TALLINNA MAJANDUSKOOLSekretäri- ja ametnikutöö osakond SR091KONFLIKT SEKRETÄRITÖÖS
JA
ORGANISATSIOONISKursusetöö Juhendaja : Anne Muusik Tallinn 2011
SISUKORD
SISUKORD 2
SISSEJUHATUS 3
1. Konflikt 4
1.1 Konflikti liigid 5
1.2 Mis põhjustel konflikt tekib 5
1.3 Mis on
konfliktis head ? 7
2. Konflikt organisatsioonis 8
2.1
Suhtlemine konflikti ärahoidmiseks 8
2.2 Konflikti allikad 10
2.3 Konflik töötajate ja alluva vahel 11
3. Konflikt sekretäritöös 15
3.1 Konflikt algab väikestest asjadest 15
3.2
Suhtlemine kliendiga 16
4. Konflikti lahendamine 18
4.1 Strateegiad konfliktiga toimetulekuks 19
Inimene on mures nii enda kui ka teiste ja üldise tuleviku pärast(on järeleandlik, kuid ajapikku kogunenud pinge võib olla plahvatuslikult vabanenud) 21
Tegevusetus (ei hoolita teiste vajadustest ega käituta ka enda
seisukohtade suhtes konstruktiivselt)
Kompromiss hoolib nii enda kui teiste vajadustest. Kui on leitud ühishuvid lahenevad ka probleemid. 21
KOKKUVÕTE 22
Kasutatud kirjandus 23
SISSEJUHATUS
Teema konflikt sekretäritöös ja organisatsioonis on valitud just
sellepärast, et kõikjal kus inimesed koos elavad või töötavad,
tuleb ette konflikte. Mitte kõiki konflikte ei saa lahendada, kuid
peaaegu alati on neid võimalik reguleerida, samuti kasutada ära
võimalused nende vältimiseks.
Et saada täpsemat ülevaadet konfliktist sekretäritöös ja
organisatsioonis, siis algatuseks tuleb selgeks teha mis on üldse
konflikt. Kuidas konflikti ära tunda ja kuidas ta üldse tekib. Siis
lähemalt rääkida organisatsioonis olevatest konfliktidest, ja
kuidas mõjutab ka konflikt sekretäritööd. Räägime ka kuidas
konfliktiga toime tulla ja kuidas seda lahendada.
Konfliktidega kokkupuutumisel on üheks põhiküsimuseks, kuidas neid
lahendada, kuidas nendega toime tulla. On ilmne, et konfliktide
lahendamine on käsitletava valdkonna kõige keerulisem osa. Sellest
annavad tunnistust arvukad ja aastaid vinduvad konfliktid inimeste,
organisatsioonide, rahvaste ja kultuuride vahel. Olen kirjutanud
selle kursusetöö arusaamises, et mõistmine aitab kaasa
sihipärasele tegutsemisele. See tähendab, et kirjapandu eesmärk on
aidata paremini mõista, mis on ja kuidas toimib konflikt.
Konflikt
Konflikt on kui lahkheli või arusaamatus , mille tulemusena tekib
pinge, mis ajendab osapooli üksteise vastu tegutsema. Konfliktiks
peab olema vähemalt kaks osapoolt ja valdkonnad, kus nende huvid
kokku puutuvad seega on ta oma olemuselt sotsiaalne situatsioon,
milles kaks või enam isikut esindavad erinevaid seisukohti, arvamusi , huvisid või eesmärke ning püüavad üksteist nende
realiseerimisel võita.
Seega konflikti võib defineerida kui
inimestevahelistes suhetes esinevat vastuolu, mis takistab konflikti osapooltel oma vajaduste ja huvide rahuldamist, tekitades nende vahel
emotsionaalselt traumeeriva olukorra. Niisuguseid olukordi tunnetavad
konfliktis osalejad arusaamatustena, millega võib kaasneda
ebamugavustunne. Konflikti haaratud inimesed kalduvad kasutama
psühholoogilisi kaitsemehhanisme. Kasutatakse agressiooni,
enesehaletsust, projekteeritakse vastase isikule negatiivseid omadusi
ja püütakse olukorda selliselt ratsionaliseerida, et see muutuks
endale vastuvõetavamaks. Need võtted suurendavad küll eneseaustust
ja kahandavad psüühilist häiritustunnet, kuid see on saavutatud
tegelikkuse moonutamise hinnaga.
Konfliktid on igapäevane nähtus ja sageli ei
saa neid ei valida ega vältida. Konfliktid võivad nende osapooltele
väga erinevalt ja sageli ettenägematult mõjuda.
Kui lahkheli ei ole lahendatud , kipub ta uuesti
ilmnema, sageli teisel tasandil ja erineval, tihti moondunud kujul,
kuni väljaelamine ja/või osalejate kahjustamine on vältimatu.
Konflikti mõiste on laiem, kui tavaliselt
ollakse harjutud mõtlema. Ka pinge, mittemärkamine, vältimine,
põgenemine, eriti aga ignoreerimine on konfliktid.
Konfliktid on elu loomulik osa, need ei ole
mitte vältimiseks, vaid analüüsimiseks ja lahendamiseks. Edukalt
ja arukalt lahendatud konfliktid võimaldavad inimestel jõuda oma
tegevustes konstruktiivsemale tasemele , kus säilib kõik see, mis
oli väärtuslik, ning mitteväärtuslikust loobutakse.
Konflikti võib ära tunda järgmiste tunnuste järgi:
- lihtsates asjades ei jõuta kokkuleppele ja see segab tõsisemate asjadega tegelemist;
- kõrgendatakse häält;
- süüdistatakse teisi;
- nägeletakse pisiasjade pärast;
- teisele kahju tekitamise eesmärgil kasutatakse pilkeid ja solvanguid;
- püütakse kolleege leeridesse jagada;
- pealekaebamine , ässitamine, laim;
- vastaspoole kohalolek mõjub ärritavalt;
- jäine viisakus ;
- boikott;
- apaatia , üldine loidus, passiivsus töörühmas.
Konflikti liigid
Konfliktide liigid on eristatavad üsna mitmel alusel:
- Horisontaalsed konfliktid (sama tasandi vastuolud) vs vertikaalsed ;
- Avalikud konfliktid (varjamatud hõõrdumised, vastandumised ja kokkupõrked) vs varjatud konfliktid (kõrvalseisjate ja vahel isegi teise osapoole eest peidetud vimm, vaenutsemine, väljasüümiskatsed ja salasepitsused);
- Diaadilised - kaht isikut puudutavad lahkhelid;
- Rühmasisesed - väikerühma piires kujunenud konfliktikolded;
- Rühmadevahelised - kahe või enama allüksuse vahelised tülid;
- Episoodilised - aeg-ajalt teatud korrapärasusega korduvad tülid vs kroonilised kuid või aastaid vinduvad vaenusuhted;
- Objektiivsed vs subjektiivsed
- Destruktiivsed (suhetele selgelt kahju tegevad tülid) vs konstruktiivsed konfliktid (uuendused ja areng)
Mis põhjustel konflikt tekib
Mis on arusaamatuste taga? Lühidalt öeldes ressursid , millest
kõigile ei piisa ning erinevused vajadustes, väärtustes,
hoiakutes, huvides või eesmärkides. Kuigi arusaamatusi esineb
sageli, suhtume konflikti kui millessegi, mida tuleks kas vältida
või siis tingimata võita. Enamasti tajutakse konflikti
negatiivsena, seetõttu polegi midagi imestada kui konfliktsesse
olukorda sattunud inimesed tunnevad ebamugavust ja ärevust. Nad ei
taha olla seotud millegi negatiivsega ega paista ise negatiivses
valguses. Kuid mitte iga arusaamatus ei pruugi olla läbinisti
negatiivne.
Konfliktid võivad olla põhjustatud:
- erinevast informeeritusest - konflikti osapoolte erinevast informeeritusest, mis viib erinevate seisukohtadeni ning arvamusteni
- erinevatest hinnangutest ja tõlgendamisest - konflikti osapooltel on küll sama informatsioon, kuid nad hindavad seda erinevalt ning jõuavad nii erinevate vaadeteni.
- erinevatest eesmärkidest - konflikti osapooltel on erinevad eesmärgid ja isiklikud ootused, millevahelised vastuolud viivad vastandlike seisukohtadeni.
- võimupiirkondade kattumisest - mingi ala/probleemi seotus mitme funktsiooniga / otsustajaga
- erinevatest vahenditest - konflikti võivad põhjustada ka erinevad protseduurilised võimalused
- erinevatest ressurssidest - defektid, puudused või ressursside nappus
- konflikti mitte-ettenägemisest- teine inimene jääb väljaspoole mingit tüüpilist või kujutledavat standardit
- loogika või arusaama viga – teine ei käitu vastavalt ootustele
1.3 Mis on konfliktis head ?
Oluline on ära tunda ka konflikti positiivseid
külgi.Traditsiooniliselt on arvatud, et igasugune konflikt on halb
ja selle olemasolu näitab, et midagi on valesti. Siit järeldub, et
konflikte tuleks vältida. Tavaliselt viib selline arusaam
konfliktide allasurumiseni, kuid sellega ei kõrvaldata põhjusi ning
seega ka mitte konflikti ennast.
Kõikjal kus inimesed koos elavad ja töötavad, tuleb
ette konflikte. Mitte kõiki konflikte ei saa lahendada, kuid peaaegu
alati on neid võimalik reguleerida, samuti kasutada ära võimalused
nende vältimiseks. Paljudes situatsioonides võib konflikt olla hea,
sest võib kaasa tuua positiivseid tulemusi. Enamus meist kardab konflikte kuna on näinud, et tõsised lahkarvamused kahjustavad
suhteid. Tegelikult võib konfliktide edukas lahendamine muuta head
suhted veelgi paremaks.
Konflikt iseenesest ei ole ei hea ega halb ning võib viia nii
negatiivsete kui positiivsete tagajärgedeni. Siit tulenevalt on
peamiseks, millele tähelepanu pöörata, konflikti lahendamine
(mitte selle vältimine ja allasurumine).
Erinevad arvamused ja huvid, kui nad välja öeldakse, neid
kaalutakse ja diskuteeritakse, võivad viia täiesti uute arusaamade
ja loominguliste lahendusteni. Mõningatel juhtudel on isegi kasulik
konflikti stimuleerida leidmaks uusi ja paremaid viise edasiminekuks. Konstruktiivne tüli on suhteid hoidev, aitab kohaneda ning
vastastikku kompromisse tehes üksteisest paremini aru saada – nagu
peale äikesevihma on õhk puhas ja värske.
Eelnevast ei saa
järeldada, et kõik konfliktid on head. Oleneb sellest, kuidas
konflikti suhtutakse ja kuidas see lahendatakse, võib konflikt olla
konstruktiivne (vastuolud lahendatakse loominguliselt, püüdes leida
võimalikult soodsaid alternatiive ega üritata üksteist solvata)
või destruktiivne (tegeldakse konflikti pinnavirvenduste -
emotsioonide, mitte selle põhjustega). Kui konflikti osapooled
tegelevad vaid vastastikku viha välja valamisega, siis on selge, et
konstruktiivsusest on asi kaugel. Viimasele aitab kaasa kui vaadata
pigem tulevikku (kuidas võiks teisiti teha) selle asemel, et
minevikust süüdlast otsida.
2. Konflikt organisatsioonis
Me teame, et konfliktide vältimine ei ole üheski organisatsioonis
võimalik. Küll aga on organisatsiooniti erinev konfliktide mõju
nii organisatsiooni kliimale ja töötulemustele. Mida oskuslikumad
on töötajad konfliktidega toimetulekul, seda tõenäolisem on et, organisatsioon konfliktidest kokkuvõttes pigem võidab-vastuolud
töötajate või organisatsiooni allüksuste vahel viitavad sageli
probleemidele, mille lahendamine võib kogu organisatsiooni töö
oluliselt tulemuslikumaks muuta.Seega võib teoreetilises analüüsis
konfliktid ehk edasiviivateks ning destruktiivseteks ehk
lammutavateks.
Muudatuste sisseviimise alustamiseks sobib kõige paremini optimaalne
konflikti tase. Sellisel juhul inimesed tahavad, et midagi muutuks
ning inertsus on seega juba ületatud. Nüüd on õige moment
alustada muudatustega organisatsiooni süsteemis ja
kontrollsüsteemides. Kui selles staadiumis midagi ette ei võeta,
väljub konflikt kontrolli alt ja organisatsioon jaguneb omavahel
võitlevateks huvigruppideks . Toimub arvamuste polariseerumine.
Organisatsioonis on mitmesuguseid konfliktide allikaid, millest juhid
peaksid teadlikud olema, et konflikte võimalikult varakult ära
tunda ja nende üle kontrolli saavutada.
Konfliktiallikateks võib olla ebakõlad eesmärkides ja eesmärkide
saavutamise vahendite valikus , faktide erinev tõlgendamine ja
erinevad väärtushinnangud.
2.1 Suhtlemine konflikti ärahoidmiseks
Ainult vaakumis töötades, on võimalik omada oma aja ja töö
tulemuslikkuse üle täielikku kontrolli. Tegelikkuses sõltub
tulemus paljudest teistest inimstest. Parim viis kindlustamaks endale
kaastöötajate abi on luua nendega head suhted juba enne seda kui sa
nende abi vajad.
Mõned juhtnöörid:
- Õpi oma kaastöötajaid lähemalt tundma. See ei tähenda suhtlemist väljaspool töökohta. Selgita välja, kas nad on abielus, kas neil on lapsi, kas neil on hobisid. See annab sulle vestlusainet ja võimaldab neid paremini mõista.
- Ole sõbralik. Kui sa neid näed, kõneta neid nimepidi.
- Ole koostöövalmis. Kui sina aitad neid välja kui neil on abi vaja, võid sa tulevikus loota ka nende abile.
- Leia ootamatu ebasõbralikkuse põhjus. Kui kolleeg sulle halvasti ütleb, võib viga olla ka selles, et tal on lihtsalt paha päev. Kui ta on sageli vaenulik, selgita välja miks ja katsu temaga enne ära leppida kui sul tema abi vaja läheb.
Järgnevalt vaatame, kuidas alluvatele ülesandeid jagada:
- Selgita, mis peab tehtud saama. Selgita lihtsalt ja arusaadavalt ning ütle otse välja, mida sa ootad. Ära väljendu ebamääraselt. Lause 'sa pead mind selle projekti juures aitama ' ei ütle kaastöötajale midagi. Seevastu lause 'me peame koos töötama välja uued õppetöö kvaliteedi standardid ' annab kolleegile tunduvalt parema ettekujutuse sellest, mida ta peab tegema.
- Räägi talle tema kohast kogu projektis . Kui sa räägid kolleegile tema ülesannetest, ära unusta näitamast, kus need ülesanded kogu projekti sees paiknevad. See annab talle selgema ettekujutuse oma rolli tähtsusest.
- Ütle töö tähtaeg. Kaastöötajal on tarvis teada kui kaua tal selle ülesande täitmiseks aega on.
- Arvesta ka temaga. Ära oota projektist teatamisega viimase minutini, siis lööd sa teiste ajagraafiku segi. Teata võimalikust ülesandest nii vara kui võimalik.
- Arvesta 'kuldset reeglit'. Käitu teistega nii nagu sa tahad et teised sinuga käituksid. Kasutades sõnu 'palun' ja 'tänan' saavutad sa tunduvalt rohkem kui lihtsalt käsutades.
- Räägi talle, mis kasu tema sellest saab. Kui selle eest on ette nähtud spetsiaalne tasu, ära unusta seda mainimast. Võib olla saab selle eest vaba päeva, aga võib olla aitab selle ülesande täitmine kauaoodatud ametikõrgendust saada.
- Erguta koostööd. Kui projektiga on seotud mitu inimest, erguta meeskonna vaimu: 'me ei saa seda projekti valmis ilma igaühe panuseta'.
- Täna. Kui võimalik, pane töötaja nimi projektile kirja. Kui ei ole, saada talle tänukiri selles projektis osalemise eest ja saada sellest koopia ka enda ülemusele ja tema ülemusele.
Kaastöötaja võib sulle öelda, et tal on mõni teine töö teha.
Sellisel juhul tee järgmist:
- Selgita välja, mis tööd need on.
- Kui selgub , et neid teisi töid ei ole võimalik edasi lükata, küsi oma ülemuselt, kas keegi teine saaks aidata.
- Kui sa ei ole selle teise projekti edasilükkamatuses veendunud, tee ettepanek koos ülemuse juurde minna. Sellega lükkate te vastutuse enda pealt ülemusele.
Kui teil on erinevad ülemused, tee ettepanek kohtuda
neljakesi. Sest juhul kui sina lähed oma ülemuse juurde, kes siis
omakorda läheb kaastöötaja ülemuse juurde, kaotate te
väärtuslikku aega.
2.2 Konflikti allikad
Levinumad konflikti allikad on :
- Allüksuste isemajandamisele ülemineku tulemusel tekkinud erinevad eesmärgid organisatsiooni sees.
- Ülesannete iseloom: võimupiirkondade kattumine, ülesande üheaegne seotus mitme funktsiooniga ja tulemuste hindamise kord.
- Ressursside nappus.
Peale konflikti allikate peab juht tundma ka konflikti kulgemise protsessi. Toon välja skeemi 11 kus on kujutatud Lou R. Pondy
konflikti mudelit.
Vastavalt sellele on esimeseks faasiks konflikti latentne faas:
konflikt on varjatud kujul olemas, kuid ta ei avaldu veel. Konflikt
muutub aktiivseks alles pärast seda, kui organisatsiooni strateegias
või struktuuris toimuvad sellised muutused, mille tulemusel muutuvad
ka allüksuste ja funktsioonide vahelised suhted. Kuna iga muudatus organisatsiooni struktuuris muudab organisatsiooni konteksti, ei ole
konflikti alati võimalik vältida.
Järgmine staadium ongi tajutav konflikt. Selles faasis hakkab ühe
grupi tegevus teise grupi tegevust ebasoovitavalt mõjutama. Kui
juhid hakkavad siis vastavalt kujunenud olukorrale tegutsema, muutub
tajutav konflikt tuntavaks konfliktiks. Selles faasis hakkavad juhid
üksteist konflikti tekitamises süüdistama ja kannavad konflikti
üle isikutele. Tunda on koostöö ja integratsiooni vähesust. Kui
konflikti selles faasis lahendada ei suudeta, läheb see üle
manifesteerituks. Grupid hakkavad avalikult võitlema oma eesmärkide
saavutamise eest ja teiste eesmärkide saavutamise vastu. Selline
konflikt võib võtta mitmeid vorme. Üks võimalus on avalik agressioon : ühe allüksuse juht hakkab teise allüksuse juhti
süüdistama probleemide tekitamises. Teiste üksuste kohta
levitatakse kuulujutte ning püütakse neid igati kahjustada.
Tulemuseks on see, et firmal on raske saavutada nii allüksuse kui ka
firma kui terviku eesmärke. Seda tüüpi konflikte kohtab juhtkonna
tasandil ka juhul, kui kaalul on edutamine peakorterisse või
staatust ja prestii`zi tõstvate ressursside jagamine firmas.
Pikaajalise manifesteeritud konflikti järel tekib konfliktijärgne
seisund, mis on aluseks järgmiste muudatustega kaasnevate
konfliktide lahendamisele. Kui konflikt lahendati nii, et kõik
osapooled lahenduse käiguga rahule jäid, piisab järgmiste
konfliktide korral läbirääkimiste laua taha istumisest. Kui
konflikt suruti maha formaalset võimu kasutades, järgneb ilmselt
töötulemuste halvenemine.
2.3 Konflik töötajate ja alluva vahel
Konfliktid ülema ja alluva vahel tekivad tihti seetõttu, et
vastastikuse infovahetusega seotud ootusi ei sõnastata selgelt.
Konflikti tulemused võivad olla nii negatiivsed kui ka positiivsed.
Konflikt tekib tõenäoliselt juhi ja tema abi vajaduste ja väärtuste
vastuolu puhul. Konflikt on edasiviiv, kui see suunab selgitama oma
seisukohti, välja ütlema ootusi ja analüüsima koostöö
parandamise võimalusi. Koostöö põhilistes reeglites saab kokku
leppida, ent kõike reglementeerida on võimatu.
Hea koostöö vajab nii harjumist kui ka harjutamist. Vastastikune kohanemine võtab enamasti aega üks kuni kaks aastat. Koostöö
käigus õpivad inimesed üksteist tundma. Õpitakse individuaalseid
erinevusi austama ning kummagi panust tunnustama .
Ideaalse koostöö korral loodab juht, et abi mõistab teda mitte
ainult poolelt sõnalt, vaid lausa vaikideski. Enamasti iseloomustab
selline ideaal parimaid koostööperioode. On loomulik, et kõik
päevad ei saa olla parimad.
Raskuste ja arusaamatuste põhjused ülema ja alluva
vahelises suhtlemises on:
- pealiskaudne kuulamine
- oskamatus anda tagasisidet
- negatiivne hoiak teineteise töö suhtes.
Hoolikas kuulamine annab võimaluse saada adekvaatset ja täpset
infot ning näidata, et ollakse valmis rääkijat mõistma, võtta
aega vastuse ettevalmistamiseks, vähendada vääritimõistmist.
Seetõttu pole kunagi üleliigne paluda küsimust või ülesannet korrata .
Tagasisidet juhile tema käitumise kohta tuleks anda peenetundeliselt
ning olukorda hinnates. Kui juht arvestab juhiabi arvamusega, siis
võib see olla otsene. Kui ta pole tagasisidet palunud , peaks leidma
selle esitamiseks kaudse meetodi.
Näide
• Otsene tagasiside
“Minu meelest oli põhitekst hästi ette valmistatud. Veelgi
parem oleks olnud, kui oleksite jutu lõpus põhipunktid
kokkuvõtlikult üle korranud.”
• Kaudne tagasiside
“Olete öelnud, et sooviksite selle ala artiklite kokkuvõtet.
Teie ettekannet kuulates meenus mulle üks tekst, millest võiks
teile ehk kasu olla.”
Juhi kriitiline hinnang abi tööle tekitab enamasti süütunde või
tahtmise vastu vaielda. Konstruktiivne vastus kriitikale tähendab
edaspidise töö sellist kavandamist, mis võimaldaks vältida vigu,
aga ka enda eest seista. Juht võib oma tähelepanekutes eksida või
olla ebatäpne, mõista valesti või õigesti – kuid see on tema
arusaamine asjast . Vaidlemise, enesesüüdistamise või vastuväidete
asemel tuleks tähelepanu koondada juhi arusaama tekkepõhjuste
selgitamisele. Vajaduse korral võib ülemuselt olukorra
leevendamiseks abi paluda.
Hea koostöö alus on vastastikune austus. Seda aitab saavutada
positiivne ootus juhi tegemiste suhtes ning keskendumine tema
heakskiitu väärivatele omadustele ja oskustele. Oskuste ja
kogemuste märkamine ning väärtustamine on hea koostöö
saavutamiseks märksa olulisem kui tähelepanu pööramine sellele,
mida pole. Kriitika, mis õhutab vastasseisu, ei ole tark ega
kasulik. Pole vaja oodata aina uusi tõestusi juhi pädevuse kohta,
vaid pigem pakkuda neid. Toetus ja abi ei jää enamasti
ühesuunaliseks.
Soov näha juhis positiivset mõjub innustavalt mõlemale – nii
juhile kui ka tema abile. Juhti hästi suhtudes edastab sekretär ka
teistele kolleegidele sõnumit, millise väärtuse loob firmale erialaselt tugev ja tööle pühendunud juht.
Usaldusväärsus ja võime usaldada on arendatavad. Usaldus loob hea
töömotivatsiooni. Eduka koostöö võib ära tunda sellest, et
tööülesanded lahendatakse kiiresti ja vastuolud ületatakse
valutult. Hea tiimitöö tunnuseks peavad mõned juhid arusaamiseni
jõudmist – kui on hea juhiabi, siis ei vaja juht asetäitjat.
Küpse isiksuse koostöö juhiga :
- olge iseseisev ja leidlik
- olge edasipüüdlik ja töökas
- ärge tüüdake ülemust ülevaadetega tühistest toimingutest
- seiske enda eest
- Öelge, mida te teha suudate ja mida ei suuda. Harjutage juhti arusaamisega, et suudate ja tahate oma töö eest ise vastutada.
- olge järjekindel
Juhtige oma tööd ise: tegutsege ühiste sihtide
saavutamise nimel, kuid taotlege järjekindlalt iseseisvat otsustamisõigust oma otseste tööülesannete täitmiseks.
Rääkige oma ülemustest hästi, kuid ärge tehke seda
ülivõrdes.
- olge avatud ja otsekohene
Hoidke ülemust oma töö ja firmas toimuvaga kursis.
- vastake ebameeldivatele küsimustele oma volituste piires, olge info edastamisel täpne ja hoolas
- õppige muutuma ja julgege ennast muuta
- olge abivalmis ja hakkaja ka keerulistes olukordades
- säilitage huumorimeel
Ärge võtke asju liialt südamesse. Heitke raskuste üle nalja .
- julgustage vahel ülemust
- meenutage, et ülemuselgi on ülemused ning tema otsuste taga võivad olla asjaolud , mida teie ei tea.
3. Konflikt sekretäritöös
Sekretäri missioon on olla lojaalne ametlikul ja mitteametlikul suhtlustasandil ja kanda edasi häid tavasid: ei kuulujuttudele ega
väärale informatsioonile, räägitakse ainult faktidest. Sekretär
tunnustab ametlike suhete piire ja käitub vastavalt. Me ei tohi
unustada, et firma kultuuri ja imago kujundamisel on tähtis tunda
oma kliente ja olla huvitatud klientide ootustest.
3.1 Konflikt algab väikestest asjadest
Mitte ainult pretensioonide ja kirjalike
kaebustega lõppevad vastuolud pole konfliktid, vaid pahaaimamatult
võib iga väiksemgi liigutus või sõna pikaajalist lojaalset
klienti solvata.
Konflikti allikaks võivad olla ka sellised
vastukäimised, mis kliendi hilisemaid ostuotsuseid või valikuid sügavamal tunnete tasandil mõjutavad, kuid mitte alati pingete ega kriitilise situatsioonidena ei avaldu.
Sageli on mõni pisiasi häiriv ja enesele
täpsemalt teadvustamata ning rahulolematuse tundesse süvenemata
teeb klient siiski valiku teise firma kasuks. Kliendisuhtluse
seisukohalt võib tegu olla näiteks sõnumi edastamise viisiga .
Hetkeks end kliendi olukorda seades mõelge, kuidas tunneb end
klient, kui saab teate stiilis “kui te 10 päeva jooksul lepingut
ei sõlmi, katkestame teie tarbimise ja uus liitumine maksab nii
palju”. Nii võib iga pikaajaline lojaalne klient tunda end
alavääristatuna ja solvatuna, mis pikemas perspektiivis on aluseks
rahulolematusele ja aitab kaasa suhete pingestumisele ning vigade otsimisele.
Sageli kohtab vastuolusid teeninduses just
väärtuste pinnal. Ühelt poolt sekretäri enda ja kliendivahelised
vastuolud väärtustes, teiselt poolt vastuolud teenindaja ja
ettevõtte väärtustes. Sekretäril on raske pakkuda
kliendisõbralikku teenindust , kui nende firmakultuur näeb kliendis vaid tuluallikat ega väärtusta kliendikesksust laiemalt, ei suhtluses sise- ega väliskliendiga. Kui sekretär ei tunneta end oma
firma meeskonna liikmena, tal puudub vastutus ja õigus teha kliendi
jaoks olulisi otsuseid, kuid samas peab õigeks kliendist lähtuvat
teenindust, on selle tulemuseks sisemine pinge, mis väljendub ka
igapäevastes teenindussituatsioonides.
Vastuolud ettevõtte väljaöeldud väärtuste
ja tegeliku tegevuse vahel on samuti konflikti allikaks. Viimasel
ajal on paljude teenindusettevõtete eesmärgiks pakkuda
kliendisõbralikku teenindust, kuid tegelikkuses on see kliendi jaoks
raskesti tunnetatav. Nii võib kohata näiteks reklaamlauset “Alati
meeldiv tulla”, kuid tegelikkuses on büroo avatud kliendile
ebamugaval ajal või sinna pääsemine on kliendile muul viisil
raskendatud.
Teeninduse kui terviku tunnetamine, selle
seostamine firma kaugemate eesmärkide, väärtuste ja missiooniga
võiks olla üks võimalus vastuoludele lahendamise teel. Kohates
konflikte oma ettevõtte teeninduses, võiks nii sekretär kui ka
firmajuht mõelda, millist teenindust nad tegelikult soovivad ja
kelle jaoks ettevõte tegelikult tegutseb.
3.2 Suhtlemine kliendiga
Eelkõige kohtub klient firma sekretäriga ning
palju sõltub sekretäri pädevusest, kuidas ta oskab tekkinud
konfliktsituatsiooni lahendada. Aktiivne klient annab julgelt teada,
kui suheldes sekretäriga toimub midagi, mis ei vasta tema ootustele.
Alati ei pruugi see sõltuda sainult sekretärist, kas ta vastab
kliendi ootustele või mitte. Kui klient ja sekretär ei mõista
teineteist, siis võib sellest konflikt tekkida.
Igapäevasel suhtlustasandil sekretäri ja
kliendi vahel võivad vastuolusid tekitada nii ebaselge suhtlusstiil
kui ka kummagi vääruskumused. Konflikt on kerge tulema , kui
sekretär teeb oletusi kliendi vajaduste kohta ega uuri neid
tegelikult järele, sest “kõik eelmised ju tahtsid täispaketti”.
Samal ajal tunneb klient end segaduses ning rahulolematuna, mõeldes,
et “kõik need sekretärid/asutused on ühesugused ja nende süsteem
paindumatu”.
Samuti on oluliseks teguriks firmasisene mikrokliima ning sellest tingitud kommunikatsioon.
Kui firmas on sõbralik ja usaldusväärne
mikrokliima, siis on lihtne:
- ettetulevaid probleeme ja konflikte esile tuua
- lahti rääkida, leida kõiki osalisi võimaluste piires rahuldav lahendus
- vajduse korral firmas muutusi läbi viia, kui konflikt oli tingitud firma töökorraldusest
- konfliktist teha arukaid järeldusi
- kasutada läbitud konfliktisituatsiooni kui õppimisvõimalust, mis võimaldab firmal arendada uuele tasandile
Kui firmasiseses mikrokliimas ei ole
vastastikust usaldust ning kaastöötajatesse suhtutakse kui
võimalikesse konkurentidesse, siis loomulikult on kommunikatsioon
häirunud. Konflikte püütakse pigem vältida, eitada ja kinni
mätsida kui avalikult esile tuua ja lahendada.
Firma võib käsitleda konflikti kliendiga kui
suurepärast arenguvõimalust ning otsida uusi hästi toimivaid
lahendusi, kuidas senisest paremini tegutseda. Konflikti kasu- või
kahjutegur on tõlgendamise küsimus. Konfliktsituatsioonis on alati
vähemalt kaks poolt ning pole põhjust arvata, et ainult klient on
n-ö kitsaskoht . Üksi paugutada ei saa.
4. Konflikti lahendamine
Konflikti lahendamine on kõige vaevanõudvam strateegia, mis
käsitleb endas kõigi erinevuste ulatuslikku selgitamist ning kõiki
osapooli veenva lahenduse ühist väljatöötamist. Konflikt on
lahendatud, kui on kõrvaldatud kõik erimeelsused, ilma et kumbki
osapooltest oleks sunnitud tegema järeleandmisi. Selle eelduseks on
info vahetamise või arvamuste muutmise teel saavutatud üksmeel
olemasolevas informatsioonis, eesmärkides, meetodites ja
väärtushinnangutes.
Ikka on hetki kus sinu ideed, vajadused või eesmärgid ei sobi kokku
sind ümbritsevate inimestega.. Inimestel on kalduvus selliseid
negatiivseid tundeid vältida või teha nägu nagu poleks neid olemas
justkui lootes, et kõik laheneb iseenesest. Konfliktil on aga omadus
kasvada kui seda ei lahendata ning samuti on ka tunnetega. Kuigi
konflikt on osa suhetest, võime me muuta viisi, kuidas sellesse suhtuda ja sellega toime tulla. Enamasti pingeallikate täielik
kõrvaldamine polegi mõeldav.
Konflikti võiks algusest peale suhtuda kui lahendatavasse ning püüda
säilitada teise poolega avatud suhtlemine. Tõenäoliselt on
suuremad lootused arusaamatused lahendada, kui neist partnerile teada
anda ning nendega tegelda. Enamasti ei ole konflikti haaratud teemad
eluküsimuseks ning kui neid mitte üle tähtsustada, siis ei ole
vajadust kramplikult kinni olla vaid ühes võimalikus lahendis.
Vastasel juhul jääb konflikt tuha alla hõõguma, põhjustades
edaspidi arvamuste erinevuse korral järel- konflikte, mida on veel
raskem mõista ning käsitada. Samuti võib see viia konflikti
ülekandmiseni, kus endiste konflikti osapoolte vahel saab konflikti objektiks uus asjaolu või põhjustab endine asjaolu konflikti uute
osalejate vahel.
Kuna meil kõigil on erinevad huvid ja
prioriteedid, on konfliktid normaalne nähtus; isegi paratamatus ja
igaühel tuleb õppida nendega võimalikult hästi toime tulema.
Konflikti lahendamine on kõige vaevanõudvam strateegia, mis kätkeb
endas kõigi erinevuste ulatuslikku selgitamist ning kõiki osapooli
veenva lahenduse ühist väljatöötamist. Konflikt on lahendatud,
kui on kõrvaldatud kõik erimeelsused, ilma et kumbki osapooltest
oleks sunnitud tegema järeleandmisi. Selle eelduseks on info
vahetamise või arvamuste muutmise teel saavutatud üksmeel
olemasolevas informatsioonis, eesmärkides, meetodites ja
väärtushinnangutes.
4.1 Strateegiad konfliktiga toimetulekuks
Seda strateegiat võib vaadelda kui võit-võit meetodit, mille puhul
püütakse vältida võitu teise poole arvelt. Eesmärgiks on leida
lahendus, mis sobiks kõigile asjaosalistele. Samas on oluline
märkida, et samaste probleemide puhul ei ole kõigi jaoks ühte ja
ainsat sobivat lahendust . Tähtis on, et partnerid tegeleksid
probleemiga koos ja loominguliselt. Duaalse suhtumise aluseks on
teadvustada endale teise poole huvid, et saaks teha koostööd.
Osapooled ei peaks loobuma millestki, mis tundub neile tõeliselt
olulisena.
Kuna see tehnika on tugevalt struktureeritud, on oluline järgida
kõiki astmeid hoolikalt, sest mõne vahelejätmine võib Sind
kergesti rajalt kõrvale kallutada.
Domineerimine /võitlus
Selle strateegia kasutaja on maksimaalselt keskendunud omaenda huvidele ja minimaalselt teise poole huvidele. Domineeriv konfliktis
osaleja peab ülimaks iseenda huve ning kasutab võimu (füüsilist,
majanduslikku, intellektuaalset) teise poole mõjutamiseks. Edukas
saab võitlev osapool olla juhul, kui tal tegelikkuses tõepoolest on
piisavalt palju võimu. Ei ole harvad juhud, kus mõlemad osapooled
kasutavad võitlevat strateegiat. Sageli on sellel negatiivsed
tagajärjed, kuna raisatakse aega, energiat või raha ilma, et kumbki
pool jääks tulemusega rahule. Kaotaja pool võib tunda ennast
halvasti kohelduna ning äärmisel juhul otsida isegi kättemaksu.
Kasulik võib see strateegia olla juhul, kui konflikt tuleb kiirelt
lahendada või kui tuleb teha ebapopulaarseid otsuseid (nt
distsipliiniga seotud otsuseid).
Tasandamine/kohandumine
See on eelmise vastupidine strateegia. Harmoonia säilitamiseks
võetakse maksimaalselt arvesse teise poole nõudmisi ja surutakse
alla enda vajadused.
Kuigi see võib tunduda allaandmisena, on see
mõnes olukorras kõige otstarbekam. Nt juhul kui konflikt on
tekkinud ebaolulistel põhjustel või kui tõepoolest on oluline
heade suhete säilitamine.
Vältimine
Püütakse jääda neutraalseks ja sisuliselt ei arvestata ei
enda ega teise poole vajadustega. Mõnikord on otstarbekas kasutada
vältimist kui ajutist alternatiivi.
Kui konflikt on väga kuum, siis võib ajutine vältimine anda
osapooltele aega maha jahtumiseks. Samuti võib ta anda aega, et
osapooled võiks koguda lisainfot konflikti efektiivseks
lahendamiseks. Kahjuks on inimestel kalduvus liiga sageii ja kergelt
otsustada vältimise kasuks. Neid olukordi, kus vältimine on
otstarbekas, on siiski vähem kui meile meeldiks.
Probleemi lahendamine
See võiks olla teoreetiliselt parimaks konfliktiga
toimetulekustrateegiaks, samas osutub ta praktikas kõige raskemini
teostatavaks. Sel juhul püütakse lahendada konflikti arvestades
maksimaalselt kõigi osapoolte huvidega .
Probleemilahendamise puhul tegeldakse erimeelsuste põhjustega ning
püütakse leida kõiki osapooli rahuldavat lahendust. Edukaks
probleemilahendamiseks on tarvilik, et kõik osapooled oleks valmis
maksimaalseks koostööks. Kõige suuremaks takistuseks on siin
võitja-kaotaja mentaliteet (ainult üks saab võita ja seega teised
peavad kaotama), mis väga sageli iseloomustab konfliktis osalejaid.
Kompromiss
See on kõigi eelmiste variantide vahepealne strateegia ja
ühtlasi traditsiooniline konfliktiga toimetuleku meetod. Pole
kaotajat ega võitjat ning ükski pool ei saavuta sel juhul maksimumi .
Kompromiss
hoolib nii enda kui teiste vajadustest. Kui on leitud ühishuvid
lahenevad
ka probleemid.
Osapoole suhtumine võib olla eri
suunaga:
- Inimene muretseb eelkõige oma heaolu pärast(teatav võitlev käitumine)
Inimene on mures nii enda kui ka teiste ja üldise tuleviku pärast(on järeleandlik, kuid ajapikku kogunenud pinge võib olla plahvatuslikult vabanenud)
Tegevusetus(ei hoolita teiste vajadustest ega käituta ka enda seisukohtade suhtes konstruktiivselt)
Kompromiss hoolib nii enda kui teiste vajadustest. Kui on leitud ühishuvid lahenevad ka probleemid.
KOKKUVÕTE
Suhtlemisel me edastame ja võtame üksteiselt vastu signaale, mis
peegeldavad hingeseisundit. Need signaalid mõjutavad neid, kellega
kohtume. Suhtlemispädevuse sisu on oskus häälestada end teise
inimese tujudele ning seejärel juhtida suhtlemise emotsionaalset
tooni. Inimesed, kes häälestuvad teiste reageeringutele ja oskavad
oma suhtlemisviisi vastavalt neile reguleerida, võivad mõjuda
teistele just nii, nagu nad tahavad. Nad suudavad kontrollida oma
emotsioone ning oskavad neid kasutada kooskõlas oma tunnetega. Kui
aga oma emotsioone ei osata kontrolli all hoida on tõenäoline, et
tekib konflikt.
Kuna meil kõigil on erinevad huvid ja prioriteedid, on konfliktid
normaalne nähtus ja igaühel tuleb õppida nendega toime tulema.
Selleks, et vältida konfliktide teket organisatsioonis ülemuse ja
alluva vahel tuleks selgitada ilusti ära tööülesanded. Mis tuleb
täpsemalt teha,kui kaua on tööülesande täitmiseks aega ja
kindlasti ei tohiks unustada teise inimese mitte arvestamisega ja
tänamisega.
On ka teada, et väga lihtsalt võib tekkita konflikt sekretäri ja
kliendi vahel. Selleks, et seda ei tekiks ei tohi unustada, et firma
kultuuri ja imago kujundamisel on tähtis tunda oma kliente ja olla
huvitatud klientide ootustest. Teha kõik võimalik, et kliendi
tahtmised saaksid rahuldatud.
Konflikti lahendamisel on aga oluline tuua välja põhjused, miks
konflikt tekkis ja ühiselt töötada välja lahendused, mida
taotlevad mõlemad osapooled, ehkki võibolla erinevate vahenditega.
Probleemilahendus ei ole kindlasti lihtsaim viis oma konfliktidega
toime tulekuks, küll aga suure tõenäosusega kõige otstarbekam.
Vaatamata näilisele muljele, et probleemilahendus on liiga ilus, et
olla tõsi, on vastastikuse kasu otsimine hea tahte korral siiski
tulemusrikas. Oluline on näha konflikti osapooli kui partnereid ning
arvestada ka teise poole huvidega. Igal juhul tuleb kasuks positiivne
ja avatud suhtumine, sest enamus konflikte on lahendatavad.
Kasutatud kirjandus
- Suhtekorralduse käsiraamat.AS Äripäev 2007
- Matthew Mckay Ph.D, Martha Davis Ph.D, Patrick Fanning. Suhtlemisoskused. OÜ Väike Vanker 2000
- Lehtsaar , T. Suhtlemiskonflikti psühholoogia. Tartu Ülikooli Kirjastus 2008
- Kidron, A. Suhtlemine. Mondo 2004
- Robert Bolton Ph.D. Igapäevaoskused. OÜ Väike Vanker 2002
- http://www.wikihow.com/Resolve-a-Conflict-at-Work
- Vihma, Ü. Inimene konfliktide keskel. AS Äripäev
- Hoda, L. Kuidas lahendada konflikte töökohal. Elmatar 2002
- Suhteprobleemide lahendamine. AS Äripäev 2010
- Dr. Gary S. Goodman. Palun ärge tulistage sõnumitoojat. Sinisukk 2001
23
50 punkti
Autor soovib selle materjali allalaadimise eest saada 50 punkti.
~ 23 lehte
Lehekülgede arv dokumendis
2012-12-03
Kuupäev, millal dokument üles laeti
116 laadimist
Kokku alla laetud
4 arvamust
Teiste kasutajate poolt lisatud kommentaarid
gr2ketsup
Õppematerjali autor
annaabi.ee 
Kõik kommentaarid