Referaat Juhtimisstiilid (0)

Tallinna Ülikool Psühholoogia Instituut  Riina - Renate Int, Katrin Kõre, Anneli Lepik, Valeria Volovik JUHTIMISSTIILID  Referaat organisatsioonikäitumises Juhendaja: Antek Kasemaa MA Tallinn 2014


Juhtimisstiilid      2 SISUKORD 1. SISSEJUHATUS 2. JUHTIMISSTIILID 2.1. Autokraatne juhtimisstiil 2.2. Osalev juhtimisstiil 2.3. Delegeeriv ja konsulteeriv juhtimisstiil 3. KOKKUVÕTTE GRUPI LIIKMETE PANUS KASUTATUD KIRJANDUS


Juhtimisstiilid      3 1. SISSEJUHATUS Juhtimisstiiliks   võib   nimetada   liidri   käitumise   viisi   alluvate   suhtes   eesmärgiga   saavutada püstitatud eesmärke. Juhtimisstiile võib eristada mitmesuguste tunnuste alusel ning erinevate autorite poolt on välja töötatud, põhjendatud ja kirjeldatud erinevaid juhtimisstiile käsitlevaid teooriaid.  Friedleri poolt  juba möödunud  sajandi keskel  situatiivse eestvedamise käsitlusi arendasid edasi Hersey ja Blanchard. Just nende autorite poolt väljatöötatud teooriast tulenev ning tänapäevalgi kasutamist leidev teoreetiline lähenemine on võetud lähtealuseks käesoleva referatiivse kokkuvõtte koostamisel. Hersey ja  Blanchardi teooria aluseks on  hüpotees, et sõltuvalt  meeskonna või  ka üksiku töötaja   sooritusvalmidusest   tuleb   valida   õige   juhtimisstiil   –   üksnes   siis   saame   tagada efektiivsuse ka juhtimises. Samas   viitavad   näiteks   Hersey   ja   Blanchard   (1993)   ning  Tomášková   ja   Kopfová   (2011) vajadusele   kombineerida   erinevaid   juhtimisstiile.   Nad   väidavad,   et   juht   peab   rakendama erinevaid   juhtimisstiile   olenevalt   situatsioonist,   soovitades   teha   valik   järgneva   nelja juhtimisstiili   hulgast:   autokraatne   (autocratic,  directiving)   juhtimisstiil,   konsulteeriv/müüv (consultating/  selling)   juhtimisstiil,   osalev   (participating)  juhtimisstiil   ja   delegeeriv (delegating) juhtimisstiil. Käesoleva   referaadi   koostamisel   on   aluseks   võetud   järgmised   empiirilised   uuringud: Osaghbemi poolt 2008.a., Tomášková ja Kopfová poolt 2010.a., Faraci, Loock`i ja Wheeler`i poolt   2012.a.,  Huang´i   poolt   2012.a.  ning   Zareen,   Razzaq   ja   Mujtaba   poolt   2013.a.   läbi viidud   juhtimisstiilide   kasutamist   käsitlevad   teadusuuringud.   Kolm   esimest   uuringut käsitlevad   juhtimisstiilide   jaotamist   praktiliselt   juba   ülalnimetatud   kategooriatesse,   kaks viimast uuringut käsitlevad vastavalt osalevat ja delegeerivat juhtimisstiili ning selle seotust töötajate motivatsiooniga.  2. JUHTIMISSTIILID 2.1. Autokraatne juhtimisstiil Autokraatne   ehk   käskiv   juhtimisstiil   eeldab   juhilt   autoritaarset   käitumist.   Niisugust   stiili kasutav   juht   koordineerib   erinevaid   tegevusi   rangelt,   loob   ja   hoiab   distantsi   alluvatega, kommunikatsioon   niisuguses   organisatsioonis   on   vaid   ühesuunaline   –   allutav.  Alluvatelt


Juhtimisstiilid      4 oodatakse kuulekust ning alluvate ootustega arvestatakse suhteliselt vähe. Juht peab ennast kõige   kompetentsemaks   eesmärkide   püstitamisel   ja   otsuste   tegemisel,   samuti   valib   ta vahendid ja teed eesmärkide realiseerimiseks ning kontrollib nende täitmist (Euwema, Wendt, Emmerick,   2007,   Tomášková,   Kopfová,   2011).   Juhi   otsused   ja   eesmärgid   esitatakse korraldustena, mille mittetäitmisel on ette nähtud sanktsioonid. Autokraatset juhtimist võib mõista kui ülesandele orienteeritud käitumist, negatiivselt tuleb märkida,   et   sellele   juhtimisstiilile   on   omane   juhi   tugev   kalduvus   kontrollida   tööalaseid arutelusid ja juhi poolt isiklikult antud ülesannete täitmist (Euwema et al., 2007). Autokraatne juhtimine,   mille   puhul   põhirõhk   on   seatud   vaid   organisatsiooni   majanduseesmärkide saavutamisele ei edenda, vaid mõjub negatiivselt organisatsiooni sisekliimale. Autokraatne juhtimisstiil paneb meeskonnaliikmed sõltuvasse rolli, oodatakse juhi korraldusi enne tegutsemist, mis pärsib algatusvõime. E.Tomáškova et al. (2011) märgivad kriitiliselt, et autokraatne   juhtimisstiil   võib   sageli   töötajais   vähendada   motivatsiooni   ning   pikemas perspektiivis tuua endaga kaasa tööjõu voolavuse kasvu. Siiski, positiivse argumendina võib Osahgbemi poolt aastail 2007- 2008 400 Suurbitannia juhi küsitluste tulemusena läbiviidud uuringu tulemustena märkida, et vanemad juhid, kellel on   võimalus   toetuda   oma   aastatepikkusele   juhtimiskogemustele,   rakendavad   rohkem   just autokraatset   juhtimisstiili,   samas   on   neil   ka   võime   teha   konkreetseid   otsuseid   eelkõige kogemustest tulenevalt suurema kindlustundega, mida nooremad juhid tavaliselt teha ei suuda (Osaghbemi, 2008). Lisaks arvukatele puudustele on autokraatsel stiilil ka omad eelised: otsustamine on küllaltki kiire,   kasutada   saab   vähem   otsustusvõimelisemaid   alluvaid   ja   tänu   tööülesannete   täpsele määratlemisele tunnevad alluvad end kindlamatena (Tomášková et al., 2011). Osaghbemi (2008) ning Euwema et al. (2007) on autokraatset juhtimisstiili nimetanud ka käsupõhiseks juhtimisstiiliks.  Autokraatse juhtimisstiiliga juht delegeerib vähe, koondades enda  kätte  kogu võimu,  vastutuse  määrab  sageli  täielikult  alluvatele.  Autokraat  lahendab juhtimisküsimused ainuisikuliselt, käskude abil. Niisugust stiili viljelev juht arvab, et töötajad on  laisad,   püüavad   tööst   tõenäoliselt   kõrvale   hiilida   ja   teevad   tööd   vastu   tahtmist   ning peamiselt ainult hirmust karistuse ees.


Juhtimisstiilid      5 Järelikult keskendub ka juhi tagasiside tegevuste kohta- kui seda üldse antakse - ainult sellele, mida inimesed tegid valesti ja mitte sellele, mida nad hästi tegid (Osaghbemi, 2008). Kõigist juhtimisstiilidest peetakse autokraatset juhtimisstiili enamikes juhtimissituatsioonides kõige ebatõhusamaks. Autoritaarsed juhid ei näe sageli vajadust ennast muuta: alluvad ju ootavad neilt just sellist käitumist. Seega on autokraatse juhtimisstiili kasutajatele topeltväljakutse: harjuda   eelkõige   ise   innovaatilisust   soodustavaid   juhtimisvõtteid   kasutama   ja   saavutada seeläbi ka alluvate mõtteviisi muutumine. Kuivõrd on see praktikas rakendatav, on muidugi iseküsimus. 2.2. Osalev juhtimisstiil Osalev   juhtimine   eeldab   väga   tihedat   meeskonnatööd,   mille   käigus   koonduvad   kogu meeskonna   teadmised,   kogemused   ja   oskused   ühisele   eesmärgile.  See   stiil   eeldab   juhilt oskuslikku nii ülesandele kui grupi suhetele orienteeritud käitumisviiside kombineerimist. Juht   teeb   töötajatega   koostööd,   töötajad   osalevad   otsustusprotsessis.   Juht   aktsepteerib töötajate valikuid eesmärkide saavutamise vahendite valiku osas. Osaleva juhtimisstiili eesmärk on suurendada järgijate osalemist, pakkudes neile vabadust, tähelepanu, iseseisvust ja mõjuvõimu ning lahendada probleeme konsulteerides nendega enne otsuse tegemist (Huang, 2012).  Tihti võtab juht töötajatelt tulnud sisendeid / ettepanekuid ning modifitseerib neid otsuseks (Tomášková et al., 2011). Oma uuringus intervjuude põhjal, kus osalesid nii juhid kui ka reatöötajad, toovad Arnold, Arad, Rhoades, Drasgow, (2000) välja klassifikatsiooni, mis koosneb kaheksast kategooriast. Üks  nendest  on  osaleva   otsuse  vastuvõtmine  (Participative   decision   making),  mille   järgi kasutab  juht   meeskonnaliikmetelt   saadud   informatsiooni   otsuse   vastuvõtmise   protsessis. Selline   juhi   käitumise   kategooria   motiveerib   töötajaid   avaldama   oma   ideid   ja   arvamusi (Arnold et al., 2000). Paljude   juhtimisstiilide   seas   saab   osalev   juhtimine   organisatsioonile   kasulik   olla.   Osalev juhtimine   aitab   suurendada   inimsuhete   koostoimet   töökeskkonnas.   Liidrid   kasutavad formaalseid   ja   mitteformaalseid   kohtumisi   soodustamaks   alluvate   osalemist   kollektiivsete otsuste   vastuvõtmise   protsessis,   mis   omakorda   parandab   kommunikatsiooni,   soodustab koostööd   ning   aitab   ennetada   ja   lahendada   konflikte.   Juhtkonna   roll   on   diskussiooni suunamine probleemide lahendamisele ja organisatsiooni eesmärkide saavutamisele (Jun Yan,


Juhtimisstiilid      6 2011).  Osalev juhtimisstiil pakub mitmeid eeliseid teiste juhtimisstiilide ees, eriti töötajate vaimset tervist ja sellega seonduvat töö efektiivsust silmas pidades. Professor   Huang   kirjeldab   osalevat   juhtimisstiili   kui   psühholoogilise   emantsipatsiooni motivaatorit   kõrgemate   töötulemuste   saavutamiseks.   Põhiprobleemiks   märgib   Huang töötajate   motivatsiooni   ja   töö   efektiivsuse   tõusu.   Osalevat   juhtimisstiili   vaadeldakse   kui efektiivset   meetodit,   mis   tagab   töötajatele   motivatsiooni   ja   toetuse   tunde.   Kuid   uuringu tulemused näitavad, et mitte alati ei ole nii. Eelkõige on osalev juhtimisstiil vähemefektiivne nende töötajate seas, kes enam ei usu, et nende jõupingutused viivad edule. Teiste sõnadega, töötajad, kes on kindlal arvamusel, et nende ebaõnnestumised on nendest sõltumatud, toob see   stiil   kaasa   demotiveerituse,   tööefektiivsuse   puudumise   ja   passiivse   reageerimise juhtkonna jõupingutusele (Huang, 2012). Selle protsessi vältimiseks peavad juhid võimaldama töötajatele rohkem iseseisvust nende kõrgema  enesekontrolli  saavutamiseks, pakkudes tuge, õppimis- ja  arenguvõimalusi. Veel olulisem on see, et juhid peavad püüdma tagada konsensust ettevõtte erinevate tavade ja juhtkonna käitumise vahel (Huang, 2012).  2.3. Delegeeriv ja konsulteeriv juhtimisstiil Delegeerivat juhtimisstiili on nimetatud ka minna-laskvaks (laissez- faire) juhtimiseks või juhtimise puudumiseks (Hinkin, Schriesheim, 2008). Väljendid „laissez-faire“ ja „juhtimine“ on oma olemuselt sageli vastandlikud.  Laissez-faire  juhtimistiili nimetus tuleneb prantsuse keelsest väljendist „laissez faire“ ja tähendab „laske teha“. Selguse mõttes nimetagem seda juhtimisstiili edaspidi delegeerivaks juhtimiseks. Delegeeriv   juhtimisstiil   kirjeldab   passiivset   juhti,   kes   subordineerib   või   annab   korraldusi vastumeelselt.   Üldjuhul   hoiduvad   need   juhid   tegemast   otsuseid   (individuaalselt   või   koos grupiga)   ja   suures   osas   loobuvad   oma   juhi   rollist   (Deluga,   1990),   nad   saavutavad   oma eesmärgid läbi teiste inimeste tehtud otsuste (Oshagbemi, 2008). Delegeerivat juhtimist on kirjeldatud ka kui oma järelevalve ülesannete eiramist juhi poolt ja juhiste   puudumist   alluvatele.   Sellised   juhid   annavad   oma   alluvatele   vabaduse   teha   ise otsuseid, sealjuures on neil  alluvate suhtes sageli kõrged ootused. Need juhid toetavad oma alluvaid vähe ja nad ei hooli tulemuslikkusest (Zareen, Razzaq, Mujtaba, 2014). 


Juhtimisstiilid      7 Mõnede allikate andmetel jagatakse delegeeriv juhtimine kaheks: Informeeritud (informed) delegeeriv juhtimine hõlmab endas juhi kohtumisi kolleegidega, et neile edasi anda vajalik informatsioon, oma ootused ja eesmärgid. Meeskond saab siis edasi minna iseseisvalt probleemide lahendamisele, hoides samas juhti kursis. Ballistiline   (ballistic)   delegeeriv   juhtimine  sisaldab   esialgset   kohtumist meeskonnaliikmetega selleks, et panna paika eesmärgid, mida soovitakse saavutada. Edasi peaks meeskond probleemid lahendama ja pöörduma uuesti juhi poole alles siis, kui otsused on   tehtud   (Faraci,   Lock,   Wheeler,   2013).   Läbi   otsustamise   protsessi   muutub   delegeeriv juhtimine alluvate jaoks heaks võimaluseks arendada oma organisatoorseid võimeid ja õppida oma vigadest.  Tänapäeval   on   töötajad   teadlikud   oma   rollist   asutuse   käekäigus.   Nad   tunnevad   ennast motiveerituna kui saavad kaasa rääkida otsuste tegemisel ja tunnevad rahuldust kui nende otsuste   tulemus   on   positiivne.   Kõiki   töötajaid   ei   ole   võimalik   motiveerida   finantsilise premeerimise või erisoodustustega. Paljud tahavad kasutada oma teadmisi efektiivsete otsuste tegemisel   (Zareen   et   al.,   2014),   suurendades   oma   mõjuvõimu   (Deluga,   1990)   ja   tundes seejuures ennast osakesena organisatsiooni eduloos (Zareen et al., 2014).  Delegeeriv   juhtimine   on   efektiivne   siis,   kui   alluvatel   on   head   tööoskused.   Nad   on motiveeritud ja võimekad ning valmis töötama iseseisvalt. Selline juhtimisstiil on otstarbekas ka  siis,  kui otsuseid  tuleb  vastu  võtta  hulgaliselt,  otsuste  tegemine  ei  ole  keeruline  ning alluvad   on   ettevalmistatud   täitma   rutiinseid,   lihtsaid   ülesandeid   ja   reeglid   on   eelnevalt kindlaks määratud (Zareen et al., 2014). Eriti väärtuslik on delegatiivne juhtimisstiil juhul, kui meeskonna tehnilised teadmised on (mõnes osas) suuremad kui juhil (Faraci et al., 2013).  Delegeeriv juhtimisstiil on täiesti sobimatu juhul, kui alluvatel napib kogemusi, teadmisi ja oskuseid   või   nendel   puudub   valmisolek   teha   iseseisvaid   otsuseid.   Inimesed   on   erinevad, mõnel puudub vastutustunne, mõned ei suuda kinni pidada tähtaegadest jne. – sellisel puhul lõppeb delegeeriv juhtimine asjatute pingutuste, kehvade tulemuste ja ületatud tähtaegadega (Zareen et al., 2014).  Kriitiliselt tuleb märkida, et delegeeriva juhtimisstiili alakasutamine võib viia liiga vähese vastutuse   jagamiseni,   see   aga   omakorda   juhi   ülekoormamiseni,   vähendada meeskonnaliikmete enesekindlust ning  meeskonnatöö oskusi (Faraci et al., 2013).


Juhtimisstiilid      8 Liigselt   delegeerivat   juhtimisstiili   kasutades   kannatab   juhi   autoriteet   ja   väheneb   alluvate austus juhi vastu. Võib tõusta alluvate stressitase – nad kahtlevad oma valmisolekus vastutada (Faraci et al., 2013). Osahgbemi (2008) on leidnud, et kõrgemal positsioonil naisjuhid delegeerivad vähem kui meesjuhid. See lükkab ümber varem prevaleerunud arvamuse, et kontrolliv käitumine on omane pigem meesjuhtidele. Samuti leidis ta, et mida vanem on juht, seda sagedamini jätab ta alluvad üksi ja /või julgustab neid tegema otsuseid iseseisvalt. Delegeeriv   juhtimisstiil   on   sama   oluline   kui   kõik   teised   juhtimisstiilid   (Hinkin   & Schriesheim, 2008). Delegeeriva   ja   osaleva   /   konsulteeriva   juhtimisstiili   omavahelisi   seoseid   iseloomustab alljärgnev joonis: Joonis   1.  Delegeeriva   ja   osaleva   ning     konsultatiivse     juhtimisstiili   rakendamise   seosed (Krause, Gebert, Gearney, 2007) Autorite põhiväide seisneb selles, et peamine edu argument on nii delegeeriva-osaleva kui ka konsulteeriva-nõuandva juhtimisstiili kombineeritud rakendamine, kuna- nagu ka jooniselt näha, on need omavahel koosmõjus. Teoreetiliselt: kui juhtkond soodustab selle innovatiivse juhtimisstiili rakendamist, suunab see ka alluvaid senisest tulemuslikumale ja eesmärgistatud koostööle. Ideaalis võib niisuguse stiili   kasutamine   oluliselt   parandada   töö   tulemuslikkust   ja   tõhusust   ka   organisatsiooni Delegeeriv ja osalev juhtimisstiil Konsulteeriv juhtimisstiil Rakendamise edukus + + +


Juhtimisstiilid      9 allüksustes.   Siinjuures   säilib   nende   juhtimisstiilide   innovatiivne   rakendamisvõimalus   ka kitsamas mõttes, st oma vastutusalas (Krause et al., 2007). Nagu   eelpool   mainitud,   on   peamine   edu   argument   nii   delegeeriva   kui   konsulteeriva juhtimisstiili üheaegne kombineeritud  rakendamine (Tomášková et al., 2011). Konsulteeriv juhtimisstiil   on   demokraatliku   iseloomuga   inimesele   orienteeritud   juhtimisstiil.   Kui autokraatsele juhtimisstiilile on omane juhipoolne range käskude andmine alluvatele ning ühesuunaline   kommunikatsioon,   siis   demokraatlikule   juhtimisstiilile   on   iseloomulik juhipoolne   alluvate   haaramine   otsustamisprotsessi.   Juht   kaasab   alluvaid   aruteludesse   ja diskussioonidesse  ning  õhutab  neid   jagama  oma   ideid   ja  mõtteid.   Oluline   on  koostöö   ja osalemine juhtimises. Juht julgustab alluvaid protsessis osalema ning aitab neil luua tunde, et nad on protsessi kaasatud. Siiski vajab konsulteeriv juhtimisstiil liidripoolset juhendamist ja kontrolli (Krause et al., 2007).  Konsulteerivat   juhtimisstiili   on   mõnede   autorite   poolt   nimetatud   ka   demokraatlikuks juhtimisstiiliks. Seda stiili kasutav juht arutab enne otsuste tegemist esilekerkivaid probleeme ja eesmärkide saavutamise viise oma alluvatega. Kuigi juht konsulteerib teistega, teeb ta otsused ise. See on erinev osalevast juhtimisstiilist, kus otsus sünnib juhi ja alluvate koostöös. On leitud, et mida kõrgemal tasemel organisatsiooni hierarhias toimub juhtimine, seda vähem kasutatakse konsulteerivat ja osalevat juhtimisstiili. Kui madalamal tasemel juhtide hulgas on osaleva   ja   konsulteeriva   juhtimisstiili   kasutamine   sagedasem,   siis   kõrgema   tasandi   juhid kasutavad otsuste tegemisel pigem esmatasandi juhtidelt saadud infot (Oshagbemi, 2008). Konsulteeriv   -   demokraatliku   juhtimisstiili   suuremateks   plussideks   on   efektiivsematele ideedele ja kreatiivsematele probleemi lahendustele jõudmine grupiliikmete mõttevahetuste tulemusena. Uuringutega on välja toodud, et see juhtimisstiil toimib paremini kogenud ja kõrgelt   kvalifitseeritud   töötajate   puhul,   kes   on   enamasti   innukad   jagama   oma   kogemusi. Õnnestumiseks on vajalik ka piisava ajaressursi olemasolu, mis võimaldab inimestel kaastööd teha. Grupiliikmed, kes saavad mõtteid vahetada ning on kaasatud otsustamisprotsessi, on tööle   enam   pühendunud   ning   nad   on   tulemustest   ja   eesmärkide   saavutamisest   rohkem huvitatud (Malos, 2011). Krause et al. (2007) on välja toonud, et konsulteeriv juhtimisstiil soodustab ka innovatsiooniprotsessi edukat rakendamist. Konsulteeriva juhtimisstiili korral pakub   juht   oma   alluvatele   tuge,   professionaalset   juhendamist   ning   informeerib   neid uuenduste tagamaadest. See kõik vähendab ebaselgust ning ebakindlust ja süvendab alluvate arusaamist innovatsiooniprotsessist. Alluvad aktsepteerivad innovatsiooniprotsessi suurema


Juhtimisstiilid      10 tõenäosusega ning ka toetavad aktiivselt kogu protsessi.  Konsulteeriva   stiili   kasuks   võrreldes   autokraatliku   stiiliga   räägib   organisatsiooni   liikmete suurem lojaalsus ja motivatsioon. Kui inimesed tunnevad end väärtuslikuna, on nad ka enam pühendunud   eesmärkide   saavutamisele.   See   on   eriti   oluline   olukordades,   kus   alluvate üksikasjalik kontrollimine ja järelevalve on tehniliselt raskesti teostatav (Rustin, Armstrong, 2012). Kuigi demokraatlikku juhtimisstiili on kirjeldatud kui kõige efektiivsemat juhtimisstiili, on sellel   ka   mõned   potentsiaalsed   negatiivsed   küljed.   Probleemiks   võivad   saada   lõputud diskussioonid ning otsuste tegemise viibimine (Tomášková et al., 2011). Kui läbirääkimistele ja diskussioonidele kulub ebamõistlikult palju aega, tekivad inimestes frustratsioon, väsimus ja isegi vaenulikkus. Juhtidel lasub vastutus limiteerida diskussioonidele kasutatavat aega. Diskussioonidele kulutatavat aega on raske piiritleda, kuid demokraatlik stiil ebaõnnestub kui grupi   arvates   ei   anna   diskussioon   väärtuslikku   tulemust   ja   otsustamist   välditakse.   Kui demokraatlikku protsessi kasutada kõigi, ka ebaoluliste otsuste langetamisel, võib see kurnata ja väsitada nii protsessis osalevaid inimesi kui protsessi ennast. Üks osa demokraatlikust juhtimisest on adekvaatne otsustamine, millised küsimused ja teemad tõstatada üles grupi aruteludeks   ning   milliseid   mitte.   Lähtuda   võiks   põhimõttest,   et   need,   keda   otsus   enam mõjutab, peaksid saama suurema sõnaõiguse lõpptulemuse otsustamisel (Brookfield, 2010).  Konsulteeriva juhtimisstiili juures on välja on toodud ka kommunikatsioonivigade tekkimise võimalust olukordades, kus rollid on ebaselged ning (Malos, 2011) alluvate poolset ebaõiget juhi käitumise tõlgendamist (nt üleolevaks). See võib viia konfliktide tekkimisele suhtlemises ning   sealt   edasi   vastumeelsuse   arenemisele.   Vastumeelsus   omakorda   vähendab   alluva motivatsiooni   tunda   end   vastutavana   protsesside   rakendamisel   ning   võib   tekkida vastutöötamine (Krause et al., 2007). Mõnikord ei ole rühmaliikmetel vajalikke teadmisi, et olla piisavalt kompetentne otsuse tegemise protsessis (Malos, 2011).  Tänapäeval   soovitatakse   rakendada   demokraatlikku   juhtimisstiili.   On   leitud,   et   kuigi autokraatliku   juhtimisstiiliga   võib   saavutada   lühiajalist   edu,   on   pikemas   perspektiivis edutoovam   siiski   demokraatlik   juhtimisstiil   (Tomášková   et   al.,   2011).  Vaatamata konsulteeriva- demokraatliku juhtimisstiili potentsiaalsetele negatiivsetele külgedele, paneb see stiil inimesed parimal moel rääkima, mõtlema ja tegutsema üheskoos. Juhil on kohustus kuulda võtta igaühe häält ja austada iga inimese kogemust (Brookfield, 2010).


Juhtimisstiilid      11 3. KOKKUVÕTTE   Efektiivse juhtimisstiili baasdimensiooniks tuleb pidada töötajaile orienteeritust (Arvonen, Petterson, 2002). Spetsiifilistes olukordades on efektiivne juht suuteline vastavalt vajadusele kombineerima   töötajale   orienteeritud   käitumist   ülesandele   või   muutustele   orienteeritud käitumisega. Võrreldes   käsitletud   juhtimisstiile   kriitiliselt   omavahel,   tuleb   märkida,   et   vaatamata autokraatse   juhtimisstiili   rohketele   negatiivsetele   tagajärgedele,   on   seda   stiili   viljelevate liidrite hulk maailmas küllaltki suur: paljudes suurettevõtetes kasutatakse veel praegugi seda nn. sõjaväe mudelit. Osaghbemi uuringu tulemused näitavad, et juhtide vanus on otseselt seotud   autokraatse   juhtimisstiili   kasutamisega:   selle   kasutajate   arv   on   suurem   kõrgema vanusega juhtide hulgas (Osaghbemi, 2008). Samas võib autokraatlik ehk käsupõhine stiil anda head tulemit näiteks organisatsiooni kriisist jagusaamisel, situatsioonis, mil on vaja teha kardinaalseid muutusi ja kiireid otsuseid. Sellisel juhul võib see stiil tõhus olla, et aidata lahti saada kasututest ettevõttesisestest harjumustest panna inimesi  asju uut moodi tegema.  Viimastel aastatel on täheldatud   autokraatse juhtimise ja kontrolli osatähtsuse vähenemist. Osaghbemi (2008) uuringu tulemused kajastavad muuhulgas samuti autokraatse juhtimisstiili osatähtsuse vähenemist võrreldes konsulteeriva ja osaleva juhtimisstiiliga. Samas tuleb taas märkida,   et   situatsioonis,   mil   organisatsioonis   on   käsil   muutuste   läbiviimine,   vajatakse eelkõige just seda tüüpi juhtimist. Võrreldes   autokraatset   juhtimisstiili   konsulteeriva   ja   osaleva   stiiliga,   loovad   viimased meeskonnas   õhkkonna,   mis   soosib   tegutsemist   ja   omavahelist   koostööd.   Juhi   toetus   ja usaldus aitavad meeskonna liikmetel võtta vajadusel initsiatiiv ja vastutus, toetades sellise käitumisega omakorda teisi, aidates neil vajadusel hirmudest üle saada (Euwema et al., 2007). 21.sajandi   esikümnendile   peetaksegi   iseloomulikuks   tendentsi   tasakaalustada   autokraatset juhtimisstiili teiste juhtimisstiilidega, et inimesed oleksid pühendunud, et valitseks esprit de corps (grupimoraali)  ja meeskonnatöö langust. Blanchard   ja   Hersey   (1993)   näitavad,   et   juhtimisstiil   peaks   vastavuses   olema   järgijate tööalase valmisolekuga. Järgneval   joonisel  kujutatud   Hersey  et  al.  (1993)  mudel  näitab   ära  käesolevas  referaadis kirjeldatavate juhtimisstiilide omavahelised seosed:


Juhtimisstiilid      12 Joonis 2. Hersey & Blanchardi situatiivse eestvedamise teooria põhiseisukohad Mudeli ülemises osas on suhetele orienteeritust ja ülesandele orienteeritust kombineerides saadud   neli   juhtimisstiili   ning   lähtudes   juhtimisstiilist   iseloomustab   see   küllaltki   täpselt orienteeritust ülesandele ja suhtele. Hilisemate autorite poolt on  Hersey et al. (1993)  mudelit veelgi edasi arendatud, lisades sellele  kolmanda dimensiooni, mis kirjeldab muudatustele orienteeritust. Erinevad   uuringud   kinnitavad,   üheselt,   et   juhtimisstiili   valikul   tuleks   organisatsiooni tegevusvaldkonda. Zareen et al. (2014) on oma uuringu kokkuvõttes välja toonud asjaolu, et sobiva juhtimisstiili valik  ja töötajate kaasamine suurendab töötajate motivatsiooni ja aitab läbi viia organisatsiooni jaoks vajalikke muudatusi. Delegeeriva juhtimisstiili kriitika seisneb peamiselt selle võimalikus alakasutamises, mis võib viia   liiga   vähese   vastutuse   jagamiseni,   see   aga   omakorda   juhi   ülekoormamiseni,   mis omakorda   vähendab   meeskonnaliikmete   enesekindlust   ning   meeskonnatöö   oskusi.  Teisest küljest, delegeeriva juhtimisstiili liigne kasutamine õõnestab juhi autoriteeti ja võib lõpuks kajastuda halbades töötulemustes. Delegeeriv juhtimisstiili edukas kasutamine eeldab head töötajate oskuste ja võimete tundmist, oskuslikul kasutamisel tõstab töötajate motivatsiooni. Konsulteeriva juhtimisstiili kriitika seisneb selles, et sageli võivad organisatsioonide juhid seda stiili kas mitte vallata või neil ei ole  konsulteerivateks tegevusteks aega või nad ei ole piisavalt   informeeritud   selle   juhtimisstiili   innovaatilisusest.   Riski   võib   suurendada   ka DELEGEERIV STIIL
Madal ülesandele ja madal 
suhetele orienteeritus.
Juht delegeerib 
otsustamisprotsessis  ja 
tegevuses vastutuse järgijatele. 
               S 4 AUTOKRAATNE STIIL Kõrge ülesandele ja madal 
suhetele orienteeritus. 
Juht jagab juhiseid ja kontrollib 
tegevust. 
                     S 1 OSALEV  STIIL Madal ülesandele ja kõrge suhetele orienteeritus. Juht jagab ideid ja haarab järgijaid otsustamisprotsessi. S 3 KONSULTEERIV/ MÜÜV STIIL Kõrge ülesandele ja kõrge 
suhetele orienteeritus. Juht 
selgitab otsuseid ja pakub 
võimalust saada selgitusi. 
                  S 2 S  u  h  e  t e  l e        o  r  i e  n  t e  e  r  i t   u  s Ü l e s a n d e l e      o r i e n t e e r i t u s Kõrge  Kõrge  Madal


Juhtimisstiilid      13 organisatsiooniliikmete vastuhakk, mis võib põhineda arusaamal, et nende erialaseid teadmisi ei väärtustata piisavalt. (Krause et al., 2007). Osalev juhtimine loob meeskonnas soodsa kliima, mis soodustab töötajais tunnet, et nende panus on vajalik ja et nad on volitatud tegutsema ja tegema omavahelist koostööd. Selline juhtimisstiil   näitab   juhipoolset   usaldust   ja   toetust   meeskonnale,   aitab   liikmetel   võtta initsiatiivi,   toetades   samal   ajal   oma   käitumisega   teisi   meeskonna   liikmed   ja   aidates muuhulgas üle saada hirmudest kriitika ees (Euwema et al., 2007). Blanckhard et al. (1993) väidavad, et juhtimisstiili tähendus on siiski keerulisem kui lihtsalt juhile   iseloomulik   tüüpiline   käitumine.  Teiste   mõjutavate   tegurite   kõrval   mõjutavad   juhi käitumist ka organisatsioon, selle majanduslik perspektiiv ja  staatus. Juhtimisstiili mõiste ei eelda ega hõlma konkreetseid järgijaid ega konkreetse stiili tingimusteta järgmist juhi poolt, millele viitavad nii Krause et al. (2007) kui ka Turner et al. (2005). Eeltoodud   autorite   seisukohad     kinnitavad   kokkuvõtlikult,   et   innovatiivne   juht   ei   pea vajalikuks  järgida  mitte  vaid  üht juhtimisstiili,  vaid  kasutada  ja  arendada  organisatsiooni eduka juhtimise vajadusest tulenevalt erinevaid stiile. Juhtimisstiili valikul ja rakendamisel tuleb   arvestada   konkreetse   situatsiooni   ja   töötajate   iseärasustega.   Kombineerides   oma juhtimisstiili vastavalt situatsioonile, ülesandele ja kavandatavaid muutusi arvestades, suudab juht   ka   spetsiifilistes   olukordades   olla   efektiivne   (Arvonen   et   al.,   2002).   Erinevate juhtimisstiilide   interaktsiooni   olulisust   ja   eduka   rakendamise   võimalust   täheldas   oma uuringutes   ka   Osaghbemi,   kes   viitas   samas   ka   juhtimisstiilide   kombineerimisvajadusele tulenevalt   nende   koosmõjust   ja   organisatsiooni   elukaarest,   kuid   viitas   ühtlasi   ka   selle protsessi keerukusele (Osaghbemi, 2008). Osaghbemi poolt läbiviidud uuringu käigus vaadeldi mitmeid muutujaid juhtimisstiilides ning eesmärgiks   oli   saada   senisest   täpsem   ja   täielikum   ülevaade   juhtimisstiilidest   ja   nende muutumise   eeldustest.   Samas   tulenes   Osaghbemi   uuringust   huvitav   tõsiasi,   et organisatsioonisisese hierarhia olemasoluga arvestamine on oluline eelkõige autokraatse ja osaleva juhtimisstiili puhul (Osaghbemi, 2008). Erinevate juhtimisstiilide  valikut ja  kasutamist  mõjutavad muuhulgas ka juhi  kultuuriline taust ning see, millises kultuurilises kontekstis olevas meekonnas vastavat juhtimisstiili tuleb kasutada (Turner et al., 2005). Autorid väidavad, et juhtimisstiili valikul on õige arvestada mitte ainult organisatsiooni, vaid ka seda ümbritseva keskkonna kultuurilist konteksti. Just


Juhtimisstiilid      14 Turner   et   al.   (2005)   on   näidanud   oma   uuringus   olulist   seost   organisatsiooni   töötajate kultuurikonteksti,   keskkonna   kultuurikonteksti,   juhtimisstiili   valiku   ning   organisatsiooni majanduseesmärkide täitmise tulemuslikkuse vahel (Turner et al., 2005). Samas väidavad Tomáskova et al. (2011), et juhtimisstiili valik on tihedalt seotud juhi isiksusega, tuleneb tema teadmistest  ja kogemustest.  Võttes arvesse, et juhtimise situatsiooniline teooria on siiski välja töötatud eelmisel sajandil, võib põhjendatult kahelda, kas 21.sajandil on üldse võimalik seda teooriat edukalt rakendada. Keskkond   ja   infohulk   muutub   küllaltki   kiiresti,   töötajad   vahetuvad   ettevõtetes   palju sagedamini   kui   möödunud   sajandi   60.   või   80.   aastail   ja   ka   organsatsiooni   eesmärk   on mõnikord muutunud liikuvaks sihtmärgiks. Siiski   jäävad   käeoleva   referaadi   autorid   seisukohale,   et   juhtimisstiili   valik   ja   selle innovatiivne muutmine omab organisatsiooni jaoks strateegilist tähtsust. Juhtimisstiili valik omab   otsustavat   mõju   nii   töötajate   kui   kogu   organisatsiooni   majandusliku   orientatsiooni kujunemisel, juhtimisstiili valik ja selle muutmine mõjutab organisatsiooni turusituatsiooni edukust ja organisatsiooni ellujäämist tervikuna (Tomásková et al., 2011). GRUPI LIIKMETE PANUS Referaat koosneb kolmest osast, selle alusel oli grupi liikmete vahel töö jaotatud osade kaupa. Sobiva kirjanduse otsimisega tegelesid kõik grupi liikmed, leiti piisavalt materjale, hiljem toimus   korduvaid   referaadi   projekti   arutelusid   ja   tööks   vajalikke   allikate   kriitilist ülevaatamist. Anneli Lepik luges 6 ingliskeelset artiklit: Arvonen, J., Petersson, P. , 2002; Euwema, M.C., Wendt, H., Emerick H. (2007); Krause, D. E., Gebert, D., Klearney, E. (2007); Osaghbemi, T. (2008); Tomášková, E., Kopfová, A. (2011); Turner, J. R., Müller, R. (2005) ning Blanckhard, K.H., ja Hersey, P. poolt 1993 koostatud õpiku   Management of Organizational Behavior. Erialakirjanduse   läbitöötamisel   käsitles   ta   autokraatset   juhtimisstiili,  osales grupiaruteludel,   sissejuhatuse   ja   kokkuvõtte   koostamisel,   samuti   vastutab   referaadi vormistamise eest. Valeria   Volovik  luges   5   ingliskeelset   artiklit:  Osaghbemi,   T.   (2008);   Tomášková,   E., Kopfová, A. (2011);  Arnold,  J.A., Arad, S., Rhoades, J.A., Drasgow F. (2000);  Jun Yan (2011);  Xu   Huang   (2012).  Valeria   tõi   välja   osaleva   juhtimisstiili   refereeringud   ja


Juhtimisstiilid      15 kirjeldas selle rakendamise eeldusi. Samuti võttis ta osa grupiaruteludest, sissejuhatuse ja kokkuvõtte koostamisest ning kontrollis referaadi lõppvormistust. Riina- Renate Int luges 5 inglisekeelset artiklit: Deluga, R.J. (1990), Faraci, P., Lock, M., Wheeler, R. (2013), Hinkin, T.R., Schriesheim, C.A. (2008), Oshagbemi, T. (2008), Zareen, M.,   Razzaq,   K.,   Mujtaba,   B.G.   (2014)   ja  Katrin   Kõre  luges   5   inglisekeelset   artiklit: Brookfield, S. (2010); Krause, D.E., Gebert, D., Klearney, E. (2007); Osaghbemi, T. (2008); Tomášková,E., Kopfová, A. (2011); Rustin, M., Armstrong, D. (2012).  Erialakirjanduse läbitöötamisel   käsitlesid   nad   delegeerivat   ja   konsulteerivat     juhtimisstiili,  osalesid grupiaruteludel,   sissejuhatuse   ja   kokkuvõtte   koostamisel,   samuti   vastutavad   referaadi vormistamise eest. KASUTATUD KIRJANDUS Arvonen, J., Pettersson, P. (2002). Leadership behaviours as predictors of cost and change effectiveness. Scandinavian Journal of Management, 18 (1), 101 – 112.  Arnold,   J.A.,  Arad,   S.,   Rhoades,   J.A.,   Drasgow   F.   (2000),   The   empowering   leadership questionnaire: the construction and validation of a new scale for measuring leader behaviors. Journal of Organizational Behavior 21, 249 – 269. Blanckhard, K.H., Hersey, P. (1993).  Management of Organizational Behavior. 6th edition. Englewood Cliffs : Prentice Hall. Brookfield, S. (2010). New Directions for Adult and Continuing Education,128, 5 – 13.  Deluga,   R.   J.   (1990).  The   Effects   of  Transformational,  Transactional,   and   Laissez   Faire Leadership Characteristics on Subordinate Influencing Behavior.  Basic and Applied Social Psychology,11 (2), 191 – 203.  Euwema, M. C., Wendt, H., Emerick, H. (2007). Leadership styles and group organizational citizenship behavior across cultures. Journal of  Organizational Behavior, 28, 1035 – 1057.  Jun Yan (2011), An Empirical Examination of the interactive effects of goal orientation, participative   leadership   and   task   conflict   on   innovation   in   small   business.  Journal   of Developmental Entrepreneurship, 16 (3), 393 – 408. Faraci,   P.,   Lock,   M.,   Wheeler,   R.   (2013).  Assessing   leadership   decision-making   styles:


Juhtimisstiilid      16 psychometric properties of the Leadership Judgement Indicator.  Psychology Research and Behavior Management, 6, 117 – 123. Hinkin, T. R., Schriesheim, C. A. (2008). An Examination of „Nonleadership“: From Laissez- Faire Leadership to Leader Reward Omission and Punishment Omission. Journal of applied Psychology, 93, 1234 – 1248.  Krause, D.E., Gebert,D., Klearney, E. (2007). Implementing Process Innovation.  Journal of Leadership  & Organisational Studies, 14(1), 16 – 25. Osaghbemi, T. (2008). The impact of personal and organizational variables on the leadership styles. The International Journal of Human Resource Management, 19 (10), 1896 – 1910. Rustin,   M.,  Armstrong,   D.   (2012)  What   happened   to   democratic   leadership?  Soundings- London- Lawrence and  Wishart, 50, 59 – 71. Tomášková,E.,   Kopfová,  A.   (2011).   Management   Style   at   Market   Orientation.  Journal Economics & Management, 16, 981 – 986. Turner,   J.   R.,   Müller,   R.   (2005).   The   Project   Managers   Leadership   Style.   Project Management Journal, 49 – 61. Zareen, M., Razzaq, K., Mujtaba, B.G. (2014). Online 16.10.2014. Impact of Transactional, Transformational and Laissez-Faire Leadership Styles on Motivation: A Quantitative Study of Banking Emloyees in Pakistan. Public Organization Review. http://download.springer.com/.  Jun Yan (2011), An Empirical Examination of the interactive effects of goal orientation, participative   leadership   and   task   conflict   on   innovation   in   small   business.  Journal   of Developmental Entrepreneurship, 16 (3), 393 – 408. Xu Huang (2012), Helplessness of empowerment: The joint effect of participative leadership and controllability attributional style on empowerment and performance. Human Relations, 65 (3), 313 – 334.

Document Outline

• 3. KOKKUVÕTTE
• GRUPI LIIKMETE PANUS