Meeskonnatöö sünergeetilise efekti maksimeerimine

Kaasik, Kairit

Meeskonnatöö sünergeetilise efekti maksimeerimine (0)

Tallinna Tehnikaülikool - Psühholoogia - Organisatsiooni psühholoogia

5 VÄGA HEA

MEESKONNATÖÖ SÜNERGEETILISE EFEKTI MAKSIMEERIMINE
Sissejuhatus
Käesolev töö on vaatluse alla võtnud meeskonnatöö sünergeetilise efekti maksimiseerimise. Teemavalik sai selline, kuna kontoris töötades on see pidevalt probleemiks. Töötajad justkui töötaksid hästi, aga juhtkond ei ole ikkagi rahul. Nii saigi teoreetilist tagapõhja kasutades hakatud paberile panema, mida siis ikkagi teha, et tööst saadav kasu oleks võimalikult suur, et töötajad oleksid motiveeritud ja töö tulem efektiivsem ning ka juhtkond loomulikult rahulolevam (päris rahul ei saa nad kunagi olema, selleks nad ongi juhtkond, et pidevat arengut soodustada). Teoreetiline tagapõhi sai võetud EBSCOhost andmebaasist. Omapoolsed mõtted on oma kogemuste baasil pikaajalisest tööst mitmetest erinevatest organisatsioonidest. Võrreldes erinevaid organisatsioone, kus oled töötanud, tekib juba mingi üldistamisoskus, sest paljud aspektid toimivad nii siin kui seal, olenemata sellest, millise kitsa spetsialiseerumisega firma tegeleb, ja teatud aspektid ei hakka tööle kusagil. Põhjendan seda sellega, et inimloomus on ikka ühesugune, olenemata erialast. Mõningad oma vaatepunktid siin olen kindlasti meelde jätnud erinevatelt kursustelt (aga ei oska enam nimetada, kust ja millal) ning nende paikapidavust töö käigus testinud.
Võib ju lihtsalt töötajaid tööle võtta, lootes et oled teinud hea valiku ja need töötajad on parimad, keda parajasti turul saada oli (nad võivad seda ka olla), kuid organisatsioonis ei piisa sellest, et koos on hulk häid spetsialiste. Toimima peab hakkama omavaheline sünergia, et need spetsialistid ka omavahel kokku hakkaksid kõlama ja tulemus oleks selline nagu soovitakse või veel parem.
Vaatluse all on erinevad meeskonnatüübid ja võimalused, milliste tingimuste loomisega on võimalik teha tööd nii, et kasu sellest oleks nii töötajale kui tööviljade nautijale.

Organisatsiooniline käitumine ja meeskonnatüübid
Järjest suurem osa tänapäeval tehtavast tööst teostatakse meeskondade poolt, mitte üksikisikute või üksteisest sõltumatutest indiviididest koosnevate rühmade poolt. On suur vahe, kas inimesed töötavad individuaalselt, ehkki füüsiliselt koos, või teevad nad seda meeskonnana – see, mis inimrühmast meeskonna teeb, on ühine eesmärk. Kõik meeskonnaliikmed on kutsutud töötama selle nimel. Seega, ehkki nii rühm kui ka meeskond on organisatsiooniliselt mänedžeri alluvuses, erineb meeskond rühmast selle poolest, et meeskonnaliikmed alluvad ka üksteisele Rühma juhib tüüpiliselt üksainus inimene, seevastu meeskonna puhul on juhtimine jagatud – liidri positsiooni jagavad teatud määral kõik selle liikmed. Teine suure erinevus rühma ja meeskonna vahel on see, et rühmadel reeglina pole välja kujunenud stabiilset koostöökultuuri ja kodukorda, sellepärast tekivad sagedamini ka konfliktid töötajate vahel. Erinevalt rühmatööst omab tõeline meeskonnatöö sünergeetilist efekti – see tähendab, et töö tulemus ei ole mitte lihtsalt individuaalsete töötajate töö tulemuste summa, vaid midagi oluliselt enamat. (Wienclaw, 2008, 1-10).
Kuid mitte kõiki meeskondi ei looda ühtviisi – organisatsioonilise käitumise teoorias eristatakse nelja meeskonnatüüpi:

Mänedžeri poolt juhitud töörühm ( manager ‑led work team ), kus mänedžer on vastutav nii töörühma tegevuse organisatsioonilise kui ka sisulise poole eest. Ehkki küll töörühma liikmed on vastutavad konkreetselt oma töö tegemise eest, ikkagi vastutab ainuisikuliselt töörühma kui terviku efektiivse toimimise eest. ( Ibid .,1-10).
Selline töörühma variant on Eestis väga levinud. Kõige rohkem vastutust on mänedžeril ehk üksuse juhil ja kõige vähem töötajatel endal. Kui ei ole tegemist väikefirmaga, on üksuse juhil alati ka oma juhid, kellele ta peab vastust andma. Töörühma liikmed ei ole üksteisega väga tihedalt seotud, sageli töötavad nad näiteks erinevatel objektidel.

Isehalduslik töörühm (self‑managing work team), mille puhul – ehkki mänedžer koostab töörühma ja käivitab üldjoontes tema töö – kõik töötajad mitte ainult täidavad oma selgelt piiritletud ülesandeid, vaid hoolitsevad ka nende ülesannete omavaheliste seoste eest. Igaüks arvestab töös sellega, mida teised juba teinud on või parajasti teevad. (Ibid., 1-10).
Selline töörühma variant sobib näiteks loomingulistele gruppidele või gruppidele, kus inimesed on pikemat aega koos töötanud, tunnevad üksteist hästi ja teavad, kes milleks võimeline on. Sellises grupis on liikmete omavahelised seosed tugevamad kui eelmises, sageli suheldakse ka väljaspool töö-teemat.

Isestruktureeruv töörühm (self‑designing work team), mille puhul mänedžer püstitab ainult üldise eesmärgi, millega töörühm tervikuna teatud aja jooksul hakkama peab saama – kõik ülejäänu on rühmaliikmete endi korraldada: kes mida teeb ja kuidas kaastöötajate jooksvate tegevustega arvestab.

Isejuhtiv töörühm (self‑ governing work team) on juba sedavõrd monoliitne ja iga selle liige seejuures sedavõrd tähtis, et ühiselt pannakse paika nii töörühma koosseis kui ka eesmärgid ja viisid, kuidas nendeni jõuda. Mänedžeri ülesanne on sel juhul töörühma materiaalse baasi eest hoolitseda ning selle liikmeid isemõtlemisele julgustada. (Wienclaw, 2008, 1-10).
Need töörühmad peavad koosnema eriti võimekatest töötajatest. Kui mänedžer näiteks puhkab või suundub mujale tööle, võib ükskõik milline liige teda kohe ajutiselt või alaliselt asendada , sest kõik liikmed on enam-vähem võrdse kaaluga ja suudavad ka samaväärselt panustada, mänedžer on see, kellele meeldib rohkem organiseerida, kes on karismaatilisem või energilisem.
Mida kauem mingi meeskond efektiivselt koos tegutseb, seda paremini ta areneb ja kokku kasvab. Peamine on kõigil mõista, milleks nad koos on ja et nad mitte ei anna endast, vaid saavad ka vastu just seda, mida vajavad. Üht tüüpi meeskond võib väga vabalt aja möödudes ja tulemuste suurenedes kasvada kokku teist tüüpi meeskonnaks, kus on vajalik suurem koostöövalmidus ja pühendumine.
Juhul, kui kumbki osapool vaatab konfliktile kui olukorrale, kus talle on antud ainult kaks võimalust – kas võita või kaotada –, siis on targem lasta neil omavahel võistelda. Kui seoses sellega on tekkinud konfliktsituatsioon, võib üks efektiivsemaid meetodeid selle lahendamiseks olla ka probleemi ignoreerimine – mittemidagitegemine, mis annab osapooltele aega, võimaldades neil maha rahuneda ja lahendada konflikt hiljem, kui mõtted on juba selginenud (Thau, Bennett, Mitchell, Marrs, 2009, 79-92).
Mõnikord laheneb probleem ka iseenesest või siis kolmandate osapoolte abiga, või lihtsalt vajadus seda lahendada kaotab mõtte, sest olud on vahepeal muutnud ja problemaatiline teema kaob päevakorrast. Igatahes ühtegi konfliktsituatsiooni ei saa lahendada maha rahunemata, muidu võib öelda või tegutseda läbimõtlematult ja negatiivsete tagajärgedega. Hea viis on saata üks või mitu konfliktsituatsiooni sattunud töötajat mõneks ajaks minema (näiteks puhkeruumi , välja lõunale või mujale tööd tegema), kuni mõtted selginevad ja mingi aeg hiljem uuesti lahendusele pühenduda, kui see siis enam päevakorras on.
2. Meeskonnatöö sünergeetilise efekti sihipärase suurendamise meetodid
Meeskonnatöö sünergeetilist efekti võib seega lahti mõtestada kui seda kasu (mis on lõppkokkuvõttes paratamatult ka rahas mõõdetav), mis tuleneb sellest, et töörühma liikmed ei tööta eraldi – igaüks vaid mänedžeri alluvuses, kes ainsana vastutab töörühma sihi saavutamise eest –, vaid suhtlevad üksteisega aktiivselt nii inimlikul tasandil kui ka tööalaselt, jälgides pidevalt seda, mida teevad partnerid jooksvalt ja modelleerides endale seda, mida nad tõenäoliselt hakkavad tegema lähemas tulevikus, ning toimides ise vastavalt nii, et edasiminek oleks seisakuteta, tõrgeteta ja konfliktivaba.
Organisatsioonilise käitumise teooria seisukohalt on meeskonnatöö sünergeetilise efekti maksimiseerimiseks mitmeid meetodeid:
2.1. Eesmärgipärase töö mehhanismi kaardistamine ja selgekstegemine kõikidele meeskonnaliikmetele selleks, et igaüks neist teaks oma kohta selles ning temale asetatud vastutuse määra:

mis on lähtepunkt ja eeldused
millised on töövahendid
missugune on ajagraafik
mis on vaja meeskonnal kui tervikul saavutada: tulemuse võimalikult selge ja täpne spetsifikatsioon .

Soovitatav on kaardistatud mehhanismi alalhoidmine kõigile nähtavas kohas ( inforuumi tahvlil).
Mõnikord eeldatakse põhjusetult, et kui töötaja tuleb tööle, siis küll ta teab, miks ja mis eesmärgi nimel. Selline määratlemine ja kaasamine innustab ka neid, kes on tööl „ainult raha pärast. “ Nad võivad ju olla raha teenimas, kuid kui sellele anda mingi sügavam mõte, siis on seda palju meeldivam teha ning inimene ise ka hakkab seda nautima ja teistmoodi väärtustama. Oleme ju kõik tundnud , mis tunne on, kui oled hakkama saanud millegi raske ja ebameeldivaga - see on väga meeldiv kergendustunne, millest võib sattuda sõltuvusse. Töötaja näeb, et ta on vajalik, talle pannakse ülesanded ja temalt oodatakse midagi, mis omakorda on osa kollektiivi eesmärgist ja teel sinnapoole.

Meeskonnaliikmete vahelise informatsioonivahetuse tegemine nii kergeks ja turvaliseks kui võimalik:

asutusesisese elektroonilise posti (näiteks Microsoft Exchange abil) sisseseadmine (Sproull ja Kiesler, 1986, 1492 - 1512)
piisavalt sagedane koosolekute ja temaatiliste arutelude korraldamine

Tänapäeva koosolek peab olema lühike ja lööv – mitte mingeid pikki ettekandeid ja sõnavõtte, vaid arutada tuleb päevakorras olevaid probleeme ja valupunkte, ka positiivseid aspekte . See peab olema koht, kus igaüks saab hingel parajasti kripeldavat teistega jagada ja tähtsate asjade kohta arvamust avaldada. Sellised koosolekud on kõige tõhusamad, sest inimene ise näeb, et parem on jooksvad küsimused lahendada kiiresti, ennem kui need hakkavad lisaprobleeme tekitama ja ka jäävad vajalikud „sõnade pealelugemised“ paremini meelde. Sellistel koosolekutel pole isegi protokolli vaja, sest need on töötajate jaoks, spontaansed ja vabad.
Iseasi on temaatiliste aruteludega, kus on mõttekas fikseerida erinevaid arvamusi ja mõttelõnga jooksmist, et tekitada sealt edasi uusi mõtteid.

Erinevate kursuste ja koolituste läbiviimine

Alati polegi kõige tähtsam see, millistele koolitustele täpselt töötajaid suunata või milliseid kursusi korraldada, vaid kursusest osa võttes tunneb töötaja, et firma panustab temasse, järelikult on ta firmale vajalik. Kui firma näitab töötajale, et Sa oled mulle ka tulevikus vajalik, hajutab see ebakindluse ja töötaja on ise ka firma tulevikust ja sinna panustamisest rohkem huvitatud. Kindlus tuleviku suhtes on töö motivaatorina üks olulisemaid. Koolitused võivad olla nii töötajale erialased kui ka suhtlemist või suhtekorraldust, klienditeenindust vms. hõlmavad, olenevalt firma spetsiifikast. Või ka lihtsalt arvuti- või keelekursused ühe üksuse/firma töötajatele, et mitte ainult täiendada teadmisi mingis valdkonnas, vaid ka koos tegutseda tööst erinevas õhkkonnas ja õppida üksteist tundma teistsugustes oludes, mis pole enam töö aga mitte ka vaba aeg. Sellises õhkkonnas võib üksteise tundmaõppimisel tulla üllatusi, sest inimene kipub erinevates situatsioonides käituma erinevalt ja ainult töö kaudu kokku puutudes jääb osa külgi paratamatult varju, millede avalikustamine tuleks kasuks ka tööalases lävimises.

asutusesisese interjööri, arhitektuurilise infrastruktuuri ja kodukorra inimsõbralik ja kollektiivsust soodustav kujundamine (näiteks kohvinurgad, ühiste lõunate korraldamine, mis tasutakse asutuse erisoodustuse arvele minevatest vahenditest, nii et keegi ei peaks muretsema raha pärast, jne).

Varem olid sellisteks kohtadeks suitsunurgad, praeguste ühiskondlike arengute puhul ei saa selliste ebatervislikku koosviibimist enam soovitada , aga ka see variant pole toimimist lõpetanud. Tean inimesi (tõsi küll, mõne aasta tagant), kes ei jätnud suitsetamist maha või isegi hakkasid suitsetama, et kollektiivi paremini sulanduda ja tähtsaid jutte mitte „maha magada.“ Eriti tähtis koht on suitsetamisel meestekollektiivides, kohvi joomisel jällegi naistekollektiivides. Ei oska ka meestele peale kohvi (või tee) joomise mingit muud alternatiivi suitsetamisele pakkuda, sest närimiskummiklubi vaevalt et kõne alla tuleb. Kollektiivis , kus suitsetamine on raskendatud (pole vastavaid kohti, kus oleks võimalik mitte lihtsalt suitsetada, vaid ka ennast mugavalt tunda), on meesterahvad hakanud juba ka kohvitassi järele haarama , isegi need kes suitsetavad (suits tehakse ära kusagil nurga taga püstijalu, kommunikatsiooniks ja „suitsupauside“ nautimiseks on ju vaja komfortsemat keskkonda).

mobiiltelefoni kõnede kompenseerimine , et töö käigus oleks võimalik töökaaslastega kontakteeruda (kui näiteks töötatakse või liigutakse erinevatel objektidel). Elu näitab, et töötajad on oma isikliku raha kasutamise suhtes töö eesmärkidel väga hinnatundlikud ja pigem jätavad mõne vajaliku kõne tegemata, kui kulutavad mõned kroonid isiklikku raha.
hommikused (tööpäeva alguses) ja õhtused (tööpäeva lõpus) toimuvad vabad vestlused töökaaslaste vahel kas siis kohvi juues või niisama. Sellised vestlused mõjuvad „soojendusena“ enne tööpäeva ja väljalülitajana enne töölt koju minekut. Tööviljakuse tõstmine selliste väikeste spontaansete koosviibimiste arvelt aja kokkuhoiu mõttes ei vii kuhugi ; tööviljakus pigem langeb, kui minnakse tööle „külmalt“ ja ka pärast ei ole võimalik „maha jahtuda.“

Tööprotsessi pidev jälgimine mänedžeri poolt, aga mitte selleks, et näpuga näidata ja sundida , vaid ainult selleks, et juhtida tähelepanu sellele, mida parajasti teevad kaastöötajad:

soovitada just nendel töötajatel omavahel läbi rääkida, kelle tööülesanded on üksteisega kõige tihedamalt seotud
kui suhtlus tundub olevat soiku jäänud, siis elavdada seda (näiteks kutsudes töötajaid väiksemas ringis uusi ideid läbi arutama)
seejuures ei tohi tekkida psühholoogilist omandiefekti, mis on negatiivses korrelatsioonis meeskonnatöö tulemustega, vähendades töötajate individuaalset vastutustunnet ( Pierce , Jussila, Cummings, 2009, 477 - 496 )
tuginedes töötajatevaheliste võmalike konfliktide lahendamisel töökollektiivi kui terviku hea funktsioneerimise eesmärgile, mitte niivõrd töötajate omavaheliste arusaamatuste klaarimisele (Somech, Desivilya, Lidogoster, 2009, 359 - 378) – ühine eesmärk loob reeglina ka laheda ja usaldusliku õhkkonna (Puranam, Vanneste, Bart , 2009, 11 - 31).
korraldades ühise probleemi lahendamiseks „ajurünnakuid“ – ägedaid ideede genereerimise ja nende ümberlükkamise või heakskiitmise ümarlauavestlusi (Messmer, 2003, 32 - 33).

Mõnikord võib tõesti sellistest „rünnakutest“ kasu olla. Eriti siis, kui kodus on igaüks teema enda jaoks lahti mõtestanud. Sageli aga sellises situatsioonis, kus peab midagi välja mõtlema, häid mõtteid ei tule, sest sund paneb piirid peale. Muidugi oleneb kollektiivist, millise mõtlemispotentsiaaliga inimesed seal on. Praktika on näidanud, et paremad tulemused ilmnevad, kui inimesed saavad vahepeal mõelda ja teemas selgusele jõuda. Tasapisi mõtet arendades võivad väga head tulemused tulla. Näiteks ühel koosviibimisel arutletakse midagi üldjoonetes ja järgmisel siis inimesed avaldavad oma mõtteid ja seisukohti, mis on tekkinud seoses sama teema või probleemiga. Kiire „ajurünnak“ sobiks kiireloomuliste probleemide lahendamiseks, mille puhul aeg oleks takistav, mitte soodustav faktor.

Töötajate palga sõltuvusseviimine mitte konkreetse töötaja panusest (mida on üldse raske hinnata, kuivõrd siht saavutatakse ühise tervikliku tööga, milles iga liige on ühtviisi tähtis), vaid kogu kollektiivi töö tulemuse väärtusest:

suurendades ühtlasi ka meeskonnaliikmete vahelist „õlg‑õla‑kõrval“‑tunnet, kuivõrd igaüks mõistab, et tema heas töötasus on oma osa ka teistel (Puranam, Vanneste, Bart, 2009, 11-31)

Palka saab reguleerida näiteks kollektiivlepinguga. Levinum variant on kuupalk + tulemuspalk , kus kuupalk on kindlaksmääratud suurus ja tulemuspalk sõltub mingi perioodi töötulemustest. Siiski paljud töötajad eelistavad pigem suuremat kindlat kuupalka, kui teist varianti, mis alati ennast ei õigusta. Isegi kui olla endas kindel, ei sõltu töötulemused alati endast – mõni lüli võib alt vedada – kas ei saabu vajalik materjal, mõtleb klient ringi või kasvõi olenevat majanduslikust olukorrast nõudlus väheneb – seega lihtsalt ei ole koguaeg endast sõltumatult võimalik anda maksimumi. Ning ka inimene aeg –ajalt väsib või on tekib mingisuguseid probleeme või aeganõudvaid tähtsaid tegevusi tööl või isiklikus elus.
Üldiselt esineb kõigile ühesugust palka rohkem liinitöö, projektide jms. puhul, muidu ikkagi eelistatakse tasustada igaüht individuaalsetel alustel. Kusjuures see võib olla täiesti ebaproportsionaalne – töötaja, kes teeb parimat tööd, kuid tuli ettevõttesse suure tööpuuduse ajal, saab vähem palka kui töötaja, kes võeti tööle tööjõupuuduse kontekstis, kuid kes ei anna eriti kõrget panust. Kuna eesti tööandja üldjoontes ei ole eriti paindlik juba kord kehtestatud palku muutma , jääbki see nii pikemaks ajaks. Palga „külmumine“ ohustab samadel põhjustel ka neid töötajaid, kes töötavad ettevõttes pikaajaliselt.
Kahjuks alati ei taipa tööandja, mis talle kasulik ja väga sageli kuuleb , et kasulikum on vähem maksta. Täiesti vale lähenemine kusjuures. Näljapajuki juures tuleb ka tulemus „välja pigistatud, “ et tööaeg täis töötada ja see pisku kätte saada. Ükski töötaja pole nii altruistlik , et pingutada rohkem, kui see väärt on. Huvi oma tööpanuse ja firma käekäigu vastu tekib võrdelises (mitte pöördvõrdelises) sõltuvuses selle väärtustamise ehk siis tasustamisega. Kahjuks on paljudele tööandjatele võimatu seda selgeks teha, eriti praeguses majanduslikus olukorras, kus ka need firmajuhid, kelle ettevõttel hästi läheb, kasutavad ära üleüldist olukorda, et töötajate olukorda halvendada (nt. väitega – Sul vähemalt on töökoht, aga paljudel pole), mõistmata, et sellega nad halvendavad iseenda olukorra ja varsti ei lähe võib-olla enam nii hästi…

kujundades töötaja väärtushinnangute rõhuasetuse just töö tulemusele, ja eriti selle kooskõlalisusele kollektiivi teiste liikmete töö tulemusega, aga mitte tööl viibitud ajale, ehkki formaalselt saadakse tunnitasu.

Kuna väärtushinnangud kujunevad välja lapse- ja noorpõlves ja täiskasvanute väärtushinnanguid niisama jutu taustal ümber kujundada pole võimalik, tuleb mängu motivatsioon . Hea mänedžer kujundab välja motivatsioonisüsteemi, mille järele üksuse või väikefirma töötulemused mõjutavad otseselt töötajate heaolu – siin tulevad kõige lihtsamad motivaatorid – palk, tulemustasu, soodustused (ametiauto, sportimisvõimaluste loomine või – kulude kompenseerimine), üritused jne. Mida paremini läheb üksusel, firmal, seda paremini läheb oma panust andval töötajal – sest siis on üksusel/firmal võimalused luua oma töötajatele kõik vajalik. Motivatsioon on grupiti väga erinev – oleneb töötajate elustiilist, huvidest, vanusest . Näiteks ei huvita koduse elusviisiga vanemaid mehi üldsegi ühisüritustel osalemine ega sportimisvõimalused, küll aga huvitab see nooremaid. Mõnes teises vanemas kollektiivis jällegi on väga aktiivne ühine vaba aja veetmine . Palk, preemia, töötingimused, pesemis - puhkamis- ja einestamisvõimalused on aga sellised motivaatorid, mis on olulised enamusele töötajatest, olenemata vanusest ja elustiilist.

Meeskonna struktuuri dünaamiline ümberkujundamine mänedžeri poolt vastavalt muutuvatele oludele, näiteks:

aeg‑ajalt panna meeskonnaliikmeid omavahel võistlema (Sanchez, Levine , 2009, 53 - 63)

See variant sobib rohkem suurfirmadele, kus korraldatakse igasugu kampaaniaid, võistlusi, päevakuid jne. ning sellised võistlused võivad olla ka poolmänguliselt välja käidud. Parimatele võivad olla isegi auhinnad.
Väikefirmades, kus igapäevaelu struktuur ja pisiasjad on rohkem läbi põimunud, tekib võistlusmoment nagunii . On lihtsalt mitmesuguseid inimesi – ühed, kes tahavad alati olla parimad ja keda võistlusmoment motiveerib ning teised, keda ei huvita, mis kategooria töötajateks neid arvatakse. Nad võivad vabalt looderdada või teha mõne töö „üle nurga“ ja neil on ükskõik, et neid ei peeta eriti headeks töötajateks.
Varjatud võistlusmoment on ka näiteks juhtiva(te) töötaja(te) ja/või kolleegide usaldus. Oleme kõik näinud kolleege, kelle peale me võime „mürki võtta, “ et ta ei jäta tööd tegemata/lubadust täitmata ja kolleege, kes „teevad siis, kui jõuavad/viitsivad/vihma ei saja“ vms.

lähimate kaastöötajate ümbervahetamine vastavalt inimestevaheliste suhete muutuvusele, kuid tehes seda nii vähe kui võimalik.

Täiskasvanud inimeste täiskasvanulikkust näitab, kuidas nad suudavad kohaneda neid ümbritsevate olukordade ja inimestega. Kui oma sõpru ja tuttavaid valitakse ise omale tähtsate kriteeriumite järgi, siis töökollektiivi on kokku sattunud või kokku pandud väga erinevad isiksused ja karakterid. Isegi, kui inimesi võetakse tööle teatud kindlate kriteeriumite alusel, (nt. vanemasse kollektiivi 50+ töötajaid valides arvestatakse ka vanust, sest 20- aastane ei sulanduks sellesse kollektiivi ja ka vastupidi – kõigile on parem kui kollektiiv on homogeenne), on iga inimene oma iseloomu, väärtushinnangutega ja harjumustega omaette maailm. On inimesi, kes oma erinevustega lihtsalt ei sobi lähedalt koos töötama, näiteks väikeses grupis või paaris. Nii töö tulemusele kui ka nendele töötajatele endile tuleb sel juhul kasuks, kui nad ei tööta koos. Kui kollektiiv on väga väike, tuleb leida muid alternatiive, aga võimaluse korral mõned töötajad omavahel ümber vahetada, ei peaks sellest loobuma .
Kokkuvõte
Käesolevas töös on ülevaate andmiseks ära toodud organisatsioonilise käitumise teoorias eristatavad meeskonnatüübid ning seejärel arutletud võimaluste üle, mis motiveerivad töötajaid maksimeerima oma tööpanust, et ta oleks huvitatud tööst ja eelkõige koostööst organisatsiooni teiste töötajatega.
Ei ole nõus seisukohaga, et kõigepealt annan mina firmale ja siis vaatan , mis vastu saan. Organisatsiooni loovad ikkagi tema töötajad ja ka ettevõte peab kohe alguses pakkuma töötajale võimalusi oma potentsiaali rakendada, st. kindlustama ta vajaliku motivatsiooniga – milleks on vastavuses töötasu, - tingimused, -vahendid, võimalus osaleda ettevõtte asjades kaasarääkimises ja - otsustamises. Töötaja peab end tundma vajalikuna, ta tahab täpselt teada, mida temalt oodatakse, milline on tema panus kogu kollektiivi töötulemustesse ja millised tagajärjed see kaasa toob. Töötaja soovib, et tema tööd väärtustatakse ja et see annaks talle kindluse tuleviku suhtes. Meeskonnatöö sünergeetilist efekti maksimeerida on ainult siis võimalik, kui meeskonnaliikmed on motiveeritud ja huvitatud omapoolse maksimaalse panuse andmisest.
Kasutatud kirjandus:
Messmer, Max (2003) „Encouraging Teamwork in the Workplace.“ National
ublic Accountant, Dec/Jan, 32-33.
Pierce, Jon L., Jussila, Iiro and Cummings, Anne (2009) „Psychological ownership
within the job design context: revision of the job characteristics model.“ Journal
of Organizational Behavior , Vol. 30, May, Issue 4, 477- 496.
Puranam, P., Vanneste, Bart S.(2009) „ Trust and governance: untangling a tangled
web.“ Academy of Management Review, Vol. 34, Jan, Issue 1, 11-31.
Sanchez, Juan I., Levine, Edward L.(2009) „What is (or should be) the difference
between competency modeling and traditional job analysis ?“ Human Resource
Management Review, Vol. 19, Jun, Issue 2, 53-63.
Somech, Anit, Desivilya, Helena Syna and Lidogoster, Helena (2009) „Team
conflict management and team effectiveness: the effects of task interdependence
and team identification.“ Journal of Organizational Behavior, Vol. 30, Apr,
Issue 3, 359-378.
Sproull, Lee, Kiesler, Sara (1986) „Reducing social context cues: electronic mail
in organizational communication .“ Management Science , Vol. 32, Nov, Issue
11, 1492-1512.
Thau, Stefan , Bennett, Rebecca J., Mitchell, Marie S., Marrs, Mary Beth (2009)
„How management style moderates the relationship between abusive
supervision and workplace deviance: An uncertainty management theory
perspective.“ Organizational Behavior & Human Decision Processes ,
Vol. 108, Jan, Issue 1, 79-92.
Wienclaw, Ruth A. (2008) „Research Starters Business.“ Organizational
Behavior.“ 1‑10.
12

.DOC Laadi alla originaalfail 12 lk · .doc · 110 allalaadimist

Meeskonnatöö sünergeetilise efekti maksimeerimine #1

Meeskonnatöö sünergeetilise efekti maksimeerimine #2

Meeskonnatöö sünergeetilise efekti maksimeerimine #3

Meeskonnatöö sünergeetilise efekti maksimeerimine #4

Meeskonnatöö sünergeetilise efekti maksimeerimine #5

Meeskonnatöö sünergeetilise efekti maksimeerimine #6

Meeskonnatöö sünergeetilise efekti maksimeerimine #7

Meeskonnatöö sünergeetilise efekti maksimeerimine #8

Meeskonnatöö sünergeetilise efekti maksimeerimine #9

Meeskonnatöö sünergeetilise efekti maksimeerimine #10

Meeskonnatöö sünergeetilise efekti maksimeerimine #11

Meeskonnatöö sünergeetilise efekti maksimeerimine #12

10 punkti Autor soovib selle materjali allalaadimise eest saada 10 punkti.

~ 12 lehte Lehekülgede arv dokumendis

2011-02-21 Kuupäev, millal dokument üles laeti

110 laadimist Kokku alla laetud

0 arvamust Teiste kasutajate poolt lisatud kommentaarid

Kairit Kaasik Õppematerjali autor

Referaat

Sarnased õppematerjalid

101

pdf

Projektipersonali juhtimine konspekt

TARTU ÜLIKOOL Pärnu kolledz PROJEKTIPERSONALI JUHTIMINE 3EAP Loengukonspekt Gerda Mihhailova Pärnu 2012 SISUKORD 1. PROJEKTIPERSONALI JUHTIMISE ERIPÄRAD ORGANISATSIOONIDES. .......... 3 1.1 Projektid ja projektipersonal organisatsioonikeskkonnas. ........................................... 3 1.2 Projektijuhi töö ning pädevused. ................................................................................ 13 1.3 Personalitöö korraldamise eripärad projektimeeskonnas. .......................................... 28 1.4 Stress ja stressijuhtimine ............................................................................................ 46 2. MEESKONNATÖÖ KASUTAMINE ORGANISATSIOONI PROJEKTIDES. ........... 50 2.1. Grupid ja meeskonnad organisatsioonis ning nende eelised. ...................

Organisatsioon ja juhtimine

pdf

Organisatsiooni ja juhtimise teooriad ja meetodid

............................................................... 3 1. TÖÖKORRALDUSE PLANEERIMINE ORGANISATSIOONIS JA SELLEGA SEOTUD ENAMLEVINUD PROBLEEMID ............................................................................................. 4 2. TÖÖKORRALDUSE PARENDAMISE VÕIMALUSED ..................................................... 6 2.1. Osalusjuhtimine ................................................................................................................ 6 2.2 Meeskonnatöö .................................................................................................................... 7 2.3 Motivatsioon ...................................................................................................................... 8 KOKKUVÕTE ............................................................................................................................ 9 VIIDATUD ALLIKAD ..................................................................................

Organisatsiooni ja juhtimise teooriad ja meetodid

doc

Personali planeerimine

Langusfaasi on võimalik ära hoida, kui organisatsioon suudab olla piisavalt uuenduslik. Paraku on tihtipeale küpsusfaasis olevate organisatsioonide juhtide suust kuulda: „Ära paranda seda, mis pole katki!“ Langusfaasis ettevõttel on kahjuks märksa raskem uuendustegevusele asuda ja suremus on nende hulgas palju suurem. Selles faasis personalijuhtimise alaseid tegevusi parendatakse, samas kontrollitakse hoolega kulusid. Personalitöö keskendub töötajate töö tõhusale kompenseerimisele ja palgasüsteemidele. Langusfaasis on reeglina protseduurid juba juurdunud ning firma on muutuste suhtes tõrjuv. Huvi uute turgude vallutamise, uute tehnoloogiate kasutuselevõtu ja uute eesmärkide seadmise vastu on väike. Protsessid on kohmakad, ettevõte kannatab ülereglementeerituse all – iga väiksemagi asja kohta on oma eeskiri; tähtsad tegelased firmas on kontrollijad ja veel tähtsamad kontrollijate kontrollijad

Personali juhtimine ja organisatsioonikäitumine

doc

Referaat Juhtimisstiilid

otsuste vastuvõtmise protsessis, mis omakorda parandab kommunikatsiooni, soodustab koostööd ning aitab ennetada ja lahendada konflikte. Juhtkonna roll on diskussiooni suunamine probleemide lahendamisele ja organisatsiooni eesmärkide saavutamisele (Jun Yan, Juhtimisstiilid 6 2011). Osalev juhtimisstiil pakub mitmeid eeliseid teiste juhtimisstiilide ees, eriti töötajate vaimset tervist ja sellega seonduvat töö efektiivsust silmas pidades. Professor Huang kirjeldab osalevat juhtimisstiili kui psühholoogilise emantsipatsiooni motivaatorit kõrgemate töötulemuste saavutamiseks. Põhiprobleemiks märgib Huang töötajate motivatsiooni ja töö efektiivsuse tõusu. Osalevat juhtimisstiili vaadeldakse kui efektiivset meetodit, mis tagab töötajatele motivatsiooni ja toetuse tunde. Kuid uuringu tulemused näitavad, et mitte alati ei ole nii. Eelkõige on osalev juhtimisstiil vähemefektiivne

Kategoriseerimata

doc

Koolituspõhimõtete väljatöötamine ja arendamine

olema valmis enda arendamiseks vaid ka ettevõtted peavad olema huvitatud oma töötajate koolitamisest. Bakalaureusetöö eesmärgiks on uurida koolituspõhimõtteid, koolitustegevuse korraldamist ja töötajate arendamist konkreetses ettevõttes, et seejärel uuringutulemuste põhjal anda soovitused koolitustegevuse paremaks korraldamiseks ja kirjalikult fikseerida ning arendada ettevõtte koolitustegevuse põhimõtted. Töö laiem eesmärk on ettevõtte töötajate pideva ja süsteemse koolitustegevuse ja arendussüsteemi arendamine. Bakalaureusetöö koosneb kolmest osast. Esimeses osas antakse kirjandusallikate põhjal ülevaade õppimise vajalikkusest, organisatsiooni põhiväärtustest, personali 5 arengut mõjutavatest strateegilistest komponentidest, personali arendamise tingimustest ja koolituskorraldusest

Personali juhtimine ja organisatsioonikäitumine

docx

Motivatsioon ja sekretäritöö

TALLINNA MAJANDUSKOOL Ametnikutöö osakond Meery-Heleen Pikkor SR118 KURSUSETÖÖ Motivatsioon ja sekretäritöö Juhendaja: Anne Ilp Tallinn 2013 AUTORIDEKLARATSIOON Olen koostanud antud töö iseseisvalt. Kõik töö kasutaud materjali ja muud allikad on välja toodud. Käesolevat tööd ei ole varem esitatud kaitsmisele kusagil mujal. Kuupäev: Autor: Allkiri: SISUKORD SISSEJUHATUS Valisin teemaks motivatsioon sekretäritöös. Kuna töötas ise ettevõttes, kus on antud teemaga puudused, siis püüan koguda vajalikku informatsiooni antud teema kohta, et meie ettevõttes paraneks motivatsioonitase. Toon välja motivatsiooni tähenduse, kuidas parandada

Meeskonnatöö

docx

Muudatuste juhtimine

kaasamine muudatuste protsessi juhtimisse, mis aitab suurendada muudatustega kaasatulemist (Osei-Bonsu, 2014). Tõesti paljud teisedki uurimused on näidanud, et mitmed määravad faktorid nagu kommunikatsioon, tööalased teadmised ja oskused, ühtsuse tunne - tagavad muudatuste juhtimise programmidele edu (näiteks Eby et al., 2000). Sarnaselt leidsid Shaw et al, (1993), et avatud kommunikatsioon korreleerus töö rahuloluga 110- l töötajal keda ootas ees firma AT&T jagunemine mitmeks iseseisvaks ettevõtteks. Seda näitas ka aasta hiljem tehtud järel uuring, et avatud kommunikatsioon mõjutab töötajate suhtumist jagunemise suhtes, tööga rahulolu ja organisatsioonile pühendumist. Lisaks, on need tulemused leidnud kinnitust Goris (2007) poolt tehtud uurimuses, kes leidis et töötajad kes hindasid kõrgemalt rahulolu kommunikatsiooniga olid ka rohkem rahul tööga ja et teised

Juhtimine

docx

Essee kommunikatsioon organistatsioonis

JUHTIMISTEGEVUSES? Essee Tallinn 2014 On iseenesest mõistetav, et iga organisatsiooni juht soovib, et organisastioon oleks edukas. Organisastiooni edukuse tingivad väga mitmed faktorid, kuid antud essees keskendun ühele faktorile – kommunikatsioonile organisatsioonis. Teadmine sellest, millist verbaalse kommunikatsiooni käitumist kasutatakse pidevalt tööl, annab meile võimaluse suunata fokusseeritumalt koolitamist ja töö tulemuslikkuse hindamist ning kommunikatsiooni planeerimise kaudu parandada organistatsiooni efektiivsust. (Keyton, J., et al. 2013) Kommunikatsioon organisatsioonis on äärmiselt oluline tagamaks töötajate rahulolu, mis omakorda parandab töötajate pühendumist ja motivatsiooni ning seega tagab ka paremad töötulemused. Kuidas saaksin mina juhina seda teadmist rakendada ja tagada seeläbi organisatsiooni efektiivsema toimimise?

Organisatsiooni psühholoogia

Rohkem sarnaseid

Kommentaarid (0)

Kommentaarid sellele materjalile puuduvad. Ole esimene ja kommenteeri

Kõik kommentaarid

.DOC Laadi alla originaalfail 12 lk