päeva 30  


IT Kolledž    A.Y.Goldratt Baltic OÜ  Projektide juhtimine   16  Kursuse konspekt  Töö nr…  /Töö nimetus/     Ressurss (kompetents)   Eelnenud tööd   Järgnevad tööd   Töö eesmärk:    Töö või toote kirjeldus:  •     Ü le s a n d e  p ü s ti tu s   Viited materjalidele, mida töös kasutatakse:  •     Töö tulemus ja mõõtmise alus  Kuupäev  Projektijuhi  allkiri  T ö ö  t u le m u s e   1.     2.        Töö maht    päeva  Eeldatav töö alguse aeg:             nädal  Töö alguse etteteatamise aeg:        päeva  K o k k u le p p e d   Täitja vastutav isik 
                                                              /allkiri/   Kuupäev:       Projektijuht 
                                                    /allkiri/ 
Kuupäev:       M ä rk u s e d               Samm 6  Vali  üks  töö  ja  küsi  millised  sisendid  peavad  sellel  tööl  olema,  et  seda  tööd  alustada  ja  kirjuta  vastavat  väljundit andev töö vasakule.  Samm 7  Küsi, kas see on ainus vajalik tegevus, mida on vaja ja pane kirja   Samm 8  Liigu ühte rada pidi tagasi (kuni tänase päevani või eeldusteni, mis juba olemas). Siis võta järgmine rada  Samm 9  Kontrolli algusest lõpu poole, kus on veel liitumise kohti. Vajadusel jaga tööd osadeks ja seda pidades silmas  Tööde osadeks jagamise põhjuseid (projekti juhtimise mõttes).    Kui mõnd sisendit on vaja peale seda, kui töö on  alanud, aga enne, kui see töö lõpeb, siis jaga see  töö kaheks/ osadeks    Kui  mõnd  väljundit  nõutakse  sellelt  töölt  varem,  ja  kõik  töö  lõpetamise  tingimused  ei  ole  selleks  ajaks täidetud, siis jaga töö kaheks/ osadeks 


IT Kolledž    A.Y.Goldratt Baltic OÜ  Projektide juhtimine   17  Kursuse konspekt    Vajadusel, kui kompetents on koormatud või puudu, jaga töö vastavateks osadeks  Samm 10.  Määra kindlaks, milliste omaduste ja oskustega ressursse on vaja iga töö teostamiseks (tõesti vaja, mitte “tore  oleks”)   Samm 11  Kohtu vajaliku ressursi juhiga:    Täpsusta nendega oma võrgu loogikat: kas nemad saavad anda sellist väljundit, kui saavad vastava  sisendi    Küsi hinnangut, kui kaua see töö võtab  Soovitused projekti plaani koostamiseks     Projekti loogika koostamisel kasuta “seinatehnikat”    Riskianalüüs lisab projekti töid    Kui loogikaga oled rahul, sisesta projekt näiteks MS Project-i formaati    Iga tööd saab teha ainult üks kompetents- ära kirjuta ressursiks nimekirja    Otsustage ressursijuhiga, kes konkreetselt tööd teeb (ressursijuht võib hiljem seda muuta)    Uuri palju iga töö võtab aega 80% tõenäosusega    Selgita milline töö on “betoon”- töö, mille valmis saamise aeg on kindel. („Betoon“- töö on selline töö,  mis võtab kindla aja.)    Vajalikkuse  loogikale  tuginedes  koostatud  projektiplaan  vähendab  oluliselt  määramatusest  tingitud  ohte  projektile.  Määramatusest  tulenevaid  ohtusid  aitab  vähendada  riskianalüüs  ja  selle  tulemusena  plaani  lisatud  vajaliku  tegevused.  Riskianalüüs ja riskide juhtimine  Mõisted  OHT-  ettevõtte IT varasid (IT projekti) kahjustada võiva soovimatu juhtumi potentsiaalne põhjustajaNÕRKUS-  infotehnoloogia varade (IT projekti) nõrk koht, mida oht saab ära kasutada  RISK-  tõenäosuslik võimalus, et oht kasutab ära varade (IT projekti) nõrkused ning põhjustab varade kaotust  või kahjustuse (projekti nurjumise)    õenäosus süsteemi toimivust või turvalisust ähvardava ohu realiseerumiseks  RISKI  JUHTIMINE-  ohu  identifitseerimine,  realiseerumise  tõenäosuse  hindamine  ja  ohutegureid  maandavate  tegevuste käivitamine    Avastada võimalikud ohud    Välja selgitada ohtu põhjustavad tegurid    Hinnata ohu realiseerumise tõenäosust    Leida võimalused ohu mõju vähendamiseks    Lahendada probleemid enne kui need üle pea kasvavad!  Tehnoloogiast tulenev risk    Tehnoloogia (seadmete, tarkavara jne.) kättesaadavus, toimivus, ühilduvus ja funktsionaalne piisavus 


IT Kolledž    A.Y.Goldratt Baltic OÜ  Projektide juhtimine   18  Kursuse konspekt  Planeerimisest tulenev risk    Planeeritud tööde piisavus, teostatavus, tulemuslikkus    Kompetentside saadavus  Finantseerimisest tulenev risk    Finantseerimise olemasolu ja ajastus  Keskkonna muutustest tingitud risk  Riskianalüüsi tulemuste kasutamine planeerimisel    Igas valdkonnas (tehnoloogia, planeerimine jne.) konkreetsete riskide suuruse määramine    iga riski olulisuse määramine    kriitiliste riskide jaoks  o   Riski maandava tegevuse määratlemine  o   Riski maandava tegevuse lülitamine tegevusplaani   


IT Kolledž    A.Y.Goldratt Baltic OÜ  Projektide juhtimine   19  Kursuse konspekt  Kaitse Murphy vastu  Sageli  juhtub,  et  ka  väga  hästi  koostatud  plaanid  ei  lähe  täide.  Heade  planeerimistehnikatega  saavutame  olukorra  kus  projekti  realiseerimisel  tuleb  harva  ette  planeerimata  jäänud  töid.  Kogemused  näitavad,  et  vaatamata sellele, et planeerimisega oleme oluliselt vähendanud määramatust projektis, valmib enamasti iga  üksik töö projektis tähtajaks või läheb siis natuke üle. Selline projekti kulg tingib paratamatult töö intensiivsuse  kasvu projekti- või projekti etapi lõpus ja siis kipub projekt ikkagi kuskil kuni 10% üle tähtaja minema!   Kõik  teavad,  et  määramatus  on  olemas  ja  kõikide  huvides,  on  midagi  ette  võtta,  et  end  selle  määramatuse  vastu kaitsta!  Kuidas end Murphy vastu kaitstakse?  LIITMISREEGLI ABIL:   Valitseb  eeldus,  et  kui  juhtida  projekti  nii,  et  kõik  tööd  lõpeksid  õigeaegselt,  siis  saab  ka  projekt  valmis  õigeaegselt. Ehk Projekti kui terviku turvamiseks on vaja turvata kõiki osi.   Kontrollime seda eeldus simulatsioonide abil:  Järjestikuste töödega projekt (Simulatsioon 1)     
Vaatame lihtsat projekti, mille plaan näitab, et projekti eesmärgi saavutamiseks on vaja teha järjestikku 5 tööd.  Igale ressursile on omistatud mingi värv. Vaadeldavas projektis on õnnestunud igale tööle leida erinev  ressurss.  Keskmine töö kestvus on  10 päeva ja keskmine määramatus on +/- 2 päeva. Keskmine  määramatus näitab kui lai on normaaljaotust iseloomustab histogramm.    Simulaatoris arvutatakse tööde kestvused vastavalt sellisele jaotusele.  Kas  me  teame,  kui  palju  keskmiselt  võtab  aega  projekti  lõpetamine?  Kasutades  liitmisreeglit  saame  tulemuseks, et projekt peaks keskmiselt aega võtma 50 päeva  Käitame simulatsiooni tuhat korda:  Töö kestvuste esinemus   3  4   5  6   7  8  9 1011 121314 1516 17  1/2  1/2  Esinemis- sagedus 


IT Kolledž    A.Y.Goldratt Baltic OÜ  Projektide juhtimine   20  Kursuse konspekt  Tulemused: Mediaan, mis näitab keskmist lõpetamist on     50 päeva.  Tõenäosus, et projekt lõpeb pärast keskmist aega on   50%  Võrdleme projekti määramatust ja töö määramatust (jaotuskõvera laius poole kõrguse peal).  Projekti varieeruvus: +/- 5  päeva 50  kohta = 10%  Töö varieeruvus: +/- 2 päeva 10 kohta = 20%  Selgub, et projekti kui terviku varieeruvus on väiksem kui iga töö oma üksikult!   Kui  nii,  siis  peaks  ju  määramatusest  tingitud  tööde  valmis  saamise  varieeruvus  välja  keskmistuma.  Kuid  kui  palju on meil ikkagi projekte, kus saame kõiki töid teha järjekorras. Kui projektide puhul oli piiranguks aeg, siis  piirangu  vähendamine  tähendab  projekti  sellist  planeerimist,  et  projektile  kuluks  võimalikult  vähe  aega.  Üks  võimalus  projekti kestvust  lühendada  on  otsida  võimalusi  tööde  paralleelseks  tegemiseks. Tööde  paralleelne  tegemine  toob  aga  endaga  kaasa  projekti  radade  integreerumise.  Vaatame  millist  mõju  avaldab  projekti  kui  terviku kestvusele integreerumine.  Paralleelsete töödega projekt Simulatsioon 2  Simulatsioonis  2  saavad  viis  ressurssi  oma  tööd  teha  korraga  ja  alles  punane  ressurss  saab  oma  tööd  alustada  siis,  kui  kõik  teised  on  oma  töö  lõpetanud.  Endiselt  on  töö  keskmine  kestvus  10  päeva  ja  töö  kestvuse hinnangu variatiivsus on +/- 2 päeva.  Kas  me  teame,  millal  projekt  keskmiselt  lõpeb?  Kasutades  liitmisreeglit saame tulemuseks 20 päeva  Käitame sim 02 tuhat korda:  Tulemused: Mediaan, mis näitab projekti keskmist lõpetamist on   23 päeva  Tõenäosus, et projekt kestab pakutud kestvusest kauem on 78%  Paralleelne  tööde  tegemine  andis  meile  võimaluse  lubada  lühemaid  tähtaegu  aga  integreerumine  muutis  määramatuse suuremaks. Ja seda sellepärast, et viimane töö ei saa enne  alata, kui KÕIK  eelnevad tööd on  lõpetatud.  Kui  järjestikuliste  töödega  projekti  puhul  iga  üksiku  töö  määramatus  keskmistus  välja,  siis  paralleelsete tööde ja integreerumise puhul määramatus kordistus. Sest tõepoolest kui iga viie töö lõpetamise  tõenäosus  on  50%  ehk  ½,  siis  tõenäosus,  et  integreeruv  töö  saab  alata  õigel  ajal  on  ½*½*½*½*½=1/32  ehk   3,125% ehk olematu. See tähendab, et projekt läheb igal juhul üle tähtaja!   Piiratud ressurssidega projekt (Simulatsioon 3 ja 4)  Paraku  on  reaalsus  selline,  et  meil  ei  ole  võimalik  palgata  projektidesse  täpselt  nii  palju  inimesi,  kui  meil  on  seal töid. Sageli peavad inimesed tegema mitut tööd projektis.  Vaatame  projekti  kus  on kavandatud  kaks  paralleelset  tööde  ahelat,  kumaski  on  vaja  teha  kolme  tööd  ja  kui  mõlemad mõlema ahela tööd on tehtud, siis tehakse veel üks integreeriv töö. Simulatsioonis 3 on õnnestunud  palgata projekti 7 tubli töötajat, simulatsioonis 4 on aga samade tööde tegemiseks saadaval ainult 3 inimest.  Projekti plaan simulatsioonis 4 on koostatud selliselt, et korraga ei ole ühelgi inimesel korraga rohkem kui üks  töö planeeritud. Nüüd teame millist mõju avaldavad projekti kestvusele tööde järjestik tegemine ja millist mõju  avaldab  integratsioon.  Mitu  päeva  on  vaja  projekti  lõpetamiseks  sim  3  ja  mitu  päeva  sim  4  puhul,  kui  tööde  keskmine kestvus on 10 päeva ja töö kestvuse hinnangu variatiivsus on +/- 2 päeva.     


IT Kolledž    A.Y.Goldratt Baltic OÜ  Projektide juhtimine   21  Kursuse konspekt  Simulatsioon 3          Simulatsioon 4   Kasutades liitmisreeglit saame, et mõlemad projektid peaksid valmis saama 40 päevaga                      Sim 3    Sim 4  Tulemused: Mediaan, mis näitab projekti keskmist lõpetamist on   42 päeva  44 päeva  Tõenäosus, et projekt kestab pakutud kestvusest kauem on  67%    79%  Analüüsime olukorda  Analüüs on esitatud reaalsuse puuna. (CRT)    Liitmisreegel ei kehti sellepärast, et    Tööde  kestvusi  ei  ole  võimalik  ette  täpselt  määrata  ja  need  on  hinnangulised.  Kui  kestvused  on  hinnangulised, siis nende paikapidavus on tõenäoline ehk projektides esineb VARIATIIVSUS    Projekt  seisneb  eesmärgi  saavutamiseks  vajalike  tööde  tegemistes  ressursside  poolt.  Ja  me  peame  arvestama kahte tõsiasja:   o   Tööd saab tegema hakata alles siis, kui kõik eelnevad tööd on lõpetatud.  o   Iga ressurss saab korraga teha ainult ühte tööd   Seega esineb projektis kahte tüüpi sõltuvusi  o   Struktuurne sõltuvus- järgnevused ja integratsioonid  o   Ressursisõltuvus-   Ja kui liitmisreegel ei kehti siis paratamatult muutuvad liitmisreegli abil leitud projekti tähtajad ebareaalseks!    Projekti juhtimise muudab komplitseerituks  Mitte niipalju tööde arv ja kestvus, vaid töödevaheliste seoste arv ja iseloom.   120  Lubatud aeg projektide  lõpetamiseks on lühem,  kui tegelik aeg, mis  selleks kulub  100  Projektide kestvus ja  lõpetamise tähtaeg  arvutatakse  liitmisreegli alusel  110  Projektides esineb kaht liiki  sõltuvusi - järgnevuse ja  ressursi sõltuvus ning  varieeruvust; (selle tõttu on  liitmisreegel mitte kehtiv) 


IT Kolledž    A.Y.Goldratt Baltic OÜ  Projektide juhtimine   22  Kursuse konspekt  Tüüpiline projekt (Simulatsioon 5)  Simulatsioon  5  toodud  projektiplaan  sarnaneb  tüüpilisele  projektile  kus  on  nii  hargnevusi  kui  integratsiooni  nii  projekti  jooksul  kui  ka  lõpus.  Määramatuse vähendamiseks on planeeritud nii, et  ükski  ressurss,  vähemalt  plaani  järgi  ei  pea  korraga  tööd  tegema.  Samuti  hakatakse  töid  tegema  nii  hilja  kui  võimalik.  Kui  palju  on  keskmiselt  vaja  aega  joonisel  toodud  projekti  lõpetamiseks?    Kasutades liitmisreeglit saame, et projekti kestvuspeaks olema  70 päeva  Tulemused: Mediaan, mis näitab projekti keskmist lõpetamist on   74 päeva  Tõenäosus, et projekt kestab pakutud kestvusest kauem on  74%  “Tambovi” konstant  Enamus firmades lisatakse teoreetilisele tähtajale teatud koefitsient, umbes 10-15%. Simulatsioon 5 näitab, et  ajale 10-15% lisamine peaks olema piisav aga tegelikkus näitab midagi muud.  Kasutades liitmisreeglit ja „Tambovi“ konstanti (15%) saame projekti kestvuseks  80 päeva  Tulemused: Mediaan, mis näitab projekti keskmist lõpetamist on   74 päeva  Tõenäosus, et projekt kestab pakutud kestvusest kauem on  24%  See  on  päris  hea  tulemus,  kui  teame,  et  tõenäosus  projekt  tähtajaks  lõpetada  on  76%  Täiendame  oma  reaalsuse  puud:      Miks siis ikkagi projektid hiljaks jäävad?    140  Liitmisreegli kasutamisest tulenev viga  võib olla piisavalt väike, et seda  varuajaga kompenseerida ning  tähtajaks jõuda  120  Lubatud aeg projektide  lõpetamiseks on lühem, kui  tegelik aeg, mis selleks kulub  100  Projektide kestvus ja  lõpetamise tähtaeg  arvutatakse  liitmisreegli alusel  110  Projektides esineb kaht liiki sõltuvusi -  järgnevuse ja ressursi sõltuvus ning  varieeruvust; (selle tõttu on  liitmisreegel mitte kehtiv)  130  Enamikes firmades lisatakse  tähtaja arvutusele u. 10-15 %  varuaega 


IT Kolledž    A.Y.Goldratt Baltic OÜ  Projektide juhtimine   23  Kursuse konspekt  Ajahinnangute puhul normaaljaotus ei kehti sellepärast, et  Aja puhul ei saa rääkida “negatiivsest ajast”.  Ajahinnangute puhul tuleb rääkida  kallutatud jaotusest.  See kui  kaugele tulevikku jaotus ulatub sõltub  määramatuse suurusest.  Kuna  enamik  töid  allub  kallutatud  jaotusele,  siis  tegelik  kestvus  on  palju  pikem,  kui  liidetud  kestvused  pluss  10% koefitsiendina.    Riskikindlad ajahinnangud (Simulatsioon 6)  Kui  küsida  inimese käest  palju  on  talle  vaja  aega,  et  tööga  kindla  peale  valmis  saada,  siis millise  vastuse  ta  meile  annab.  Ajahinnangut  küsides  märkame  sageli,  et  töötaja  on  justkui  kahe  vahel.  Kui  inimese  jaoks  on  dilemma, siis tähendab see probleemi. Milline on probleem inimesele ajahinnanguid andes?    Kui inimene on sellises konfliktis, siis millisel viisil ta selle enda jaoks lahendab? Kui palju on neid inimesi kes  annavad  50%  tõenäosusega  hinnanguid?  Kuidas  me  suhtume  oma  töökaaslastesse,  kes  ainult  pooltel  juhtudel täidavad oma lubadusi? „Oma särk on ihule lähemal“, järelikult püüab ta anda riskivabu hinnanguid.  Kas  projekti  juht  või  osakonna  juhataja  lepivad  pikkade  ajahinnangutega?  Ei,  sest  nemad  tahavad,  et  töö  tehakse võimalikult kiirest. Sellise olukorra tõestuseks on see, et paljudel juhtudel ei mindagi töö tegija käest  küsima, et palju kulub ühe või teise töö tegemiseks, talle lihtsalt eelnevate kogemuste põhjal antakse ülesanne  selleks ajaks töö lõpetada ja kõik.  Kui  projektijuht  on  siis  mingil  viisil  saanud  üksikute  tööde  kestvused  kätte,  siis  kuidas  määrab  tema  projekti  kestvuse. Ka temal on probleem, mida iseloomustab järgnev konflikti diagramm:  A  Teha oma tööd  hästi  B  Teha, mis on kasulik  firmale  C  Vältida negatiivseid  tagajärgi endale  D  Anda tõenäolisi,  keskmisi hinnanguid  D’  Anda riskivabu  hinnanguid  Töötaja dilemma  T
õ
e
n
ä
o
s
u
s  Ajahinnang 50%  tõenäosusega  Ajahinnang 80%  tõenäosusega  Aeg 


IT Kolledž    A.Y.Goldratt Baltic OÜ  Projektide juhtimine   24  Kursuse konspekt    Simulatsioonis  6  arvutatakse  töö  kestvus  vastavalt  kallutatud  jaotusele.  Seda  jaotust  iseloomustab  see,  et  80%  kestvus  on  kaks  korda  pikem  kui  50%  -line  kestvus.  Simulatsioonis  suurendame  ajahinnangute  riskikindlust.  Ajahinnangu  riskindlus  Liitmisreegli alusel  leitud hinnanguline  kestvus  Mediaan (1000  korral)  Määramatus  (tõenäosus  õletada tähtaega)  50%  70  91  97%  60%  77  91  90%  70%  84  92  67%  75%  91  93  56%  80%  98  94  34%  85%  112  99  10%  90%  133  106  1%    Miks  ajahinnangute  riskikindlust  suurendades  simulatsioon  näitas,  et  projektide  tähtajaks  valmissaamise  tõenäosus  kasvab.  Sellepärast,  et  arvuti  töötas  ikke  lähtuvalt  sellest,  et  töö  valmissaamiseks  on  vaja  keskmiselt 10 päeva!  Inimeste käitumise mõju projektile  Kuidas käituvad inimesed, kes teavad, et töö tegemiseks on aega piisavalt?  Kui inimene on kaubelnud omale töö tegemiseks aega nii palju, et kindla peale töö valmis saada, siis millal ta  töö üle annab: Kas kohe, kui töö lõpetati või siis kui tähtaeg saabub?   Inseneri dilemma: Kas anda valminud töö üle kohe või siis kui saabub tähtaeg?    Tavaliselt lähtutakse sellest mis endale kasulik on, ehk kuidas mind mõõdetakse.  Vaatame milline mõju on projekti tulemustele, kui töö saadakse valmis varem kui töö tähtaeg aga antakse üle  ikka  tähtajaks  ehk  inimesed  käituvad  nii  nagu  nad  lubasid:  „Küsisin  10  päeva  ja  tegingi  10-ne  päevaga  töö  valmis.  A  Teha mis on  kasulik firmale  B  Viia projekt võimalikult  kiiresti läbi  C  Pidada kinni lubatud  lõpptähtajast  D  Planeerida võimalikult  väikese turvalisusega  D’  Planeerida võimalikult  suure turvalisusega  Projektijuhi dilemma  D  Anda töö üle niipea kui  see valmis on  D’  Mitte anda tööd üle  niipea kui see valmis on  A  Teha hästi oma  tööd  B  Teha, mis on kasulik  firmale  C  Vältida negatiivseid  tagajärgi endale 


IT Kolledž    A.Y.Goldratt Baltic OÜ  Projektide juhtimine   25  Kursuse konspekt  Käivitame simulatsiooni 6 ja laseme töötajatel oma „lubadustest kinni pidada“        Ajahinnangu  riskindlus  Liitmisreegli  alusel leitud  hinnanguline  kestvus  Mediaan  (1000  korral)  Määramatus  (tõenäosus  ületada  tähtaega)  Töö anti üle niipea, kui ta valmis sai  90%  133  106  1%  75 % juhtudel antakse töö üle  tähtajal. Kui töö võttis kauem aega,  siis hilineb ka üleandmine  90%  133  133  50%  Mis  nüüd  juhtus?  Terve  projekti  riskikindlus  vähenes  poole  võrra!  Miks?  Sellepärast,  et  selliselt  käitudes  kandub kaotatud aeg mööda projekti edasi aga võidetud aeg mitte! Võidetud aeg jääb iga üksiku töö juurde!  Nähtud efekti kutsutakse  Parkinsoni seaduseks, mis ütleb, et töö kulutab talle antud aja  Kõrval  oleval  histogrammil  on  naha  Parkinsoni  seadusest tingitud efekt.  Kui  Parkinsoni  seadus  on  tingitud  sellest,  et  töötegija  küsib  endale  varuaja  määramatusega  hakkama saamiseks ja juhul kui määramatus ei  tingi  töö  venimist,  siis  tuleviku  “huvides”  kasutab  ta  selle  varuaja  ära.  Siis  on  veel  nn.  Munakeetmise  reegel,  mis  kutsub  esile  samasuguse efekti. Munakeetmise reegel ütleb,  et   töö  ei  saa  nii  kiiresti  valmis  olla!  Mõnikord  ei  ole  projektijuht  või  osakonna  juhataja  ise  nõus  sellega,  kui  töötaja  saab  töö  väga kiiresti valmis. Sellisel juhul saab töötegija  korralduse  veel  tööle  aega  pühendada,  et  töö  ikka „korralikult“ valmis teha.  Parkinsoni seadus ja munakeetmise reegel on ühe ja sama probleemi kaks külge:  •  Kriteeriumide puudumine, mis määraksid millistele nõuetele peab töö tulemus vastama  •  Arusaama puudumine, kuidas töötegija käitumine projekti kui tervikut mõjutab  Tudengi tööstiil Simulatsioon 8  Kui inimene teab, et tal on töö tegemiseks piisavalt aega (töö tegemiseks vajalik aeg ja määramatuse kaitseks  varuaeg)  ja  tal  on  palju  nn.  igapäevaseid  töid,  siis  sageli  juhtub  nii,  et  tööga  alustatakse,  veendutakse,  et  antud  aeg  on  piisav,  et  tööga  valmis  jõuda,  töö  jäetakse  pooleli  ja  jätkatakse  tööd  vahetult  enne  tähtaega.  Sellist käitumist kutsutakse  tudengi tööstiiliks    Ajahinnangu  riskindlus  hinnanguline  kestvus  Mediaan  (1000  korral)  Määramatus  (tõenäosus õletada  tähtaega)  Töö anti üle niipea, kui ta valmis sai  90%  133  106  1%  75 % juhtudel antakse töö üle  tähtajal. Kui töö võttis kauem aega,  90%  133  133  50%  T
õ
e
n
ä
o
s
u
s  Ajahinnang 50%  tõenäosusega  Ajahinnang 80%  tõenäosusega  Aeg 


IT Kolledž    A.Y.Goldratt Baltic OÜ  Projektide juhtimine   26  Kursuse konspekt  siis hilineb ka üleandmine  + tudengi tööstiil  90%  133  141  80%      Tudengi tööstiilist tulenev efekt on näidatud järgneval histogrammil                    Tänu  Parkinsoni  seadusele  ja  tudengi  tööstiilile  tööde  kaitsmiseks  määramatuse  vastu  lisatud  turvaaeg  kulutatakse  ehk  raisatakse  ära.  Ja  kui  on  vaja  aega  Murphy’ga  „võitlemiseks“,  siis  pole  seda  enam  kuskilt  võtta.  Tööde varane alustamine (Simulatsioon 7)  Mida juhid sageli ette võtavad?  Projektijuhtidele on teada, et tööd kestavad kauem kui planeeritud, aga  varuaega ei lasta lõputult sisse planeerida: siis proovitakse lühendada ooteaega (slack time).   Ressursijuhid  tahaksid  lahti  saada  suurtest  koormuse  kõikumistest  ja  tahaksid  samuti  võimalikult  vara  peale  hakata...   Simulatsioonis  7  on  plaani  muudetud  nii,  et  kõiki  töid  hakatakse tegema nii vara kui võimalik. Samas on plaani  jäetud  sisse  nn.  ressursikonflikt  ja  selle  lahendamine  on  delegeeritud  töötajale  endale.  Üsna  tüüpiline  arvamus:  „Las  töötegija  ise  otsustab  millal  ta  millise  töö  ta  teeb.“  Põhimõtteliselt  õige,  aga  kas  täna  on  töötajal  piisavalt  informatsiooni sellise otsuse langetamiseks?   Millal  lõppeb  keskmiselt  joonisel  toodud  projekt?  Selle  projekti tööde ajahinnangute riskikindlus on 90% ehk iga  töö  jaoks  on  plaanitud  19  päeva.  Samuti  kehtib  olukord,  kus  75%  juhtudel,  kui  töö  sai  varem  valmis,  hoiab  töö  tegija seda enda käes.  Kasutades liitmisreeglit saame, et projekti kestvuspeaks olema  114 päeva  Pele juhtimisotsuste a) alustame töödega nii vara kui võimalik ja b) töötaja ise otsustab millise töö ta kahe või  enama  samaaegse  töö  olemasolul  valib,  langetamist  näitab  plaan  meile,  et  võime  lubada  10  päeva  võrra  paremat tähtaega. Käivitame simulatsiooni.  Tulemused:     Ajahinnangu  riskindlus  hinnanguline  kestvus  Mediaan  (1000  korral)  Määramatus  (tõenäosus õletada  tähtaega)  Ajahinnang 50%  tõenäosusega  Ajahinnang 80%  tõenäosusega  Aeg  T
õ
e
n
ä
o
s
u
s 


IT Kolledž    A.Y.Goldratt Baltic OÜ  Projektide juhtimine   27  Kursuse konspekt  Töö anti üle niipea, kui ta valmis sai  90%  133  106  1%  75 % juhtudel antakse töö üle  tähtajal. Kui töö võttis kauem aega,  siis hilineb ka üleandmine  90%  133  133  50%  +Varane alustamine  90%  114  133  92%    Silmulatsioon näitab, et kõiki töid võimalikult vara alustades ei anna meile põhjust lubada lühemaid tähtaegu.  Kontrollime milline on tõenäosus, et projekt kestab pakutud kestvusest kauem, kui oleks pakkunud kestvuseks  endiselt 133 päeva.  Tulemused:   +Varane alustamine  90%  133  133  50%    Tulemus  on.  Kui  projekti  juht  näeb,  mõni  töö  seisab  töö  tegija  käes,  siis  avaldab  ta  mõnikord  survet,  et  töö  tegija jätaks käimasoleva töö pooleli ja hakkaks tegema projektijuhi arvates olulist tööd. Sama juhtub siis kui  inimesel endal on hulganisti töid korraga käes, siis olukorda lahendatakse enamasti nii, et natuke tehakse ühte  tööd, siis mõnd teist tööd ja nii edasi…  Töö  tegemiseks  ja  töö  lõpetamiseks  kuluv  aeg  on  kaks  erinevat  mõistet.  Iga  projekti  huvides  on  muidugi  võimalikult lühike lõpetamise aeg.   Aga kuidas on ressursiga?   Ressursi  “isiklik  efektiivsus”  võib  ju  olla  100%  ka  juhul  kui  ta  hüppab  ühelt  töölt  teisele!  Sellepärast,  et  kogu  aeg saab teha midagi kasulikku.  Lubame  nüüd  simulatsioonis  7  nn.  multitaskingut.  Rakendame  “võrdsuse  põhimõtet”:  lubame  ressurssidel  50%  kordadest,  kui  neil  on  mitu  tööd  ootamas,  hakata  5  päeva  möödudes  teist  tööd  tegema.  Sõltumata  sellest, kas eelmine töö sai valmis.  Tulemused:     Ajahinnangu  riskindlus  hinnanguline  kestvus  Mediaan  (1000  korral)  Määramatus  (tõenäosus õletada  tähtaega)  Töö anti üle niipea, kui ta valmis sai  90%  133  106  1%  75 % juhtudel antakse töö üle  tähtajal. Kui töö võttis kauem aega,  siis hilineb ka üleandmine  90%  133  133  50%  +Varane alustamine (I)  90%  114  133  92%  +Varane alustamine (II)  90%  133  133  50%  + Multitasking  90%  114  133  136  99%  92%    Kokkuvõtteks  näeme,  et  head  kavatsused  kaitsta  ennast  määramatuse  vastu  viisil,  et  lisasime  igale  üksikule  tööle varuaega, ei toonud edu juhul kui  1)  peame kinni nn. vahetähtaegadest-> parkinsoni seadus ja munakeetmise reegel  2)  venitame töö alustamisega-> tudengi tööstiil  3)  proovime kõiki töid korraga teha ja olla hästi efektiivsed-> multitasking 


IT Kolledž    A.Y.Goldratt Baltic OÜ  Projektide juhtimine   28  Kursuse konspekt  Multi-projekti keskkond   Süsteemi sisene vastuolu projektide avamisel  Esitatud reaalsuse puu (CRT) kirjeldab olukorda, milles on ettevõtte ärijuhid, uute võimaluste kasutamisel.    Kolmas määramatuse allikas:  Vastuolu projektide prioriteetide vahel  Tööstiil: detsibellid ja intriigid  Valdav mehhanism projektide sünkroniseerimiseks:  Kui iga projekti alustada nii ruttu kui võimalik, siis kõik lõpevad rutem  Tööde hakkimine (Simulatsioon 9)  Töö tegemiseks kulunud aeg ja töö lõpetamiseks kulunud aeg ei ole identsed.  Kui me teeme natukene ühte tööd ja siis natuke teist tööd, siis ressursi isiklik efektiivsus võib olla  väga suur  aga töö lõpetamiseks kuluv aeg väga pikk.  Iga projekti töö lõpetamiseks kuluv aeg koosneb:  •  Ajast, mis kulus selle töö tegemiseks.  230  Uute projektide  nõuded jagatud ja  piiratud ressursside  järele konkureerivad  vanadega ja  segavad neid  295  Esineb liiga palju halba  tööde hakkimist  290  Projektide prioriteedid  satuvad konflikti  280  Firma on sunnitud  uusi projekte kiiresti  alustama  240  Firma on sunnitud  uusi projekte tagasi  hoidma  270  Projektidega  viivitamine  tähendab sageli  võimaluse  kaotamist  260  Firma peab tegema  kõik, et mitte käest  lasta soodsaid ärilisi  võimalusi  220  Firma peab tegema  kõik, et käimasolevad  projektid saavutaksid  oma eesmärgid  210  Äri edukus sõltub  alustatud  projektide eesmärkide  saavutamisest  250  Kasulike projektide  võimalused ei kesta  igavesti  200  Me tahame kõiki projekte  edukalt juhtida  


IT Kolledž    A.Y.Goldratt Baltic OÜ  Projektide juhtimine   29  Kursuse konspekt  •  Ajast, mis kulus tööde vahel ümberlülitumiseks.  •  Ajast, millal see töö ootas, kui tegeleti mõne teise tööga.  Kui  ettevõttes, kus on korraga käimas palju (rohkem kui 10) projekti proovida teha analüüs, et milline  on  eelnimetatud  aegade  osakaal,  siis  sageli  on  olukord  selline,  et  enamuse  ajast  kulub  töö  lõpetamiseks  vajalik  aeg  järjekorras  ootamisele,  et  sellega  tegeletaks.  Selline  tulemus  viitab  otseselt  sellele,  et  ettevõttes püütakse kõiki töid korraga teha.  Simulatsioonis 9 on meil korraga vaja teha kolm projekti, mis on järgneval joonisel toodud struktuuriga.    Simulatsioonis 9 teeme kaks katset:  1. Laseme projektid korraga käima. Töid tehakse ühe hooga lõpuni ja siis võetakse järjekorrast järgmine  2.  Rakendame  “võrdsuse  põhimõtet”:  lubame  ressurssidel  50%  kordadest,  kui  neil  on  mitu  tööd  ootamas,  hakata 5 päeva möödudes teist tööd tegema. Sõltumata sellest, kas eelmine töö sai valmis.  Tulemused:       Ajahinnangu  riskindlus  Tähtajast  kinni- pidamine  hinnanguline  kestvus  Mediaan  (1000  korral)  Määramatus  (tõenäosus  ületada  tähtaega)  Projekt 1  90%  75%  154  260  99,8%  Projekt 2  90%  75%  154  257  100%  Paralleelselt ja 
mitte hakkimisega  Projekt 3  90%  75%  154  255  92%  Projekt 1  90%  75%  154  351  100%  Projekt 2  90%  75%  154  346  100%  Paralleelselt ja 
hakkimisega  Projekt 3  90%  75%  154  348  100%  Simulatsioon  9  näitab  kui  halvad  tagajärjed  on  tööde  hakkimisel,  eriti  keskkonnas,  kus  on  korraga  vaja  teha  paljusid projekte.    Projekt 1  Projekt 2  Projekt 3 


IT Kolledž    A.Y.Goldratt Baltic OÜ  Projektide juhtimine   30  Kursuse konspekt  Probleemide nõiaring  1.  Liitmisreegel petab ja me määrame liiga optimistlikke tähtaegu.  2.  See sunnib lisama varuaega.  3.  Mis kutsub esile Tudengi tööstiili ja venitamist.  4.  Mille tõttu varuaeg kaob (raisatakse ja ei ole kättesaadav).  5.  Ja tähtajad lähevad üle (tagasi nr. 2).  6.  Turvasüsteemi kadumine (nr. 4) muudab kõik võrdselt tähtsaks ja selged prioriteedid hajuvad.  7.  Mistõttu hakatakse töid projektide vahel hakkima.  8.  Halb tööde hakkimine pikendab tohutult projektide kestvust.  9.  Kestvushinnangud pikenevad ja tähtaegu on üha raskem saavutada (tagasi nr. 2 ja 7).  10.  Koormus jaotub ajas ebaühtlaselt: tipud ja madalad.  11.  Et ühtlustada koormust, avaldatakse survet, et uusi projekte töösse võtta, mis suurendab veelgi tööde  hakkimist (tagasi nr.2 ja 8)  Projektide järjestamine  Nõiaringist väljamurdmiseks on vaja teha midagi, mis on vastupidine tänastele käitumistele. Lahendus peitub  selles,  et  tuleb  lõpetada  kõikide  asjadega  korraga  tegelemine.  Töid  tuleb  teha  järjekorras  ja  nii  kiiresti  kui  võimalik.  Kui organisatsioonis on korraga palju projekte, siis projektide kiiremaks lõpetamiseks tuleb projektid järjestada!  Projektid järjestatakse kõige koormatuma ressursi järgi.  Kuidas leida kõige koormatumat ressurssi?  Nn trummi, kelle järgi organisatsioonis projektid järjestatakse saab leida kui vastata järgmistele küsimustele.  1.  Millise ressursi kätte või millisesse osakonda jäävad projektid kõige sagedamini kinni?  2.  Millisel ressursil või millises osakonnas on kõige rohkem halba tööde hakkimist?  3.  Milline ressurss on kõige kallim- millise ressursi juurde hankimine on liiga kulukas?  Kõige  koormatumale  ressursile  tehakse  tööde  järjekord,  mida  ta  peab  järgima.  Kõigepealt  teeb  kõige  koormatum ressurss järjekorras oleva esimese projekti tööd, siis järjekorras oleva teise projekti tööd jne. Seda  tegevust  nimetatakse  Trummi  planeerimiseks:  Selle  ressursi  tööde  rütm  määrab  kõikide  teiste  tööde  alustamise nendes projektides, mis sisaldavad trumm- ressursi töid  Trummi plaan ja järjestatud projektid  Projektide järjestamist tehakse järgnevalt:  1.  Määratakse strateegiline ressurss/ töö tegija. Strateegiliseks ressursiks on see töötegija või osakond,  kelle  võimsust  kasutatakse  projektides  kõige  rohkem.  Kui  ei  ole  selge  milline  ressurss  on  kõige  koormatum,  siis  võiks  strateegiliseks  ressursiks  määrata  projektide  viimase  töö  tegija.  Ja  järjestada  projektid siis selle järgi. (Järgnevatel joonisel on strateegiliseks ressursiks määratud punane ressurss/  töötegija)     


IT Kolledž    A.Y.Goldratt Baltic OÜ  Projektide juhtimine   31  Kursuse konspekt    2.  Võtame  avatavate  projektide  tööde  hulgast  välja  strateegilise  ressursi  tööd.  Saadud  pilti  kutsutakse  „VAREMED“         Projekt 1  Projekt 2  Projekt 3  Projekt 1  Projekt 2  Projekt 3 


IT Kolledž    A.Y.Goldratt Baltic OÜ  Projektide juhtimine   32  Kursuse konspekt  3.  „Lükkame varemed siledaks“    4.  Nihutame teist projekti vastavalt trummi plaanile ehk määrame projektide alguskuupäevad    Teeme simulatsioonil 9 viimased kaks katset uuesti, ainult, et nüüd oleme projektid järjestanud.  Tulemused:       hinnanguline  kestvus  Mediaan  (1000  korral)  Määramatus  (tõenäosus  ületada  tähtaega)  Mediaan  (1000  korral)  Määramatus  (tõenäosus  ületada  tähtaega)        PARALLEELSELT  JÄRJEKORRAS  Projekt 1  154  260  99,8%  153  50%  Projekt 2  154  257  100%  182  88%  Mitte hakkimisega  Projekt 3  154  255  92%  174  87%  Projekt 1  154  351  100%  171  75%  Projekt 2  154  346  100%  229  100%  Hakkimisega  Projekt 3  154  348  100%  218  100%    See on tähelepanuväärne, et ainult järjestamisega saime nii palju paremad tulemused. Projektide järjestamine  tähendab seda, et   me peame ootama, et projekte kiiremini lõpetada!  Meil on kaks võimalust:  1.  Projektid ootavad järjekorras ja kui nad avatakse siis tehakse nad kiiresti valmis!  2.  Projekte püütakse korraga teha ja nende lõpetamine võtab teadmata palju aega  Projekt 1  Projekt 2  Projekt 3  Projekt 1  Projekt 2  Projekt 3  1  2  3  4  5  6  7  8  9  10 


IT Kolledž    A.Y.Goldratt Baltic OÜ  Projektide juhtimine   33  Kursuse konspekt  Üksiku projekti juhtimine  Kriitiline ahel  Projekti kui terviku pikkuse määrab ära kõige pikem üksteisest sõltuvate tööde jada. Goldratt nimetab seda  Kriitiliseks Ahelaks. Kriitilises Ahelas esineb tööde vahel kahte liiki sõltuvusi:  •  Loogiline sõltuvus: üks töö ei saa enne alata, kui eelmine töö on lõppenud sellepärast, et ühe tulemus on  teise töö sisendiks  •  Ressursisõltuvus:  üks  töö  ei  saa  enne  alata  kui  teine  on  lõppenud,  sest  neid  teeb  üks  ja  seesama  ressurss.   Vaatame  ühte  lihtsat  näidet.  On  projekt kus  ühel  ahelal  peavad  järjekorras  tööd  tegema  ressursid  A-kollane,  B-punane,  C-helesinine,  teisel  ahelal  peavad  järjekorras  töötama  ressursid  D-pruun  ja  samuti  C-helesinine.  Mõlema  ahela  viimaste  tööde  väljundid  on  vajalikud  selleks,  et  ressurss  E-lilla  saab  tegema  hakata  projekti  lõpetavat tööd. Joonisel on näidatud ka iga töö tegemiseks vajalik aeg. Nagu eespoolt teada on ajahinnangud  suure riskikindlusega, et olla valmis määramatusest tulenevate ootamatustega.    Et  ressursisõltuvusi  arvestada,  on  vaja  esmalt  projekti  plaanides  nihutada  töid  üksteise  suhtes  nii,  et  ühele  ressursile ei satuks samal ajal rohkem kui üks töö korraga. Meie projektis on ressursile C (helesinine) sattunud  plaani järgi kaks tööd korraga.   Näide  tööde  nihutamisest  ja  Kriitilise  Ahela  määramisest  on  toodud  järgmisel  joonisel.  Kriitiline  Ahel  on  joonisel tähistatud punase joonega.    Kriitilisel  on  siis  D  16.  päevane,  C  16.  päevane  ja  C  16.  päevane  ja  E  20  päevane  töö.  Kokku  teeb  see,  et  Kriitilise Ahela pikkus on 68 ajaühikut.  Kõik, mis toimub kriitilises  ahelas, mõjutab projekti kui tervikut: kui kriitilises ahelas on viivitus, siis aeglustub  kogu  projekt.  Seega  on  projekti  kui  terviku  kaitsmiseks  vaja  kaitsta  määramatuse  mõju  eest  Kriitilist  Ahelat.  Projekti  juhtimine  peab  tagama,  et  tööd  kriitilisel  ahelal  kulgeksid  nii,  et  lõpptähtaeg  oleks  garanteeritud.  Selleks  on  vaja  määramatuse  vastu  kaitsta  eelkõige  kriitilist  ahelat  kui  tervikut.  Kuidas  seda  teha  välistades  eelpool kirjeldatud ohud, mida iga töö varuajaga turvamine kaasa toob?  Projektide turvamine puhvrite abil  Projektipuhvri moodustamine.  Et kaitsta kriitilist ahelat kui tervikut määramatuse eest, tuleb varuaeg üksikutest sammudest välja võtta ja  koondada puhvrina projekti lõppu.  A10  B10  C16  E20  D16  C16  A10  B10  C16  E20  D16  C16 


IT Kolledž    A.Y.Goldratt Baltic OÜ  Projektide juhtimine   34  Kursuse konspekt  Rusikareegel  on:  lõigata  “kindla  peale”  (riskikindlad  ajahinnangud)  planeeritud  tööde  kestvushinnangud  pooleks  ning  ära  lõigatud  ajast  pool  paigutada  puhvrina  projekti  lõppu.  Näiteks  oletame,  et  varudega  planeeritud  töödest  koosneva  projekti  kogupikkus  on  1  aasta.  Võttes  kõikidest  töödest  välja  pool  planeeritud  ajast, saame uues plaanis kriitilise ahela pikkuseks 6 kuud. Lisame sellele 3 kuu pikkuse puhvri, et lühendatud  kriitilist ahelat ootamatuste eest kaitsta, ning saame projekti kogupikkuseks 9 kuud. Uus plaan on seega 3 kuu  e. 25% võrra lühem kui algne 1 aasta pikkune plaan.  Seega  moodustab  projektipuhver  1/3  kogu  projekti  kestvusest.  Näiteks  9-kuulise  projekti  puhul  on  puhver  3  kuud. Sellest piisab, et kaitsta end küllaltki suure määramatuse vastu.  Näiteks toodud projekti puhul näeks pilt välja selline:    Kui  varuaeg  üksikutest  töödest  eemaldada,  siis  on  kriitilise  ahela  pikkuseks  34  ajaühikut.  Lisades  äravõetud  34-st  pool,  saame  puhvri  pikkuseks  17  ja  projekti  kogupikkuseks  51.  Võrreldes  varasema  plaaniga  (68  ajaühikut) on puhvriga varustatud plaan 25% lühem, kuid samas määramatuse vastu paremini kaitstud.  Suubumispuhvri moodustamine  Projekti  puhver  kaitseb  lõpptähtaega  ootamatuste  eest,  mis  võivad  juhtuda  kriitilise  ahela  töödes.  Samas  võivad  mingid  sündmused  kõrvalahelates,  mis  kriitilisse  ahelasse  suubuvad,  hakata  negatiivselt  mõjutama  kriitilist  ahelat.  Kui  suubuvas  ahelas  tekib  hilinemine,  jääb  kriitilise  ahela  töö  seda  ootama  ja  kulutab  asjata  varuaega. Et kaitsta kriitilist ahelat suubuvate ahelate määramatuse vastu, tuleb suubumiskohtadesse tekitada  nn. suubumispuhvrid. Nende puhvrite suurus määratakse sama loogika järgi nagu projektipuhvril – 1/3 ahela  pikkusest, mille lõpus puhver on.  Meie näites on üks suubuv ahel ja seega ka üks suubuv puhver.  A10  B10  C16  E20  D16  C16  Eemaldame  varuaja  A5  B5  C8  E10  D8  C8  Kriitilise Ahela pikkus on nüüd 34 ajaühikut,  järelikult on projekti puhvri pikkus 17 ajaühikut  A5  B5  C8  E10  D8  C8  Puhver17 


IT Kolledž    A.Y.Goldratt Baltic OÜ  Projektide juhtimine   35  Kursuse konspekt    Etteteatamise puhvri moodustamine  Kas  ressursid  on  alati  saadaval?  Üsna  sageli  oleme  olukorras,  et  kui  on  vaja  hakata  tegema,  mõnd  tähtsat  projekti  tööd  ehk  Kriitilise  Ahela  tööd,  oleme  parajasti  hõivatud  mõne  teise  tööga.  Pole  isegi  tähtis  kas  see  on  meie  nn.  igapäevane  töö  või  mõne  teise  projekti  töö.  Eelpool nägime kui halvad tagajärjed on tööde hakkimisel.  Kui  vältida  töödehakkimist  ja  lõpetada  parajasti  käsilolev  töö,  tekitame  sellega  projekti  kriitilisel  ahelal  venitamise,  mis  tähendab,  et  kulutame  põhjendamatult  varuaega!  Kirjeldatud  olukord  on  esitatud  ka  kõrvaloleval  reaalsuse  puul.  Selle  olukorra  lahenduseks  on  Etteteatamise  Puhver.  Etteteatamise  Puhvri  paigaldamine  tagab  meile  ressursi  kättesaadavuse  kui  on  vaja  alustada  mõnd  tööd Kriitilisel Ahelal. Selleks, et kindlustada ressursside valmisolek õigel ajal, peab nendega kokku leppima,  et  nad  jätavad  pooleli  muud  tegemised  ja  hakkavad  kohe  Kriitilise  Ahela  töödega  tegelema,  kui  see  nende  kätte jõuab.    A5  B5  C8  E10  D8  C8  Puhver17  Suubuv ahel on A 5. ja B 5 tööd. Suubuva ahela  pikkus on 10 ajaühikut , järelikult on  suubumispuhvri pikkus 5 ajaühikut  A5  B5  C8  E10  D8  C8  Puhver17  Sp 5  Vaatamata püüdele vähendada  määramatuse mõjusid piirangule, tekib  piirangu kulgemises ikkagi hilinemisi.  Projektijuhid ei  taha,   et määramatus  mõjutaks projekti  piirangu kulgemist.   Paraku juhtub,   tihti, et ressursid   ei ole õigel ajal valmis   kriitilise tähtsusega   töid tegema  hakkama. 


IT Kolledž    A.Y.Goldratt Baltic OÜ  Projektide juhtimine   36  Kursuse konspekt    PROJEKTI  JUHTIMINE   Sageli eeldatakse, et hea projektijuht on see, kes suudab pidevalt  ÜMBER PLANEERIDA JA PAINDLIKULT IMPROVISEERIDA  Puhvrite juhtimine  TEGELIKKUSE VÕRDLEMINE PLAANIGA JA OMA TEGEVUSE KORRIGEERIMINE  Puhvrid  Projektipuhver  Kaitseb projekti määramatuste eest kriitilisel ahelal  Suubumispuhver  Kaitseb kriitilist ahelat määramatuste eest projekti suubuvatel  ahelatel  Etteteatamise e. ressursi puhver   Informeerib kriitilise ahela töid tegevaid ressursse töö oodatavast algusest    (reeglid)    Nädal  enne  eeldatavat  aega  tuletame  ressursile  meelde,  et  on  tulemas  nende  kord  kriitilisel  rajal  töötada.    Kolm päeva enne tuletame me neile seda veelkord meelde.    Eelmisel päeval, kui on kindel, et kõik muud asjad on raudselt paigas, ütleme, et nüüd nii kiiresti kui  võimalik.   Projekti edenemise mõõtmine    Mõõdame edasiminekut kriitilisel ahelal!    Loobume vahetähtaegadest!    Kui palju puhvrist on kulunud    Me küsime ressursi käest palju töö lõpetamiseks veel aega kulub?  Aruandlus  A5  B5  C8  E10  D8  C8  Puhver17  Sp 5  A5  B5  C8  E10  D8  C8  Puhver17  Sp 5  RP-D 5  RP-C 5  RP-E 5  RP-C 5  Lepitakse kokku, et 5 päeva enne Kriitilise Ahela  tööd antakse töö tegijale teada, et tema kord on  alustada Kriitilise ahela tööga 


IT Kolledž    A.Y.Goldratt Baltic OÜ  Projektide juhtimine   37  Kursuse konspekt    Kui palju (iga) projekti kriitilisest ahelast on valmis (protsentuaalselt).    Kui palju on projektipuhvri(te)st kulunud.    Puhvri kulumise ja projekti valmisosa suhe.    Puhvri kulumise kiiruse määr.    Millised tööd millise ressursi käes kulutavad puhvrit.    Millised tööd on liikumas ühelt ressursilt teisele    Eelarve puhvri seis.  Puhvrijuhtimise koosolek  Eesmärgid    Vaadata üle projektide seisud  o   Hinnata iga projekti lõppemise aega- palju on kulutatud projektipuhvrit  o   Hinnata riske- millised on suubumispuhvrite seisud    Määrata tööde prioriteedid  o   Ressursijuhid  teavad  järgneva  perioodi  tööde  prioriteete  (projekti  puhvri  värv  määrab  töö  prioriteedi)    Otsustada iga projekti olek  o   Vajadusel  (puhver  punane)  otsustatakse  rakendada  tegevuskava  (töötati  välja  kui  puhver  oli  kollane)    Otsustatakse projekt avada    Otsustatakse projekt lõpetada  Rollid ja vastutused:   Planeerija  1.  Viib  läbi  eesmärkanalüüsi.  Jälgib,  et  probleem,  mida  projektiga  lahendatakse  oleks  selge  ja  et  lahendus sobib probleemi lahenduseks  2.  Koostab  projekti  tegevusplaani  (vajalikud  tegevused  ja  nendevahelised  seosed)  lähtudes  vajalikkuse  loogikast   3.  Määrab vajadusel osaprojektid/ allprojektid  Projektijuht  1.  Jälgib, et kriitilise ahelaga varustatud ajaplaanid oleksid valmis enne projekti käiku laskmist  2.  Juhib  projekti  kulgemist:  keskendab  tähelepanu  kriitilisele  ahelale  ja  puhvritele  (mitte  tööde  teostamisele)  3.  Reageerib olukorrale vastavalt puhvri seisule   a.  tõstab õigel ajal lipu  b.  koostab koos ressursijuhtidega tegevusplaane kriiside ületamiseks    *Planeerija ja projektijuhi rolli võib kanda ka üks ja seesama isik*  Ressursijuht  1.  Kasutab puhvrite andmeid ja planeerib, milline ressurss saab millise avatud töö  2.  Arvestab tööde määramisel, milliste tööde puhul on ressursi järjepidevus absoluutselt vajalik  3.  Tagab, et tööde määramisel ressurssidele ei oleks viivitusi 


IT Kolledž    A.Y.Goldratt Baltic OÜ  Projektide juhtimine   38  Kursuse konspekt  4.  Uuendab  pidevalt    puhvrite  andmeid  (kestvushinnanguid  täidetavate  ja  ootavate  tööde  kohta)  ning  tagab, et need jõuaksid andmebaasi  5.  Jälgib, et ressurssidel ei tekiks tudengi tööstiili, tööde hakkimist ja et teatepulk antaks üle nii kiiresti kui  võimalik  6.  Koostab koos projektijuhiga tegevusplaane puhvri tagasi võitmiseks kriisi korral  Töö tegija  1.  Annab perioodiliselt (iga päev) andmeid RJ-le aja suhtes, mis on jäänud töö lõpetamiseni  2.  Kui  töö  on  määratud,  hakkab  selle  kallal  kohe  tööle  ja  annab  kohe  üle  niipea  kui  kriteeriumid  on  täidetud  3.  Tagab, et koos töö tulemustega läheksid järgmisele ressursile ka vajalik oluline info ja materjalid  4.  Teatab ressursijuhile, kui töö jookseb kinni ja ei saa edasi minna  5.  Teatab ressursijuhile kui töö on lõpetatud