Eetiline juhtimine (0)

TALLINNA TEHNIKAÜLIKOOL
Majandusteaduskond
Ärikorralduse Instituut
Organisatsiooni ja juhtimise õppetool
EETILINE JUHTIMINE
Referaat õppeaines Juhtimine ( TMO0010 )

Sissejuhatus

Viimase kümne aasta jooksul on ettevõtete eetilisusele pööratud järjest rohkem tähelepanu. Elu näitab, et majanduslikult edukamad on ettevõtted, kes on eetilisemad. Nendega koostöö tegemiseks peame ka ise eetilised olema. Ka ülikoolides pööratakse järjest rohkem tähelepanu juhtimise eetilisusele. Samas teadus eetilise juhtimise kohta on veel väga noor. Antud teema tundus aktuaalne ja huvitav. Valisime sellise teema kuna soovisime välja selgitada, kuidas ettevõttes eetilisuse taset tõsta. Samuti soovisime me teada mis mõjutab eetilist juhtimist ja mis kasu ettevõtted sellest saavad.
Mõistmaks mis on eetiline juhtimine oleme alustanud mõiste defineerimisest. Eetiline juhtimine on konflikti situatsioonis enamikele osapooltele õigena näiva käitumisviisi rakendamine. See käitumisviis sõltub otsustaja isikuomadustest ja olukorra eetilisusest. Isikuomadustelt on positiivsed omadused: meeldivus, kohusetundlikkus , moraalsus , kogemuslik kontroll. Negatiivseteks nähtusteks on neurootilisus ja machiavellinism.
Järgnevalt oleme välja toonud eetika kasud . Eetilise juhtimise tulemusena pareneb nii organisatsiooni mirko- kui ka makrokeskkond . See väljendub paremates suhetes erinevate osapooltega ning ettevõtte kasumis. Eetilisuse kasu ulatub ka tulevikku - tulevastele põlvkondadele.
Eetilise organisatsioonikultuuri kujundamisel on kõige tähtsamad alluva ja juhi vahelised suhted. Juht peab oskama seada eetilisi rollimudeleid, neid ise kohusetundlikult järgima ning rakendama tasusüsteemi. Nii karistused kui ka preemiad on tähtsad eetilisuse külvamiseks. Eetilisuse taset saab inimestes tõsta peale tasusüsteemi kehtestamise ka läbi eetiliste eeskujude, eetikastandardite ja koolituste.

Eetilise juhtimise olemus

Ärieetika on eetikavaldkond, mis reguleerib ettevõtete ja nende juhtide käitumist konfliktiolukordades. Eetilise konflikti äri vallas põhjustab eelkõige vastuolu osapoolte vajadustes ja ootustes: kasusaamise eesmärgil algatatud tegevus mõjutab paratamatult mitmeid huvigruppe nii positiivselt kui ka negatiivselt. Ettevõtlusega otseselt seotud huvigrupid on ettevõtete omanikud , kliendid, töötajad, partnerid ja konkurendid, kaudsemad huvilised on ühiskond laiemalt (nii kohalik kui ka rahvusvaheline kogukond) ning looduskeskkond. Ärieetika aitab kaaluda kasude ja kahjude vahekorda, otsida kõige õigemat käitumisviisi ja seda põhjendada. Juhi eetika moodustavad teatavad käitumise normid ja moraalsed tõekspidamised, mida juhid või organisatsioonid oma tegevust arendades järgivad.
Leadership Quarterly 17 (2006) 595–616 uuringu põhjal selgus, et eetiline juhtimine on normatiivne asjakohane käitumine läbi isikliku tegevuse ja lähedaste suhete ning sellise käitumise parendamine toimub läbi kahepoolse suhtlemise: suhete tugevdamise ja õigete otsuste tegemise kaudu ( Brown M. ,Trevińo L.The Leadership Quaterly 17 (2006) 595-616.
http://www.nipc.ir/uploads/science_p_10105_5765.pdf (01.12.2013)). Eetiline juhtimine on tingitud juhi isikuomadustest (positiivsed omadused on meeldivus, kohusetundlikkus, moraalsus, kogemuslik kontroll; negatiivsed omadused on neurootilisus (Juhi kalduvus kogeda negatiivseid tundeid nagu viha, hirm ja ärevus. Neurootilised juhid on tundlikud ja teiste suhtes vaenulikud) ja machiavellianism (Ideed Niccolo Machiavellilt kirjeldavad juhte, kes oma eesmärgi poole püüeldes manipuleerivad teistega . Nad ise ei usalda teisi ja teised ei usalda neid ka)) ja olukorra eetilisusest (rollimudelid, eetilisuse taust). Kuna eetilise juhtimise valdkond on veel uus ja teaduslikult vähe uuritud, siis uuriti eetilise juhtimise selgitamiseks sarnaseid juhtimisstiile nagu muudatuste juhtimine, autentne ja vaimne juhtimine.

Muudatuste juhtimise, vaimse ja autentse juhtimise sarnasused ja erinevused eetilise juhtimisega

Muudatuste juhtimine on moraalne juhtimine, mil vaadatakse enda soovidest kaugemale ja töötatakse koos ühiste firma eesmärkide nimel. Muudatuste juhtimine ja eetiline juhtimine on sarnased fookuse ja personaalsete isikuomaduste arusaamade poolest. Mõlemas juhtimisstiilis hoolitakse teineteisest, käitutakse vastavalt moraalinormidele ja ollakse teistele oma eetilisuse poolest eeskujuks. Muudatuste juhtimisel ei ole eetilisuse standardeid ja juhtimismoraali (preemia ja karistussüsteemi). Nemad keskenduvad visioonile, väärtustele ja intellektuaalsele stimulatsioonile.
Autentse juhtimise tuumaks on eneseteadlikkus , järjepidevus, läbipaistvus ja avatus . Tähtsad on positiivne lõpptulemus ja teistest hoolimine (mitte enesekeskne mõtlemine).Autentsed juhid näevad lahendust eetilistele olukordadele mitmest erinevast vaatenurgast ja vastused ühildatakse oma moraalse tõekspidamise järgi. Autentsus ja eneseteadlikkus pole eetilise juhtimise osad; küll aga on tähtsad personaalsed isikuomadused , teadlikkus eetilistest otsustest ja nende tagajärgedest.
Vaimne juhtimine hõlmab endas väärtusi, käitumist ja suhtumist selleks et juhtida ennast ja teisi läbi meekonnatöö ja ühtekuuluvuse tunde. Tähtsad on juhi isikuomadused (väärikus, inimlikkus, ausus, teistest hoolimine).Vaimsel juhtimisel on kolm mõõdet: nägemus, mis kirjeldab ettevõtte visiooni ja identiteeti; lootus, et vision täitub; altruistlik armastus, mis aitab tagada hooliva töökeskkonna. Vaimsed juhid on visionäärid, kelle põhiülesanne on arvatavasti teenida jumalat ja teha teistele head. Kõik kirjeldatud juhtimisstiilid on altruistlikud ja teistest hoolivad, tahetakse sarnaneda liidrile. Ainult eetiline juhtimine keskendub ennetavalt alluvate eetilisuse/ebaeetilisuse mõjule. Eetilised juhid pööravad suhtluses tähelepanu ka eetika standarditele. Teised kirjeldatud juhtimisstiilid seda ei tee. Eetiline juhtimine ei sisalda endas visionääri ja religiooni orientatsiooni, eneseteadlikkust.
Vähene eetiline juhtimine pole sama, mis ebaeetiline juhtimine. Tihti võivad töötajad olla eetilised, kuid nende juht ei oska eetilisi eeskujusid seada. Eetilise juhtimise puudumine võib viia ebaeetilise käitumiseni. Ebaeetilisuse iseloomustamiseks on juhtimise terviklikkuse selgitamisel (PLIS; Craig & Gustafson, 1998) kasutatud 31 omadust (osad neist on: juhendaja varastab minu ideid, naudib soovide tagasi lükkamist, on kättemaksuhimuline, on kuri). Samuti on kuritahtlik jälitamine ebaeetiliseks käitumiseks

EETIKA KASUD

Eetika on oluline kõigi inimtegevuste osa, muutudes pidevalt järjest tähtsamaks. Eetika saab alguse üksikisikust, kes teeb iga päev moraalselt olulisi valikuid ja otsuseid, tehes neid paremini või halvemini vastavalt oma väärtustele, teadmistele , oskustele ja tõekspidamistele. Eetilised inimesed moodustavad eetilise ühiskonna. Teadmised, oskused ja arusaamine eetikast avalduvad inimese igapäevaste otsuste ja tegevuste kaudu, eriti aga selle kaudu, kuidas ta käitub konflikti olukorras, kuidas ta tuleb toime probleemide lahendamise ja konfliktide juhtimisega. Tihti ei mõjuta inimese, eriti ettevõtte juhi tegu ja otsus mitte ainult teda ennast ja tema lähedasi, vaid ka kogu ettevõtet ja vahel isegi tervet ühiskonda. Eetiline käitumine ja vastutustundlik tegevus on kriitiliseks võtmeks jätkusuutlikule ja elukestvale tegevusele ( Kooskora , M. MIDA TÄHENDAB OLLA EETILINE, ORGANISATSIOONIS, (ÄRI)TEGEVUSES. http://www.juhtimine.ee/static/artiklid/67.Eetika%20eelised.pdf (14.12.2013)).
M. Kooskora artiklist võime lugeda, et eetiline ja vastutustundlik tegevus on võti majanduskasvuks ning ettevõtted, kes tunnetavad seda seost, ei suhtu vastutustundlikusse ettevõtlusesse kui lühiajalisse kuluartiklisse vaid peavad seda pikaajaliseks investeeringuks. Ettevõtted, kes on hõivatud ja teevad tõsiseid jõupingutusi selle nimel, et defineerida enda jaoks vastutustundlikku tegevust ja integreerida neid põhimõtteid oma tegevuse kõikidesse aspektidesse, usuvad, et eetilisel ja vastutustundlikul tegevusel on hea mõju nende äritegevuse majanduslikule tulemusele, mis avaldub otseselt (Kooskora, M. MIDA TÄHENDAB OLLA EETILINE, ORGANISATSIOONIS, (ÄRI)TEGEVUSES.
http://www.juhtimine.ee/static/artiklid/67.Eetika%20eelised.pdf (14.12.2013)):
•paranenud finantstulemustes
•vähenenud tegevuskuludes
•paremas brändi imagos ja maines
•suurenenud müügis ja kliendilojaalsuses
•kasvanud tootlikkuses ja paremas kvaliteedis
•suurenenud võimes köita ja hoida paremaid töötajaid
•suuremas ligipääsus kapitalile
Vaadeldes organisatsiooni tervikuna , siis M. Kooskora artiklis (Kooskora, M. MIDA TÄHENDAB OLLA EETILINE, ORGANISATSIOONIS, (ÄRI)TEGEVUSES. http://www.juhtimine.ee/static/artiklid/67.Eetika%20eelised.pdf (14.12.2013)) välja toodud väite kohaselt aitab eetiline/vastutustundlik tegevus luua uusi kompetentse, kuna ta hõlmab organisatsiooni liikmeid terve organisatsiooni ulatuses, kutsub üles tulevikku-vaatavale, tervikut nägevale juhtimisstiilile ja valmistab ettevõtte paremini ette nii välisteks kui sisesteks muutusteks, rahutusteks, kriisideks. See loob usalduse, parandab mainet, aitab kaasa heade suhete loomisele ja hoidmisele erinevate huvigruppidega, sh organisatsiooni liikmete, klientide, partnerite, omanike, investorite, pankade ja meediaga . Eetiline/vastutustundlik tegevus aitab muuta ettevõtte atraktiivseks heade töötajate leidmisel, suurendada organisatsiooni liikmete head tahet ja ettevõtte väärtust, tõsta usaldusväärsust, hoida ettevõtet jätkusuutlikuna ja tagada pideva arengu. Eetiline/vastustundlik käitumine ei mõjuta mitte ainult inimesi ja huvigruppe, vaid ka organisatsiooni huvisid ja pikaajalist kasumlikku tegevust. Seega lihtsalt aitab juhtida ettevõtet paremini.
Sisuliselt samasugusele seisukohale on jõudnud ka ajakirjas “The Leadership Quaterly” ilmunud artikli autorid David M. Messick; Max H. Bazerman. Nad on öelnud, et sotsiaalselt vastustundlike otsuste tegemine näitab, et ettevõte on osa laiemast ühendusest. Kui otsused puudutavad ühiskonda, siis peab olema lisatud mõju (ühiskonnale) hindamine. Otsused ei tohiks hõlmata ainult tänast päeva vaid ka tulevikku. Juhtide vastutuse hulka peaks kuuluma ka oskus juhtida selliselt , et maailma sotsiaalne ja füüsiline keskkond ei saaks rikutud järgmistele põlvedele. Jätkuv raiskamine mittetaastuvate maavarade või taastuvate maavarade ülekasutus on privileeg praegusele generatsioonile järgneva arvelt (DavidM.Messick, Max H.Bazerman Ethical Leadership and the Psychology of Decision Making http://www.esperio.it/userfiles/file/Ethical%20Leadership%20And%20The%20Psychology%20Of%20Decision%20Making.pdf ).

EETILISE ORGANISATSIOONIKULTUURI KUJUNDAMINE

Selleks, et organisatsioon oleks nii majanduslikult kui moraalselt edukas, peab kujunema õhkkond, kus väärtustatakse eetilist tegutsemist . Kõige paremini saame eetilist tegutsemist hinnata organisatsioonikultuuri vaatluse kaudu, kus üheks tähtsamaks teguriks on juhi-alluva suhted, millest selgub , kuidas koheldakse oma töötajaid, kuidas suhtuvad töötajad oma organisatsiooni (saladuste hoidmine, ausus, altkäemaksud jne.) või kuidas koheldakse kliente, konkurente, koostööpartnereid (Siirde, V. EETILISE ORGANISATSIOONIKULTUURI KUJUNDAMINE.
http://www.mattimar.ee/publikatsioonid/ettevottemajandus/2003/20_Siirde.pdf (12.12.2013)).
Kuigi siiani on arvatud, et juhtide eetiline käitumine on seotud järjepideva kompromisside tegemisega eetika ja kasumi arvelt on David M. Messick ja Max H. Bazerman teist meelt . Nad leivad , et ebaeetilist käitumist organisatsioonis mõjutavad sageli psühholoogilised tendentsid, mis loovad soovimatuid käitumisnorme nii eetilises kui ratsionaalses perspektiivis. Nende psühholoogiliste tendentside ära tundmine ja nende vastu astumine suurendab õnnestumise võimalusi. Juhid ei avalikusta kogu informatsiooni, mille põhjal otsus langetatakse. Enamik infost annaks konkurendile ebaausa eelise ja oleks konfidentsiaalne. Avatuse poliitika ei kohusta juhti avalikustama kõiki allikaid . See on täiesti eetiline ja asjakohane varjama mõnda tüüpi informatsiooni. Oleks sobimatu hoida tagasi infot ainuüksi sel põhjusel, et juhil oleks piinlik seda avalikustada (DavidM.Messick, Max H.Bazerman Ethical Leadership and the Psychology of Decision Making http://www.esperio.it/userfiles/file/Ethical%20Leadership%20And%20The%20Psychology%20Of%20Decision%20Making.pdf ). Lühidalt, hea test otsuse eetilisuse kohta on lakmuspaberi test. Ehk kui idee ei kannata päevavalgust siis on tegemist halva ja ebaeetilise ideega.
Sama tähtis kui olla aus teistega on tähtis olla aus ka iseendaga . Me arvame, et mäletame asju täpselt, kuid uuringud näitavad, et me ei mäleta. Kui me aktsepteerime fakti, et inimloomusel on tohutu hulk loomingulisust, mis püüab meid narritada, siis saame ka olla valvsad ebaratsionaalsete ja ebaeetiliste otsuste osas.
Eetiline kliima avaldab organisatsiooni tüüpiliste prkatikate ja protseduuride ja neis sisalduva eetilisuse kaudu. Eetiline kliima ja organisatsioonile pühendumine on seotud. Kui juht tahab läbi suruda ebaeetilist otsust, siis alluvad ei taha sellega nõustuda. Treviño defineeris eetilise kultuuri ametlikud ja mitteametlikud kontrollsüsteemid (juhtimine, võimustruktuurid, tasusüsteemid, koodid ja poliitika, otsustusprotsessid, eetikanormid, partneritega käitumine), mis toetavad organisatsiooni eetilisust või ebaeetilisust. Eetilisele suhtumisele ja käitumisele aitavad kaasa organisatsioonikultuuri faktorid nagu eetilist käitumist toetav juhtimisstiil ja tasusüsteem, töötajate õiglane kohtlemine, eetilisus igapäevaste otsuste tegemisel ja töötajatele tähelepanu pööramine. Tasu-ja karistussüsteem mõjutab eetilisust väga oluliselt.Mida eetilisem on organisatsioon , seda rohkem on tal eetilisi juhtimismudeleid, ametlikke poliitikaid ja mitteametlike norme. Ebaeetilised juhid teevad ka ebaeetilisi otsuseid. Eetilised juhid ei suuda kaua koos töötada ebaeetilises töökeskkonnas.
Eetilisuse levikuga tuleb ettevõtte siseselt olla järjekindel ja tänapäeva ühiskonnas tuleb eetilisuse tagamiseks teha väga palju ennetavaid protseduure. Inimesi tööle värvates tuleb rääkida eetilisusest. Samuti õpetatakse osades ülikoolides eetilist juhtimist. Kui inimene on juba tööle võetud, siis rollimängud arendavad eetilisust. Noore juhi kõrvale pannakse kogenud eetiline juht. Samuti aitavad eetilisusele kaasa eetikastandardid ja juhtumiuuringud (õppimine teiste näidete kaudu). Õppimisel on tähtis eristada eetilist käitumist ebaeetilisele. Kuna meedia rõhutab ebaeetilisust, siis eetiliste olukordade arv peaks olema märksa suurem. Eetilisust aitab vahel arendada ka juhi täiendkoolitus suhtlemise valdkonnas.
V. Siidre artiklis (Siirde, V. EETILISE ORGANISATSIOONIKULTUURI KUJUNDAMINE. http://www.mattimar.ee/publikatsioonid/ettevottemajandus/2003/20_Siirde.pdf (12.12.2013)) on defineeritud organisatsioonikultuuri kui väärtuste, normide, hoiakute ja põhimõtete kogumit, millest organisatsiooni liikmed lähtuvad oma igapäevases tegevuses ning mis määratleb, milline on õige ja milline vale käitumine organisatsioonis. Organisatsiooni liikmete käitumisest kujunebki kas eetiline või ebaeetiline organisatsioonikultuur .

JUHI TÄHTSUS

Eetilised juhid on ausad, hoolivad, põhimõttekindlad inimesed, kes teevad õigeid ja tasakaalukaid otsuseid. Eetilised juhid räägivad tihti eetikast oma järgijatega, seavad standardeid ning määravad preemiaid või karistusi, et nende poolt seatud standardeid järgitaks. Eetilised juhid ei mängi mingit mängu – nad käituvad vastavalt oma sõnadele ja on oma eetilise käitumisega teistele eeskujuks. Sotsiaalne õppimisteooria selgitab miks ja kuidas on alluvad mõjutatud nende eetilistest juhtidest. Sotsiaalse õppimisteooria põhiidee on selles, et alluvad panevad tähele ja matkivad neile eeskujuks oleva juhi suhtumist, käitumist ja väärtushinnanguid. Enamik inimesi otsib eetilist juhendamist väljaspool ennast (enamasti juhtidelt, kes on meeldivad ja usaldusväärsed ning kelle loodud käitumismudelid on eetilised, Kohlberg , 1969; Treviño, 1986). Käitumismudelite tähtsust tõstab selle käitumismudeli loonud isiku tähtsus ja võim ( Bandura , 1986)). Positiivset tähelepanu pälvivad mudelid, mis hoolivad ja kohtlevad nende järgijaid võrdselt. Tähtis on see, et juht käituks ise ka vastavalt oma loodud eetilisele käitumismudelile. Eetilised juhid vahel räägivad ka eetilisusest. Samuti määravad nad karistusi ja preemiaid, et kõik organisatsiooni töötajad käituksid vastavalt ette nähtud eetilistele eeskirjadele. Kui keegi organisatsioonist saab karistada , siis teised õpivad eos neid vigu vältima. Kõrvalekalle, antisotsiaalne ja kahjulik käitumine on iseloomulikud omadused kuritahtliku alluva korral. Alluva kahjuliku käitumise põhjuseks võib olla kuritahtlik jälitustegevus tema juhi poolt. Töötaja õiglane kohtlemine ja sotsiaalne karismaatiline juhtkond aitavad kahjuliku töötaja “õigele teele”.
Alamastmejuhid keskenduvad rohkem firmasiseste suhete eetilisusele, kui kõrgemad juhid pööravad suurema tähelepanu firmavälistele suhetele. Alluvate ja juhtide füüsiline ja sotsiaalne kaugus ja otsene tööülesannete koostäitmine tekitab alluvatele parema pildi nende juhist. Samuti on alluvatele tähtsad firma head tulemused. Kõrged juhid ei saa ju täita samu tööülesandeid, mida lihttöölised. Samas töölistega distantsi omamine võimaldab neil eetilise juhtimisega manipuleerida ning luua vale ettekujutluse tegelikkusest. Alamastmejuhid võivad samuti vähese kontakti korral vääralt oma juhte pidada eetilisteks juhtideks. Kõrgemad juhid ei mõjuta keskastmejuhtide olemasolul otseselt alamastme juhtide käitumist. Suurim eetilisuse mõju tuleb eetilise eeskujuga koos töötades. Ettevõtte majandustulemusi saavad kõige paremini mõjutada kõrgemad juhid tasusüsteemide ja eetiliste otsustusprotsesside kaasabil. Juhendajad saavad seada eetilisi eeskujusid. Dirks & Ferrin's (2002) metaanalüüs selgitab kuidas mõjutavad erinevad juhtimistasemed eetilise juhtimise ja tulemuste suhet. Vahetu juhi usaldus on tugevalt seotud töötaja organisatsiooni käitumisega, tema töörahulolu ja panusega. Organisatsiooniline juhtimine oli väga tugevalt seotud organisatsioonile pühendumisega. Tippjuhi eetilise juhtimise tulemused on nähtavad organisatsiooni tulemustena ning väiksemate juhtide mõju on tuntav individuaalsete isikute või gruppide eetilisuses.
EBS eetikakeskuse juhataja M. Kooskora artiklis on öeldud (Kooskora, M. MIDA TÄHENDAB OLLA EETILINE, ORGANISATSIOONIS, (ÄRI)TEGEVUSES. http://www.juhtimine.ee/static/artiklid/67.Eetika%20eelised.pdf (14.12.2013)): “Juhtide küsitav ja ebaeetiline käitumine, tegevus mõjutab ettevõtte mainet ja võib vähendada selle väärtust nii olemasolevate aktsionäride kui võimalike tulevikuinvestorite silmis ”. Nagu David M. Messick ja Max H. Bazerman “The Leadership Quaterly” ajakirjas ilmunud artiklis väitsid, et tegevjuhid, kes teevad kõrgematasemelisi otsuseid suudavad vältida eetilisi vigu. Parandades otsustamise kvaliteeti tähendab see automaatselt ka seda, et arvestatud on ka kõigi tegevuste tagajärgedega. See aga viitab täpsele riskihindamisele koos võimalike strateegiatega. Kui vähegi võimalik peaksid juhid oma otsused rajama informatsioonile mitte eelaimdustele. Kui olukord on esmakordne, siis parim teejuht on pöörata tähelepanu reaalsusele, mitte aga mälule ja intuitsioonile. Äris on samuti nagu teaduses - ebausaldusväärne informatsioon on sama hea, kui pettuslik ja andestamatu. On juhtumeid, kus juhil ei ole muud võimalust, kui teha otsus subjektiivse intuitsiooni baasil. Kuid neil on võimalus vältida mõningaid moonutatud otsuseid. Võitlemaks liigse enesekindlusega on efektiivne viis mõelda läbi viisid, mis võib valesti minna; millised on olulised aspektid, mida veel ei teata. Üks oht ratsionaalsele ja eetilisele otsustamisele on inimeste ebausaldusväärne mälu. Esimene samm selle ohuga toimetulekuks on selle ohtu teadvustamine iseendale . Teine on selle puuduse kompenseerimine detailse arvepidamisega.
Ettevõtete juhtide ja omanike seas läbiviidud uuringust (Kooskora 2005, 2006) ilmnes , et ettevõtet (sh. selle töötajaid) käsitletakse tihtipeale kui vahendit kasumi saamiseks, mitte kui organiseeritud eesmärki. Samas, ettevõtte maine loovad esmalt tema töötajad ja head ning positiivset renomeed saavad kujundada vaid inimesed, kes on rahul oma töö ja töötingimustega, kes tahavad tööd teha ja on uhked ettevõtte üle, kus nad töötavad. Ebameeldivate olukordade korral ja probleemide tekkimisel, juhul kui ettevõtte liikmed ise, eriti tema juhtkond, on hoolimatud ja pole situatsiooni lahendamisest huvitatud, liiguvad jutud ja negatiivne info kiiresti majast välja ning tekitavad firmale ja tema mainele korvamatut kahju. See aga mõjutab oluliselt ka omanike suhtumist ettevõtte tegevusse (Kooskora, M. MIDA TÄHENDAB OLLA EETILINE, ORGANISATSIOONIS, (ÄRI)TEGEVUSES. http://www.juhtimine.ee/static/artiklid/67.Eetika%20eelised.pdf (14.12.2013)).
“The Leadership Quaterly” artiklis on artikli autorid David M.Messick ja Max H. Bazerman arvamusel, et eetiliselt halbade otsuste taga on tihti samad põhjused, mis on üldiste halbade otsuste taga. Otsused võivad põhineda ebatäpsete teooriate põhjal maailmast, teistest inimestest või meist endist . Nad soovitavad muuta eetilisi otsuseid paremaks samuti nagu üldiseid otsuseid. Siinkohal on kolm olulist kriteeriumit, millele keskenduda. Need on kvaliteet, ulatus, ausus (DavidM.Messick, Max H.Bazerman Ethical Leadership and the Psychology of Decision Making http://www.esperio.it/userfiles/file/Ethical%20Leadership%20And%20The%20Psychology%20Of%20Decision%20Making.pdf ).
„International Journal of Leadership“ ajakirjas ilmunud artikli kohaselt on eetilisel juhtimiskäitumisel positiivne mõju töötajate usaldusele juhi vastu. Artikli koostajad tõstatasid hüpoteesi, et millised konkreetsed eetilise käitumise tüübid on seotud kõige kõrgema usaldusega juhi vastu ning viisid läbi mitmeid vastavasisulisi uuringuid . Tulemused näitasid, et kõik eetilise juhtimise kolm alustala on kuue küsimuse (eetilise rolli kujundamine, premeerimine ja karistus , suhtlemine ja väärtused, usaldus) alusel mõõdetuna olulisel määral seotud järgija usaldusega juhi vastu. ( Akker, L. Heres, L. Lasthuizen, K. Six, F. ETHICAL LEADERSHIP AND TRUST : IT’S ALL ABOUT MEETING EXPECTATIONS (International Journal of Leadership Vol.5 Iss.2, 2009) http://www.regent.edu/acad/global/publications/ijls/new/vol5iss2/IJLS_vol5_iss2_akker_ethical_leadership.pdf
Mis puudutab sõnade ja tegude kokkulangemist, siis plaanide teokstegemine ja plaanidest rääkimine loob juhi vastu suurema usalduse, kui ainult plaanidest rääkimine. Kuigi plaanide teoks tegemine (ilma neist rääkimata) tekitab juhi vastu samuti suurema usalduse, on selle mõju siiski väiksem sellest, kui juht teeb mõlemat. V. Siidre artiklist selgub, et liider e. juht, mõjutab suhtlemise kaudu alluvaid töötama ühiste eesmärkide nimel. Liider mängib väga tähtsat kultuurilooja rolli, ta võib personifitseerida kultuuri väärtusi, pakkuda järgimiseks rollimalle ja oodatavaid otsuseid kõikidel organisatsiooni tasanditel. Kui organisatsiooni liider tunneb huvi üksnes lühiajaliste lõpptulemuste vastu ja käitub põhimõttel “Käitu minu sõnade, mitte minu tegude järgi”, tunnetavad ka töötajad selle kiiresti ära. Sageli käitub selline juht võimukalt, nõudes ettekirjutatud tulemust, tundmata huvi, kuidas seda saavutatakse . Nagu V. Siidre oma artiklis kirjutas, siis sellise juhi suust kuulevad alluvad sageli ütlust: “Mind ei huvita KUIDAS te tulemuse saavutate. Ma TAHAN seda tulemust”. Ja siis alluvad pingutavad, kasutades sealjuures ebaeetilisi võtteid, näiteks võltsitakse raamatupidamise aruandeid (Siirde, V. EETILISE ORGANISATSIOONIKULTUURI KUJUNDAMINE. http://www.mattimar.ee/publikatsioonid/ettevottemajandus/2003/20_Siirde.pdf (12.12.2013)).
Weaver, Treviño, & Agle (2005) interviueeris isikuid, kes olid oma töös mõjutatud eetiliste rollimudelite poolt. Rollimudelitelt võeti üle häid omadusi nagu hoolivus , ausus, õiglus, kuid ka tahe vigadest õppida (viga annab võimaluse paremuse poole pürgida) ja olla alandlik. Brown & Treviño (2006b) uurisid kolme rollimudeli mõju: väikelaste eeskujud , karjääri mentorid ja tippjuhid . Seost väikelaste ja tippjuhtide eetilise rollimudeli vahel pole, kuna väikelapse eas ei tehta tööd (puudub töökeskkond). Uuringu järgi eeldatakse, et kui inimesel on karjääri jooksul kasvõi kordki olnud eetiline eeskuju, on ta ise ka eetilisem teiste poolt vaadatuna.
„International Journal of Leadership“ ajakirjas ilmunud artiklist tulenevalt nähtub, et mis puudutab parimat viisi moraalsete väärtuste demonstreerimiseks, siis selle jaoks tehtud analüüsi tulemustest võib välja lugeda, et kõige suurema usalduse pälvivad oma järgijatelt need juhid, kes demonstreerivad moraalseid väärtusi ainult ametialaselt. Jällegi langeb see kokku vastajate poolt eeldatava ja soovitava käitumisega ning see näitab, et eetilise juhtimise moraalse isiku aspekt on oluline ainult niivõrd, kui see on seotud juhi positsiooni ja organisatsiooni kontekstiga. Siiski on vaid tähtsusetu erinevus usalduse vahel, mis on seotud moraalsete väärtuste demonstreerimisega ainult ametialaselt, ning usalduse vahel, mis on seotud moraalsete väärtuste demonstreerimisega nii ametialaselt kui ka eraeluliselt. Seega on mõlemad käitumisviisid sarnaselt seotud usaldusega juhi vastu ning on ilmselt sobivad eetilised juhi käitumisviisid. Väärtuste demonstreerimine ainult eraeluliselt loob aga juhi vastu väiksema usalduse, võrreldes sellega, kui selliseid väärtusi demonstreeritakse ainult ametialaselt või nii ametialaselt kui ka eraeluliselt.
Juhi rollimudelit loovat käitumist puudutav küsimus oli see, kas juht demonstreerib reeglipäraselt moraalseid väärtusi eraelus, ametialaselt või nii eraeluliselt kui ka ametialaselt (vt joonist 2). Vähem kui 5% küsitletutest vastas, et nende juht demonstreerib moraalsust ainult eraeluliselt, samal ajal kui oluline hulk (38,8%) küsitletutest ütles, et nende juht demonstreerib selliseid väärtusi nii ametialaselt kui ka eraeluliselt. Enamik (57,3%) küsitletutest vastas aga, et nende juht demonstreerib moraalsust ainult ametialaselt, mis on kooskõlas sellega, mida juht enamiku (62,5%) inimeste meelest peaks tegema. ( Akker, L. Heres, L. Lasthuizen, K. Six, F. ETHICAL LEADERSHIP AND TRUST: IT’S ALL ABOUT MEETING EXPECTATIONS (International Journal of Leadership Vol.5 Iss.2, 2009 ) http://www.regent.edu/acad/global/publications/ijls/new/vol5iss2/IJLS_vol5_iss2_akker_ethical_leadership.pdf

Premeerimine, karistamine ja usaldus

Premeerimise ja karistusega seotud käitumise ning usalduse seose osas saab selgeks, et nii organisatsiooni väärtuste, põhimõtete ja standardite täitmise eest premeerimine kui ka kõrvalekaldumise eest karistamine on parim viis kõrge usalduse tagamiseks järgijate poolt. Vähemalt sellisele järeldusele jõudsid uuringu läbi viinud isikud, kelle uuringu tulemus avaldati „International Journal of Leadership“ ajakirjas. (Akker, L. Heres, L. Lasthuizen, K. Six, F. ETHICAL LEADERSHIP AND TRUST: IT’S ALL ABOUT MEETING EXPECTATIONS (International Journal of Leadership Vol.5 Iss.2, 2009) Uuringust selgus, et kombineeritud premeerimise ja karistamise meetod seondub märksa kõrgema usaldusega juhi vastu kui see, kui juht ainult premeerib õige käitumise eest. Veel enam kehtib see võrreldes olukorraga, kui juht ainult karistab kõrvalekaldumiste eest.
Üheks eetilise juhtimise mõõteks on premeerimise ja karistamise kasutamine järgijate eetilise käitumise tagamiseks. Selle mõõtmiseks küsiti kõigepealt, kuidas nende juht püüab tagada eetilist käitumist, ning samuti seda, kuidas nad peaksid püüdma seda töökohal teha (vt joonist 3). Üldiselt vastati, et juhid tagavad töötajate eetilise käitumise eeskätt kõrvalekaldumiste eest karistamisega (41,6%). Kuigi ainult karistamisega lähenemine on kõige tavapärasem, siis on see kõige vähem eelistatud sellest lähtudes, mida juht vastajate meelest peaks tegema (8,1%). Kooskõlas kirjandusest leitavate eetilise juhtimise kontseptsioonidega vastas enam kui pool (65,3%) küsitletutest, et juht peaks tagama organisatsioonis eetilise käitumise nii kõrvalekaldumiste eest karistamise kui ka organisatsiooni väärtuste, põhimõtete ja standardite täitmise eest premeerimisega. Sellele vaatamata kasutab viimast lähenemist vaid 33,8% juhtidest.
Nagu läbiviidud uuringust selgus, siis arvatakse suure hulga juhtide puhul, et nende jaoks on edu kriteeriumiks ainult tulemused, mitte aga nende tulemuste saavutamiseks kasutatud vahendid. Siiski näitab regressioonianalüüs, et on suur erinevus usalduses, mida loob edu määratlemine ainult tulemuste põhjal, ning usalduse vahel, mis on seotud edu määratlemisega ka selle saavutamiseks kasutatud viise arvestades. Kõige kõrgem on usaldus juhi vastu siis, kui teda huvitavad nii vahendid kui ka eesmärk. Nagu võibki arvata, tekitab edu määratlemine tulemuste kaudu, lubamata seejuures ebaeetilist käitumist, samuti juhi vastu suurema usalduse, võrreldes sellega, kui teda huvitavad ainult tulemused, kuid sellise lähenemise mõju on väiksem kui rohkem vahenditel põhineval lähenemisel edu käsitlemisele. V. Siidre artiklis on jõutud sisuliselt samasugusele tulemusele.

Suhtlemine ja usaldus

Nagu ütleb V. Siidre oma artiklis: „Spetsiifilise keele kasutamine mitteametlikus suhtlemises suurendab töötajates ühtekuuluvustunnet.“ Spetsiifiline keel võib väljenduda teatava sõnavara kasutamises, žargoonis, slängis või isegi huumoris. Näiteks, kui te vestelda pangandusala spetsialistiga mitteametlikus õhkkonnas tööalastes küsimustes, võib tunduda, et räägitakse võõrakeelse inimesega, kuna töötaja kasutab pangandusala terminite slängi, mis on üldtuntud vastavas organisatsioonis, kuid mitte vestlejale. Eetilise organisatsioonikultuuri töötajad kasutavad oma igapäevases suhtlemises sobilikku sõnavara, mille sõnadeks oleksid ausus, õiglus, õige, vale, hea, halb jne. Sellises organisatsioonis arutletakse sageli, kas majanduslikult hea otsus on ka eetiliselt õige otsus. V. Siidre artiklis käsitleti uuringut , kus uuriti eetilise keele mõju otsuste tegemisele. Uuringus osalenud inimestele oli tehtud ülesandeks teha nende arvates õige otsus lähtudes keelelisest aspektist . Need uuringus osalenud inimesed, kes tegid põhimõtteliselt õige otsuse, kasutasid otsuse kirjeldamisel eetilist keelt. Nad rääkisid eetikast, moraalist, aususest, puutumatusest, väärtustest, heast iseloomust. Ebaeetilise otsuse teinud uuringus osalenud liikmed kasutasid omavahelises suhtlemises selliseid sõnu kui hinnad ja kasum. Ühise sõnavara tähtsust eetilisuse juures on märkinud ka Brown M. ja Trevińo L. oma artiklis: „Ethical leadership: A review and future directions“.
Kasutades V. Siidre sõnastust siis majandustegevuse arenedes muutuvad tugevamaks ka organisatsioonid. Tekivad uued, eetilisemad organisatsioonikultuurid, kus organisatsiooni töötajatel on kõrgem eetiline lävi ning oma tegevusega sunnivad senini ebaeetiliselt tegutsevaid organisatsioone oma tegevuspõhimõtteid üle vaatama ja korrigeerima. Mida aeg edasi, seda suurem tõenäosus on “ellu jääda” nendel organisatsioonidel , kellel on ühiskonna poolt aktsepteeritud tegutsemispõhimõtted.

KOKKUVÕTE

Edu saavutamisel on väga tähtis, mis vahenditega see on saavutatud. Eetilisus on kindlasti üks neist vahenditest. Eetilisus annab ettevõttele hea maine, mille kaasabil on võimalik äritegevust arendada ja suuremat müügikasumit teenida. Ebaeetilist käitumist ei tohiks segi ajada vähem eetilisega. Eetilisuse taset saab ettevõttes tõsta rollimudelite, eetiliste eeskujude, tasusüsteemi (preemia kui ka karistus), juhtumiuuringute ja eetilise juhtimiskoolituse kaasabil. Ebaeetiline käitumine on sageli tingitud kuritahtliku jälitustegevuse tõttu.
Alamastmejuhid panustavad sisekliima eetilisusele ja peadirektorid rohkem firmavälisele eetikale. Väga tähtis roll on juhil. Eetiline juht on isikuomadustelt meeldiv, usaldusväärne, kohusetundlik , aus ja teiste suhtes hooliv (ka oma pere suhtes). Tema peab olema oma alluvatele eeskujuks ja oskama seada õiglaseid eetikastandardeid. Mida rohkem on ettevõttel eetikanorme ja -standardeid, seda eetilisem on ettevõte. Juhil tuleb otsustamisel toetuda faktidele, sest mälu ja intuitsioon võivad viia valedele lahendusteni. Kui lahendusvariantide kohta faktid puuduvad, siis tuleks alati mõelda valitava lahenduse tagajärgedele. Eetilise juhtimise kaasabil saavad juhid säästa keskkonda ja sillutada teed tulevastele põlvkondadele.

Kasutatud kirjandus

Brown M. ,Trevińo L. Ethical leadership: A review and future directions The Leadership Quaterly 17 (2006) 595-616. http://www.nipc.ir/uploads/science_p_10105_5765.pdf (10.12.2013)

Akker, L. Heres, L. Lasthuizen, K. Six, F. ETHICAL LEADERSHIP AND TRUST: IT’S ALL ABOUT MEETING EXPECTATIONS (International Journal of Leadership Vol.5 Iss.2, 2009) (11.12.2013) http://www.regent.edu/acad/global/publications/ijls/new/vol5iss2/IJLS_vol5_iss2_akker_ethical_leadership.pdf

Siirde, V. EETILISE ORGANISATSIOONIKULTUURI KUJUNDAMINE.
http://www.mattimar.ee/publikatsioonid/ettevottemajandus/2003/20_Siirde.pdf (12.12.2013)

Kooskora, M. MIDA TÄHENDAB OLLA EETILINE, ORGANISATSIOONIS, (ÄRI)TEGEVUSES. http://www.juhtimine.ee/static/artiklid/67.Eetika%20eelised.pdf (14.12.2013)

David M. Messick, Max H. Bazerman; „Ethical Leadership and the Psychology of Decision Making“ (Sloan Management Review/ Winter 1996)
http://www.esperio.it/userfiles/file/Ethical%20Leadership%20And%20The%20Psychology%20Of%20Decision%20Making.pdf (17.12.2013)
Tallinn 2013