Leidsid 33 sarnast õppematerjali, mis on seotud failiga "Strateegilise juhtimise eksamiks". Need materjalid aitavad sul teemat sügavamalt mõista.
äriüksus, konkurents, tegevusharu, integratsioon, tegevusala, konkurentsieelis, konkurentsieelise, klient, diversifitseerimine, tegevusharus, tehnoloogia, rentaablus, ühinemise, perspektiiv, parima, mitteseotud, maatriks, rahalehm, rahavoog, turud, ressursid, mööbli, tegutseva, mastaabiefekt, aeglase, investeeringud, parimate, turustuskanal.......................................................................................13 Tegevuskeskkonna, haru- ja konkurentsianalüüs...........................................................................13 Makrokeskkonna analüüs...........................................................................................................14 PEST analüüs...........................................................................................................................14 Tegevusharu olukorra analüüs....................................................................................................15 Kriitilised edutegurid......................................................................................................................18 Ettevõtte analüüs.............................................................................................................................21 SWOT analüüs, SWOT maatriks, Tasakaaluanalüüs, Tasakaalujoon, Tuumkompetents........
mis võimu ja eestvedamise mõjutusel tegevusi kooskõlastades püüab saavutada ühist eesmärki. • Juhtimine – Üksvärav: tähendab inimeste käitumise ja tegevuse sihipärast suunamist ning üheks hästi toimivaks tervikuks sulatamist selleks, et saavutada org. eesmärgid ja rahuldada tema liikmete vajadused. • Strateegiline juhtimine – Albaneese: tippjuhtkonna vahend eesmärkide poole pürgimiseks (investeeringud, ostud) või 1 tegevusala piires alternatiivplaanide loomine (turu laiendamine, ressursside ümberjagamine jne.). • Strateegia Minzberg: organisatsiooni ja selle väliskeskkonda vahendav jõud, mis sisaldab organisatsioonilisi otsuseid ja keskkonna suhtes. See on organisatsiooni otsuste järjepidev voog keskkonnaga suhtlemisel ja temaga toimetulekuks. Shapiro: annab organisatsioonile suuniseid, mis lubavad saavutada eesmärke kooskõlas keskkonna võimaluste ja ohtudega, st. on üks kavandamise viise.
õppimise on arendatud täiuslikkuseni. Sisemine oskuste, tehnoloogiate, teadmiste ja ressursside kooslus baseerub harva üksikisikutel või väiksematel ettevõttesisestel gruppidel, samuti ei ole tuumkompetents mingit tüüpi kaubamärgiga seotud vara ega tootmisprotsess. Pigem on tuumkompetentsiks suutlikkus kaubamärki ja tootmisprotsessi juhtida, organiseerida ja hallata. Selleks, et tuumkompetents viiks välja konkurentsieelise kujunemiseni, peaks ta peale integreeritud terviku moodustamise olema väärtuslik kliendi jaoks, haruldane, jäljendamiseks kulukas ja efektiivselt organiseeritud. · Kliendi väärtusele orienteeritud strateegiad on arenenud loomaks rahulolevaid, loodetavasti isegi erakordselt rahulolevaid kliente. Põhiidee selles strateegilises vaates seisneb konkurentsivõimeliste pakkumiste arendamises. See tähendab, et tuleb
Seega, kas on olemas tarbijale pakutavad olulised ja konkurentidega võrreldes eristuvad hüved ja kas on olemas ka laienemisperspektiiv? 2) Turu atraktiivsus makrotasandil: Otstarbekas on analüüsida turu mahu muutumist pikema aja jooksul ning hinnata makrokeskkonda trendide demograafiliste, sotsiaalkultuuriliste, majanduslike, tehnoloogiliste, regulatiivsete ja looduslike mõju turu muutumisele tulevikus. 3) Tegevusharu atraktiivsus makrotasandil Sellest, et on tuvastatud atraktiivsed turusegmendid ei järeldu alati, et saab rajada pikaajaliselt eduka ettevõtte. 4) Tegevusharu atraktiivsus mikrotasandil Kas ettevõtte konkurentsieelis kestab pikemat aega, kas ettevõtte ärimudel on jätkusuutlik? Konkurentsieelises on eeldusi püsida, kui: - Tänu patendikaitsele või ärisaladusele ei saa teised ettevõtted tooteid/teenuseid matkida.
SWOT analüüs Uute missiooni, eesmärkide ja strateegia formuleerimine Strateegia hindamine ja elluviimine Strateegilise juhtimise areng Esimene oluline strateegia alane raamat (militaarstrateegia) ~500 a.eKr. Hiina ohvitserilt Sun Tzu'lt - "The Art of War" Sõjandusterminid kasutusel siiani, nt. kaitsestrateegia, otserünnak jt SJ ärijuhtimise mõttes pärineb USA-st 50-60-ndatel otsisid organisatsioonid uusi turge Konkurents Euroopa ja Jaapaniga teravnenud Tekkinud olid rahvusvahelised suurkorporatsioonid, koordineerimisraskused Klassikalised autorid 1. Alfred Chandler "Strategy and Structure" - 1962 2. Igor Ansoff "Corporate Strategy" - 1965 3. Kenneth Andrews ,,Business Policy: Text and Cases" - 1965 4. Peter F. Drucker "The Age of Discontinuity" - 1969 · Strateegilise juhtimise on ratsionaalne ja pikaajaline planeerimine
Oma turuosa suurendamiseks on kõige efektiivsem meetod uutele turgudele sisenemine, kuid see vajab väga põhjalikku planeerimist. Tuleb võtta otsuseid nii äriüksuste rajamiseks, nende tegevuse laiendamiseks või kokkutõmbamiseks, konkurentsipositsiooni tugevdamiseks, omavahelisest koostööst tuleneva sünergia suurendamiseks, aga ka äriüksuste sulgemiseks või müügiks. Valiku tegemine on loominguline protsess, mille juures arvestatakse ettevõtte senist strateegiat ja eripära, tegevusharu olukorda ja konkurentsi ning palju teisi tegureid. Tuleb määratleda nii olemasolevat olukorda kui ettevõtte eesmärke, plaanide elluviimise starteegiat ja ka alternatiivide leidmist. Erinevate kasvuvõimaluste atraktiivsus sõltub nii ettevõtte positsioonist kui ka tegevusharu arengufaasist, mõju avaldavad ka riigisisene majandusolukord ning rahvusvahelised majandussuhted. Välisturule laienemine Äri laienemiseks välisturgudele peab ettevõttel olema oma toote või teenuse
Mõneti võib strateegiat käsitleda kui üldist kirjeldust käitumisest ja astutavatest sammudest, mille abil ettevõte kavatseb oma eesmärgid saavutada. Strateegia seisneb püüdest mõista, kus sa tahaksid olla, realistlike võimaluste hindamises, kuidas liikuda ühest punktist teise 2. Strateegia kui: perspektiiv, positsioon, plaan, tegevusmall strateegia kui positsioon langetatakse teatud põhiotsused, kuidas end tegevusharus positsioneerida; strateegia kui plaan määratletakse tegevuse eesmärgid ja püütakse need läbimõeldud tegevuse läbi saavutada; strateegia kui perspektiiv strateegia tugineb missiooni ja visiooni määratlemisele; strateegia kui tegevusmall otsustatakse kuidas toimida, vastavalt tagasisidele viiakse sisse korrektsioone.. 3. Läbimõeldud strateegilise planeerimise eelised a) ettevõttel on selged eesmärgid, teatakse, mida tahetakse teha ja saavutada;
Ettevõtte ostmisel on selleks vajalik müüja kirjalik nõusolek. Äriühingul võib olla ainult üks ärinimi. Nime alguses või lõpus peab olema äriühingu liigile viitav täiend (Nt. "täisühing", "TÜ"). Ärinimi peab olema selgelt eristuv Eestis äriregistrisse kantud ärinimedest. Mõtle: 1. Mis on lubatud, registreeritav? 2. Mis on äriliselt kasulik? Piirangud äriühingu ärinimele: Ärinimi ei või olla eksitav ettevõtja õigusliku vormi, tegevusala ega tegevuse ulatuse suhtes. Ärinimi ei või olla vastuolus heade kommetega. - 2009. a äratas tähelepanu OÜ ESREP HO Ärinimi peab olema kirjutatud ladina tähestikus. Kohanimede kasutamisel ärinimes peab ärinimes sisalduma kohanimest eristuv täiend. Piirangud puudutavad veel seadusega kaitstud kaubamärkides sisalduvate nimede kasutamist, füüsiliste ja juriidiliste isikute nimede kasutamist 23. Ettevõtte asukoha valik, selle eripära väikeettevõtete puhul.
5. Ärimudeli mõiste, erinevad ärimudelite näited („bite and hook“, „bricks and clicks business model“ „freemium business model“ jt Ärimudel - on kontseptuaalne tööriist, mis koosneb suurest hulgast omavahel seotud elementidest ning võimaldab väljendada konkreetse firma äriloogikat. G. Hameli järgi on ärimudelil neli põhikomponenti: Põhistrateegia: kuidas ettevõte konkureerib: missioon, toodete/turgude ulatus, taotletav konkurentsieelis – kululiider, diferentseeritus, fokuseeritus. Strateegilised ressursid: tuumkompetentsid (mida osatakse eriti hästi) ja strateegilised varad – midagi haruldast ja väärtuslikku, mida ettevõte omab, nt asukoht, brändid, patendid, kvalifitseeritud töötajad, kliendiandmebaasid, olulised partnerlused. Nendele tuginedes püütakse luua püsiv konkurentsieelis. Partnerluste võrgustik: hankijad, allhankijad, outsourcing, muud olulised partnerid –
Milles on antud sihtgrupi spetsiifika, nt turustuskanalite või sobivate reklaamikanalite osas? Milline on sihtgrupi võimalik muutumine/laienemine tulevikus? Kas on oodata tarbijate vajaduste muutumist edaspidi? Mida neile pakutakse? · Milliseid tooteid ja teenuseid pakutakse, milliseid tarbijate vajadusi rahuldatakse ja probleeme lahendatakse, millised hüved pakutavate toodete ja teenustega tarbijate jaoks kaasnevad? · Milles seisneb toodete eripära ja konkurentsieelis? · Kas põhitootele lisanduvad mingid täiendavad tooted ja teenused? · Milliste uute toodete väljaarendamine on perspektiivne edaspidi? Kuidas tegutsetakse? · Milline on ettevõtte toimimise eripära? · Milline on ettevõtte suurus, esialgne töötajate arv? · Milliste äripartneritega tehakse koostööd, kas kasutatakse allhankijaid? · Millel baseerub ettevõtte tasuvus, mis tagab tegevuse efektiivsuse, kuludealase konkurentsivõime? · Millised on edasised arenguplaanid? 3
Milles on antud sihtgrupi spetsiifika, nt turustuskanalite või sobivate reklaamikanalite osas? Milline on sihtgrupi võimalik muutumine/laienemine tulevikus? Kas on oodata tarbijate vajaduste muutumist edaspidi? Mida neile pakutakse? · Milliseid tooteid ja teenuseid pakutakse, milliseid tarbijate vajadusi rahuldatakse ja probleeme lahendatakse, millised hüved pakutavate toodete ja teenustega tarbijate jaoks kaasnevad? · Milles seisneb toodete eripära ja konkurentsieelis? · Kas põhitootele lisanduvad mingid täiendavad tooted ja teenused? · Milliste uute toodete väljaarendamine on perspektiivne edaspidi? Kuidas tegutsetakse? · Milline on ettevõtte toimimise eripära? · Milline on ettevõtte suurus, esialgne töötajate arv? · Milliste äripartneritega tehakse koostööd, kas kasutatakse allhankijaid? · Millel baseerub ettevõtte tasuvus, mis tagab tegevuse efektiivsuse, kuludealase konkurentsivõime? · Millised on edasised arenguplaanid? 3
Osa kogutavast informatsioonist lihtsustab järgnevat äriplaani väljatöötamist. Hinda äriideed enne, kui asud äriplaani kirjutama. Kui idee läbib kontrolli on ühtlasi tehtud eeltöö äriplaaniks. Turg - olemasolevad ja/või potentsiaalsed kliendid, kellel on soov ja ostujõud osta pakutavaid tooteid või teenuseid, et rahuldada seeläbi teatud vajadusi. Turud koosnevad ostjatest inimestest või organisatsioonidest. Tegevusharu koosneb müüjatest üldjuhul organisatsioonidest kes pakuvad tooteid või tootegruppe, mis on sarnased, rahuldavad tarbijate samu vajadusi ning võivad üksteist asendada. Turu atraktiivsuse hindamine ja tegevusharu atraktiivsuse hindamine on erinevad asjad. 9. Tegevusharu ja konkurentsi analüüs. - Tegevusharu mõiste ja selle määratlemine. Tegevusharu on ettevõtete grupp, mille tooted on piisavalt lähedased selleks, et nad vahetult
Suurem vabadus ei tähenda aga seda, et igaüks võib teha, mis heaks Strateegia on seega üldine tegevuskava ginantsiliste ja strateegiliste eesmärkide arvab vabadusel peab olema suund. saavutamiseks. 23. Ettevõtte missioon. Tegevuskava Kui eesmärgid, strateegia ja taotletav konkurentsieelis on paigas, Missioon kirjeldab organisatsiooni olemasolu vajalikkust, ta määratleb, mida see tuleb kavandada täosem tegevuskava tulemuste saavutamiseks. See näitab: KES? organisatsioon soovib korda saata vaadates seda just tarbija poolt. MILLAL? MIDA? Peab tegema. · ,,Milline on meie äri olemus ja mida me püüame teha oma tarbijate jaoks
teie äriideest? Mida nad vajavad? Kuidas muuta neid lojaalseks? Turg - Kui suur on turg? Kas see on kasvav või kahanev? Konkurendid - Kes nad on? Kui palju neid on? Mis on nende äriidee? Kui edukad nad on? Kas ja kui palju nad kujutavad ohtu? Oma äri - Kas äriidee on veel hea, kas midagi tuleks muuta? Kas toode vastab ikka veel vajadustele? Teised olulised aspektid - Milline on tarbijate ostujõud? Kas majanduses on tõus või langus? Millised on tulevikuprognoosid, kas arengud mõjutavad tegevusala positiivselt või negatiivselt? Alustada tuleb turu üldisest määratlemisest – peamised kliendid ja nende vajadused, tooted nende vajaduste rahuldamiseks, vajaduste rahuldamise koht ja aeg. Turundus ei ole võimalik ilma informatsioonita tarbijate soovidest, vajadustest ja käitumiskarakteristikutest. Suured ettevõtted kulutavad suuri summasid turu-uuringutele. Keskmise ja väikese suurusega ettevõtetel tuleb koguda infot teiste vahenditega. Väiksemate ettevõtete eelis on,
Äriidee võtmekomponendid: Kes? Mida? Kuidas? Hea äriidee omadused: • uuenduslik iseloom; • orienteeritus tarbijale; • turu valmisolek äriidee realiseerimiseks; • vajalike teadmistega inimeste olemasolu; • realiseeritavus - võimalik on hankida vahendeid idee elluviimiseks (tööjõud, kapital, seadmed, materjalid jne). • mingil põhjusel raskesti kopeeritav. Suurimaks nõrkuseks konkurentsieelise puudumine – mõelda eristuvatele hüvedele. 9. Võimaluse aken – mõiste. Metafoor, mis kirjeldab ajaperioodi, mille jooksul ettevõttel on reaalne siseneda uuele turule: • Kui turg uuele tootele/teenusele on tekkinud, siis aken avaneb ja uued ettevõtted s isenevad tegevusharru. • Teatud hetkeks turg küpseb ja võimaluse aken (uute sisenejate jaoks) sulgub.
langetatavad otsused on omavahel kooskõlas. Strateegia kavandamine ja elluviimine on juhtimise olulised funktsioonid. Hea strateegia ja selle edukas elluviimine on kõige usaldusväärsemad signaalid, et organisatsiooni juhitakse hästi. Läbimõeldud strateegiline planeerimine ja juhtimine annavad organisatsioonile järgmised eelised: x organisatsioonil on selged eesmärgid, teatakse, mida tahetakse teha ja saavutada; x strateegilise planeerimise käigus selguvad tegevusharu ja laiema tegevuskeskkonna arengutendentsid, saadakse teadlikuks ähvardavatest ohtudest ja leitakse uusi võimalusi; x kujunevad eeldused ressursside kontsentreerimiseks kõige tähtsamatesse valdkondadesse ning kooskõlastatud tegutsemiseks; x lihtsam on tagada organisatsiooni tegevuse järjepidevus. Strateegia elemendid: x Visioon x Strateegilised tegevused x Missioon x Ärimudel
anda üldine taust). - Toote sihtkliendid ja turud saab esitada lühida tabelina turukeskkonna peatükis. 14 Näide. OÜ Agentuur toote/teenuse ja turustatavate pakettide kirjeldus Ettevõte olemasolevad turismitooted on järgmised. a) Sissetuleva turismi (sh preemiareiside) korraldamine Sissetuleva turismi pearõhk on turismipakettide pakkumisel. Vähesel määral vahendatakse ka eraldiseisvaid turismiteenuseid. OÜ Agentuur konkurentsieelis on siiski unikaalsete, kliendi vajadustest lähtuvalt loodavate pakettide pakkumine. Nende kirjeldus on toodud allpool (punktis ,,Turustatavad turismitooted") ja põhjalikumalt lahtikirjutatud näited on antud turundusplaani lisas. b) Eriürituste korraldamine OÜ Agentuur tegeleb erinevate korporatiivürituste korraldamisega, mis võivad olla suunatud nii kliendiks oleva ettevõtte töötajatele, koostööpartneritele kui ka klientidele (sh vahendajatele ja edasimüüjatele)
strateegiliste eesmärkide saavutamiseks. Tegevuskava kui eesmärgid on seatud ja strateegia ning taotlev konkurentsieelis paigas, tuleb kavandada täpsem tegevuskava tulemuste saavutamiseks, mis käitab Kes? Millal? Ja Mida? peab tegema. 26. Tegeliku strateegia kujunemine kahe komponendi mõjul (3. loeng) 1) kavandatud eesmärgipäraste sammude astumine 2) reaktsioon ootamatutele muutustele (tehnoloogia areng) ja konkurentide käitumistele 27. Konkurentsieelis. Eduks on vajalik eristuda, olla unikaalne. Kuidas ja milles oleme kordumatud? Eelis haruldane, pole lihtne imiteerida, asendada keeruline Põhilised konkurentsistrateegiad (kululiidri, diferentseerimis ja fokuseeritud strateegiad) Kululiidri strateegia eeliseks on konkurentidest madalamad kulud, mis võimaldab 1) madalamad hinnad ja suurem turuosa või 2) turuhind ja suurem kasum Säästuvõimaluste otsimine: ökonoomsed hooned ja sisseseaded, vähe lisateenuseid
o Suhtlemisoskus o Juhtimis-, eestvedamisoskus o Kompetentne juhtimine o Ausameelsus o Hea tervis o Mõistev 3 o Õnn o Pere toetus o Selged eesmärgid o Loovus o Võime aktsepteerida ebamäärasust ärikeskkonnas ETTEVÕTTED liigitatakse: o õigusliku vormi o omandivormi o tegevusala järgi jne o suuruse järgi Mikroettevõte – 1-9 töötajaga Väikeettevõte – 10-49 töötajaga Keskmine ettevõte – 50-249 töötajaga Suurettevõte - >250 töötajaga. 4. Äriorganisatsioon ja ettevõtete õiguslikud vormid, nende eelised ja puudused. (lk 13-19, Aerirganisatsioon_ja_ettevotete_oiguslikud_vormid) Äriorganisatsiooni olemus o Kõik organisatsioonid ühendavad inimesi
o Suhtlemisoskus o Juhtimis-, eestvedamisoskus o Kompetentne juhtimine o Ausameelsus o Hea tervis o Mõistev 3 o Õnn o Pere toetus o Selged eesmärgid o Loovus o Võime aktsepteerida ebamäärasust ärikeskkonnas · ETTEVÕTTED liigitatakse: o õigusliku vormi o omandivormi o tegevusala järgi jne o suuruse järgi Mikroettevõte 1-9 töötajaga Väikeettevõte 10-49 töötajaga Keskmine ettevõte 50-249 töötajaga Suurettevõte - >250 töötajaga. 4. Äriorganisatsioon ja ettevõtete õiguslikud vormid, nende eelised ja puudused. (lk 13-19, Aerirganisatsioon_ja_ettevotete_oiguslikud_vormid) · Äriorganisatsiooni olemus o Kõik organisatsioonid ühendavad inimesi
o Suhtlemisoskus o Juhtimis-, eestvedamisoskus o Kompetentne juhtimine o Ausameelsus o Hea tervis o Mõistev 3 o Õnn o Pere toetus o Selged eesmärgid o Loovus o Võime aktsepteerida ebamäärasust ärikeskkonnas · ETTEVÕTTED liigitatakse: o õigusliku vormi o omandivormi o tegevusala järgi jne o suuruse järgi Mikroettevõte 1-9 töötajaga Väikeettevõte 10-49 töötajaga Keskmine ettevõte 50-249 töötajaga Suurettevõte - >250 töötajaga. 4. Äriorganisatsioon ja ettevõtete õiguslikud vormid, nende eelised ja puudused. (lk 13-19, Aerirganisatsioon_ja_ettevotete_oiguslikud_vormid) · Äriorganisatsiooni olemus o Kõik organisatsioonid ühendavad inimesi
TURUNDUS 1. TURUNDUSE OLEMUS TURUNDUS on tegevus, mis on suunatud vajaduste ja soovide rahuldamisele vahetusprotsessi kaudu (P.Kotler). Inimeste VAJADUSED (needs) tekitavad NÕUDLUSE (demand), kui soovile lisandub OSTUJÕUD (buying power). KLIENT (customer) - organisatsiooni või isik, kes võtab toote vastu või kasutab pakutavat teenust. Samuti on klient (alaline) ostja, tellija või teenuseid kasutav inimene. TARBIJA (user) - füüsiline isik, kellele pakutakse või kes omandab või kasutab kaupa või teenust ees-märgil, mis ei seondu tema majandus- või kutsetegevusega TURUSTAMINE (selling) tähendab müüki ja on pigem seotud toodete jaotusega (kasutatakse mõistet ,,turustuskanal"). Turundus on seega oluliselt laiem mõiste kui turustus ning võib öelda, et turustus on turunduse üks osa.
et suurema turuosaga ettevõttel on konkurentidega võrreldes väiksemad kulud. Bostoni maatriks aitab otsustada, millised ärid vajavad rohkem investeeringuid ja millised vähem. Samuti aitab maatriks välja arendada kasvustrateegiaid äriportfelli uutele äritegevustele või toodetele ning valida tegevused või tooted, millest tuleks loobuda. Maatriksi rakendamine aitab ettevõtte SWOTanalüüsi tugevusi ja nõrkusi määrata ning tegevusharu kasvutempo ja turuosa analüüsimine annab hea sisendi investeeringute vajaduste ja ressursside ümberpaigutamise hindamiseks . (http://www.eaq.ee/files/c521/06.pdf) Porteri 5-jõu analüüs Porteri viie konkurentsijõu mudel aitab välja selgitada tegevusvaldkonna (tööstusharu) olukorra. Mida suuremad on konkurentsijõud, seda väiksemad on ettevõtte võimalused hinna tõstmiseks ja suurema kasumi teenimiseks. Ideaaljuhul on kõik konkurentsijõud nõrgad
● vara asukoha ettevalmistamise ja installeerimisega seotud kulutused; ● vara testimisega seotud kulutused; ● vara soetamisega otseselt seotud teenustasud (näiteks notaritasud, riigilõivud). 6. Nimetage vähemalt 7 tegurit, millega projekti kitsa vaate korral ärisfääri analüüsides peaks arvestama? 1. Hinnad 2. Rahandus 3. Seadused 4. Turundus 5. Regulatsioonid 6. Turustus 7. Tehnoloogia 8. Litsentsid 9. Patendid 10. Konkurents 11. Turud 7. Nimetage vähemalt 7 tegurit, millega projekti laiema vaate korral regionaalse, riigi rahvusvahelise sfääri kontekstis peaks lisaks ärisfääri teguritele arvestama? 1. Kultuur 2. Elukvaliteet 3. Majandus 4. Poliitika 5. Sotsiaalsed eesmärgid 6. Inimesed 7. Esteetika 8. Miks teostatakse era- ja avaliku sektori projektide puhul majanduslikku analüüsi?
D ajast, mis ettevõte antud turul tegutseb; D sihtturule sisenemise meetodist; D firma poolt rakendatavast tehnoloogiapoliitikast ja innovatsioonide tasemest; D ettevõtte ja tütarfirma tehnoloogilisest seotusest. Turu-uuringu probleeme: D liiga üldised hinnangud ja probleemide selge määratlemise asemel nende hägustumine; D liiga vähene tähelepanu kriitilistel edufaktoritel: klientide vajadused, vertikaalne kaubavoog, valdkonna piire ületav konkurents (asenduskaubad), strateegiavariantide vähene läbitöötamine, kriitiliste edufaktorite määratlematus; D passiivne info kogumine vastavalt sellele, mida pakutakse, mitte aga aktiivne otsimine vastavalt sellele, mida vajatakse; D sisemise, edukatest ja ebaedukatest aktsioonidest ning klientide tagasisidest tuleneva, oskusteabe vähene ärakasutamine; D jäik infosüsteem; D liigne turu-uuringu meetodite tähtsustamine loomingulise lähenemise asemel;
34. Ettevõtte rajamiseks vajalikud sammud – põhiloogika. 0.etapp: Ettevõtja enesehinnang: kogemused, haridus, tervis, perekond, ressursid,sidemed,eesmärgid jms Tuleb hinnata oma tugevaid ja nõrku külgi ning määratleda isiklikd eesmärgid ettevõtluse alal. 1.etapp: planeerimine 1.1Määratle tarbijate vajadused. 1.2Määratle toode või teenus. 1.3Analüüsi olukorda tegevusalal. 1.4Hinda konkurentsi. 1.5Leia oma konkurentsieelis ja turunišš. 1.6Hinda turgu, vali sihtsegmendid. 1.7Hinda turu ja nõudluse suurust. 1.8Täpsusta kavandatavad müügimahud. 1.9Määra administratiiv-juhtimispersonali vajadus. 1.10 Määra muu personali vajadus. 1.11 Määra tootmisvahendite vajadus. 1.12 Hinda toodangu jaotussüsteemiga seotud ressursside vajadust. 1.13 Tööta välja turundusstrateegia. 1.14 Hinda vajalike kulude suurust. 1.15 Vali ettevõtlusvorm ja ettevõtte organisatsiooniline struktuur. 1
Üksikuid tegevusvaldkondi ei tõsteta seejuures esile teiste arvelt ega laskuta liigsetesse detailidesse. · 0-etapp: Ettevõtja enesehinnang: kogemused, haridus, tervis, perekond, ressursid, sidemed, eesmärgid jms. · 1. etapp - planeerimine 1.1 Määratle tarbijate vajadused. 1.2 Määratle toode või teenus. 1.3 Analüüsi olukorda tegevusalal. 1.4 Hinda konkurentsi. 1.5 Leia oma konkurentsieelis ja turuniss. 1.6 Hinda turgu, vali sihtsegmendid. 1.7 Hinda turu ja nõudluse suurust. 1.8 Täpsusta kavandatavad müügimahud. 1.9 Määra administratiiv-juhtimispersonali vajadus. 1.10 Määra muu personali vajadus. 1.11 Määra tootmisvahendite vajadus. 1.12 Hinda toodangu jaotussüsteemiga seotud ressursside vajadust. 1.13 Tööta välja turundusstrateegia. 1.14 Hinda vajalike kulude suurust. 1
.....................5 ETTEVÕTTE EESMÄRGID.................................................................................................5 STRATEEGIA KOOSTAMINE............................................................................................5 Strateegia 3 põhimõttelist suunda:.....................................................................................6 VÄLISKESKKONNA ANALÜÜS ......................................................................................6 Tegevusharu analüüs ........................................................................................................7 Konkurentsieelise leidmine...............................................................................................7 SISEMISE KESKKONNA ANALÜÜS ...............................................................................8 Organisatsiooni ülesehitus.................................................................................................8
Strateegia – Eesmärgid näitavad soovitavat lõpptulemust, strateegia määrab eesmärkide saavutamise teed ja vahendid. Määrab kindlaks tegevuse peamised suunad turul ning põhiliikide koostöö alused. Strateegia on seega üldine tegevuskava finantsiliste ja strateegiliste eesmärkide saavutamiseks. Tegevuskava – Kui eesmärgid, strateegia ja taotletav konkurentsieelis on paigas, tuleb kavandada täpsem tegevuskava (taktikaline tegevus) tulemuste saavutamiseks See vastab küsimusele: Kes, millal ja mida peab tegema? Milliseid tegevusi tuleb eesmärkide saavutamiseks rakendada? Mida need tegevused täpselt sisaldavad? Kuidas mõõdame nende tegevuste tulemusi? Kes nende tegevuste eest vastutab? Millised on tähtajad? Milliseid
Soovitud müügimahu saavutamiseks 6. Maatriksid eeldatakse küllaldast potentsiaalset ostjaskonda või kordusoste. Bostoni maatriks: Müügikontseptsioon eeldab, et ostjal ei ole selgelt väljakujunenud Sularahalehm - äriüksus, millel on suur osakaal madala kavatsust omandada mingit kaupa. Eesmärgiks on pakkuda kasvutempoga turul. kõikvõimalikke tooteid ja teenuseid, kasutades selleks Täht - kiiresti arenev suure turuosaga äriüksus. müümiskunsti ja reklaami kõiki võimalusi.
· ümberlülituskulud Uute firmade · juurdepääs turustuskanalitele turuletuleku oht · valtsuse poliitika · kogemused TOOTMISHARU KONKURENTS Tarnijate Turul konkureerivad Tarbijate tingimisvõim ettevõtted tingimisvõim TARNIJAD KONKURENTS KASVAB TARBIJAD TOOTMISHARUS, KUI ON: · palju ühesuuruseid ettevõtteid
Toote/teenuse kirjeldus äriplaanis võib sisaldada (kirjelda sinule sobivaid punkte): Kirjeldage oma toodet/teenust nii põhjalikult, et ka kõige suurem võhik saaks aru. Kirjeldage oma toote kasutamise võimalusi. Mitme toote puhul, näidake ära nende osatähtsus. Toote/teenuse olemus ja peamised tunnused: *spetsiifiline; toode/teenus; * laiatarbekaup. Füüsiline koostis - tooraine, pooltooted, valmistoode. Turukõlblikkus ja konkurents: · kas on tegemist uudistootega või on toode juba müügil? · millised on olemasolevate toodete puudused? · kas vaadeldavas tootes on olemasolevate toodete puudused kõrvaldatud? · kui ei, siis kuidas seda puudust korvata? · millist kasu saab klient vaadeldava toote omandamisest? Eelised, mis teevad teie toote eriliseks ja konkurentide omast erinevaks? Põhitoodetele/teenustele pakutavad lisanduvad tooted/teenused (hooldus, remont).
kiiresti pikaajalise eesmärgi poole. Eesmärk määrab kindlaks tegevuse peamised suunad turul ning põhiliikide koostöö alused. Eesmärgid näitavad soovitavat lõpptulemust, strateegia määrab eesmärkide saavutamise teed ja vahendid. Strateegia on seega üldine tegevuskava finatsiliste ja strateegiliste eesmärkide saavutamiseks. Tegevuskava tuleb kavandada tulemuste saavutamiseks. Saab teha kui eesmärgid, strateegia ja taotlev konkurentsieelis on paigas. Näitab Kes? Millal? ja Mida peab tegema. 33. Ettevõtte üldstrateegia, äri- ehk konkurentsistrateegia, funktsionaalsed strateegiad (Milles seisnevad, millisele küsimusele peavad vastama). Üldstrateegia Millistel turgudel, milliste äriüksustega ning milliste toodete ja teenustega me konkureerime? Äriüksus – ettevõtte autonoomne osa, millel on omad kliendid ja konkurendid, tulud ja kulud
annaabi.ee 
