Meeskonnatöö (0)

LÄÄNE-VIRU RAKENDUSKÕRGKOOL
Ettevõtlus ja majandusarvestuse õppetool
Ä 09 KÕ
Julia Fokova
Maris Umbleja
Nastasja Musienko
Kerli Valdre
Kaisa Siitas
MEESKONNATÖÖ
Õppejõud: Kaja Altermann
Mõdriku
2011

SISUKORD

SISSEJUHATUS
*Kuidas leida sobivaid meeskonnaliikmeid. Kuidas jaotada rollid meeskonnas?

• Meredith Belbini meeskonnarollide mudel.
  
• Kuidas toime tulla teistega , kui te teate tema meeskonnarolli?
  

*Kuidas lahendada meeskonnatöö konflikte?
*Kuidas arendada meeskonda?
*Mis on eesmärk? Kuidas jõuda eesmärgini?
*Kuidas motiveerida meeskonda?
KOKKUVÕTE
Lisa 1. - Huvitavaid tsitaate meeskonnatöö, eesmärgi, rollide, konflikti ja motivatsiooni kohta.
Lisa 2. –Mis on emotsionaalne intelligentsus.

SISSEJUHATUS

Meeskond on väikesearvuline rühm inimesi, kellel on vajalikud teadmised ja oskused ühise eesmärgi saavutamiseks ning kes peavad ennast tulemuste eest ühiselt vastutavaks. Meeskonna arenemiseks peab see tegema läbi neli arengustaadiumit. Need on: mittearenenud meeskond; eksperimenteeriv meeskond; ühinev meeskond; koostöötav meeskond. Meeskonna efektiivsuse määramiseks kasutatakse peamiselt kahte järgnevat näitajat: meeskonna poolt antud toodangu või osutatud teenuste hulk ja kvaliteet; meeskonna liikmete isiklik rahulolu. Meeskonnatöö edukaks kulgemiseks on vajalik meeskonnaliikmete vaheline usaldus, seda on aga raske saavutada kui meeskonda kuuluvad erinevat tüüpi inimesed, seetõttu tuleks meeskonnas koheselt määratleda rollid ning nendest ka kinni pidada, et tulemus oleks kõigile liikmetele võimalikult palju meelt mööda.
Käesolevas töös käsitleme meeskonnatööd mitmest erinevast küljest. Töö kirjeldab meeskonnaliikmeid ja nende rolle, toob välja Meredith Belbini meeskonnarollide mudeli ja erinevaid võimalusi meeskonnatöö konfliktide lahendamiseks, kirjeldab mis on eesmärk ja kuidas selleni jõuda ning meeskonna motiveerimise põhitõedesid.

KUIDAS LEIDA SOBIVAID MEESKONNALIIKMEID? KUIDAS JAOTADA ROLLLID MEESKONNAS?

Kõige edukamaid meeskondi iseloomustab mitte ainult inimeste professionaalsete oskuste tase, vaid erinevate käitumismallidega inimeste tasakaal. 
Maailmas ja eriti Euroopas on üheks tõhusamaks ja kasutatavamaks mudeliks dr. Meredith Belbini poolt Suurbritannias loodud meeskonnarollide mudel. Meeskonnaroll on soodumus meeskonnas mingil kindlal kombel käituda, meeskonnatöös osaleda ja kaasliikmetega suhelda. Kokku on üheksa erinevat meeskonnarolli.
Tegutsejad
Kujundaja, Teostaja , Viimistleja
Suhete loojad
Koordineerija, Meeskonnatöötaja, Võimaluste otsija
Mõtlejad
Innovaator, Hindaja , Asjatundja
Oletame, et meil on vaja luua meeskond, kes peab hakkama saama nii uute ideede (tänavu on innovatsiooniaasta!) väljamõtlemise kui ka nende elluviimisega.
Selleks on vaja meeskonda üht INNOVAATORIT, kellelt saab uusi ja ebaharilikke ideid ja kes suudab lahendada keerulisi probleeme, ning ASJATUNDJAT, kellel on käsiloleva valdkonna kohta parimad teadmised. Edasi on vaja meeskonda HINDAJAT, kes on suurepärane analüüsija ning suudab kõikidest headest ideedest välja valida just kõige õigema, ning KOORDINEERIJAT, kes oskab toime tulla raskesti juhitavate Innovaatoritega ning leida igale meeskonnaliikmele just talle kõige paremini sobivad tööülesanded.
Paraku ebaõnnestub ka parima strateegiaga meeskond, kui puudub praktilise meelega TEOSTAJA, kes oskab ideed ümber sõnastada konkreetseteks ülesanneteks, või kui ei pöörata piisavat tähelepanu detailidele, sest pole VIIMISTLEJAT. Selleks et leida ja arendada uusi ideid ja võimalusi meeskonnaväliselt, on vaja VÕIMALUSTE OTSIJAT, kes on ka loomulik optimist.
Kui meeskond ei arene enam piisava kiirusega, aitab hädast välja KUJUNDAJA, kes on muutuste tekitaja ning lisaks tegutseb kõige tõhusamalt kriisiolukorras. Ära ei tohi unustada MEESKONNATÖÖTAJAT, keda on vaja meeskonnaliikmete omavahelise suhete hoidmiseks.
Kõige efektiivsemad on meeskonnad, kus on neli kuni kuus inimest ja esindatud on (enamasti) kõik meeskonnarollid. Kuna igal inimesel on kaks kuni kolm eelistatud meeskonnarolli, saab inimesi ja meeskonnarolle tundes lihtsalt moodustada efektiivse meeskonna. Iga tugevusega kaasneb ka medali teine pool – lubatud nõrkus. Need on vähim eelistatud meeskonnarollid, millega inimene hästi toime ei tule ja millest on kasulik teadlikult hoiduda.
Iga inimene ja kogu meeskond toimib kõige efektiivsemalt just siis, kui lisaks omavahelisele sobivusele teeb igaüks talle sobivaimat tööd. Nii nagu igal meeskonnarollil on omad tugevused, on ka igal töökohal kindlad nõuded käitumisele, mis aitavad tööga võimalikult tõhusalt toime tulla. Töökoha nõudeid saab kirjeldada Belbini meeskonnarollide mudeli abil.
Näiteks ütleb töökoha nõuete aruanne klienditoe spetsialisti töö kohta, et selles töös on keskse tähtsusega toimetulemine inimestega. Ta peab nad enda poole võitma ning teenima nende heakskiidu, mis ei pruugi alati sugugi kerge olla. Selles positsioonis saavutab edu meeskonnatöötaja, kel on head suhtlemisoskused ja oskus kuulata.
Peamiseks eelduseks siin on võime kohelda inimesi peenetundeliselt ja arvestada nendega. Suur voorus on viisakus. Kohati kulub ära oskus osutuda mitte reageerida provokatsioonidele. Mõistagi saavad erinevad inimesed sellel töökohal väga erinevalt hakkama.
Reaalses elus tuleb igat töökohta vaadata just selle pilguga, milliseid erinevaid töid seal tehakse. Pole harv sellinegi juhus , et samale töökohale tehakse kaks erinevat töökoha nõuete profiili.

MEREDITH BELBINI MEESKONNAROLLIDE MUDEL

Meeskonnaroll

Panus

Lubatud nõrkused

INNOVAATOR (IN)
Loominguline, hea kujutlusvõimega, eripärane. Lahendab keerukaid probleeme.
Ignoreerib pisiasju ja väheolulist. Liigselt hõivatud, et efektiivselt suhelda.
KOORDINEERIJA (KO)
Küps, enesekindel, hea juht. Selgitab eesmärke, toetab otsustamist, delegeerib edukalt.
Võib tihti näida manipulaatorina. Lükkab oma töö teiste kaela.
HINDAJA (HI)
Kaine , strateegiliselt mõtlev ja terane. Näeb kõiki võimalusi. Annab õigeid hinnanguid.
Ei suuda teisi kaasa haarata ega inspireerida.
TEOSTAJA (TE)
Distsiplineeritud, usaldusväärne, konservatiivne ja tõhus. Viib ideed ellu.
Veidi paindumatu. Ei haara uutest võimalustest kiiresti kinni.
VIIMISTLEJA (VI)
Hoolas, kohusetundlik , ülipüüdlik. Leiab üles vead ja puudused. Peab tähtaegadest kinni.
Kipub asjatult muretsema. Ei delegeeri meelsasti.
VÕIMALUSTE OTSIJA (VO)

Ekstravertne, entusiastlik , suhtlemisaldis. Uurib uusi võimalusi. Loob kontakte väljaspool meeskonda.
Liigselt optimistlik. Kaotab huvi, kui esmane tuhin on möödas.
KUJUNDAJA (KU)
Nõudlik, dünaamiline, saab hästi hakkama pingelises olukorras. On raskuste ületamisel eestvedaja ja julgustaja.
Kaldub provotseerima. Haavab teiste tundeid.
MEESKONNATÖÖTAJA (MT)
Koostööaldis, leebe , tähelepanelik ja taktitundeline. Kuulab ära ja loob suhteis meeskonnas. Üritab inimesi lepitada.
Kriitilisel momendil otsustusvõimetu.
ASJATUNDJA (AT)

Sihikindel, algatusvõimeline, väga pühendunud. Omab erakordseid teadmisi ja oskusi.
Panus piirdub väga kitsa alaga. Liigselt detailides kinni.

KUIDAS TOIME TULLA TEISTEGA, KUI TE TEATE TEMA MEESKONNAROLLI?

Meeskonnaroll

Püüdke ...

Ärge ...

INNOVAATOR (IN)
… sööta neile ette küsimusi ja probleeme ja ergutage neid oma ideedega lagedale tulema .
… lootke neilt tavapärast ega kritiseerige nende ideid, mis pole otsekohe rakendatavad.
KOORDINEERIJA (KO)
… käsitleda nendega laiemaid probleeme ja tehke ära see, mida olete lubanud.
… püüdke saavutada nendega suheldes pealtnäha üht, aga tegelikult hoopis teist eesmärki ega õõnestage nende jalgealust sellega, et ajate nende selja taga mingit oma „diili” või klaarite isiklikke suhteid
HINDAJA (HI)
… nendega konsulteerida, kui on tarvis teha keerulisi otsuseid ja esitage küsimusi, et neid kõnelema saada.
… tõrjuge neid entusiasmi ja üldsuse surve abil ega oodake kiireid otsuseid; ärge püüdkegi neile midagi maha müüa.
TEOSTAJA (TE)
… teha nad vastutavaks asjade organiseerimise eest ja selgitage neile süstemaatilisel viisil, mida on tarvis teha.
… unustage, et neile antav teave peab olema selge ega katsetage nende peal ebaharilikke ideid.
VIIMISTLEJA (VI)
… neile selgitada, millised on prioriteedid ja tähtajad ja laske neil tegelda asjade kontrollimisega.
… näidake välja, et nende perfektsionismi taotlus teile muret teeb ega koormake neid töödega üle ega määrake võimatuid täheaegu.
VÕIMALUSTE OTSIJA (VO)

… sütitada nende entusiasmi ja ergutage neid suhtlema, asju uurima ja teistega läbi rääkima.
… nõudke neilt liiga palju detaile ega eeldage, et nad kõik lubatu ka täidavad.
KUJUNDAJA (KU)
… olla salliv ja abivalmis, kui nende kärsitus probleeme tekitab ja tehke viivitamata, mida nõutakse.
… sundige neid tegema isiklikke otsuseid ega pidage enesestmõistetavaks, et nad millega iganes nõustuvad.
MEESKONNATÖÖTAJA (MT)
… paluda , et nad teid pingelises olukorras isiklikult aitaksid ja paluge neil sekkuda, kui on tarvis tegemist teha vihaste kaaslastega.
… sundige neid tegema isiklikke otsuseid ega pidage enesestmõistetavaks, et nad millega iganes nõustuvad.
ASJATUNDJA (AT)

… hinnata nende panust teadmiste allikana ja teadmiste otsijana ning paluge neil meeskonna jaoks vajalikke uurimistöid teha. 
… jätke neid omaette , vaatamata sellele, et nad ei käi meelsasti teistega läbi ega kaasake neid laialivalguvatesse ja kindlat kava mittejärgivatesse aruteludesse.
   

KUIDAS LAHENDADA MEESKONNATÖÖ KONFLIKTE?

Meeskonnatöö edu või ebaedu jaoks võivad määravaks saada vead mida tehakse äripartnerite või omavaheliste konfliktide lahendamisel ning inimsuhete korraldamisel. Mõnest tülist võib tegelikult alguse saada intensiivne loovusperiood. Konflikti lahendamise tulemuseks võivad olla uued ja innovaatilised ideed. Konfliktide lahendamisel saab määravaks juhi analüüsivõime ja oskus olukorda erapooletult hinnata ning teha vahet faktide ja arvamustel. Faktid esitatud juhtumis vajaliku info hiline andmine, projekti tähtaja edasilükkamine ja sellest tekkinud tüli; arvamus; ebakvaliteetne info. Olukorra erapooletul hindamisel tuleks faktide põhjal hinnata tekkinud kahju suurust. Finantsilisest kahjust suuremaks võib osutuda inimestevahelised pingest tekkinud moraalne kahju. Seda tajub tark juht intuitiivselt .
Lahendused juhile:

Kui väärtustad positiivset tööõhkkonda, püüad meeskonnas tagada toimivat koostööd ja hoida tasakaalu, alusta eneseanalüüsist: Mis põhjustel jäi info seisma? Mida olen mina juhina jätnud tegemata, et meeskonnaliikmete vahelised suhted on pingestatud ja arenenud tüliks? Kas eesmärk ja kriteeriumid selle täitmiseks on üheselt mõistetavad? Kas ülesanded on täpselt määratletud? Kas kohustused, õigused ja vastutus on tasakaalus? Kas olen kõigi suhtes õiglane? Kas juhtum oli esmakordne ja tegemist oli puhtinimliku eksituse või arusaamatusega? Osapooltelt tuleks küsida otse, kas nad jõuavad üksmeelele omavahel või vajavad juhi erapooletut sekkumist.

Kõige efektiivsem tee konflikti lahendamiseks on läbirääkimine. Kui tüli ei lahene on sageli tulemuseks ebaterve käitumine, harilikult tänu vastumeelsusele asjadest rääkida. Me kõik kipume olulistes suhetes kroonilist vältimist üles näitama. Teame, et peaksime konflikti lahendama kohe selle ilmnemisel, kuid ei tee seda. Kergem on potentsiaalset kokkupõrget vältida, kuigi see teeb olukorra halvemaks. Solvatu pahameel jääb kestma, võib-olla räägib ta juhtunust ka kaaslastega. Juhtunuga seotud tunded küll vaibuvad, kuid ei kao. Vähehaaval ta rahuneb, aga solvajaga ei räägi. Seetõttu on oluline, et probleemi osapooled selle selgeks räägiks ja vajadusel koos juhiga kõik koos. Juhiga eraldi rääkides tekib asjatut müra, läbirääkimisprotsess hakkab venima ning lõpuks võib probleemi põhjus kaugeneda. Probleemidel on omadus tekkekohast kaugeneda.
Juhi ülesanne on tülitsevatele pooltele meelde tuletada nende pikaajalist huvi projekti vastu, hetke tüliküsimustele keskendumise asemel.
Soovituslikud sammud läbirääkimiseks:

Kirjelda Sinu poolt täheldavat konflikti ja ebaadekvaatset käitumist.

Palu osalistel kommenteerida ebakõla põhjusi.

Las kumbki osaline võtab kokku teise poolt öeldu.

Las kumbki osaline leiab punktid, millega ta nõustub ja millega mitte.

Palu osalistelt edasise osas ettepanekuid .
Juhil on neutraalse sekkujana võimalus selgelt väljendada oma väärtushinnanguid, hoiakuid ja suhtumist ühistöösse ja konfliktidega toimetulemisse.
Juhi käitumine on neutraalne , kui ta:

• Ei sildista kedagi;
  
• Ei süüdista kedagi;
  
• Ei anna arutluse käigus kellelegi hinnangut .
  

Selleks, et maksimeerida mõlemapoolset kasu, pannakse paika vastastikused ootused.
Soovituslik käitumismudel konflikti eetiliseks lahendamiseks:

Erista faktid. Püüa aru saada mis juhtus. Pisiasjad võivad sündmuste käiku oluliselt mõjutada!

Erista osalejad ja huvilised , kes on probleemiga seotud. Kõikide huviliste määratlemine on oluline selleks, et leida optimaalne lahend nii, et keegi tähelepanuta ei jääks.

Erista põhiprobleemi vähemolulisest. See on abiks edaspidise analüüsi teostamisel.

Analüüsi probleemi lahendusi juriidilisest ja eetilisest aspektist , st kas olukord on: 1) eetiline ja seaduslik, 2) eetiline, kuid ebaseaduslik, 3) ebaeetiline , kuid seaduslik või 4) ebaeetiline ja ebaseaduslik.

Probleemide analüüs, lahendamine või probleemidest tekkinud negatiivse mõju vähendamine. Lähtealuseks eesmärgi saavutamisele keskenduv ja kohuse täitmist soosiv tasakaalustatud analüüs.

Tee järeldus ja avalikusta kogu meeskonnale, mis ja miks juhutus, mida me sellest õppisime ja kuidas vältida esinenud konflikti tulevikus.
Konflikt on inimsuhetes tavaline nähtus, sest see kaasneb iga arengu ja muutusega. Konflikt on vältimatu, kui meeskond koondab erinevaid isiksusi, suhtumisi, väärtusi ja vaateid. Tuleb uskuda , et konfliktidega toimetulekul on alati võimalik saavutada seisund, mis rahuldab mõlemaid osapooli.
Tuleb mõista, et igas olukorras on võimalik koostöö, kui mõlemad osapooled seda soovivad. Konflikti osapooltel on võrdne õigus oma arvamusele. Arvamuste paljusus ainult rikastab koostööd ja on teritatav. Seada eesmärgiks säilitada rahulikkus ja tasakaal. Kannatamatud inimesed käivitavad konfliktid, kannatlikud saavad nendega hakkama.
Kõik kokkulepped ja tegevused, mis aruteludest sünnivad, tuleb kirja panna, et vältida uute probleemida kerkimist ja vähendada vääritimõistmise võimalusi. Oluline on häirivate erimeelsuste võimalikult varane avalikustamine . Mida kauem konflikt püsib, seda keerulisem on seda lahendada. Kui konflikt on kasvanud sõnasõjani võib sellel olla tõsine mõju kogu meeskonna tööle. Juhi enda isiklik eeskuju on äärmiselt oluline: väärikas, korrektne ja õiglane käitumine tõstab juhi reputatsiooni ja usaldusväärsust.

KUIDAS ARENDADA MEESKONDA?

Mida mõelda meeskonnakoolituse all - on see tõsine teadmiste omandamine või mõnus olemine, jättes kõrvale tööalased rollid. Mõtlen, et selles võiks olla mõlemat poolt. See on nagu peres – vahel tuleb rääkida tõsistest asjadest, kuid ühist pidutsemist ei tohi elust välja jätta.
Koos olulisi teadmisi omandades ja arutades, kuidas seda oma äri eduks kasutada, luuakse selgemad ühised arusaamad. Ikka on vaja aegajalt üle vaadata, on meie meeskonnas asjad korras:

Eesmärkide selgus - kas meie meeskonna liikmed mõistavad ühiseid eesmärke, on meil selles üksmeel, kas kõik ikka teavad, kuhu oleme teel. Kui ei tea, kuhu oled minemas, on raske otsustada, kas oled kohale jõudnud.

Plaani olemasolu - kui meeskond on koos püstitatud eesmärke saavutamiseks loonud tegevusplaani , saab see suurema tõenäosusega ka ellu viidud kui kusagilt kõrgelt ja kaugelt tulnud täpsed tegevusjuhised. Olla kaasatud on eriti oluline talentidele, kelle nimel käib suur võitlus. Töötajad, kes on hingega oma ettevõtte juures, soovivad ka olla ära kuulatud.

Tasakaalustatud osalus – see on veidi plaanide tegemisega seotud, kuid kindlasti laiema põhjaga – kõik töötajad tahavad tunda, et nende sõnal on kaalu. Kuid sõnale annavad kaalu hästi läbimõeldud argumendid. Just argumenteerimise ja kuulamise oskus on see, mis aitab paljud erimeelsused ületada ja kõik meeskonnaliikmed arengusse kaasata.

Kokkulepped põhiliste reeglite suhtes – kuigi tundub, et kõik justkui peaks selge olema, isegi ametijuhendid on olemas, selgub sageli meeskondadega kohtudes – inimesed saavad asjadest väga erinevalt aru. Aeg-ajalt on vaja üle rääkida see, kuidas lahendame erimeelsusi, kuidas jälgime kokkulepetest kinnipidamist, milliste põhimõtete järgi saavad töötajad koolitusi valida, jne.

Selge rollide jaotus – kuidas on meeskonnas jaotatud rollid, kas formaalsed ja mitteformaalsed rollid toetavad üksteist või on tekkinud rivaalitsevad liidrid ? Huvitav on see, et just DiSC koolitust tehes on erinevad meeskonnad sõnastanud - millist inimest on neil vaja. Viimasel ajal kuulen üha rohkem – meeskonnasuhete hoidjat ja kaaslaste märkajat. Meeskonnad ei saa olla efektiivsed, kui üksteist ei märgata, toetata , tunnustata.

Selge otsuste vastuvõtmise protseduur – töötajad peavad teadma:
-kellel on õigus langetada otsus
-kust on otsus kirjalikul kujul hiljem kättesaadav
-kui kaua otsus kehtib
-kuidas toimub otsuse muutmine
Vahel on hämmastav kuulda, kuidas isegi preemia maksmisega seotud otsused on tehtud kitsas ringis ja sellest hiljem töötajaid teavitatud. Kui preemia suureneb, poleks sellest ju ehk midagi, kuid kui väheneb – see tekitab trotsi ja pahameelt.

Avatud suhtlemine sh tagasiside üksteisele – see on üks keerukamaid asju meeskondades. Kui teeme koolitustel harjutust, kus omavahel „kohtutakse“ ja antakse koostöö kohta tagasisidet, on alati emotsioonid õhus. Need on erilise hetked , mille vajalikkust peab lihtsalt vahel meelde tuletama.
Viimasel meeskonnakoolitusel kirjutas tagasisides üks osaleja – süstasõit tegi selgeks lihtsa asja – kui Sa just üksi oma asju ei aja, tuleb tajuda inimesi enda kõrval, arvestada nende tempo ja jaksamisega …

MIS ON EESMÄRK? KUIDAS JÕUDA EESMÄRGINI?

Eesmärk on tulevikuseisund, mille poole püüeldakse. Enamasti räägitakse eesmärkidest inimtegevuse kontekstis.
Eesmärkide olemasolu:

• motiveerib tegutsema
  
• võimaldab oma tegevusi planeerida ja organiseerida
  
• võimaldab tegutseda suunatult
  

Nõuded eesmärkidele:

SMART reegel:

• Specific – konkreetne
  
• Measurable – mõõdetav
  
• Agreed – kokkuleppeline
  
• Realistic – reaalne, saavutatav
  
• Timed – ajastatud
  

Eesmärke võid püstitada ja nende poole püüelda kõigis oma elu valdkondades. Püstitades selge ja täpse sihi või eesmärgi, mõistame kuhu suunduda ja seda teades saab vältida liikumist vales suunas, hoiad ära sobimatud tegevused ja asjatu energiakulu .
Arendada selgeid isiklikke ja professionaalseid eesmärke on kõige esimene edusaavutamise samm. Pole oluline, millist edu otsida, alati on raskusi, mida on vaja ületada. Seda suudab aga vaid siis, kui on tugev soov leida neist raskustest väljapääs. Eesmärgi püstitamine aitab elus saavutada kõik, mida vaid soovitud on.
Eesmärgi püstitamise teooria seisukoht on, et spetsiifilised eesmärgid suurendavad tulemuslikkust ja väljakutsuvad ülesanded, kui need on vastuvõetavad, annavad parema tulemuse, kui lihtsad eesmärgid.
Eesmärk on põhiline töömotivatsiooni allikas. Spetsiifilised, selgelt määratletud keerulised ülesanded annavad kõrgetasemelisema väljundi, kui üldised eesmärgid "tee oma parim". Eesmärgi spetsiifilisus on ise sisemiseks stiimuliks. Samas, keerulised, väljakutset pakkuvad eesmärgid viivad paremale tulemusele vaid siis, kui need on aktsepteeritud.
Inimesed töötavad paremini, kui nad saavad tagasisidet oma liikumisest eesmärkide poole, kuna tagasiside aitab kindlaks määrata lahknevused selle vahel, mida nad on teinud ja mida nad tahavad teha, tagasiside on käitumise juhis. Iseendale antud tagasiside – juhul, kui inimene on võimeline jälgima oma progressi - on võimsam motivaator kui väliselt antud tagasiside.
Eesmärgi saavutamist mõjutavad ka eesmärgile pühendumine, enesehinnang ja rahvuskultuur . Eesmärgile pühendumine on tõenäolisem, kui eesmärgid on avalikustatud, kui inimesel on sisemine kontrollkese ja kui eesmärgid on iseenda püstitatud. Enesehinnang näitab inimese usku oma võimetesse ülesannet teostada. Mida kõrgem enesehinnang, seda kindlam on inimene oma võimes ülesanne edukalt täita. Kõrge enesehinnanguga inimesed vastavad negatiivsele tagasisidele suurenenud jõupingutuse ja motivatsiooniga, samas madala enesehinnanguga inimesed tõenäoliselt pingutavad vähem, kui saavad negatiivse tagasiside. Eesmärkide püstitamise teoorias on osa ka kultuuris. Eesmärkide püstitamine annab parema tulemuslikkuse, kui ei ole liiga suurt võimudistantsi, kui on madal ebakindluse vältimise tase ja kui see on tähtis nii juhtidele kui töötajatele.

KUIDAS MOTIVEERIDA MEESKONDA?

Motivaatorid
Paku oma inimestele kasvamise võimalusi. Töötaja motiveerimise juures on üheks mõjuvaks teguriks pikaajalise töösuhte loomine. Sinule kui omanikule või juhile on oluline, et töötajate teadmised säiliksid ja jääksid ettevõttesse. See omakorda vähendab ka kaadrivoolavust. Paku erinevaid lahendusi inimeste pikaajalise püsimise jaoks. Avasta oma töötajate parimad oskused ja anded ning mõtle välja võimalused, kuidas neid kõige efektiivsemalt Teie ühise eesmärgini jõudmisel kasutada.
See võib olla võimas meetod motivatsiooni uuesti leidmiseks. Kuid pea meeles, et Sa ei püüaks kedagi ümber motiveerida, andes liiga palju lubadusi. Ole aus oma pakkumistega. Vastasel juhul võid Sa teha kahju nii oma mainele kui ka töötaja heaolule.
Aita inimestel mõista tervikut. Liiga sageli ei taju inimesed, mis toimub organisatsioonis, väljaspool nende töökohta, tervikuna . Kui see peaks nii olema, siis on kergem kaotada ettevõttega kontakt ja pettuda. Veendu, et inimesed teaksid ettevõtte visiooni ja strateegiat. Nad peavad ära tundma, mis roll on neil ettevõtte edus. Selleks informeeri oma inimesi ja ole kindel, et nad on keskendunud tervikule.
Püüa ühendada töötajate isiklikud ja ettevõtte eesmärgid. Võtmetegur inimese motiveerimisel on arusaam, et ettevõtte edu läheb ka töötajale korda. Kui suudad ühendada personaalse edu ja saavutused ettevõtte eduga, siis Sa oled loonud motiveeriva töö keskkonna.
Motiveeriva keskkonna loomine
Kui Sa oled juht, siis ole aus ja otsekohene enda rolli suhtes oma töötajate motiveerimisel. Kui oled viimasel ajal motiveerimise unarusse jätnud, siis natukene tagasihoidlikkust tuleb isegi kasuks, kui plaanid motiveerimist uuesti alustada. Mis siis, kui Sinu juhtumispraktika on vastukäiv eeltooduga? Mis siis, kui Sa oled olnud vähe pühendunud viimastel aegadel ja Sa oled panustanud praegusele olukorrale? Tunnista seda, vabanda oma käitumise eest ning koosta kaalukas plaan edasi liikumiseks. See on hea moodus muutmaks oma meeskonna usaldust ja näitamaks, et teineteise toetamine mängib igaühele suurt rolli. Kui Sa näitad oma inimestele pühendumust, vastavad nad kindlasti sellele uue pühendumusega ka enda poolt.
Praktiseeri osavõtvalt juhtimisstiili . Üldiselt inimesed soovivad osaleda ja olla seotud. Sinu töötajad soovivad ja vajavad tunnet , et nad on olulised ja nende panust hinnatakse. Inimeste taasinnustamisel paku neile tihti võimalust osaleda otsustamisprotsessis. Samuti on oluline, et inimesed tunneksid, et neil lastakse oma ideesid välja öelda ning probleemidest teavitada ilma hukkamõistu ja karistuseta. Inimeste motiveerimiseks aita neil tunda end enesekindlalt, et nad on alati oodatud oma panustamisega ja et neid tõesti ka kuulda võetakse.
Ole ise eeskujuks oma kiindumusega ettevõttele. Kui töötajad usuvad, et ülemused ja juhtkond on ettevõttele pühendunud, siis on see tõestuseks, et see ettevõte on „minu” pühendumist samuti väärt. Kui Sinul on kahtlusi või Sa näitad üles negatiivsust, ei või Sa eeldada, et Sinu meeskonnaliikmed on täielikult pühendunud ja motiveeritud. Sina oled neile eeskujuks ning nemad reageerivad vastavalt Sinu arvamusele ja tegutsemisele.
Meeskonna innustamine
Et saavutada töötajate muutumine, pead Sa vastama töötaja ootustele ja pakkuma head töökeskkond. Sellele protsessile on põhjapanevad mitmed juhtimisalased praktikad . Jagades neid töökeskkonna tingimustes ja pidevalt kogu ettevõttes seda praktikat kindlustades, võid Sa kaasata töötajaid, kes on jäänud maha Sinu eesmärkidest ja visioonist.
Innustamise lähenemisviisid saab jagada nelja faasi. Faktide leidmine – tegevused, mis aitavad Sul a) aru saada tegevusest ja Sinu praegusest olukorrast ning b) jälgida oma situatsiooni pidevalt. Innustava keskkonna loomine – tegevused, mis aitavad koostööl õitseda. Hügieeni faktorid – tegevused, mis aitavad Sul vältida alamotivatsiooni, juhtides inimeste stressi, pannes inimesed õigetele töökohtadele ja pakkudes tagasisidet. Motivaatorid – praktikad, mis aitavad tõsta motivatsiooni ja innukust.
Loomulikult ei sobib kõik ideed igasse olukorda kui tervikud – need on tingimused ja praktika, mis tõstavad inimeste innukust.
Faktide leidmine – Küsi endalt, millal Sa tundsid ennast viimati väheentusiastlikult ja mitte innukalt. See oleks hea aeg alustamaks enda innustamise protsessi. Kui Sa oled enda jaoks teinud selgeks asjaolud , mis põhjustasid Sinu distantseerumise ettevõttest minevikus, võid Sa mõista seda tunnet, mida mõni Sinu meeskonnaliige võib tunda hetkel.
Räägi oma inimestega nende ootustest ja probleemidest. Selge ülevaate omamine ootustest on oluline faktor inimestele indu juurde andmaks. Sa pead olema teadlik, kui inimesed tunnevad , et neid on koheldud ebaõiglaselt või neile ei ole pakutud oodatud töötingimusi. Niipea, kui oled avastanud lahkheli, tööta võimalikult kiiresti välja lahendus. See annab inimestele märku, et hoolitakse ja nende vajadusi võetakse tõsiselt.
Küsi inimestelt olukordade kohta, mis neid ärritavad. Kõrvalda probleemid, mis on ilmselged – „koer võib olla maetud ” tegutite taha, mis on juba vindunud kaua ja süstemaatiliselt.
See samm on eriti oluline, kui Sa saad uueks juhiks meeskonnale, kes juba on alamotiveeritud. Selle asemel, et hakata süüdistama endist juhti, fokusseeri oma tegevused edasiliikumisele, rääkides ja saades teada infot oma uutelt inimestelt.
Lepi kokku silmast silma kohtumised oma meeskonnaliikmetega. Räägi individuaalselt, mis nende meelest neilt oodatakse ning siis selgita ja tee muudatusi kui vaja. Kui kommunikatsioon on avatud, saab tihti vältida potentsiaalseid konflikte ja arusaamatusi, mis võivad kasvada hullemaks ning viia suurte probleemideni.
Jälgi töötajate motiveeritust regulaarselt. Iga muutusega protsessis on hea küsida töötajatelt nende pühendumise kohta ettevõttele. Jätka samade probleemide, mis Sa tuvastasid alguses, lahendamisega, koosta küsimustik mille põhjal saad teada, milles Sul hästi läheb ning mis vajab parandamist. Kasuta tulemusi motivatsiooni plaani koostamiseks , mis aitab Sul kokku panna tugeva ja pühendunud meeskonna.
Motiveeritud meeskonnaliikmed annavad väärtusliku panuse.
„ Vabandust , et ma Sind segan aga ma ei ole seda aruannet pidanud varem koostama . Kas Sa saad mind aidata?” küsid Sa teise töötaja käest. „Ahh, mine internetti, sealt leiad vormi” vastab kolleeg , pöördudes tagasi oma kõrvalistuva poole ja jätkates juttu nädalavahetuse plaanide kohta. „Olgu..” vastad Sa ebalevalt, kuigi oled juba poolt tundi otsinud õiget aruandepõhja.
Tuleb tuttav ette? Selline on „ükskõikne” töötaja. Kui kogu Su personal koosneb ükskõiksetest inimestest, siis võib see olla väga laastav Sinu ettevõtte jaoks. Ükskõiksed töötajais eksisteerib igat tüüpi ettevõtetes. Sa tunned nad ära nende osavõtmatu suhtlemise poolest. Nad ei hooli firmast kus nad töötavad, neile arvatavasti ei meeldi nende töö ja nad saadavad negatiivseid signaale igal ajal ja igas kohas. Ükskõiksed inimesed on nagu haigus – nad ei tee oma tööd hästi, nad isegi peletavad kliendid minema ja neil on halb mõju ka ülejäänud meeskonnale. Üldjuhul paljud inimesed ei alusta oma tööd sellise suhtumisega. Selline protsess süveneb tavaliselt aja möödudes, kui töötaja ja tööandja nägemused ning ootused kasvavad järjest enam teineteisest lahku.
Kes on ükskõikne meeskonna liige? – Õnneks on võimalik oma meeskonda taas tegevusse rakendada ning nende tahe ja pühendumine uuesti üles ehitada. Aga Sa pead järjepidevalt pingutama ja teadlikult investeerima inimressursi juhtimisse.
Kõigepealt tuleb aru saada, milline ükskõikne inimene välja näeb. Pühendunud inimene teeb rohkem ja veel, kui tema tööülesanded ette näevad. Nad on pühendunud ettevõtte edule ja nad on alati nõus tegema kõik vajaliku, et jõuda eesmärkideni. Tähtis on mõista, kui paljud töötajad ei ole täielikult pühendunud aga see ei tähenda, et nad kõik oleksid ükskõiksed. Seda teadvustades tuleb asuda oma töötajaid innustama, nendega suhelda ja leida vastuseid, miks nad ei pühendu.
Et jõuda täieliku pühendumise tasemele , tuleb ehitada inimestekeskne töökeskkond – selline, mis saab aru, et inimesed Sinu ettevõttes on kõige tähtsam ressurss.
7 sammu oma meeskonna motiveerimiseks

Kaasa oma inimesi.
Töötajad soovivad osaleda ettevõtte arenguprotsessides. Lisaks on neil tihti väga häid ideesid, mis võivad ettevõttele olulist positiivset mõju avaldada.

Suhtle .
Sage eeldus äris on, et „Head uudised on siis, kui ei ole uudiseid”. Kuid siiski soovivad töötajad regulaarselt kuulda ettevõtte arengust ja nende enda personaalsest resultatiivsusest. Kasuta memosid, e-maili, telefoni ja üks ühele kui ka grupi koosolekuid, et hoida oma töötajad kursis muutuste, uuenduste, uute toodete ja kõige muu sellisega.

Tunnusta individuaalselt ja meeskonna tulemusi.
Taba inimene tegemas midagi hästi ning keskendu suurepäraste tulemuste tunnustamisele. Paku positiivset tuge, anna välja preemiaid, kasuta ettevõtte uudislehte ja ühiskoosolekuid toomaks esile erisaavutusi. Saada tänan sisuga e-maile, õnnitlevaid teateid ja helista oma töötajatele tunnustamiseks.

Esita väljakutsuvad eesmärgid.
Kogemused näitavad, inimesed pingutavad selle nimel, et saavutada tulemus, mida neilt oodatakse.
Kui Sa sead oma meeskonnale väljakutsuvad eesmärgid, siis inimesed töötavad innukamalt saavutamaks neid, kui pakutav on realistlikult saavutatav.

Anna neile vahendid õnnestumiseks/edu saavutamiseks.
Ükski meeskond ei püsi motiveerituna, kui neil ei ole oma töö jaoks vajalikke vahendeid. See hõlmab nii sisemist kui välimist tuge, inventari, töökoha sisseseadet, reklaamivahendeid, koolitusi jne.

Tule toime halbade tulemustega.
Sinu meeskond ootab, et juht oskaks toime tulla nende töötajatega, kelle tulemused ei vasta ootustele. Siiski paljud juhid väldivad selliseid olukordasid, kuna kardavad sellega tegeleda, lootes et olukord laheneb iseenesest. See ei ole kunagi nii ja selline „pime” lähenemine mõjutab kasumlikkust, langetab käivet ja loob madalamoraali.

Usu oma inimestesse
Üldjuhul inimesed soovivad hästi hakkama saada. Kuid siiski paljud juhid juhivad oma ettevõtet, arvates et töötajaid tuleb kohelda „karjakoera” mentaliteediga. Installeeritakse varjatud kaameraid, jälgitakse kirjavahetuust ning kehtestatakse protseduurireeglid, mis nõuavad töötajate nõusoleku saamiseks mitme allkirja olemasolu
Motiveeri oma meeskonda pidevalt ja Sinu meeskond annab Sulle paremaid tulemusi.

KOKKUVÕTE

Meeskonnatöö võib olla väga habras , seega on väga oluline kuidas erinevad liikmed meeskonnas käituvad ja oma rollid omaks võtavad.
Käesolevas töös leidsime lahendusi küsimustele kuidas leida sobivaid meeskonnaliikmeid ning kuidas nende vahel jaotada rollid. Õige meeskonna liider peab oskama valida enda meeskonda väga efektiivsed liikmed ning ta peab oskama ka liikmeid juhtida õiges suunas ning nägema ära ka igaühe potentsiaali ja tugevad küljed. Meeskonna juhil on mitmeid erinevaid rolle ning ta peab olema kindlasti selline isiksus, kes need rollid ka välja kannab.
Töö kirjeldab ka kuidas käituda erinevate liikmetega kui teame nende rolle. Välja on toodud täpselt mida peaks ja mida ei peaks iga meeskonnaliige spetsiifiliselt tegema.
Küsimus, kuidas lahendada konflikte meeskonnatöös, saab samuti vastuse: välja on toodud erinevad lahendused juhile konfliktiga toimetulekuks, soovituslikud sammud läbirääkimisteks ning samuti ka soovituslik käitumismudel konflikti eetiliseks lahendamiseks.
Iga meeskonna heaks toimimiseks on vaja eesmärki ning viisi kuidas selleni jõuda. Eesmärgi püstitamine on esmane samm enne meeskonna loomist. Esmalt peab leidma viisi eesmärgi püstitamiseks, siis luuakse meeskond, mis selle eesmärgi ellu viib.
Meeskonna rahuloluks ja heaks toimiseks on vajalik vahel meeskonda motiveerida. Selleks on vajalikud erinevad motivaatorid. Iga tark liider peab valima enda meeskonnale sobiva motivaatori ning seda siis ka rakendama . Järgmise asjana on meeskonnas ka oluline luua motiveeriv keskkond, selleks on vaja koostada kaalukas plaan edasiminekuks. Juht peab looma oma meeskonna liikmetele sobiva keskkonna, et meeskonna eesmärk saaks täidetud. Oluline on ka oma meeskonna innustamine – iga juht peab leidma sobivad tegevused, mis aitavad meeskonnatööl õitseda. Kui meeskond on piisavalt motiveeritud, siis see saavutab alati oma eesmärgi ning liikmed jäävad ka tulemusega alati rahu.
LISA 1
HUVITAVAID TSITAATE MEESKONATÖÖ, EESMÄRGI, ROLLIDE, KONFLIKTI JA MOTIVATSIOONI KOHTA.
Michael Winner, 1935 - on inglise režissöör ja produtsent. „Meeskonnatöö on hulk inimesi, kes teevad seda, mis mina ütlen”.
Sri Sri Ravi Shankar, 1956 - on vaimne juht ja humanist. „Me mängime elus erinevaid rolle. Ükskõik millist rolli te oma elus mängite, pühendage ennast sellele täielikult”.
(Johann Christoph) Friedrich (von) Schiller , 1759-1805 - oli saksa luuletaja. „Pole midagi muud, mis teeks elu talutavamaks kui pidev tegutsemine kindla eesmärgi nimel”.
Ernest Renan, 1823-1892 - oli prantsuse ajaloolane , filosoof ja orientalist. „Et kõiki oma jõude liikvele sundida, peab inimene võtma endale mõne õilsa eesmärgi, mis suudaks teda vaimustada”.
Mohandas Karamchand ("Mahatma") Gandhi , 1869-1948 - oli India poliitiline liider. „Seaduslik on vaid tegevus, mis ei tekita osapoolte vahel ebameeldivat konflikti”.
LISA 2
MIS O­N EMOTSIONAALNE INTELLIGENTSUS?
EQ tuntuim populariseerija o­n teadagi Daniel Goleman , kelle suurim väärtus o­n sellele olulisele teemale massilise tähelepanu tõmbamises. EQ juured asuvad aga Peter Salovey ja John Mayeri töödes 1980-ndatel aastatel. Nende algupärane EQ definitsioon kõlab järg­miselt: EQ o­n võime tajuda oma ja teiste tundeid, neid eristada ja kasutada seda informat­siooni oma mõtlemise ja käitumise juhtimisel.
Daniel Goleman, Richard Boyatzis, Annie McGee toovad välja oma 2002.a.ilmunud raamatus „Primal Leadership .Realizing the Power of Emotional Intelligence“ (eesti keeles ilmunud 2003.a. Loomulik juhtimine) emotsionaalse intelligentsuse neli mõõdet:
Personaalsed oskused: võimed, mis määravad, kuidas tuleme toime iseendaga .
Eneseteadlikkus

• Emotsionaalne eneseteadlikkus: oma emotsioonide mõistmine ja nende mõju äratundmine; kõhutunde kasutamine otsuste tegemisel
  
• Adekvaatne enesehinnang: oma tugevate ja nõrkade külgede tundmine
  
• Enesekindlus : oma väärtuste ja võimete kindel tunnetamine
  

Eneseohjamine

• Emotsionaalne enesekontroll : häirivate emotsioonide ja impulsside kontrolli all hoidmine.
  
• Selgus: ausameelne ja usaldusväärne käitumine
  
• Kohanemisvõime: Paindlikkus muutuvate tingimustega kohanemisel või takistuste ületamisel
  
• Saavutusvajadus : soov täiustada tegevust sisimas seatud standarditest lähtuvalt
  
• Algatusvõime:tegutsemisvalmidus ja valmisolek võimalustest kinni haarata.
  
• Optimism: sündmuste heade külgede märkamine
  

Sotsiaalsed oskused: võimed, mis määravad, kuidas tuleme toime suhetega .
Sotsiaalteadlikkus

• Empaatiavõime: teiste emotsioonide tunnetamine, teiste perspektiivi mõistmine ja aktiivse huvi osutamine teiste murede suhtes.
  
• Organisatsiooniteadlikkus: suundumuste, otsustusvõrgustike ja strateegiate mõistmine organisatsiooni tasandil
  
• Teenistusvalmidus: järgijate ja klientide vajaduste äratundmine ja nendega arvestamine
  

Suhtekorraldus

• Innustav juhtimine: suunamine ja motiveerimine hindekeeli puudutades
  
• Mõjutamine: mitmesuguste veenmistaktikate valdamine
  
• Teiste arendamine: teiste võimete esiletõstmine tagasiside ja suunamise abil
  
• Muutuste esilekutsumine: uue suundumise algatamine, uues suunas juhtimine
  
• Konfliktiohjamine: erimeelsuste lahendamine
  
• Sidemete loomine: suhtevõrgustiku arendamine ja ülalpidamine
  
• Meeskonnatöö ja koostöö: meeskonna loomine ja koostegutsemine
  

FAKTE EMOTSIONAALSEST INTELLIGENTSUSEST
EQ teooria baseerub teaduslikel uuringutel, kus o­n leitud, et edu tagavatest kompetentsidest kuni 80% on emotsionaalsed :

• Emotsionaalsed seisundid kanduvad üle, toimub jäljendamine.
  
• Aju võib treenida ise rohkem serotoniini tootma , st. võitlema tulemuslikumalt stressi ja depressiooni vastu.
  
• Emotsioonid on tõelised, nende taga o­n ajukeemia , millele organism reageerib.
  
• Tunnetest rääkimine o­n ülikasulik, sest nii moodustuvad seosed aju mõtleva ja tundva pooluse vahel.
  
• Staaridel o­n võrreldes keskpärastega 27% kõrgemad IQ ja 53% on kõrgemad EQ võimed.
  
• IQ võimed o­n geneetiliselt määratud, nende osa edukuses o­n 20%
  
• Kindlustusagendid, kelle EQ kompetentsid olid vähemalt keskmised, sõlmisid kindlustuslepinguid üle 2 korra rohkem kui need, kelle kompetentsid olid nõrgad.
  
• Juhi EQ määrab meeskonna mikrokliima ja organisatsiooni kultuuri
  
• Organisatsioonikultuur omakorda o­n üks parimaid motivaatoreid
  
• Töötaja eneseväärikust kahjustades kahjustab juht otseselt organisatsiooni
  
• Juhipoolne hoolimiskäitumine ja töötulemused o­n seoses
  
• 70% ettevõtetes algatatavatest muutustest kukub läbi inimestele keskendumise oskuste tõttu: puuduvad piisavad oskused kontakti luua, juhtida ja kootööd teha
  
• Konkurentsieeliste uuringutest selgub, et ei tehnoloogia , brand ega töötasu pole nii tähtsad kui juhi oskused inimestega ümber käia
  
• 75% konfliktidest eesti ettevõtetes jäävad lahenduseta, sest juhid ei tunnista oma vigu, püüavad teisi võita ja võimupositsioonilt probleemi lahendada, lisaks pole töötajad kursis ettevõtte eesmärkidega
  
• Tööõhkkond mõjutab töötulemusi 30%
  
• 70% tööõhkkonnast sõltub juhi tegevusest
  
• Suurepärased juhid oskavad teisi 2x enam naerma ajada kui keskpärased
  

EMOTSIONAALSE INTELLIGENTSUSE ARENDAMINE
Mida EQ arendamine võimaldab ?

• suurendada isiklikku tulemuslikkust
  
• parandada suhteid
  
• juhtida enda ja teiste inimeste tundeid
  
• mõjutada teisi positiivselt
  
• suurendada mõtlemise ja käitumise paindlikkust
  
• tulla edukamalt toime konfliktide ja muutustega
  
• luua tulemuslikult koostöötavaid gruppe
  
• soodustada teiste loovust
  
• luua usaldust
  
• kujundada loovust soodustav töökliima ja keskkond
  
• rakendada oma jõudu ja loovust
  
• jõustada teisi inimesi
  
• olla teadlikult kohal siin ja praegu, ning valida oma tegutsemist , vastandina automaatsele reageerimisele
  
• suhtuda positiivselt emotsioonidesse, neid mitte vältida ega maha suruda
  
• vähendab stressi
  
• suurendab motivatsiooni ja eneseusku
  
• aitab luua avatud suhteid
  
• aitab mõista enese ja teiste tegelikke vajadusi.
  

Kuidas EQ-d arendada?
EQ arendamiseks ei piisa raamatute lugemisest , loengute kuulamisest ega lühiseminaride külastamisest. Uute oskuste õppimine nõuab oma harjumuspärase uskumuste ja veendumuste süsteemi revideerimist ja pidevat tööd endaga.
Uuringud näitavad, et aju limbilistest piirkondadest juhitud oskusi (st. emotsionaalse intelligentsusega seotud oskused) o­n kõige parem õppida pikaajalise harjutamise ja tagasiside kaudu.
Põhiliselt omandab aju EQ oskused – kõik alates eneseusaldusest ja oma emotsioonide äratundmisest kuni empaatia ja veenmisoskuseni – kaudse õppimise teel ehk õppides kogemustest.
Kõige tõhusam o­n EQ oskusi arendada spetsiaalses arendusgrupis. Grupis osalemine loob tingimused EQ õppimiseks: toetava ja usaldusliku grupi olemasolu teeb muutuse võimalikuks. Koolitusel osalejad vajavad selleks grupikaaslasi, et määratleda oma ideaalset mina või avastada oma tõelist mina, näha oma tugevaid ja nõrku külgi, välja töötada oma tulevikuplaan ja seda praktikas rakendada.
Mitmed pikaaegsed uuringud näitavad, et inimesed suudavad arendada oma EQ kompetentse märgatavalt 2-5 aasta jooksul.
EQ arendamine o­n vajalik kui:

• esinevad püsivad raskused olla "siin ja praegu"
  
• püsib ülitundlikkus kriitika suhtes
  
• väga raske tunnistada oma vigu
  
• välditakse tagasisidet
  
• mina- pilt ei vasta tegelikkusele
  
• otsustamine o­n raske
  
• stressitaluvus o­n madal
  
• emotsionaalsest ebastabiilsusest saavad kahjustatud nii lähi- kui töösuhted
  

34