Leidsid 33 sarnast õppematerjali, mis on seotud failiga "Meeskonnatöö sünergeetilise efekti maksimeerimine". Need materjalid aitavad sul teemat sügavamalt mõista.
töötaja, kollektiiv, mänedzer, meeskonnatöö, team, work, meeskond, issue, management, ehkki, organisatsioonilise, organizational, parajasti, kindlus, motivatsioon, behavior, juhtkond, meeskonnaliikmed, konfliktsituatsioon, kollektiivis, bart, tööandja, käesolev, individuaalsete, teoorias, vastutav, ibid, arvestab, grupis, sedavõrd, meetodeidkorda ja ootamatuste vähenemist nähakse sellistes organisatsioonides positiivsena. Ebapopulaarseks võib osutuda selline infoliikumise süsteem, mis on suunatud väliskeskkonna ideede toomisele organisatsiooni ja muudab info kättesaadavaks gruppidele, kellel see võimalus enne puudus. 1.2 Projektijuhi töö ning pädevused Kasutatud allikad: D.Boddy ,,Managing projects: Building and Leading the Team", Harlow : Financial Times Prentice Hall, 2002, 226 lk. Lewis, J.P. Team-based Project Management., Washington: Beard Books, 2004, 226 lk. Projektijuhtimise käsiraamat. Tallinn: Äripäeva kirjastus, 1999. Juhte ja juhtimisteoreetikuid on alati huvitanud küsimus, mis eristab edukaid juhte (s.h. projektijuhte) ebaedukatest mida nad teevad teisiti? Huvitavaid tulemusi andis 100 projektijuhti hõlmanud uuring: 46 edukat ja 54 ebaedukat projekti. Selgus, et edu saavutamisel on olulisel kohal formaalsed protseduurireeglid ja -struktuurid, mis toetavad
............................................................... 3 1. TÖÖKORRALDUSE PLANEERIMINE ORGANISATSIOONIS JA SELLEGA SEOTUD ENAMLEVINUD PROBLEEMID ............................................................................................. 4 2. TÖÖKORRALDUSE PARENDAMISE VÕIMALUSED ..................................................... 6 2.1. Osalusjuhtimine ................................................................................................................ 6 2.2 Meeskonnatöö .................................................................................................................... 7 2.3 Motivatsioon ...................................................................................................................... 8 KOKKUVÕTE ............................................................................................................................ 9 VIIDATUD ALLIKAD ..................................................................................
III OLEMASOLEVA INIMRESSURSI ANALÜÜSIMINE PERSONALI PLANEERIMISEL IV TEGEVUSED PERSONALI PLANEERIMISEL V VEEL PERSONALI PLANEERIMISE MEETODEID VI PERSONALI PLANEERIMISE TÕHUSUSE HINDAMINE Hindamine: Kuni 40% hindest annavad individuaalsed ja grupitööd tundides ning aktiivne osavõtt tundidest, kuni 60% hindest annab kirjaliku eksamitöö tulemus. Eksamitöös ei saa konspekti kasutada. Soovitatav kirjandus: 1. Bucknall, H; Wei, Z (2006) Magic Numbers for Human Resource Management. Basic measures to achieve better results. Mercer Human Resource Consulting 2. PARE (2012). Personalijuhtimise käsiraamat. Uus raamat ilmub 2017 a kevadel 3. Armstrong, M. Armstrongs Handbook of Human Resource Management Practice. 2014 4. Ajakiri People & Strategy (kuni 2007 Human Resource Planning) (EBSCOhost paroolid saate TMK raamatukogust) Õppetöö käigus lahendatakse ülesandeid, kus on vaja arvutada. Lektori kontaktandmed: e-mail: [email protected] SISSEJUHATUS
kehtivaid ja tulevikus vajalikke nõudeid organisatsioonistrateegia täitmiseks. 1.2. Inimese arenguvajadused 8 Enamik ettevõtete juhte teab, et nende eksistents sõltub klientidest kui pole klienti, pole ka ettevõtet. Ent mitte iga juht ei tunnista, et kliendi rahulolu sõltub paljuski teda teenindavast töötajast. Seega on loogiline järeldada, et motiveeritud, lojaalne ja õnnelik töötaja on ettevõttele sama väärtuslik kui käivet ja kasumit tekitav klient. Töötaja rahulolu ei teki paraku ainult sellest, et tal on töökoht - koht, kuhu hommikul tulla ja õhtul väsinult ära minna. Töötaja rahulolu ei teki ka ainult iga kuu pangaarvele laekuvast töötasust. Inimesed on erinevad, seega vajab iga töötaja pisut erinevat motivatsioonipaketti, ent olenemata inimesest ja tema tahtmistest ning soovidest, on enamiku vajaduseks siiski isiklik areng ja edasi liikumine
isiklikuks arenguks. Sekretäri töös on olulisel kohal ka oskus ise püstitada eesmärke ja hinnata oma tööd. Sekretäri töö võib sisaldada palju erinevaid tööfunktsioone ja erineva tasemega vastutust. Tööülesannete mitmekesisus nõuab kiiret ja paindlikku tegutsemist, korrektsust, täpsust, pigetaluvust nong oskust planeerida oma tööd ja aega. Rahulolu tööga ja töökohaga tekib siis, kui töötaja näeb oma tegevuses resultaate. Olulist rolli mängib töö vajalikkus ja sekretäri tähtsus organisatsioonis. Rahuldust pakub iseseisvus ja autonoomia oma tegevuses. Tööga rahulolematuse põhjus võib viia alla motivatsiooni. Kuna sekretäritöö on enamjaolt üks ja seesama töö igapäevaselt, siis tuleb püstidada endale eesmärgid, panna paika kava mis motiveerib sind tegutsema ja selles kõiges peab kaasa aitama juht
Vastuväide kui „vilistamine“ on sisemine vastupanu juhtide suunas, eesmärgiga korrigeerida organisatsiooni liikmete käitumist. Paljusid „vilistajaid“ allutatakse sanktsioonidele ning põhjuseks võib olla see, et juhtkond näeb „vilistaja“ väärtustes väga suurt erinevust organisatsiooni väärtustest (Bringselius, 2014). Kui vastupanu mõistetakse kui „vilistamist“ soovitatakse juhtidel põhjalikult kaaluda ja teha vajalik otsus, kas töötaja seisukohale vastu seista või seda toetada. Kui juhid on vastu töötaja seisukohtadele, siis on risk, et töötaja lahkub organisatsioonist, eriti kui vastav teema on töötaja jaoks väga oluline (Bringselius, 2014). Organisatsiooni teoorias mõistetakse üldiselt vastuväiteid üha enam kui arvamust. Kui vastuväiteid peetakse arvamusteks, siis juhid peavad tegelema vastavate teemadega, mis põhjustasid vastuväiteid ning alustama töötajatega dialoogi otsides nende tagasisidet
Igal töötajal oleks võimalik otse minu poole pöörduda. Ühest küljest on otsene kontakt töötjatega kindlasti juhile koormav, samas vajalik, et tagada töötajale tunne, et ta on vajalik ja võrdne. Vaatamata sellele, et juht ja tema alluvad ei saa olla päris võrdsed, võib positsiooni ja võimudistantsi tunnetuslik vähendamine tekitada töötajates suuremat turvatunnet ning usalduslikku õhkkonda organisatsioonis. Avatud suhtlus juhi ja alluvate vahel on oluline ka töötaja arenguvõimaluste seisukohalt. Kui juht on kursis töötaja arengu ja panustamisega organisatsiooni, on edutamine tõenäolisem, kui otsese kommunikatsiooni puudumisel. Lisaks palganumbrile on oluline ka tunnustus ja töötaja märkamine. Juhina püüaksin tunnustada töötajaid, leian, et oluline on tunnustada mitte ainuüksi neid töötajaid, kes on hakkama saanud millegi silmapaistvaga vaid ka neid kes igapäevaselt oma
Kõik inimesed sooviksid teha just sellist tööd, mis neile meeldib, mida nad oskavad ja mis tekitab inimeses ka tunde,et ta annab oma panuse sellega ühiskonda. Inimene, kes teab,et tema tööd austatakse ja väärtustatakse on kindlasti pühendunud ja annab kõik,et tema organisatsioon oleks edukas. Pühendumuse all mõistetakse inimese emotsionaalset ja intellektuaalset seotust organisatsiooniga. Pühendumus on justkui lubadus, sõnatu kokkulepe töötaja ja organisatsiooni vahel olla teineteise vastu hea, teineteisest lugu pidada ja teineteise nimel pingutada. (Märtsin 2004). Kindlasti on inimeste pühendumus erinevates keskkondades ja olukordades erinev, kuid siin referaadis käsitleme pühendumust üksikisku, grupi ja organisatsiooni tasemel. 3 1. PÜHENDUMUS ÜKSIKISIKU TASEMEL Fakt on see, et paljudele inimestele ei meeldi oma töö. Nad ärkavad igal hommikul ja
...................................................................................................................... 13 Viidatud allikad ............................................................................................................... 14 2 SISSEJUHATUS Projektijuhtimise väga oluline osa on projektijuhi oskus meeskonda juhtida. Selleks peavad juhil olema vastavad kompetensid ning teadmised, kuidas meeskond kõige efektiivsemalt töötab. Projektimeeskond on see, kes projektiga algusest lõpuni seotud on ja projektimeeskond on see, kes projektitegevusi ellu viib ning juht on see, kes peab suutma neid tegevusi edukalt eest vedada. Töö eesmärk on tuua näiteid ning välja selgitada, milliseid omadusi on vaja projektijuhil, et projektimeeskond töötaks eesmärkistatud ning efetiivselt. Töö jaoks otsitakse materjale erialalistest artikklitest ning teaduslikest artikklitest.
Nastasja Musienko Kerli Valdre Kaisa Siitas MEESKONNATÖÖ Õppejõud: Kaja Altermann Mõdriku 2011 1 SISUKORD SISSEJUHATUS *Kuidas leida sobivaid meeskonnaliikmeid. Kuidas jaotada rollid meeskonnas? · Meredith Belbini meeskonnarollide mudel. · Kuidas toime tulla teistega, kui te teate tema meeskonnarolli? *Kuidas lahendada meeskonnatöö konflikte? *Kuidas arendada meeskonda? *Mis on eesmärk? Kuidas jõuda eesmärgini? *Kuidas motiveerida meeskonda? KOKKUVÕTE Lisa 1. - Huvitavaid tsitaate meeskonnatöö, eesmärgi, rollide, konflikti ja motivatsiooni kohta. Lisa 2. Mis on emotsionaalne intelligentsus. 2 SISSEJUHATUS Meeskond on väikesearvuline rühm inimesi, kellel on vajalikud teadmised ja oskused ühise
9.1.3. Kas on olemas ainuõige organisatsioonistruktuur? 139 9.1.4. Inimeste juhtimise viiside erinevus 139 9.1.5. Tehnoloogiad ja lõppkasutajad 140 9.1.6. Kas juhtimistegevus on õiguslikult reguleeritud? 140 9.1.7. Kas juhtimistegevuse ulatus on poliitiliselt reguleeritud? 139 9.1.8. Kas juhtimine on suunatud sissepoole või väljapoole? 139 9.2. Töötaja töö produktiivsus 142 9.2.1. Füüsilise töö tegija produktiivsus 142 9.2.1.1. Füüsilise töö produktiivsuse printsiibid 142 9.2.1.2. Füüsilise töö tegija produktiivsuse tulevik 143 9.2.2. Teadmustöötaja töö produktiivsus 144 9.2.2.1. Milline on tööülesanne? 144 9.2.2.2
....................................................... 11 2 SISSEJUHATUS Käesolevas referaadis käsitleb autor organisatsiooni sisese meeskonnatööga seotud ainestikku. Tänasel tööturul on muutunud väga oluliseks sotsiaalsete oskuste olemasolu ning õige personali värbamine organisatsiooni. Väga tähtis on et organisatsiooni siseselt mõistetaks ühiselt ettevõtte missiooni, visiooni ja pika-ajalisi eesmärke. Meeskonnatöö on väga oluline organisatsioonides, kus üksteise panusest sõltuvad kogu ettevõtte töötulemused. Väga oluline on, et töötajad mõistaksid täpselt üksteise ametialaseid rolle ning juhtkond oskaks anda ülesandeid vastavalt töötajate parimale pädevusele potentsiaalile. Suurt rolli mängib meeskonnatöö ka nendes organisatsioonides, kus tegeletakse projektipõhiste ülesannete tähtajaliste täitmisega või klienditööga
ning soove. Ärieetika hõlmab endas mitmeid erinevaid aspekte, on oma olemuselt vastuoluline ning ärieetikas ei eksisteeri üheselt mustvalgeid vastuseid. Ärieetika koosneb kahest mõistest: äri ja eetika, kus: · äri on eesmärgipärane majanduslikku kasu taotlev tegevus ja · eetika on kõlblusõpetus, mis annab juhiseid tegemaks valikuid õige-vale ja hea-halva vahel Iga töötaja individuaalne panus on ettevõtete arengus ääretult oluline ning väga paljud organisatsioonid tõstavad esile parimaid saavutusi ja tublimaid töötajaid. Eetika norme teadmine ja eetiline käitumine on organisatsioonis igal ajal aktuaalne. Heast käitumisoskusest sõltub edu, töö kvaliteet ja lõppkokkuvõttes töö efektiivsus ja kindlasti kollektiivi omavahelised suhted. Töö probleem: kuidas ettevõtes saab tänu eetilistele käitumisele organisatsiooni arengut ja töö
kooke ning kringleid, mis ei eelda tähtpäeva pidamist ning selle toitlustamist kohvikus. Treegeri Kohvik asub Eesti südames, ehk kesk Eestis Paide linnas. Täpne kohviku aadress on Pärnu 18, Paide. 1.3. Põhitegevused ja protsessid. Treegeri kohviku põhitegevuseks on toitlustamine ja teenindamine. Igapäevaselt peavad tooted olema valmis kindlaks kellaajaks ja ruumid puhtad ning korras. Vastavalt sellele on koostatud töögraafik, millal vastava lõigu töötaja peab tööd alustama. Väljaspool kohvikut toimuvate ürituste puhul koostatakse lisatööjõu graafik vastavalt ürituse toimumise kellaajale, kestvusele, klientide arvule. Ettevalmistused väljasõiduks, lisatööks planeeritakse ette. Tellimused võetakse vastu meili, telefoni teel, suusõnaliselt. Vastavasse üksusesse antakse tellimus edasi. Kui toimuvad suured üritused (200-500 inimest), siis tuleb põhjalikumalt ettevalmistada, kes
jääks organisatsiooni tööle x aastaks. Ühendab tootlikkuse, üleviidavuse (paindlikkus) ja edutatavuse; Tõenäosus, et ta organisatsiooni tööle jääb- Tingliku väärtuse tulemus korrutatakse tõenäosusega. 29. Vara hindamise meetodid ja nende olemus. Kulupõhine- vaatleb tavaliselt soetamis- või asendusmaksumust. Sellel on mitmeid variante: 1) Inimvara soetamisega seotud kulud- värbamine, valik, töölevõtmine, koolitus. Sellega on palju probleeme. 2) Töötaja kogutöötasu- palk, soodustused, tööandja makstavad maksud sh sotsiaalmaks. Tulemuspreemiad siia liita ei tuleks need ei mõõda isiku põhiväärtust. Ainult siis, kui põhipalk ja muutuv tasu on töötaja oodatav sissetulek. Turupõhine- vabaturul makstav hind. Igal töötajal on ettekujutus oma turuväärtusest, mis on sageli kõrgem olemasolevast ametiposti palgast, kuid töötaja eeldab, et ta võib seda igal juhul küsida. Teine võimalus on vaadelda
ümbritsevas keskkonnas. 11. Klassikalised juhtimisteooriad. Hakkasid levima 20 saj. alguses. Tuginevad praktilistele tähelepanekutele, mille põhjal loodi juhtimise teooria alusmüür. Peamiseks huviobjektiks on ametlik organisatsioon, millele läheneti kui ,,masinale". Jagatakse kolme rühma: Teaduslik juhtimine: F. Taylor- lõi nn. teadusliku juhtimise koolkonna. Puutus tihedalt kokku juhtimise, töökorralduse ja tootmise efektiivsuse küsimustega. Raamatus The Principles of Scientific Management esitas teadusliku juhtimise neli põhiprintsiipi ( töö tuleb teaduslikult uurida, et leida parim meetod ülesandega toimetulekuks/ töötaja oskused ja võimed peavad olema talle antud tööle vastavad, seega tuleb töötajaid hoolega valida, treenida ja arendada/ tööliste ja juhtkonna vahel peab olema koostöö/ tööliste ja juhtkonna vahel olgu konkreetne tööjaotus. Juhtkond tegeleb ja vastutab planeerimise, valiku, treenimise ja kontrolli eest, töölised oma töövaldkonna eest)
3)Inimesed, kes töötavad kõrgematel kohtadel võiksid olla autoriteedid. 4)Tööd tehes ei tohi olla töötajad kallutatud emotsioonidest vaid peavad lähtuma organisatsiooni kasumi maksimeerimisest. Bürokraatia on omandanud viimastel aastakümnetel halva maine, kus bürokraatiat peetakse aeglaseks ja omakasumaksimeerijaks. Weberi teooriast lähtudes on nii, et mida bürokraatlikum on ettevõte seda tõhusam on ettevõte. Bürokraatial on ka miinused. Nimelt bürokraatia pärsib töötaja loovust ja isiklikku initsiatiivi ja samuti liiga palju reegleid võivad hoopis töö tegemist aeglustada kuigi need on mõeldud töö kiirendamiseks. Sellised miinused võivad kaasa tuua töötaja rahulolematuse. Tänapäeva töökeskkonnas pole Weberi bürokraatlik teooria kuigi levinud, kuna arvatakse et see pärsib töötajate loovust, rõhku pannakse rohkem töötaja iseseisvale arengule ja mõtlemisele, mis peaks kaasa tooma suurema tõhususe kui bürokraatlikud reeglid ja
Toetav juhtimine, kui alluval on puudu enesekindlusest. Selle tulemusel peaks suurenema alluva kindlustunne ja tahe saavutada tulemust; Suunav juhtimine, kui tööülesanded on alluvale ebaselged. Alluv saab selgeks tee oodatud tasuni; Saavutamisele orienteeritud juhtimine, kui töö ei ole piisavalt väljakutset esitav. Alluv püstitab endale kõrged eesmärgid; Osalev juhtimine, kui tasustamine tundub alluvale ebaõiglane. Selguvad töötaja vajadused ja tasu muudetakse. Kõigil juhtudel peab tulemuseks olema jõupingutuse suurendamine alluva poolt, millega kaasneb ka alluva rahulolu suurenemine ja tulemuste paranemine. Kokkuvõtteks võib öelda, et teooriate paljusus selles valdkonnas viitab eelkõige motivatsiooni ja rahulolu olulisusele nii juhtkonna poolt vaadatuna kui töötegijaile endale. Nagu on raske leida kaht täpselt ühesuguse välimuse või iseloomuga inimest, tuleb varieerida ka rahulolu
seonduvate erialateadmiste valdamine jne. • Suhtlusoskus - oskus motiveerida inimesi, lahendada konflikte, korraldada meeskonnatööd jne. • Kontseptuaalsed oskused - võime luua üldkäsitlus organisatsioonist ja tema kohast ümbritsevas keskkonnas. 9. Teadusliku juhtimise koolkonna looja ja põhiseisukohad F. Taylor - lõi nn teadusliku juhtimise koolkonna. Puutus tihedalt kokku juhtimise, töökorralduse ja tootmise efektiivsuse küsimustega. Raamatus The Principles of Scientific Management (1911) esitas teadusliku juhtimise neli põhiprintsiipi: 1. Töö tuleb teaduslikult uurida, et leida parim meetod ülesandega toimetulekuks. 2. Töötaja oskused ja võimed peavad olema talle antud tööle vastavad, seega tuleb töötajaid hoolega valida, treenida ja arendada. 3. Tööliste ja juhtkonna vahel peab olema koostöö. 4. Tööliste ja juhtkonna vahel olgu konkreetne tööjaotus. Juhtkond tegeleb ja vastutab planeerimise,
terviku juhtimisel ja oskab nimetada organisatsiooni juhtimist mõjutavaid tegureid; · teab kvaliteedijuhtimisele seatud nõudeid lennunduses ja oskab selgitada nende tähtsust lennuohutuse tagamisel. Sisu lühikirjeldus Õppeaines kirjeldatakse: · kvaliteedijuhtimise üldpõhimõtteid, · erinevaid kasutatavaid mudeleid ja standardeid; · kvaliteedijuhtimise vahendeid ja tehnikaid; · organisatsiooni kultuuri mõjutavaid meeskonnatöö tegureid; · juhtimiseks vajaliku info kogumisena kasutatava tagasiside korraldamise ning auditite läbiviimise põhimõtteid; · lennunduses kvaliteedijuhtimisele seatud nõudeid. Hindamisviisid ja -kriteeriumid · Arvestusele pääsemise tingimused: Osalemine 20-tunnises loengutsüklis (esitatud essee vastavalt loengust puudutud teema kohta) · Arvestuse kujunemine: Arvestustöö, vabavastustega testi vormis · Võlgnevuste likvideerimise võimalus: Järelarvestus
Organisatsioon on edukam, kui kõik tema jõupingutused on tehtud ühes suunas, organisatsiooni erinevate tasandite eesmärgid ja tegevused on omavahel tervikuks seotud. See hõlmab tulemusnäitajate ja mõõtmisstandardite määratlemist, töötajate arenguplaanide koostamist eesmärkide täitmiseks, soovitatava pädevuse tagamiseks ning põhikompetentside ja kvaliteedinäitajate määratlemist (Eensalu 2012: 199). Planeerimisfaas tähendab juhi ja töötaja koostööd, et: · vaadata üle töötaja ametijuhend ja see ajakohastada, kui on toimunud muudatusi: · luua sild töötaja ametijuhendi, organisatsiooni ja töötaja töö eesmärkide ning tegevusplaani vahel; · luua tulemusplaan, mis sisaldab tegevusi, mis vaja täita, oodatavate tulemuste kirjeldust ja nende mõõtmisvalemeid ja tegevusstandardeid, et oleks võimalik hinnata, kas tulemus on ootuspärane;
Kädril Saia Juhtimiscase’d Case 1 1. Ettevõtte loomisel on keskendutud ettevõtte väärtustele – sellele, et kõigil oleks seal hea ja mõnus tööd teha. Seepärast loobuti ka bürokraatiast ning seati sisse töökorraldus, mis oleks võimalikult mõnus ja inimlik. Keerulistel aegadel on meeskond koos püsinud tänu headele suhetele ja vastastikusele toetusele. 2. Põhiprobleemiks on Everti üleolev suhtumine teistesse töötajatesse ja kindlasti on vaja selle probleemiga tegeleda, sest töötajad ei püsiks kaua selles ettevõttes, kui keegi pidevalt neid kritiseerib ja solvab ning meeskond on Eurosteelis esikohal. 3. Kõigepealt peaks Evertiga rääkima ja välja selgitama need kitsaskohad, mis tekitavad konflikte
korraldades koosolekuid, kus osalevad kõik organisatsiooni töötajad. SHRM Foundationi uuring Employee Engagement and Commitment jõudis järeldusele, et töötajad, kes on oma ettevõttele pühendunud, pakuvad organisatsioonile tohutut konkurentsieelist, nagu näiteks kõrgem produktiivsus ja vähemate töötajate lahkumine. Watson Wyatti Communication ROI Study väidab, et firmad, kus kommunikatsioon toimib efektiivselt, suudavad värvata endale neli korda suurema tõenäosusega sobiva töötaja, kui need, kus kommunikatsioon toimib ebaefektiivselt. Töötajate häält tuleb kuulda võtta ning sellega peab arvestama ka otsuste tegemisel. Kui anda töötajatele lihtsalt võimalus oma mõtteid väljendada, kuid mitte tema mõtetega arvestada, siis on sellel negatiivsed tagajärjed. See vähendab koheselt töötaja motivatsiooni. SHRM’i küsitlus väidab, et 46% juhtidest võtab arvesse töötajate ideid ja mõtteid ning väga suur osa neist lõikab sellest kasu.
TALLINNA TEHNIKAÜLIKOOL Majandusteaduskond Ärikorralduse instituut Organisatsiooni ja juhtimise õppetool Tulemustasud ja nende mõju töötaja töösooritusele Ainetöö õppeaines "Inimressursi juhtimine" Tallinn 2017 ÜLEVAADE ORGANISATSIOONIST Antud töös käsitletavaks ettevõtteks on AS Konesko. Konesko on 1992. aasta lõpus loodud Eesti erakapitalil põhinev ettevõte, mille põhitegevusalaks oli algselt teenustööna elektrimootorite staatorite mähkimine. Algusaastetel toimus ettevõtte tootmistegevus Tallinnas. Tegevuse oluline laienemine algas 2003
Spetsialiseerumine on organisatsiooni kasvamisega vältimatult kaasnev nähtus. Näiteks organisatsiooni kasvades ei suudeta enam kogu tööd ise ära teha, seega tuleb anda tööd ka teistele organisatsioonidele. Nt Walt Disney, kes tegi algul kogu töö ära oma kätega, kuid organistatsiooni kasvades andis tööd ka teistele, enam ei suudaks mitte keegi teha Disney kompanii kõiki töid. Spetsialiseerumine on enam levinud tootmise või operatsioonide tasandil. Spetsialiseerimise eelised: Töötaja võib konkreetse ülesande täita väga tulemuslikult Aja sääst: kui töötaja peab täitma mitut tööülesannet, kuluks osa aega ühelt ülesandelt teisele ümberlülitamiseks Mida kitsamad on tööülesanded, seda lihtsam on välja arendada just selleks tööks vajalikku sisseseadet Kui töötaja puudub või lahkub töölt, on lihtne kedagi teist välja õpetada Spetsialiseerimise negatiivsed kaasmõjud:
/ 13 / Rahulolevad ja oma tuleviku suhtes kindlad töötajad on iga ettevõtte jaoks olulised, nende tähtsust ei tohi alahinnata. Töötajate heaolu tõstmine on tähtis, sest mitte ainult välised kliendid, vaid ka töötajad on ettevõtte ,,visiitkaardid". / 13 / MOTIVATSIOONI OLEMUS Motivatsiooniks nimetatakse inimese tegevust mõjutavaid sisemisi motiive, stiimuleid, põhjusi ja jõude. Motivatsioon tähendab töötaja soovi rakendada oma võimeid, st teadmised, oskused ja energia mingi konkreetse eesmärgi saavutamiseks. Töötajate motiveerimine on tõhusa juhtimise ja eestvedamise eelduseks. / 6, lk 130 / Motiivid on inimese sisemised seisundid ja jõud, mis panevad ta tegutsema, kontsentreerides inimenergia mingite eesmärkide saavutamiseks. Motiivid on inimese vajaduse konkretiseeritud vorm tegelikkuses, milleks võib olla mingi objekt, mis ärgitab
Igale kolmele ametikohale tuleks kehtestada eri müügiplaanid teenuste ja toodete osas. Innustada võib töötajaid ka hoopis tagasiside ja abiga tööoskuste arendamisel ning aeg- ajalt ka kollektiivse rahalise või mitterahalise preemiaga. Kokkuvõtvalt: Ann peaks tunnistama meeskonnas, et on teinud vigu. Loobuma esmalt käskivast juhtimisstiilist. Annil tuleb valida töötajakeskne juhtimisstiil, kuna see võimaldab pöörata tähelepanu töötaja arengule, heaolule ja luua positiivseid suhteid töötajatega. Samuti tuleb tal valida pragmaatiline eestvedamine, kus töötajat koheldakse/väärtustatakse vastavalt töötaja panusele ja oskusele. Sekkub töösse kui töö ei kulge plaanipäraselt või kui töötajad teevad vigu (kaardistab ja parandab vigu). Parima lahendus probleemile on töötajakeskse juhtimisstiili rakendamine,sest siis on võimalik kohelda töötajaid kui võrdseid ning seista nende heaolu eest. Aitab kaasa 9
· kontrollimine info kogumine täitmise käigust Fayoli 14 printsiipi oli üks esimesi ja on senimaani üks kõikehõlmavamaid/laialdasi juhtimisteooriaid. Samuti peetakse tema panust tänapäevaste juhtimisteooriatele kõige suuremaks. 5. F.W.Taylor'i ja tema kaasaegsete panus juhtimisõpetusse ja töökorralduse põhimõtetele FREDERICK WINSLOW TAYLOR 1856 1915 `Teadusliku juhtimise vaimne isa' insener firmas Bethlehem Steel A PIECE RATE SYSTEM 1895 SHOP MANAGEMENT 1903 PRINCIPLES OF SCIENTIFIC MANAGEMENT 1911 soov leida lahend: Kas on võimalik töötada kvaliteetselt, lihtsalt, kiiresti ja ohutult? LÄHTEKOHAD · luua normaalsed TÖÖTINGIMUSED · anda töö tegemiseks õiged TÖÖRIISTAD · valida ja ÕPETADA töö tegijat · kujundada MOTIVATSIOON / HUVI teha edukalt tööd · juhtkonnal tuleb ÕPPIDA juhtimist JÄRELDUSED · edukas juhtimine eeldab investeeringut
PERSONALIJUHTIMINE - Personalijuhtimise seosed teiste organisatsioonipsühholoogia valdkondadega. Personalijuht peaks teadma tööõigust ja majandust (et mõista, mis organisatsioone elus hoiab). Organisatsioon peab kuskilt ju saama raha. Kui mõtled personali peale, peab natuke ka majanduse peale mõtlema. Interdistsiplinaarne tegevusala. - Tugineme personalipsühholoogiale. Inimene peaks personali valdkonnas oskama töötaja potentsiaalset tööd hinnata. Kuidas valida õige kandidaat? Kuidas mõõta seda, mida me arvame end mõõtvat? Peab oskama inimest mõõta (kas testide v intervjuu vms'ga). - Kuidas mõõta töötaja sooritust? Eriti kui on tegemist nt müüja v õpetaja tööga. Kuidas mõõta näiteks müüja käitumist? - Veel peab oskama personalijuht töötajate karjääri planeerida. Kas temast võiks juht saada? Kas heast spetsialistist saaks ka hea juht? Alati mitte.
kahtlemata mõjutab meie tegutsemist vabal ajal, suhtlemist sõprade ja pereliikmetega ja aktiivse eluhoiaku kujunemist. Kas me pöörame piisavalt tähelepanu tingimustele, milles töötame? Kas me oleme rahul nende tingimustega? Kas meie tervis ja ohutus on tööd tehes kaitstud? On ilmselge, et hästi ülesehitatud tervishoiupoliitika annab ettevõttele tugeva eelise tema rahuloleva personali näol. Terve töötaja teeb parimat tööd ja on ka üheks äri edu pandiks. Järgneva töö eesmärgiks ongi leida vastus küsimusele, kas tööandjad on teadlikud ohtudest, mis võivad tekkida just siis, kui töökeskkonnale tähelepanu ei pöörata ning ning mida saavad ettevõtjad teha selleks, et luua turvaline ja ohutu töötajasõbralik töökeskkond. 4 1. Töötervishoid 1.1. Määratlus ja eesmärgid
· Ressursside jagaja sageli on ka juhi roll eelarve koostamine · Arusaamatuste lahendaja sõlmib lahti probleemid, mis ei allu tavapärastele lahendusviisidele · Läbirääkija juht püüab lepingute sõlmimisel saada org paremaid tingimusi 3.Juhtimisoskused · Tehnilised oskused- ärikirjade koostamine, arvuti kasutamine, organisatsiooni põhitegevuse tundmine, koosolekute juhatamine · Suhtlemisoskused- motiveerimisoskus, konfliktide ahendamine, meeskonnatöö korraldamine, inimsuhete kujunemine · Kontseptuaalsed oskused- oskus saada üldpilt org ja ümbritsevast keskkonnast 4.Strateegiad juhtimiseks Tunnustamine- · Inimeste kiitmine nende omaduste eest, mis ka talle tunduvad tugevad · Mida üks peab kiituseks, peab teine laituseks · Valida välja õiged sõnad mida aktsepteeritakse ja hinnatakse · Kiitmise alus peab olema tõene
Lõpuks, emotsioon võib viia käitumuslikule väljundile. Hoiaku käitumuslik komponent osutab tahtele käituda kindlal viisil kellegi või millegi suhtes. Jätkates näidet, “ma võiksin Jaani vältida oma tunnete tõttu tema suhtes”. Tööga seotud hoiakud Juhid on huvitatud töötajate tööga seotud hoiakutest. Kolm kõige levinumat nendest on: töörahulolu, tööle pühendumine ja organisatsioonilojaalsus. Töörahulolu (Job satisfication) on töötaja üldine hoiak oma töö suhtes. Kui inimesed räägivad töötajate hoiakutest, osutavad nad tavaliselt töörahulolule. Tööle pühendumine (Job involvement), on määr, milleni inimene samastub oma tööga, selles aktiivselt osaledes ja pidades oma töö tulemust tähtsaks oma eneseväärikusele. Organisatsioonilojaalsus (Organizational commitment) näitab töötaja lojaalsust, samastumist ja pühendumist organisatsioonile. Suhted organisatsiooni ja inimese vahel
seisukohad pärinevad masstoodangut tootvatest vabrikutest ja laienevad nii organisatsiooni protsessidele kui struktuurile. Teoreetikud uskusid, et organisatsioonide ja tegevuse juhtimise kavandamiseks on olemas üksainus ja parim viis. Nad kinnitasid, et nende universaalsed põhimõtted on päritolult teaduslikud. Selle kohaselt olid organisatsioonid struktuuri poolest formaalsed ja keskendusid ümber organisatsiooniskeemi (Classical School of Management 2011). Kuigi koolkonna põhimudel on hierarhia, rakendati nii praktikas kui ka teoorias täiendavalt piiratud ulatuses ka teisi mudeleid, demokraatiat (meeskond), osalusdemokraatiat (demokraatlik juhtimisstiil) ja osalist partnerlust (komisjonid, 6 kolleegiumid). Administratiivne koolkond tekkis küll 20 sajandi esimestel kümnenditel, kuid selle mõju oli domineeriv ka järgnevatel.
annaabi.ee 
