Organisatsiooni ja juhtimise teooriad ja meetodid (0)

TALLINNA TEHNIKAÜLIKOOL 
Majandusteaduskond  
 Ärikorralduse instituut 
 Organisatsiooni ja juhtimise õppetool 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
TÖÖKORRALDUS  
 KUI ORGANISATSIOONI TOIMIMISE VÕTI 
Referaat 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Õppejõud: lektor  Virve  Siirde 
 
 
 
 
       
 
 
 
Tallinn 2015 
SISUKORD 
SISSEJUHATUS ......................................................................................................................... 3 
1. TÖÖKORRALDUSE   PLANEERIMINE  ORGANISATSIOONIS JA SELLEGA SEOTUD 
ENAMLEVINUD  PROBLEEMID ............................................................................................. 4 
2. TÖÖKORRALDUSE  PARENDAMISE VÕIMALUSED ..................................................... 6 
2.1. Osalusjuhtimine ................................................................................................................ 6 
2.2 Meeskonnatöö  .................................................................................................................... 7 
2.3 Motivatsioon  ...................................................................................................................... 8 
KOKKUVÕTE ............................................................................................................................ 9 
VIIDATUD  ALLIKAD ............................................................................................................. 10 
LISAD ....................................................................................................................................... 11 
Lisa 1. Eesmärgi  seadmine  ja saavutamine ........................................................................... 11 
Lisa 2. Meeskonna ehitamine ja säilitamine .......................................................................... 12 
 
 
 
2 
 
SISSEJUHATUS 
Töökorraldus  organisatsioonis  on  teema  millele  juhid  on  hakanud  oluliselt  rohkem 
tähelepanu  pöörama . Peamiselt kasutuses olnud ja juhtidele omane individualistlik ja ülevalt-
alla  autokraatne  juhtimine  ei  taga  enam  töötajate  maksimaalset   efektiivsust   ega  klientide 
rahulolu. 
Ettevõtte  tootlikuse  taseme  üks  mõjutaja  on  töökorralduse  planeerimine.    Sellest 
tulenevalt peavad juhid oma strateegilistest plaanidest lähtuvalt paika  panema  sobivad  töökohad  
ning leidma õiged töötajad, kes oleks suutelised toime tulema oma tööga, et suurendada ettevõtte 
tootlikust .  
Oluline  on  ka  meeskonnatöö  planeerimine.  Hea  meeskonnatöö  ja  meeskonna  sisene 
infovahetus  tagab  ettevõttes  suureneva  tootlikuse  ning  annab  juhile  aega  muude  asjadega 
tegelemiseks . Lisaks eelnevale on käsitletava teema seisukohalt oluline punkt  töökeskkond . Juht 
peab looma töötajale keskkonna, kus ta saab ennast vabalt ja turvaliselt tunda. 
Eelkõige  on  juhid  hakanud  mõistma,  et  töötajatega   suhtlemine   ning  nende 
motiveerimine  avaldab suurt mõju ettevõtte tootlikusele ja samas võimaldab muuta ettevõtte 
tööstruktuuri  paindlikumaks.  Suurenenud  on  arusaam,  et  enam  pole  ainuke   prioriteet   juhi 
eesmärkide tätitmine, vaid ka töötajatele eraldi nn alameesmärkide püstitamine, mis võimaldab 
näha nende enda saavutusi ning mille tulemusel on töötajad rohkem motiveeritud. 
Paratamatult  ei  olene  tootlikkuse   suurendamine   ainult  töökorralduse  või  mõne  muu 
struktuuri efektiivsuse tõstmisest, vaid juhtidele peab olema taunitav, et  siinne  turumajanduslik 
tase ei pruugi olla soodne nende eesmärkide täitmiseks.  
 
 
3 
 
1. TÖÖKORRALDUSE PLANEERIMINE 
ORGANISATSIOONIS JA SELLEGA SEOTUD 
ENAMLEVINUD PROBLEEMID 
Rääkides  töökorraldusest  ettevõtte  tasandil,  siis  on  personalitöötajatel  koostöös 
juhtidega paljugi ära teha. Vaadates asjaolusid, millest sõltub töö tootlikkus , algab kõik sellest, 
kas  töötaja  üldse oskab oma tööd teha.  Personalijuht  on suuresti seotud ametikohtade  loomisega . 
Ametikohtade kujundamisest algab ka töökorralduse parendamine. ( Tepp , M. 2011)  Selle tõttu 
on personalitöötajatel võimalus palju ära teha. Näiteks ametikohtade loomine peaks põhinema 
töö  analüüsil  ning  alati  on  õhus  mitmeid   küsimusi ,  millele  vastused  leida  enne  uue  töökoha 
loomist. Kõige olulisem küsimus on, et kas loodav ametikoht ikka tasub ennast ära ehk kas ta 
annab ettevõttele juurde piisavalt lisaväärtust. Samuti oluliseks küsimuseks oleks, et kas loodav 
ametikoht pakub sellel kohal töötavale inimesele ka piisavalt tööd ning  sealjuures  põhjalikult 
analüüsida kõikvõimalikke töökoormusi. Luua tuleks vaid sellised ametikohad, mis  tõepoolest  
on vastavalt  koormatud  ning annavad sellisena ka lisaväärtust ettevõttele. Reaalselt on tähele 
pandud, et juhid kipuvad liiga kergelt uusi ajutisi töökohti looma, mis pikemas perspektiivis ei 
ole  vajalik.  Tulevikule  lihtsalt  ei  mõelda,  vaid  vaadatakse  hetkeseisu.  Samas  oleks  mõistlik 
olemasolevad   ametikohad  ja  töökoormused  perioodiliselt  üle  vaadata  ning  anda  vastavaid 
hinnanguid. Töökorralduse üks olulisemaid  aspekte  on arukas töökohtade ning töökoormuste 
korraldamine. (Haimowitz, B 2011) 
Teiseks  oluliseks  aspektiks   töökorralduses   oleks  see,  et  keda  tuleks  ametisse  valida. 
Antud probleem on otseselt seotud jällegi ettevõtte juhtidega. Tuleks juhtidele selgitada, et nad 
hakkaksid mõistma töökorralduse mõju tootlikkusele. Inimeste töölevõtmise valikut tehes tuleks 
jälgida, milliseid oskusi oleks antud ametikohale vaja ning et tulevasel töötajal oleks vajalikud 
oskused  olemas.  Lisaks  võiks   tööandja   enne  inimese  töölevõtmist  analüüsida  tema 
inimressurssi,  ehk  mida  ta  hetkel  on  võimeline  tegema  ning  mida  ta  tulevikus  on  võimeline 
saavutama  ning  analüüsima  tema motivatsiooni taset vastava töö vastu. (Tepp, M. 2011) Kui 
oskusi  veel  pole,  siis  sel  juhul  tuleks  need  inimestele  selgeks  õpetada.  Parimal  juhul  võiks 
tulevane tööline saada vastavad teadmised kätte juba kõrg- või kutsekoolist. Vajalike oskuste 
puudus on üks madala tootlikkuse oluliseks põhjuseks. Samuti on probleemiks, et meie kõrg- 
või  kutsekoolist  tulevatel  inimestel  on  vaid   teoreetilised   teadmised.   Reaalsed   teadmised  ja 
oskused antud töö tegemiseks puuduvad. Seega tuleks kooli lõpetajatele anda tööks vajalikud 
oskused  ja  teadmised.  Selleks,  et  erinevates  organisatsioonides  töökorralduse  planeerimist 
4 
 
parandada, tuleks üle vaadata antud organisatsiooni juhtimisstiilid. (Abubakar, T. Ja Abubakar, 
A. N. 2013) 
 
 
 
5 
 
2. TÖÖKORRALDUSE PARENDAMISE VÕIMALUSED 
2.1. Osalusjuhtimine 
Üheks  töökorralduse  parendamise  võimaluseks  on  sobilikuma   juhtimisstiili  
implementeerimine  organisatsioonis.  Kuna  tänapäeval  on   organisatsioonid   muutumas  järjest 
inimesekesksemaks, siis see nõuab töötajatelt  rohkem  iseseisvust,   loovust   kuid  ka tihedamat 
meeskonnatööd. Enam ei eeldata, et organisatsioonis teeb juht otsuseid  ainult enda arusaama 
järgi,  vaid  otsustustegevuses   oodatakse   rohkem  ka  töötajate  kaasarääkimist.  Kui  Eestis  tehti 
edukate juhtide seas uuring selle kohta, milliseid kompetentse juhid ise kõige enam kasutavad, 
siis  kõige  esimeseks  osutus  meeskonnatöö.  Selline  juhtimisstiil,  mis  keskendubki 
meeskonnatööl, nimetatakse osalusjuhtimiseks. (Merkuljeva, T., London, K. 2011) 
Põhjus, miks osalusjuhtimine on saamas kõige  populaarsemaks  juhtimisstiiliks, seisneb 
selles, et selle stiiliga kaasneb suurem tulemuslikkus. Kui töötajatele antakse suurem võimalus 
võtta  osa  organisatsiooni  juhtimisest,  siis  see  annab  töötajatele  mõista,  et  nad  tõesti  on 
organisatsioonis olulised, nad pühenduvad rohkem eesmärkide elluviimisse ja on seetõttu ka 
motiveeritumad, mistõttu töö tulemuslikkus suurenebki. Selleks, et koostöö efektiivselt toimiks, 
on tähtis roll organisatsiooni juhil, kes peab suutma tööle panna kõik töötajad hoolimata nende 
erinevustest.  Kuna   tehnoloogia   ja  majanduse  arenemisega  kaasneb  suur  muutuste  kiirus,  siis 
peab juht oskama ka töötajaid kaasata muutuste protsessis uute ideede väljatöötamisse. Samas 
peavad muutused toimuma ka töötajates ehk tuleb panna rõhku ka töötajate võimete arengule, 
mis on samuti juhi ülesanne. Töötajate arengule saab kaasa aidata arenguvestluste pidamisega 
ning samuti ka tagasiside andmisega nii töötajate ja juhi kui ka töötajate endi vahel. See kõik 
aitab kaasa organisatsiooni sisemise infovahetuse paranemisele, mistõttu töötajatel tekib parem 
ülevaade  kolleegide  tööülesannetest ja eesmärkidest ning parem infovahetus aitab ennetada ka 
seda, et juht peaks rohkem aega kulutama igapäevaprobleemide lahendamisse. Kuna enamus 
igapäevaprobleemidest lahendatakse just töötajate tasandil, mitte juhtide tasandil, siis saab juht 
paremini  keskenduda  organisatsiooni  arengusuundade  planeerimisse.  Töötajad  töötavad 
iseseisvalt ilma juhi pideva kontrollita ning seega saavad töötajad suurem vabaduse püstitada 
ise eesmärgid ja viisid, kuidas need ellu viia. Kuna aga eesmärgid peavad olema organisatsiooni-
kesksed , siis peab töötajate vahel käima tihe koostöö ja läbirääkimine selles osas, mida ja kuidas 
6 
 
keegi teeb, et igaüks ei läheks oma eesmärkidega “ rajalt  kõrvale”. Selle toimimise  eelduseks  on 
efektiivselt toimiva meeskonnatöö väljaarendamine. (Haimowitz, B. 2011). 
2.2 Meeskonnatöö 
Teiseks  töökorralduse  parendamise  võimaluseks  oleks  hea  meeskonnatöö  toimimine. 
Heaks meeskonnatöö toimimiseks oleks vaja head juhti, kes suudaks motiveerida oma töötajaid 
nende  eesmärke  saavutama.  Samuti  võiks  juht  suuta  mõjutada  meeskonnaliikmeid  nende 
eesmärkide nimel vabatahtlikult kaasa lööma. Seda nimetatakse eestvedamiseks. Meeskonnatöö 
edukaks toimimiseks mängib suurt rolli ka töökeskond, mille peaks juht  liikmetele   võimaldama . 
Meeskonnatöö  heaks omaduseks on see,  et  suudetakse genereerida uusi ideid ning selle abil 
saab ergutada uutmoodi mõtlemist. Samas ei tohiks need mõtted olla kasutud, vaid kasulikud, 
mis  aitaks  meeskonnas  saavutada  kõrgemat  loovustaset.  Samuti  võib  meeskonnatöö  ka 
pidurdada  otsustamisprotsessi kui liikmed ei või vastu võtta otsuseid ilma  ametliku dokumendi 
heakskiiduta. Meeskonnatöö võimaldab soodustada sama ja eri tasandite töötajate suhtlemist, 
mis aitab muuta organisatsiooni protsesse paindlikumaks. (Merkuljeva, T. ja London, K. 2011) 
Samas  meeskonnatöö  tegemist  ei  saa  nimetada  probleemide  lahendamist 
organisatsioonis.  Kasutades  ebaõiget  meeskonnatöö  rakendamist,  suudetakse  raisata  rohkelt 
aega  ning  inimeste  närve.  Probleemide  leidmise  asemel  kasutatakse  meeskonnatööd 
probleemide  vältimiseks  ning  autokraatse  juhtimisstiili  varjamiseks.  Sellest  tuleneb,  et 
meeskonnatööd  võib  kasutada  õigesti  ja  valesti.  Seega  tuleb  tugineda  meeskonnatöö 
kogemustele  ning  õigetele  juhtimisreeglitele.  Meeskonna  juhtimise  jaoks  on  olemas  kindlad 
põhimõtted (vt. Lisa 1 ja Lisa 2). Näiteks  meeskond  peab olema suunatud ehk peavad leiduma 
ühised eesmärgid, väärtused ning motivatsioon. Samuti peab meeskond olema organiseeritud 
ehk  nad  peavad  suutma  ise  ennast  juhtida  ja  organiseerida.  Paigas  peavad  olema  ka 
omavahelised  suhted ning üksteise mõistmine. Viimasena tooks välja meeskonna tahtejõu  ja 
turvalisuse. Meeskond peab olema suuteline rasketes ja ekstreemsetes  situatsioonides  püsima 
jääma . Selle kõige korrektseks toimimiseks peabki  meeskonnal  olema  suurepärane  juht ning 
kõrge motivatsioonitase. 
7 
 
2.3 Motivatsioon 
Veel üks võimalus töökorralduse efektiivsemaks muutmiseks on suurem keskendumine  
töötajate motiveerimisele. Oma  igapäevases töös peame me pidevalt  suhtlema ja seetõttu ei ole 
sugugi    väheoluline ,  millised  on  kolleegide  omavahelised  suhted.   Öeldud   on  ka  seda,  et  iga 
organisatsioon  on oma juhi nägu. Järelikult sõltub juhist kui isiksusest ning tema juhtimisstiilist 
väga palju. Juhi igapäevane tegevus määrab alluvate tegevust ja käitumist tõenäoliselt rohkem 
kui eeskirjad ja juhendid. Seega võib öelda, et juhi ja alluva vaheline suhtlemine võib olla üheks 
motivaatoriks.  Motiveeritud töötajad aitavad  aga  organisatsioonil areneda, sest  nende töö  on 
palju tõhusam. Paraku ongi tänapäeval  ettevõtete üheks suurimaks probleemiks just töötajate 
motiveerimine,  kuid  sellest  sõltub  ettevõtte  või  organisatsiooni  edukus.  Töötajate  madal 
motivatsioonitase võib viia alluvate lahkumisele ettevõtest. Motiveerimise teeb keeruliseks see, 
et  pole  olemas  kindlat  valemit,  sest  inimeste  vajadused  ja  neid  motiveerivad  elemendid  on 
erinevad.  
Töötajate  motiveerimiseks  on  mitmeid  erinevaid  võimalusi.  Enamus  neist  on 
materiaalsed ja tänapäeval vaieldamatult ka kõige efektiivsemad. Materiaalsete motivaatorite 
hulka  kuuluvad  näiteks  palk  või   palgakõrgendus ,  erinevad  preemiad,  soodustused  jne. 
Kahtlemata   jääb  töö  tasustamise  motivatsioonimehhanismile  suur  roll,  kuid  pidev   töötasu  
taseme tõstmine ja erinevate rahaliste hüvede pakkumine ei  aita kaasa ei tööalase aktiivsuse 
säilitamisele vajalikul tasemel ega ka töö tootlikkuse kasvule. Selle meetodi kasutamine võib 
olla  kasulik  töö  tootlikkuse  lühiajaliste  tõusude  saavutamiseks.  Lisaks  materiaalsetele 
motivaatoritele  eksisteerivad  ka  mittemateriaalsed  motivaatorid,  nagu  näiteks   suuline   või 
kirjalik tunnustus tehtud töö eest, meeldivad  kolleegid , sobilikud töötingimused jne. Lisaks võib 
motivaatoreid  veel  jagada  näiteks  kollektiivseteks,  mille  puhul  motivaator  peaks  ühtmoodi 
mõjusalt   toimima   tervele  kollektiivile  ja  individuaalseteks,  mis  põhineb  inimese 
individuaalsetele vajadustele lähenedes. Kõik motivaatorid moodustavad kokku terviku, mida 
kutsutakse  motivatsioonisüsteemiks.   Ühegi   ettevõtte  motivatsioonisüsteem  ei  saa  kunagi 
lõplikult  valmis,  sest  tegemist  on  dünaamilise  nähtusega,  mis  on  pidevas  muutumises  tänu 
sellele, et inimeste motiivid aja jooksul muutuvad mitmesuguste tegurite, nagu vanus,  haridus  
jms.  toimel.  Kõige   üldisemalt   võib  motivatsioonisüsteemina  vaadelda  keskkonda,  milles 
töötamiseks vajalikud tingimused on täidetud ning seeläbi ka töötajate vajadused rahuldatud. 
(Abubakar, T. Ja Abubakar, A. N. 2013) 
 
 
8 
 
KOKKUVÕTE 
Kokkuvõtlikult  võib väita, et hea töökorralduse planeerimine tõstab ettevõtte tootlikust 
ning  muudab  ettevõtte  tööstruktuuri  paindlikumaks.  Sama  võib  väita  ka  mitteautokraatse 
juhtimise  kohta,  kus  juht  annab  töötajatele  rohkem  otsustusvabadust  ning  selle  tulemusel 
lahendatakse probleemid meeskonnatasandil ja juhil jääb rohkem aega muudeks tegevusteks.  
Töökorralduse muutmisel  oleks tähtis eelnev põhjalik  analüüs,  kas vastav muutus on 
tulus  ja tasub ennast ära. Kindlasti tasub siin rohkem tähelepanu pöörata reaalsele ametikohtade 
vajadusele. Tuleks analüüsida, kas ametikohale on pakkuda piisavas  mahus  tööd ning kas vastav 
töötaja sobib sinna ametisse. 
Meeskonnatöö  rakendamise  seisukohalt on tähtis, kas vastava ülesande jaoks on valitud 
õige meeskond ning millised on meeskonna sisemised suhted. Meeskonnal peavad olema ühised 
väärtused ja eesmärgid, et saavutada nõutav tulemus. 
 Oluline  on  ka  juhi  ja  töötajate  vaheline  suhtlus  ehk  kuidas  juht  suudab  motiveerida 
töötajaid  ja  nende  rahulolu  tõsta.  Mida  rohkem  on  töötajad  motiveeritud  seda  rohkem  nad 
panustavad organisatsiooni tegevusse. Lõpetuseks võib öelda et töökorraldus on organisatsiooni 
toimise võti.  
 
 
9 
 
VIIDATUD ALLIKAD 
Abubakar, T., Abubakar, A. N. (2013). Assessing the  effects  of human  resource   management  
(HRM) practices on employee  job performance . -  Journal of Business Studies Quarterly. 
 
Haimowitz,  B.  (2011).  Concern  for   others   boosts  job  creativity,  study   finds .  -  Academy  of 
management,  [E-ajakiri]   http://aom.org/News/Press-Releases/Concern-for-others-boosts-job -
creativity,-study-finds. aspx ? terms =job+management/ (01.03.2011) 
 
Merkuljeva, T.,  London, K. (2011).  Osalusjuhtimine ja meeskonnatöö.  - Teenindusjuhtimise 
käsiraamat , [E-ajakiri]  
http://www.tip.ee/tasuta-oppematerjal/artiklid/36-osalusjuhtimine-ja-meeskonnatoeoe-/ 
(05.06.2011) 
 
Tepp, M. (2011). Kuidas firmas kähku efektiivsust tõsta? - Director, veebruar 2011. 
 
 
10 
 
LISAD 
Lisa 1. Eesmärgi seadmine ja saavutamine 
Eesmärk 
Kas on selge, mis on eesmärk? 
  
 
 Vastutused 
Kas on selge, millised on töötajate vastutused? 
 
Kas need on piisavad ja rikastavad selle töö jaoks? 
Töötingimused 
Ressursid  
Kas on piisavalt autoriteeti, raha, materjale jne?  
 Autoriteet 
Kas käsuliinid on selged?  
Treenimine  
Kas  grupil ja indiviididel on piisavalt oskusi vastava ülesande jaoks?  
Prioriteedid  
Kas planeeritakse aega?  
 Progress 
Kas kontrollimine käib piisavalt ja regulaarselt?  
Supervisioon  
Kas vajadusel on töötajatel toetus ja ”kate” ? 
 
 
11 
 
Lisa 2. Meeskonna ehitamine ja säilitamine 
Eesmärgid 
Kas meeskond mõistab ja aktsepteerib neid?  
Reeglid 
Kas meeskonnaliikmed teavad tegutsemisreegleid ja aktsepteerivad 
neid? 
Suurus 
Kas meeskonna suurus on piisav?  
Meeskonna vaim  Kas maksmismeetodid ja boonussüsteemid aitavad ehitada meeskonna 
vaimu?  
Distsipliin  
Kas kehtestatud reeglid tunduvad põhjendatud ja mõistlikud? 
Breafing 
Kas see on piisav? Kas see katab planeerimist, ja tuleviku arenguid?  
Esindatus 
Kas meeskonnaliikmed on vajadusel valmis esindama grupi tundeid ja 
vajadusi?  
Toetus 
Kas liider käib töö ajal töötajaid vaatamas/juhendamas/julgustamas? 
 
12