Konfliktide lahendamise võimalused organisatsioonis 13
MAINORI KÕRGKOOL
Rakenduspsühholoogia õppesuund
Personalijuhtimise eriala
KONFLIKTI
LAHENDAMISE VÕIMALUSED
ORGANISATSIOONISAinetöö
Juhendaja :
Helina
Vigla Tallinn
2009
SISUKORDSISSEJUHATUS 3
1. KONFLIKTI OLEMUS 4
1.1. Konflikti tunnused, tüübid ja tekkepõhjused 4
1.2. Konflikti lahendamise võimalused 5
2. JÄRELDUSED JA ETTEPANEKUD 9
2.1. Autori
hinnangud 10
3. KOKKUVÕTTE 12
KASUTATUD ALLIKMATERJALID 13
SISSEJUHATUS
Konflikt ja areng käivad
käsikäes. Uued muutused on rasked. Praeguses keerulises
majandusolukorras esineb palju konflikte organisatsioonides, mis
vajavad lahendamist. Antud teema on väga
aktuaalne ja valiku
põhjuseks osutuski enda harimine konfliktse olukorra lahendamisel.
Töö eesmärgiks on
uurida erinevaid konflikti lahendamise võimalusi organisatsioonis.
Analüüsida seisukohtade tugevusi ja nõrkusi ning anda autori
poolsed hinnangud.
Varem on antud valdkonnas
uuritud EBSi poolt juhi käitumist konfliktses olukorras, kus toodi
välja, et konflikti
sattudes kasutatakse peamiselt oma
positsioonivõimu.
Töö koosneb kahest
osast. Esimeses osas räägitakse üldiselt konflikti olemusest,
tunnustusest, tüüpidest ja konflikti põhjustest. Samuti esitatakse
erinevate
autorite nägemused konfliktse olukorra lahendamisest.
Teises töö osas analüüsitakse autorite seisukohti, tuuakse välja
tugevused, nõrkused ja antakse omapoolne hinnang.
KONFLIKTI OLEMUS
Lihtsalt ja mõistetavalt on
defineerinud konflikti olemust Ruth Alas (2001:130) märkides, et
„konflikti võib defineerida kui töötajate vahelistes suhetes
esinevat vastuolu, mis takistab konflikti osapooltel oma vajaduste ja
huvide rahuldamist, tekitades nende vahel emotsionaalselt traumeeriva
olukorra. See on lahkheli, mille tulemusena tekib pinge, mis ajendab
osapooli üksteise vastu tegutsema. Niisuguseid olukordi tunnetavad konfliktis osalejad arusaamatustena, millega võib kaasneda
ebamugavustunne.“
„Konflikt ei ole iseenesest hea
ega halb, see on lihtsalt elu tõsiasi. Oluline on see, kuidas me
seda käsitleme. Ilma vastandile arvamusteta ei toimuks muutusi,
arengut ega edasiliikumist. Eriarvamusi võime aga väljendada nii
positiivselt kui ka negatiivselt. Konflikti lahendamine ei tähenda
mitte selle vältimist ega allasurumist, vaid konflikti
ärakasutamist, et saaksime sellest ise kasu ning võimaluse edasi liikuda .“
( Lacey , 2002:7).
Konflikti tunnused, tüübid ja tekkepõhjused
Ruth
Alas (2001:130) on välja toonud tunnused, mille järgi konflikt ära
tunda:
- ei jõuta kokkuleppele;
- hääle kõrgendamine;
- süüdistamine;
- nääklemine pisiasjade üle;
- pilgete ja solvangute kasutamine;
- kolleegi leeridesse ajamine ;
- pealekaebamine, ässitamine, laim;
- vastaspoole olek mõjub ärritavalt;
- jäine viisakus ;
- boikott;
- apaatia , loidus, passiivsus.
Konfliktis
kalduvad inimesed kasutama psühholoogilisi kaitsemehhanisme.
Kasutatakse haletsust, agressiooni, projekteeritakse teise isikule
negatiivseid omadusi ja püütakse olukord kujundada endale
vastuvõetavamaks. Sellised võtted suurendavad eneseaustust ja
kahandavad psüühilist häiritustunnet, kuid see on saavutatud
tegelikkuse moonutamise hinnaga. (Alas, 2001:130)
Konflikti
tüübid
Kõige
lihtsam ja üldisem konfliktide jaotus on selline (Vihma, 2006:52):
- Inimene inimese vastu –probleemiks iseloom.
- Inimene grupi-ühiskonna vastu –probleemiks grupi normid ja seadused.
- Inimene looduse vastu –probleemiks loodusjõud.
- Inimene iseenda vastu –probleemiks otsustamatus.
Konflikti
tekkepõhjused
Organisatsioonis
on mitmeid konfliktide allikaid , millest juhid peaksid teadlikud
olema, et konflikte võimalikult varakult ära tunda ja nende üle
kontrolli saavutada. Konfliktiallikateks võib olla ebakõlad
eesmärkides ja eesmärkide saavutamise vahendite valikus , faktide
erinev tõlgendamine ja erinevad väärtushinnangud. (Alas, 2001:128)
Levinumaid konfliktiallikaid on
(Alas, 2001:128):
Allüksuste isemajandamisele ülemineku tulemusel tekkinud erinevad eesmärgid organisatsiooni sees.
Ülesannete iseloom: võimupiirkondade kattumine, ülesande üheaegne seotus mitme funktsiooniga ja tulemuste hindamise kord.
Ressursside nappus.
Konflikti lahendamise võimalused
Meeles tuleb pidada, et ükski
konflikt ei lahene iseenesest, iga lahendamata konflikt genereerib
uusi konflikte ja iga lahendamata konflikt kerkib esile uute
konfliktide taustal. Konflikti lahendamisel tuleb arvestada, et
konflikti korral on tegu kahe muutujaga: suhted ja probleem.
(Viroverre, Alas, Liigand, 2005:95)
Lahendamisel on 4 võimalust:
Suhted jäävad heaks ja probleem laheneb.
Suhted jäävad heaks, kuid probleem ei lahene.
Suhted halvenevad, kuid probleem laheneb.
Suhted halvenevad ja probleem ei lahene.
Estonian Business Schooli
poolt läbi viidud 2500 konflikti uuringut Eesti organisatsioonides
näitas, et kõige sagedamini esines viimane variant. (Viroverre,
Alas, Liigand, 2005:95)
Konflikti lahendamisel
eristatakse viit tehnikat : vältimine, kohaldumine , kompromiss, domineerimine ja koostöö (Viroverre, Alas, Liigand, 2005:95).:
- Tuntuimaks meetodiks on vältimine, kus osapooled ei soovi konfliktiga tegeleda. Selline meetod sobib olukorras, kus lahendus tooks endaga kaasa rohkem konflikte, kui selle lahendamata jätmine.
- Teise meetodina on välja toodud kohaldumine. Selline meetod on võimalik ainult siis, kui vähemalt üks osapooltest lähtub mõistusest, mitte emotsioonidest. Meetod eeldab samuti individuaalset küpsust ja enda teadvustamist ohtudest, mis on seotud võimu kaotamisega ja initsiatiiviga.
- Kompromissi peetakse win-win lahendi väljundiks. Mõlemad osapooled soovivad aktiivselt tegeleda konflikti lahendamisega ja on nõus loobuma osaliselt ja enda heaolust. Võib esineda win-win olukorra asemel hoopis kaotan-kaotan olukord, kus mõlemad osapooled kaotavad , aga kuna mõlemad osapooled kaotasid, siis peetakse olukorda ekslikult win-win lahendiks . Meetodit sobib rakendada, kui aega on vähe või konflikti põhjuste lahendamist soovitakse edasi lükata.
- Domineerimine, kus lahendusena kasutatakse üleolekut teise osapoole suhtes. Siia alla kuuluvad ebapopulaarsed otsused. Eelistatakse võimu abil kiiret edasi liikumist, mitte selgitustöö tegemist.
- Koostöömeetod sarnaneb kompromissiga, kus mõlemad osapooled on sunnitud tegelema konflikti lahenduse otsimisega. Meetodit rakendatakse tüüpiliselt ühiste tööülesannete määramisel, kus tulemus sõltub mõlemast osapoolest ja selle saavutamiseks ollakse sunnitud leidma lahendus, mida mõlemad aktsepteerivad. Koostöömeetodit võib pidada parimaks lahenduseks, sest toimub osapoolte areng ja erinevate vaatepunktide omandamine.
Maaja Vadi (2004:194) kirjutab, et konflikti lahendus on olukord, kus tulemused rahuldavad kõiki osapooli või konflikti põhjused on kõrvaldatud. Hersey ja Blanchard (Vadi, 2004:194) konstrueerisid mudeli (Joonis 1), kus probleemi lahendamisel arvestatakse ülesannet ja inimestevahelisi suhteid. Mudelis on vastavad käitumisviisid paigutatud teljestiku iseloomustamaks situatsioonide erinevusi:
Joonis 1, Hersey ja Blanchard mudel
- Kriisimoodused on otstarbekad, kui on vajalik leida kiire lahendus ja pole aega arutamiseks. Mõnes ettevõttes tõlgendatakse kõiki olukordi kriisiolukorrana.
- Organisatsiooni probleemide lahendamise moodused peavad arvestama nii suhtele kui ülesandele orienteeritud käitumist. Tähtsad on grupiprotsessid ja osalejate motivatsioon .
- Inimestevaheliste probleemide lahendamisel tuleks tähelepanu suunata suhetele orienteeritud käitumisele.
- Rutiinsel probleemi lahendamisel toimivad kujunenud kombed ja tavad.
Rober Bolton (2002:283) töötas
välja lihtsa, kuid praktilise konflikti lahendamise kolmeosalise
meetodi, mis võimaldab konflikti konstruktiivsemaks muuta. Boltoni
välja töödeldud protsess aitab kaasa tunnete väljendamisele ja
kehtestavale suhtlusele, kuid ei luba tüüpilist kõik-on-lubatud
sõnelust, mis blokeerib lahenduse ja kaldub halvasti mõjuma
suhetele.
Esimene samm: kohelge teist
inimest lugupidavalt. Suhtumine, mida antakse edasi spetsiifiliste käitumisviiside abil. Viis, kuidas teist inimest kuulatakse, kuidas
teda vaadatakse, sõnade valik, hääletoon, suhtlemislaad –see
kõik annab edasi lugupidamist või lugupidamatust. Rakendada tuleb
moraalset sundlust, et kohelda teist inimest väärtusliku isikuna,
kellega kavatsetakse võrdsesse dialoogi astuda.
Teine samm: kuulake , kuni kogete
teist poolt. Konflikti ajal, kui tunded on tugevad, kiputaks kergesti
üksteist vääriti mõistma. Kuulamise eesmärgiks on mõista teise
inimese ettepanekute või ideede sisu, nende tähendust selle inimese
jaoks ja tema tundeid nende mõtetega seoses. See tähendab, et tuleb
näha asju, millest tema räägib, tema vaatenurgast. Keskenduda
tuleb tunnete peegeldamisele ja vaikimisele, et teine saaks teie
öeldud sõnade üle järgi mõelda.
Kolmas samm: sõnastage oma
vaated, tunded ja vajadused. Kui teise inimese suhtes on lugupeetav
oldud ja antud mõista, et saadakse temast aru, siis on vajalik anda
enda mõtet teisele edasi:
Esiteks sõnastage lühidalt oma seisukoht.
Vältige laetuid sõnu, näiteks sõnada pingelisel momendil üllatunult: „Mu jumal!“
Öelge, mida mõtlete ja mõelge, mida ütlete. Olulist informatsioon ei tuleks varjata.
Avalikustage oma tunded. Kehakeel ja kehtestamisoskused tulevad siinkohal abiks. Kuigi mõnikord pole kolmandat sammu vaja, piisab sellest, et teist inimest aktsepteeritakse ja koheldakse lugupidavalt.
Tõnu Lehtsaare (2008:270)
läheneb konflikti lahendamisele kindlate kriteeriumite alusel, mis
tähendab konflikti analüüsimist ehk konfliktidiagnostikat.
Konflikti hindamise kriteeriumite valik sõltub hindaja arusaamisest,
konfliktist ja hindaja eesmärkidest. Puudub üks ja üldtunnustatud
hindamiskriteeriumite süsteem, siiski lähtub Lehtsaare konfliktist
kui suhestuvate osapoolte vastaseisust ning selle järgi on võimalik
konflikti diagnoosida otsides vastuseid järgmistele küsimustele:
Mis on konflikti põhiküsimus ja mis on see kummagi osapoole jaoks?
Kes on konflikti osapooled? Määrata kindlaks, kelle vahel konflikt toimub.
Kui kaugele on konflikt arenenud? Konflikti arenguastme määramine.
Millised on konflikti võimalikud edasised arenguvõimalused? Vastavalt sellele valida edasine käitumisstrateegia.
Aleksander Kjerulf
(positivesharing.com) kirjutab viiest olulisest sammust, kuidas
konflikte lahendada. Esiteks tuleb mõista, et konfliktid on
vältimatud tööl. Parimad töökohad ei ole ilma konfliktideta vaid
konstruktiivsete konfliktidega. Uued ideed ja muutused on vältimatud
ilma konfliktita. Teiseks käsitle konflikte pigem varem kui hiljem.
90% konfliktidest tulevad sellepärast mida ei öeldud. Kolmandaks,
küsi! Kui teine isik on teinud midagi, mis valmistas pahameelt või
mida ei mõisteta, siis küsige. Mõnikord on täiesti hea põhjus,
miks inimene teeb seda, mida ta teeb ja võimalik konflikt laheneb
kohe. Neljandaks, „kaelkirjaku keel“, kus kutsutakse teine isik
vestlusele, vaadeldakse objektiivselt fakte, vabandatakse,
teadvustatakse miks on tähtis lahenda konflikt, määratakse
konflikti tagajärjed, teadvustatakse tulemust ja rakendatakse
konkreetseid tulemusi. Viiendaks, kui konflikt on nii juurdunud, et
seda ei saa lahendada, siis tuleks abi otsida väljastpoolt
organisatsiooni.
Lihtsad ja kergesti rakendatavad
konflikti lahendamise võtted annavad edasi ka MindTools
(mindtools.com)
autorid. Selles konflikti lahendamise strateegias austatakse inimeste
individuaalset erinevust, samas aidatakse vältida liiga juurdunud kindlaid seisukohti. Konflikti lahendamiseks tuleb järgida järgmisi
eeskirju:
- Veenduge, et head suhted on esimene prioriteet . Kohelge teis inimest lugupidamisega ja austusega. Andke enda parim, et jääda viisakaks ka surve all.
- Inimeste ja probleemide eraldi hoidmine. Eraldades probleemi isiksust saab tegelike küsimusi arutada töösuhteid kahjustamata.
- Pöörake tähelepanu huvidele, mida esitatakse. Kuulates tähelepanulikult saate tõenäolisemalt aru, miks isik on võtnud ühe või teise seisukoha.
- Kuula ja siis räägi. Et lahendada probleemi tõhusalt tuleb mõista teist inimest enne, kui hakatakse kaitsma enda seisukohti.
- Määrake faktid. Nõustu ja kehtesta objektiivselt.
- Uurige võimalusi koos. Olge avatud võimalustele, et võib esineda ka kolmas võimalus.
JÄRELDUSED JA ETTEPANEKUD
Võimalusi, kuidas konflikte
lahendada on erinevaid. Tähtsaima mõtte, mida konflikte lahendades
meeles pidada annavad edasi Viroverre, Alas, Liigand märkides, et
ükski konflikt ei lahene iseenesest ja iga lahendamata konflikt
tekitab uusi konflikte. Samuti märgib seda ka Aleksander Kjerulf
öeldes, et konfliktid on vältimatud ja nendega tuleb tegeleda.
Alase, Viroverre ja Liigandi seisukohtade tugevuseks on, et antakse
edasi lihtsas keeles ja mõistetavalt erinevad üldised tehnikad ,
kuidas konflikte lahendada. Tuuakse välja viis erinevat meetodid,
kuidas erinevad lahendid toimivad ning mis on nende negatiivsed
küljed.
Vadi toetub konflikti lahendamise
Hersey ja Blanchard mudelile, kus probleemi
lahendamisel arvestatakse inimestevahelisi suhteid ja ülesannet.
Antakse edasi üldised moodused, kuidas konfliktidega toime tulla,
siiski ei anna mudel täpselt edasi, mida teha konfliktses
situatsioonis. Mudeli tugevuseks on konkreetsete näitajate
analüüsimine, kus ülesandele orienteeritud käitumine ja suhetele
orienteeritud käitumine iseloomustavad situatsioonide erinevust.
Robert
Bolton töötas välja konflikti lahendamise kolmeosalise meetodi.
Selline meetod sobib tunnete väljendamiseks ja võimaldab konflikti
konstruktiivsemaks muuta. Meetod on suhete keskne ja annab täpselt
edasi, mida teha konfliktses olukorras. Samuti annab täpsed juhised
Aleksander Kjerulf, kes rõhutab nagu Boltongi, et tähtis on kuulamine ja lugupidamine. Kjerulf meetmed on väga täpsed, aga
siiski teadvustakse, et kui konflikti ei ole võimalik lahendada,
siis tuleks abi otsida väljastpoolt organisatsiooni. Kjerulf meetod
on detailne ja igas olukorras ei pruugi see sobida vaid pigem annab
edasi tegutsemise valiku, mida peaks jälgima konfliktses
situatsioonis.
Kjerulf meetodid sarnanevad
MindTools autorite vaadetega. Mõlemad annavad edasi täpsed
juhendid, kuidas konfliktses olukorras käituda. Nii üks, kui teine
autor rõhutavad kuulamist, faktide objektiivne vaatlemine ja samuti
avatust, et leida kolmas võimalus või otsida abi väljastpoolt
ettevõtet.
Tõnu Lehtsaare seevastu ei anna
edasi täpseid juhised ega meetmeid, kuidas konflikti lahendada ning
läheneb olukorrale analüüsides ehk konfliktidiagnostikaga.
Esitades küsimusi endale, leitakse vastused. Konfliktidiagnostika sobib konflikti analüüsimiseks ja ka enda analüüsiks, aga ei anna
edasi täpseid meetmeid ega juhendeid, kuidas konfliktsed olukorras
käituda. Lehtsaare erineb kõigist teistest autoritest andes edasi
vaid konfliktidiagnostika, kus ennast ja olukorda analüüsides
jõutakse lahenduseni.
Autori hinnangud
Töö
autori arvates tuleks tutvuda erinevate konflikti lahendamise
võimalustega, et leida enda organisatsioonile see, mis töötab.
Olukorrad ja inimesed võivad küll olla erinevad, aga jälgida
tuleks teatuid põhimõtteid, mida soovitatakse. Antud töös selgus,
et konfliktses olukorras tuleb säilitada lugupidamine ja kuulata.
Täpseid juhised annavad küll erinevad autorid nagu Bolton ja
Kjerulf edasi, aga siiski tuleks lähtuda konkreetsest
olukorrast.
Viroverre, Alas, Liigand viis
meetodid on vägagi selged ja levinud organisatsioonides. X Koolitus
OÜ, kus autor töötab on kõik meetodid läbi proovitud. Kõige
edukamalt on sobinud koostöö meetod, kus mõlemad osapooled on
sunnitud tegelema konflikti lahenduse otsimisega. Meetod sobis hästi
ühistel tööülesannetel, kus mõlemad pooled soovivad parimat
tulemust.
Boltoni põhjalik meetod annab
täpsed juhised, siiski on seda raske järgida. Esimene samm,
lugupidamine. Siinkohal peaks õppima erinevaid tehnikaid, kuidas end vaos hoida ja mitte asju isiklikult võtma. Teine samm, kuulamine. Ka
siinkohal tuleks õppida erinevaid kuulamistehnikaid, et konflikte
lahendada. Kolmas samm, sõnastage vaated, tunded ja vajadused. Suhtlemisoskused ja väljendusoskused on õpitavad, sest mitte igaks
ei oska end väljendada ja see võib omakorda tekitada konflikte.
Sama kehtib ka MindTools kohta, kus selleks, et konflikte lahendada,
tuleks kõigepealt omandada erinevad suhtlemise- ja kuulamistehnikad .
Tõnu Lehtsaare
konfliktidiagnostika sobib hästi sobib konflikti analüüsimiseks.
Otseseid meetodeid see ei sisalda, kuidas konflikti lahendada.
Konfliktidiagnostika sobib pikaajalise konflikti puhul, kus on vaja
analüüsida ja mõelda tagajärgedele.
Kjerulf meetod tekitab segadust ja pigem annab vaid nõuandeid, kuidas võiks käituda. Kirjutatakse viiest meetodist, aga kui konflikt ei peaks kulgema selles
järjestuses, kuidas siis tegutsetakse? Sellele kahjuks vastust ei
leitud. Samuti kehtib see Boltoni kolmeosalise meetodi kohta, kus
konflikt laheneb siis, kui järgida täpselt juhist. Praktikas võib
see aga osutada raskeks, sest konfliktid ei kulge teatud rada mööda
ja võivad võtta suuna halvima poole.
Üldiselt võib kõikidest
autoritest välja lugeda, et tuleks järgida kindlat meetodit või
juhist. Viroverre, Alas, Liigand annavad edasi head üldised
tehnikad, mis ei ole liiga detailseks käitumisreegliteks sõnastatud.
Kõik sõltub siiski konkreetsest konfliktist. Töö autor nõustub
seisukohtadega, et tuleb jääda avatuks ja vajadusel otsida abi
väljastpoolt organisatsiooni, sest kõik konfliktid ei ole
lahendatavad organisatsioonisiseselt.
KOKKUVÕTTE
Esitatud
töö kokkuvõttes saab öelda, et on olemas erinevad võimalused,
kuidas konflikte lahendada organisatsioonis. On olemas mitmed
tehnikad, meetodid ja käitumisjuhendeid, mida kasutada konfliktses
organisatsioonis. Levinumaks võteteks on teise inimese ära
kuulamine ja lugupidamine ka raskes
olukorras. Rõhutatakse ka, et tähtis on konflikt lahendada, mitte
seda vältida, sest lahendamata konflikt tekitab uusi konflikte.
Järelduste
osas võib märkida, et on nii üldisi, kui täpseid meetodeid,
kuidas konflikte lahendada. Luua tuleks veelgi erinevamaid ja
lahenduskesksemaid tehnikaid, sest ka konfliktid on erinevad. Samuti
tasub pikaajalisete konfliktide puhul kasutada konfliktidiagnostikat,
kus küsimustele vastates analüüsitakse konflikti lahendamise
võimalusi. Tähtis on
endale ka teadvustada, et õppides selgeks ainult konflikti
lahendused võib sellest väheseks jääda, ka suhtelemise- ja
kuulamisoskusi tuleb arendada.
KASUTATUD ALLIKMATERJALID
Alas, R., Liigand, J., Viroverre, A. (2005). Organisatsioonikäitumine. Tallinn: Kirjastus Külim.
Alas, R. (2001). Juhtimise alused. Tallinn: Kirjastus Külim.
Alas, R. (2001). Strateegiline juhtimine. Tallinn: Kirjatus Külim.
Bolton, R. (2002). Igapäevaoskused. Tallinn: Väike Vanker .
Kjerulf, A. (16.02.2009). 5 essential steps to resolve a conflict at work. [ http://positivesharing.com/2006/07/5-essential-steps-to-resolve-a-conflict-at-work ].
Lacey, H. (2002). Kuidas lahendada konflikte töökohal. Tartu: Elmatar.
Lehtsaar , T. (2008). Suhtlemiskonflikti psühholoogia. Tartu: Tartu Ülikooli Kirjastus.
Mind Tools Ltd, (16.02.2009). Conflict Resolution. [ http://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_81.ht m].
Vadi, M. (2004). Organisatsioonikäitumine. Tartu: Tartu Ülikooli Kirjastus.
Vihma, Ü. (2006). Inimene konfliktide keskel. Tallinn: Äripäeva Kirjastus.
100 punkti
Autor soovib selle materjali allalaadimise eest saada 100 punkti.
~ 15 lehte
Lehekülgede arv dokumendis
2009-02-26
Kuupäev, millal dokument üles laeti
315 laadimist
Kokku alla laetud
4 arvamust
Teiste kasutajate poolt lisatud kommentaarid
stern
Õppematerjali autor
annaabi.ee 
Kõik kommentaarid