Muudatuste juhtimine (0)

Tallinna Ülikool
Loodus- ja terviseteaduste instituut
Organisatsioonikäitumise õppekava
Evelin Tomingas
MUUDATUSTE JUHTIMINE
Referaat
Tallinn2017
SISUKORD

MUUDATUSTE JUHTIMINE 3
Muudatuste juhtimise protsess ja juhi roll 4
Muutusteks valmisoleku loomine 4
Muudatuste protsess ja visioon 5
Muudatuste maksumus 5
Erinevus ülemineku ja muudatuse vahel 5
Muudatuste juhtimine ja juhi roll 5
Inimeste vastuseis organisatsiooni muutustele ja sellega seotud juhtimispõhimõtted 6
Muudatuste juhtimise mõju tööga rahulolule 9
KOKKUVÕTE 11
KASUTATUD KIRJANDUS 12
LISAD 13

MUUDATUSTE JUHTIMINE

Muutus on pidevalt toimuv loomulik protsess (Ajmal et al., 2012). Muutus on vajalik, vältimatu ja raske (Oake et al., 2017 ). Enamik organisatsioone on püsima jäämiseks sunnitud läbi viima muutusi, et kiiresti kohaneda uute tehnoloogiate ja konkurentsiga. Muutuste läbiviimine algab hetkeseisu täieliku hindamisega ja efektiivseks protsessi kulgemise eelduseks on põhjalik planeerimine (Ajmal et al., 2012).
Eduka muutuse läbiviimise oluline element on juhtimine. Kindel arusaam muutusest ja selle juhtumisprotsessist on professionaalse ellujäämise eeltingimus (Oake et al., 2017). Edukas organisatsioonis viiakse muutuseid läbi kolmel erineval tasandil: indiviidi, grupi ja organisatsiooni tasandil. Iga tasandi juures on juhtimise roll erinev (Ajmal et al., 2012).
Muutumine on väljakutse neile, kes on sellesse kaasatud. Mõeldes muutustele, mõtlevad inimesed esimesena ebakindlusele ja tundmatule, muretsedes isiklike mõjutuste ja tagajärgede pärast (Oake et al., 2017). Kõige rohkem tuleb tähelepanu pöörata inimlikule aspektile, kuna inimesed on muutuste läbiviimisel hädavajalik ressurss ja samas võivad inimesed olla ka suurimaks takistuseks (Ajmal et al., 2012). Muutuse peamine eeldus on muutumine käitumises, mis on aga refleksiline ja instinktne (Oake et al., 2017).
Tuginedes eelpool mainitule võib kokkuvõtlikult öelda, et muudatuste elluviimisel on keskne roll inimestel. Seetõttu on järgnevalt käsitletud teemasid on seotud inimeste juhtimisega aitamaks neil muudatustega kohaneda. Alustades ülevaatega muudatuste juhtimise protsessist ja juhi rolli olulisusest. Seejärel keskendutakse sellele miks inimesed on muudatuste vastu ja milliseid strateegiaid vastuseisu vähendamiseks kasutada. Viimasena ülevaade uurimusest, mille käigus vaadeldi kuidas mõjutab muudatuste protsessi juhtimine töötajate tööga rahulolu.

Muudatuste juhtimise protsess ja juhi roll

Miks muutuda? Muutus on võimalus kasvada ja areneda, ilma selleta toimuks stagnatsioon/seisak. Muutus on dünaamiline ja järjepidev kõigis asjades, mida me teeme – muutus on vältimatu. Muutuste vastu seismiseks on vaja märkimisväärset kogust energiat – tihti rohkem kui muutustega kaasa minemiseks (Oake et al., 2017).
Muutuse läbiviimist saab jagada kolme faasi. Vabastamine (unfreezing) – valmisolek muutusteks, selle vajaduse mõistmine ja valmistumine mugavustsoonist lahkumiseks. Liikumine – selle faasis peavad inimesed kohanema uute oludega, seda osa kardetakse kõige rohkem mugavustsoonist väljumise tõttu. Kinnistamine (freezing) – muutus on omaks võetud uue normina ning see on osa igapäevasest protsessist (Ajmal et al., 2012).
Iga muutuste juhtimise projekt algab plaani koostamisest. Muutuste põhjendus on ’’muutuste programmi kavandamise ja rakendamise selgitus’’. See on spetsiifiline iga muudatusettepaneku ja ümberkorraldusprojekti jaoks. Muutuste põhjuste kindlaksmääramisel on selgelt määratletud vastus küsimusele ’’ miks muutust on vaja?’’. (Oake et al., 2017).
Muutuste põhjused on välja arenenud juhtimise, kommunikatsiooni ja koostöö põhiväärtustel. Juht on ’’muutuste agent ’’, kes paneb kokku juhtmeeskonna. Juhtmeeskond arendab kommunikatsioonistrateegia, mis on järjekindel ja läbimõeldud. Kommunikatsioon viib tiheda koostööni ning on edu saavutamiseks kriitilise tähtsusega. Koostöö peab hõlmama kõiki muutustesse kaasatud gruppe ja indiviide. Juhtmeeskond on vastutav kõikehõlmava koostöö loomise eest, ilma milleta on muutumisplaan hukule määratud (Oake et al., 2017).
Iga muutuse esimene etapp koosneb muutuse põhjuste tuvastamisest. Muutuste käigus võivad tõstatuda erinevad probleemid, mille adresseerimine ja lahendamine on eduka muutuse saavutamiseks hädavajalik. Järgnevalt on välja toodud muutuste kava rakendamise peamised etapid ja põhimõtted (Oake et al., 2017).

Muutusteks valmisoleku loomine

See on eduka muutuste juhtimise programmi üks esimesi ja tähtsamaid samme, millele kehtivad mitmed nõuded (Oake et al., 2017).
Üheks võtmeteemaks on veenmine, tekitades seejuures tunde, et tegu on kiireloomulise lahendamist vajava teemaga. Praeguse olukorra võrdlemine tulevikuga, kus tänased puudujäägid on läbi muutuste kõrvaldatud, on hea moodus veenmaks muutuses osalejaid selle vajalikkuses ja kiireloomulisuses. Kuus komponenti inimeste veenmiseks ja mõjutamiseks on: autoriteet, meeldivus, vastandlikkus, järjepidevus, konsensus ja tunne olla vajalik. Inimeste emotsioonidele keskendumine on muutuste saavutamisel olulisem kui veenda neid faktidega (Oake et al., 2017).
Muutuste lahutamatuks osaks on muutuste juht, kes peab olema usaldusväärne ning asjakohtaste teadmistega, tema sõnum peab olema selge ning teda ei tohiks vaadelda kui käsuandjat, vaid kui visiooni loojat. Oluline vahend muutusteks valmisoleku loomisel on ka väline teave, mis koosneb ümberlükkamatutest faktidest (Oake et al., 2017).
Aktiveerimine, soodustades muutustes osalemist, vähendab vastupanu ja hõlbustab valmisolekut. See tähendab – andes inimestele personaalse rolli muutuste protsessis, on nad vähem tõenäolised muutustele vastu seisma (Oake et al., 2017).

Muudatuste protsess ja visioon

Pärast muutusteks valmisoleku loomist tuleb astuda rida samme, mis viivad eduka muutuseni. Eduka muutuse kriitiline komponent on kommunikatsiooni loomine ja muutuse visiooni mõju suurendamine . Selge ja kergesti omandatav visioon on iga eduka muutuste plaani lahutamatu osa. Edusammude hõlbustamiseks peab visioon olema lihtsalt ja selgelt sõnastatud kõigile muutustes osalejatele (Oake et al., 2017).

Muudatuste maksumus

Beckardi muutuse mudel tasakaalustab selgelt muutuste maksumuse ja muutuste praktilisuse järgmise valemi abil: C=D*F*V>X, kus C= muutus, D= rahulolematus praeguse olukorraga, F= praktilised esimesed sammud, V= visioon, X= muutuste maksumus. D*F*V peab olema suurem kui X, et muudatuste elluviimine oleks mõistlik (Oake et al., 2017).

Erinevus ülemineku ja muudatuse vahel

Muutus on plaan – teekond , mida järgides muutused ellu viia. See on väline ja juhendatav. Üleminek on sisemine protsess, millega muutustes osaleja peab toime tulema. See on käitumise muutus, muudatuste aktsepteerimine ja põhiväärtuste korrigeerimine. Üleminek on muutuste granulaarne tase, edukaks muutuseks vajalik tööriist. Nendel mõistetel on erinev tähendus, nad on lahutamatud, kuid suutmatus neid eristada on muutuste läbikukkumise peamine põhjus (Oake et al., 2017).

Muudatuste juhtimine ja juhi roll

Muutuste protsessis on juhtimine edu lahutamatu osa. Seejuures tuleb teha vahet eestvedamisel ja juhtimisel. Eestvedamine on peamiselt seotud visiooni loomise ja muutustele kaasa aitamisega. Juhtimine tegeleb süsteemi loomisega visiooni ellu rakendamiseks (Oake et al., 2017).
Juhiks olemine tähendab kontrollida või omada võimu inimeste grupi üle ja organiseerida seda kindla ülesande või eesmärgi saavutamiseks. Juht omab selget visiooni organisatsiooni heaolu ja arendamise kohta. Tema käitumisest sõltub läbiviidud muutuse toimimine ja efektiivsus. Juhi meelestatus, ülevaade olukorrast, tarkus, kaastundlikkus, väärtused ja õppimisoskused on omadused, mis suunavad ka teisi muudatust vastu võtma ja kujundama. Innovatsioonidesse suhtumise kujunemisel on olulised karismaatiline juhtimine ja kõrgema juhtkonna usaldamine (Ajmal et al., 2012).
Juhtimise stiile on mitmesuguseid ning iga stiil mõjutab muutuste läbiviimist erinevalt. Tänapäevases maailmas on parimaks hinnatud ümberkujundava juhtimise (Transformational Leadership ) mudel. Muutuseid juhtivatel inimestel peavad olema kindlad omadused: ülim inimlikkus, otsusekindlus viia muutused ellu, järjekindlus, piisavalt volitusi, esmaklassiline intelligentsus. Juhtimist peaks iseloomustama enesekindlus, ambitsioonikus, edasi pürgimine ja vastupidavus, realism, psühholoogiline avatus ning soov õppimise, loomingulisuse, õigluse ja pühendumuse järgi (Ajmal et al., 2012).
Edukad liidrid peavad pöörama tähelepanu muutuse käivitamisele, rakendamisele ja säilitamisele. Ilma tugeva juhtimiseta ei ole efektiivne muutus kunagi võimalik. Edu saavutamist takistavad eesmärkide selge arusaamise puudumine, võimetus muuta juhtimisstiili või organisatsioonilisi funktsioone. Lisaks muudab muutuste elluviimise ebaefektiivseks juhtimise tasandil tähelepanu puudumine, kesiselt arendatud strateegia ja ükskõiksus inimeste suhtumise vastu (Ajmal et al., 2012).
Samuti peab juht suutma tuvastada ebatõenäolised muutuste edasiviijad ning need, kes soovitud muutusi juba vaikselt propageerivad. Muutuste juhtimisel tuleb juhil ennast eesliinile seada, otsuseid langetada, samal ajal hoolitsedes enda eest füüsiliselt ja emotsionaalselt (Oake et al., 2017).
Juhi kohustused ei lõpe ka peale muutuse teostamist. Peale planeeritud viisil elluviimist tuleb muutusi kontrollida ning jälgida, kuidas need avaldavad mõju inimestele (Ajmal et al., 2012).

Inimeste vastuseis organisatsiooni muutustele ja sellega seotud juhtimispõhimõtted

Aastakümneid on uurijad püüdnud seletada miks töötajad on vastu muutustele organisatsioonis. Tähelepanu on pööratud eelkõige töötajatele, seletades vastupanu kui problemaatilist ja emotsionaalset reaktsiooni (Bringselius, 2014).
Organisatsiooni muutuste uurimused keskenduvad tihtipeale töötajate vastuseisu iseloomule ja põhjustele. Antud artiklis on välja toodud juhtimispõhimõtted, mis on suunatud töötajate vastuväidetele organisatsioonis toimuvate muutuste osas. Juhtkonna suhtumist töötajate vastuväidetesse määratletakse ja liigitatakse mitmel erineval moel (Bringselius, 2014).
Selle uurimustöö põhjal on välja pakutud raamistik , kus on esitatud kaks muutujat: emotsioonide tase ja paindlikkuse tase. Nende põhjal jaotatakse töötajate vastupanu neljaks: „vilistamine“, arvamused, traumast tingitud vastupanu ja loomusest tingitud vastupanu (joonis 1). Vastav raamistik on vahend, mis aitab mõista juhtkonna hoiakuid ja strateegiaid vastupanuga tegelemisel (Bringselius, 2014).
Vastuväide kui „vilistamine“ on sisemine vastupanu juhtide suunas, eesmärgiga korrigeerida organisatsiooni liikmete käitumist. Paljusid „vilistajaid“ allutatakse sanktsioonidele ning põhjuseks võib olla see, et juhtkond näeb „vilistaja“ väärtustes väga suurt erinevust organisatsiooni väärtustest (Bringselius, 2014).
Kui vastupanu mõistetakse kui „vilistamist“ soovitatakse juhtidel põhjalikult kaaluda ja teha vajalik otsus, kas töötaja seisukohale vastu seista või seda toetada. Kui juhid on vastu töötaja seisukohtadele, siis on risk, et töötaja lahkub organisatsioonist, eriti kui vastav teema on töötaja jaoks väga oluline (Bringselius, 2014).
Organisatsiooni teoorias mõistetakse üldiselt vastuväiteid üha enam kui arvamust. Kui vastuväiteid peetakse arvamusteks, siis juhid peavad tegelema vastavate teemadega, mis põhjustasid vastuväiteid ning alustama töötajatega dialoogi otsides nende tagasisidet (Bringselius, 2014).
Kui raamistiku kohaselt mõistetakse töötajate vastuväiteid kui vastupanu, siis eeldatakse, et need vastuväited tuginevad tugevalt emotsioonidel. Raamistik hõlmab kahte positsiooni: traumast põhjustatud ja loomusest põhjustatud vastupanu (Bringselius, 2014).
Kirjanduses on välja toodud, et vastupanu on tihtipeale psühholoogiline trauma, millest saadakse üle, olles paindliku suhtumisega ja valmis muutuma. Siinkohal on heaks näiteks Roger Von Oech ütlus: „ Elu kaks põhilist reeglit on: muutus on vältimatu ja kõik on muutustele vastu. Muutustele vastuseis on sama loomupärane kui pimeduse kartus või armumine. Neid reaktsioone ei saa vältida. Need on loomulikud, emotsionaalsed ja paratamatud“. Vastuseis muutustele ilmneb seetõttu, et enamikule inimestest meeldivad kindlad ja tuttavad asjad. Vastavalt Armenakis ja Fredenberger (1997) publikatsioonile on vastupanu loomulik reaktsioon muutuste katsetele. Mõistes seda protsessi inimeste puhul, kes on muudatuste olukorras, aitab see vähendada negatiivseid tagajärgi (Bringselius, 2014).
Väga palju on erinevat kirjandust, mis pöörab tähelepanu individuaalsele valmidusele muutuste suhtes, kus eeldatakse, et traumat on varakult välditud või vähendatud. Näiteks räägitakse psühholoogilisest seisundist, kus organisatsiooni liikmeid meelestatakse positiivselt organisatsiooniliste muutuste rakendamiseks. Eelnevalt mainitud tegevuse kirjeldamiseks kasutatakse erinevaid väljendeid nagu valmisolek muutusteks ja avatus muutusteks. Seega traumast tuleneva vastupanu korral peaks juhtkonna strateegiaks olema töötubade, seminaride või mõne muu toetuse korraldamine, kui viis püüda töötajaid aidata emotsioonidest ülesaamisel (Bringselius, 2014).
Mitmetes artiklites on uuritud inimeste võimet muutustega toime tulla, arvestades isikute erinevate iseloomujoontega. On näidatud , et iseloomu omadustest, positiivne enesehinnang ja riskitaluvus aitavad muutustega paremini toime tulla (Bringselius, 2014).
Kui vastuväiteid mõistetakse kui loomusest tulenevat vastupanu, siis juhtkonnapoolne strateegia oleks nendest töötajatest vabanemine eeldusel , et nad ei ole võimelised oma suhtumist muutma. Teine võimalus on lasta neil töökohal jätkata, kuid arvestada tuleb, et neil on teine arvamus kui juhtkonnal (Bringselius, 2014).
Kokkuvõtvalt võib öelda, soovitatud raamistik näitab kuidas juhtimishoiakud töötajate vastuväidete suhtes võivad erineda ja kuidas need võivad mõjutada juhtimisstrateegiaid (Bringselius, 2014).
Viimase kahekümne aasta jooksul on töötajate vastupanusse hakatud suhtuma kui loomulikku ja kasulikku ning uuringud on soovitanud hõlmata töötajad otsuste tegemisse (Grimsson, 2012). Vastav kirjandus tõstab esile juhtkonna ja töötajate vahelised head suhted ning töötajate kaasamise muutuste otsustusprotsessi (Bringselius, 2014).

Muudatuste juhtimise mõju tööga rahulolule

On oluline esile tuua, et muudatuste juhtimise protsessis tutvustakse uusi süsteeme, muudetakse protseduure ja struktuuri, toimub rollide ümberjaotus ja töötajate täiendamine. Kõigel sellel võib olla kohene ja märkimisväärne mõju töötajatele kui ei ole kasutatud õigeid juhtimisvõtteid, mis omakorda võib mõjutada töösse suhtumist ja seeläbi ka tööga rahulolu. Praktika on näidanud, et töötajad vastavad negatiivselt muutustele suurenenud tööpinge ja stressi tõttu, mis tuleneb muudatuste protsessist. (Self & Schraeder, 2009).
Eelnevalt mainitud probleemide valguses on uurimus suunatud hindama muudatuste juhtimise protsessi mõjusid tööga rahulolule Ghana pangandussektoris keskendudes kolmele peamisele uurimisküsimusele (Osei-Bonsu, 2014).
1. Milline on töötajate kaasamise määr muudatuste juhtimise protsessi?
2. Millisel tasemel on töötajate tööga rahulolu peale muudatuste protsessi?
3. Milline on töötajate suhtumine/hoiak peale muudatuste protsessi?
Uurimuses osales 140 pangandussektori töötajat, kes valiti juhuslikkuse alusel. Uurimuse läbiviimiseks kasutati küsimustikku, kus olid väited hindamaks töötajate kaasatust muudatuste protsessi, hinnangut tööga rahulolule ja suhtumist organisatsiooni. Hinnanguid väidetele anti 5-palli Likerti skaala alusel, kus 1 tähendab üldse ei nõustu ja 5 – nõustun täielikult. Näiteks kasutati tööga rahulolu hindamiseks väidet: „Olen rahul oma tööga ka peale muudatusi“. Kaasatuse hindamiseks kasutati näiteks väidet: “ Organisatsioon edastas töötajatele muudatuste protsessi käigu adekvaatset informatsiooni ja tagas väljaõppe“. Suhtumise hindamiseks kasutati ühte järgmist väidet: „Organisatsioonis on kõrge usalduse tase“ (Osei-Bonsu, 2014).
Uurimuse tulemustest selgus, et töötajad tundsid kaasatust muudatuste protsessi, kuna töötajad olid rahul info hulga, väljaõppe ja tegevusplaaniga. Ainuke väide mida hinnati madalalt, oli töötajate kaasamine muudatuste juhtimise komitee töösse. Töötajate rahulolu tööga väljendavaid indikaatoreid hinnati kõrgelt, mille põhjal järeldati, et muudatuste protsess avaldas positiivset mõju tööga rahulolule. Positiivselt hinnati ka suhtumist organisatsiooni ja töösse peale muudatuste protsessi (Osei-Bonsu, 2014).
Uurimuse kokkuvõttes toodi välja, et organisatsioonis peaks olema tagatud ka töötajate kaasamine muudatuste protsessi juhtimisse, mis aitab suurendada muudatustega kaasatulemist (Osei-Bonsu, 2014).
Tõesti paljud teisedki uurimused on näidanud, et mitmed määravad faktorid nagu kommunikatsioon, tööalased teadmised ja oskused, ühtsuse tunne - tagavad muudatuste juhtimise programmidele edu (näiteks Eby et al., 2000).
Sarnaselt leidsid Shaw et al, (1993), et avatud kommunikatsioon korreleerus töö rahuloluga 110- l töötajal keda ootas ees firma AT&T jagunemine mitmeks iseseisvaks ettevõtteks. Seda näitas ka aasta hiljem tehtud järel uuring, et avatud kommunikatsioon mõjutab töötajate suhtumist jagunemise suhtes, tööga rahulolu ja organisatsioonile pühendumist. Lisaks, on need tulemused leidnud kinnitust Goris (2007) poolt tehtud uurimuses, kes leidis et töötajad kes hindasid kõrgemalt rahulolu kommunikatsiooniga olid ka rohkem rahul tööga ja et teised faktorid nagu personaalne tagasiside ja kommunikatsiooni kliima on tugevalt seotud töö rahuloluga. Sellest võib järeldada, et kui töötajad väljendavad rahulolu kommunikatsiooniga muudatuste vältel, siis ilmselt nad ei reageeri muudatustele negatiivselt. Ilmselt tuleneb see sellest, et töötajad, kes on rahulolevamad muudatustega seotud kommunikatsiooniga võivad tunda end tähtsatena ja seetõttu nende suhtumine muudatustesse on positiivne Goris (2007).

KOKKUVÕTE

Vajadus muutusteks on vaieldamatu, kuid seejuures on muutuste protsessi juhtimise keerukust äärmiselt alahinnatud. Tuleb mõista ning osata hinnata eduka muutuste juhtimise erinevaid samme ja juhtida muutuste protsessi käivitamisel tekkida võivaid individuaalseid ja organisatsioonilisi probleeme (Oake et al., 2017).
Uurimused on näidanud, et tihtipeale reageerivad töötajad muutustele negatiivselt, suurenenud tööpinge ja stressi tõttu (Self ja Schraeder, 2009). Vastavalt Griffin ja tema kolleegide (2004) väitele suurendab juhtkonna planeerimine töötajate panustamist muutuste elluviimisel ja psühholoogilist heaolu. See tähendab, et mida rohkem on vaeva nähtud planeerimisega enne muudatust, seda etteaimatavam on muudatus töötajatele. Lisaks viitab uurimus, et efektiivne töötajate psühholoogilise ülemineku juhtimine on hädavajalik saavutamaks organisatsioonis muutusi, kuna kehv juhtimine muudatuste perioodil on seotud tunnetega nagu oht, viha ja ärevus (Nielsen et al, 2007).
Seetõttu tulebki muudatuste juhtimise protsessis kõige rohkem tähelepanu pöörata inimlikule aspektile.

KASUTATUD KIRJANDUS

Ajmal, S., Farooq, M. Z., Sajid, N., & Awan, S. (2012). Role of Leadership in Change Management Process . Abasyn University Journal Of Social Sciences, 5, 111-124.
Armenakis, A. A., & Fredenberger, W. B. (1997). Organizational change readiness practices
of business turnaround change agents. Knowledge Process Management, 4,143–152.
Bringselius, L. (2014). Employee Objections to Organizational Change: A Framework for Addressing Management Responses. Organization Development Journal, 32, 41-54.
Eby, L. T., Adams, D. M., Russell, J. E. A., & Gaby, S. H. (2000). Perceptions of organizational readiness for change: factors related to employees’ reactions to the implementation of team-based selling. Human Relations, 53, 419 -442.
Goris, J. R. (2007). Effects of satisfaction with communication on the relationship between individual -job congruence and job performance /satisfaction. The Journal of Management Development, 26, 737 -752.
Griffin, M. A., Rafferty, A. E., & Mason, C. M. (2004). Who started this? Investigating different sources of organizational change. Journal of Business and Psychology, 18, 555 -570.
Grissom, J. A. (2012). Revisiting the impact of participative decision making on public employee retention : The moderating influence of effective managers. The American Review of Public Administration, 42, 400–418.
Nielsen, K., Randall, R., & Albertsen, K. (2007). Participants’ appraisals of process issues and the effects of stress management interventions. Journal of Organizational Behaviour, 28, 793 – 810.
Oake, J. S., Davies, T. O., Houle, A., & Beiko, D. (2017). Exploring the business of urology: Change management. Canadian Urological Association Journal (CUAJ), 11, 163.
Osei-Bonsu, N. (2014). The impact of change management on job satisfaction of employees in Ghana´s banking sector . Problems of management in the 21st Century, 9, 140 – 149.
Self, D. R., & Schraeder, M. (2009). Enhancing the success of organizational change: Matching readiness strategies with sources of resistance . Leadership and Organization Development Journal, 30, 167-182.
Shaw, J. W., Fields, M. W., Thacker, J. W., & Fisher, C. D. (1993). The availability of personaland external coping resources: Their impact on job stress and employee attitudes during organizational restructuring. Work and Stress, 7, 229-246.

LISAD

Joonis 1. Neli vastuseisu liiki ja nendele vastavat juhtimistegevust