Lao väljasus (1)

JUHTIMISE KORDAMISKÜSIMUSED
I loeng: PÕHIMÕISTED
1. Sõnastage mõnele konkreetsele allikale viidates juhtimise definitsioon.
Juhtimine on teiste inimeste tegevuse suunamise kaudu organisatsiooni eesmärkide saavutamise protsess, 
mis   toimub   muutuvas   keskkonnas.   Protsessi   keskmes   on   efektiivsuse   ja   säästlikkuse   tasakaal   piiratud 
ressursside  kasutamisel . (“Juhtimise alused” Ruth  Alas )
Juhtimine on sihipärane tegevus, mille tulemusena organisatsiooni eesmärgid  saavutatakse  teiste inimeste 
vahendusel ja abil. (Kreitner??)
2. Sõnastage mõnele konkreetsele allikale viidates organisatsiooni definitsioon.
Organisatsioon on inimgrupp , kes töötab ühiste eesmärkide saavutamise nimel. (“Juhtimise alused” Ruth 
Alas).
Organisatsioon on inimeste grupp, kes on ühinenud selleks, et saavutada ühised eesmärgid. ( Raoul  
Üksvärav)
3. Kirjeldage McKinsey 7S käsitlust.
McKinsey kirjeldab organisatsiooni olemust 7S kaudu:
Tugevad S-id (iseloomulikud juhile) - STRATEGY, SYSTEMS, STRUCTURE
Nõrgad S-id (iseloomulikud liidrile) - STYLE,  SKILLS , STAFF,  VALUES
4. Millised on juhtimise horisontaalsed  osategevused ? Kirjeldage lühidalt nende olemust.
• Kavandamine/ planeerimine  – eesmärkide püstitamine ja sammude kehtestamine
•  Organiseerimine  – kohustuste, vastutuse ja õiguste määramine
•  Eestvedamine  – töötajate  motiveerimine
• Kontrollimine – standardite kehtestamine, tulemuste kontrollimine, tegevuse korrigeerimine
5. Millised on juhtimise vertikaalsed osategevused? Kirjeldage lühidalt nende olemust.
• Otsustamine  – juht püüab probleemidele leida uusi lahendusi, teeb strateegilisi otsuseid ressursside 
jagamisel,   lahendab   arusaamatusi,   teeb   läbirääkimisi   lepingute   sõlmimisel   paremate   tingimuste 
saamiseks
•  Koordineerimine   – juht võtab info vastu ja kooskõlastab, korraldab sobiva teabeedastussüsteemi ja 
kõneleja rollis annab infot neile, kes organisatsiooni ei kuulu
•  Suhtlemine   –   juht   esindab   organisatsiooni   väljaspool,   teeb   ametlikke   tänuavaldusi   töötajatele, 
motiveerib   allujaid,   ühendab   nende   vajadused   organisatsiooni   omadega,   peab   sidet   org.-i   ülejäänud 
juhtide ja organisatsiooniväliste isikutega
II. loeng: TEOORIAD
1. Kes oli Peter Drucker ja milline on tema panus organisatsiooni ja juhtimisteooriasse?
Austria päritolu ameerika juhtimisteadlane, -konsultant ja -kirjanik.
P
  eter D
  rucker i  panus juhtimise arengusse on nii suur, et seda on raske hinnata. Ta vaatles juhtimist mitte kui 
teadust, vaid kui kunsti - midagi, mis on seotud nii majanduse, ajaloo, sotsiaalteaduste, juriidika kui ka 
loodusteadustega.
Tema üheks põhipostulaadiks oli, et  inimesed on organisatsioonide kõige väärtuslikum ressurss  ja juhtide 
põhiliseks   ülesandeks   on   tegeleda   nende   potentsiaali   arendamisega   ning   nendelt   tegutsemispiirangute 
eemaldamisega.
Mõtle ennem, kui teed. Kasum pole põhiline, vaid vajalik ettevõtte jätkusuutlikkusele. Esmane kohustus on 
teenindada oma kliente.
Juhil on 2 olulist ülesannet: 1.panna inimesed tööle nii eraldi kui  tervikuna . 2. Igal  liigutusel  on tagajärg, 
dünaamika;   iga   otsus   peab   olema   vaadeldud   läbi   kahe   prisma:   kuidas   on   täna   ja   mida   annab   pikas 
perspektiivis. Inimene on kõige väärtuslikum ressurss organisatsioonis.
2. Millised olid klassikalise teadusliku koolkonna põhilised seisukohad ja kes olid koolkonna 
tuntumad
esindajad?
Klassikaline teaduslik koolkond  põhines praktikal ja selle  uurimisel . Fookuses oli ametlik organisatsioon, 
selle struktuur ja seosed, tööjaotus ja käsuliin.  Teooria  läbiv idee  seisnes põhimõttes, et  organisatsiooni 
edukuse määravad ära organisatsiooni töötajad. Peamise tähelepanu pööras teadusliku juhtimise koolkond 
personalivalikule,   töötajate   ja   juhtide   koolitusele,   alluvate   ja   ülemuste   omavahelistele   suhetele   ning 
tööjaotusele. 
Koolkonna tuntuim esindaja oli F
  . W. T
  aylor . Keskendus töötajale – kuidas temast rohkem tulemust saada. 
Töötaja tuleb paremini tööle panna. Määratles, missugune on minimaalne tegevuse tase ning tasustamine 
tulemuslikkuse eest. Tööviljakuse tõstmine (ilma töökoormust suurendamata) toob omanikule kasumit ja see 
omakorda töötajatele suurema töötasu.
3. Millised olid klassikalise administratiivse koolkonna põhilised seisukohad ja kes olid koolkonna
tuntumad esindajad?
Administratiivne  koolkond keskendus organisatsioonide juhtimisele ja juhtimise efektiivsetele praktikatele. 
Tuntuim esindaja oli H
  enry F
  ayol , kes kirjeldas 14 juhtimise põhimõtet ja juhi põhifunktsioonid, milleks on 
planeerimine, organiseerimine, eestvedamine, koordineerimine ja kontrollimine.
Fayoli sild – nähtus, kus mõnikord tippjuht suhtleb endale mittealluvaga. Sild üle otsese käsuliini. Nt ühe 
osakonna juhataja läheb, kolmandasse osakonda ja paneb inimese seal tööle.
4. Millised olid klassikalise bürokraatliku koolkonna põhilised seisukohad ja kes olid koolkonna 
tuntumad
esindajad?
Bürokraatliku koolkonna seisukoht oli, et organisatsioon peab  toimima  nagu õlitatud masinavärk. Ideaalne 
bürokraatia. Organisatsioon on edukas siis, kui asjad on  rangelt  paigas.  Põhiküsimused:  Selge tööjaotus, 
selge  hierarhia , formaalsed reeglid ja protseduurid, süsteemne tulemuste alusel edutamine. Tuntuim esindaja 
ja rajaja oli Max  Weber . Ideaal: 15-aastane poisike, kes tuleb tänavalt ja loeb läbi ametijuhendi, peaks olema võimeline 30 
minuti pärast organisatsioonis töötama
Ideaalne organisatsioon on selline, mille struktuur näeb hea välja ja  dokumentatsioon kehtestab süsteemi, 
mille alusel on lihtne tööd teha.
5. Mis on “ Hawthorne  effect”?
See on efekt,  milleni  jõudmiseks viis läbi katseid E.Mayo, kes tegi eksperimente, mille eesmärgiks oli 
selgitada töötingimuste mõju töö tulemusele. Eksperimentidest järeldus, et töötajad ei reageeri mitte 
eksperimendi tingimustele vaid eksperimendis olemisele (neile meeldis, et nendega tegeleti) – tööviljakust 
tõstab tähelepanu töötajale.
6. Milline oli  Douglas  McGregori panus juhtmisteadusesse, millised olid tema põhilised seisukohad?
McGregor lõi X- ja Y-teooria:
On kahte tüüpi inimesi:
• Ühed,   kes   on  passiivsed   ja   keda   tuleb   pidevalt  kontrollida.  Väldivad   vastutust,   robotid   s.t  et  pole 
loomingulised ega loovad (X)
• Teised, kes võtavad ise aktiivselt initsiatiivi, tahavad, et nende ettevõte oleks edukas, tahavad töötada 
ning saada oma  saavutustele  vastavat tasu, võimeline ennast ise kontrollima või juhendama, võimelised 
loominguliseks tööks, julgevad vastutust võtta (Y)
Neid kahte tüüpi inimesi tuleb juhtida erinevalt.
I II. loeng:  O
  RGANISATSIOONILINE EVOLUTSIOON   
1. Nimeta vähemalt 5 erinevat organisatsiooni liiki.
Avalik sektor,  erasektor , usuorganisatsioonid, sõjavägi, vabatahtlikud organisatsioonid , ülikoolid, perekond.
2. Mida tähendab sünergia?
Organisatsiooni   mõte:  sünergia  –   saavutada   koos   rohkem   ja   väiksemate   jõupingutustega   kui   eraldi 
tegutsedes .
 Tervik on suurem, kui tema koostisosade summa.  3 inimest koos teevad rohkem ära kui 3 inimest eraldi.
Sünergeetiline efekt: 1+1+1 > 3
3. Mis on organisatsioonisünergia?
Efekt, mis tuleneb inimeste otstarbekast rakendusest ja eesmärgipäraselt organiseeritud tegevusest, mille 
määravad juhid. Koos saavutatakse rohkem ja väiksemate jõupingutustega kui eraldi tegutsedes.
4. Mis on ressursisünergia?
Efekt,   mis   tuleneb   ressursside   otstarbekast   rakendamisest   organisatsiooni   kui   terviku   huvides,   efekti 
määravad erialajuhid.
Organisatsioonil on kasutatada erinevad  ressursid  ja neid kombineerides saame suurema efekti eesmärgi 
saavutamisel, kui eraldi kasutades.
5. Mis on kultuurisünergia?
Efekt, mis tuleneb erinevustest organisatsiooni liikmete maailmavaates, rahvuses, usus, vanuses, hariduses, 
soos, mõtlemistüübis jne, määravad vahetud juhid ja see kujuneb erinevustest tuleneva tulu ja kulu vahena.
Sarnase kultuuritaustaga inimesed mõtlevad ühtemoodi ja seega lihtsustab asjaajamist.
6. Mis on organisatsiooni  mikrokeskkond ?
Mikrokeskkond  on sisekeskkond. Mikrokeskkond on konkurendid,  tarnijad , regulaatorid (tegevusharuga 
seotud seadused), liitlased (koostööpartnerid), kliendid. 
Mikrokeskkond   hõlmab   organisatsiooni   tegevust   otseselt   mõjutavaid   faktoreid   (kliendid,   konkurendid, 
liitlased, regulaatorid, tarnijad). 
7. Mis on organisatsiooni  makrokeskkond ?
Makrokeskkond käsitleb kõige üldisemaid majandust ja ühiskonda laiemalt mõjutavaid keskkonnategureid 
(rahvusvahelised, poliitilised, tehnoloogilised , majanduslikud ja sotsiaal-kultuurilised tegurid).
8. Kuidas toimub  organisatsioonilise  evolutsiooni protsess?
Organisatsioonid eksisteerivad populatsioonidena, milles toimuvad järgmised evolutsioonilised protsessid: 
variatsioon , valik, säilimine, võitlus
Variatsioonid    (põhimõtteliselt   sama,   aga   erinevustega)   ->   valik   (parimad    toimivad    lahendused   vastavalt 
ressurssidele)   ->   säilimine   (need,   kes   kõige   paremini   muutustele   kohanenud)   ->   olelusvõitlus 
(konkureerimine)
Evolutsiooni survestab ressursside piiratus (ka ületootmine, ressursse kasutatakse valesti).
IV. loeng
1. Defineeri  organisatsiooni arengu mõiste!
Organisatsiooni   areng   on  võimekuste   areng.  Organisatsiooni   sisulist   arengut   näitab   tema  võimekuse 
säilimine ja edasiarenemine, mitte tema struktuuri ja protsesside laienemine. Kasumi ja käibe kasv või 
kahanemine ei ole organisatsiooni arengu näitaja vaid ärimudeli edukuse mõõt. 
Organisatsiooni areng on organisatsiooni muutumine ajas, mis sõltub sisemiste tegurite ja väliskeskkonna 
koosmõjust.
Organisatsiooni arendamine  on juhtide  poolt  tehtav  teadlik  töö organisatsiooni täiustamiseks,  vajalike 
muudatuste  planeerimiseks ja elluviimiseks.
2. Kuidas erinevad kasv ja areng?
Kasv   on   mõõdetav   suurustes,   kuid   areng   on   võimekuse   areng.   Arengu   ajal   on   ettevõtte   eesmärgiks 
ellujäämine, kuid kasvu ajal eesmärgiks käibe kasv.
Kasv – nähtuse (süsteemi) arenemine või suurenemine eeskätt temast endast olenevatest asjaoludest, millele 
välistegurid võivad avaldada olulist mõju, seda soodustada või takistada, ent mida nad ei suuda esmaselt 
esile kutsuda. Areng – süsteemi üleminek kvalitiivsest olekust täiuslikumasse.
3. Millised on Van de Ven ja Poole järgi muudatusprotsesside 
4 loogikat? Kirjeldage kõiki põhjalikumalt?
Elutsükliline  -   Muutuse   protsess   on   reguleeritud   (geneetiline 
kood või programeeritud areng) ning see liigutab organisatsiooni 
olemasolevast algpositsioonist lõpp-punkti, mis on defineeritud 
praeguses  hetkes . Muutus on  kinnine  tsükkel, mis on jaotatud 
etappideks ning ei ole võimalik minna järgmisesse  etappi ,  kui  eelmine  faas pole läbitud. Muutus on seotud 
ühe ühiku e organisatsiooniga, mis säilitab läbi kogu protsessi oma identiteedi.
Teleoloogiline   teooria   baseerub    eeldusel ,   et   areng   on   seotud   konkreetse   eesmärgi   või   lõppseisundi 
saavutamisega. Üks ühik: Org sees inimesed omavahel on rahulolematud olemasoleva olukorraga, saadakse 
aru, et midagi on vaja muuta ja otsitakse parim lahendus, parim eesmärk, saavutatakse konsensus ja läbi 
koostöö viiakse see ellu. Erinevalt elutsükli teooriast ei kirjuta teleoloogiline teooria ette, millises järjekorras 
või millises trajektrooris peaks areng kulgema.
Dialektiline   teooria   põhineb   eeldusel,   et   organisatsioonid   eksisteerivad   pluralistlikus   (mitmekesises) 
maailmas, kus on vastastikku põrkuvad kaks erinevat arusaama. Areng toimub läbi konflikti. Mitu ühikut.
Evolutsiooniline   –   Mitu   ühikut.   Muutused   toimuvad   organisatsiooni   ja   temaga   seotud   kogukondade, 
ühenduste ja ühiskonna vahel vastastikkuses koosmõjus. Areng on tingitud 3-st  komponendist : keskkonnaga 
kohanemine , konkurents, ressursside piiratus.  Evolutsiooniteooria  järgi tegutsevad organisatsioonid piiratud 
ressursside keskkonnas, kus kõikide eesmärk on ellu jääda, need, kes kõige paremini kohanenud. 
4. Kirjeldage Greineri organisatsiooni arengu mudelit.
Elutsükliline muudatusprotsess, iga kriisi lahenduses peitub järgmise kriisi alge.
Kasvumudel koosneb viiest kasvufaasist, mis lõppevad erinevate põhjustega kriisidega:
Kasv loovusega -> eestvedamise kriis
Kasv juhtimisega ->  autonoomia  kriis
Kasv delegeerimisega -> kontrolli kriis
Kasv koordinatsiooniga -> punase lindi ehk koostöö kriis
Kasv koostööga -> selle koha pealt jäi mudel poolikuks
Kasv organisatsioonidevahelise koostööga – Greiner lisas selle hiljem
5. Mis on õppiv organisatsioon?
Õppiv organisatsioon on iga organiseeritud inimkogum, mis on pidevas dünaamilises arengus nii kogumi 
kui indiviidide tasandil. Nii inimesed, kui ka organisatsioon tervikuna on pidevalt kestvas õppimistsüklis, 
mis koosneb kolmest komponendist: 
 
•
Teadmised, oskused ja võimed – Org liikmed arendavad pidevalt uusi teadmisi , oskusi ja võimeid, mis 
muudavad seniseid teadmisi ja arusaamu.
•
Teadlikkus ja vastuvõtlikkus – uute võimete arenedes tõuseb teadlikkuse ja vastuvõtlikkuse tase
•
Suhtumine ja veendumused – aja jooksul hakkavad inimesed mõistma maailma teisiti, tekivad uued 
veendumused
Baseerub   viiel   juhtival   põhimõttel:   isiklik    professionaalsus ,   mõtlemismudelid,   ühine   nägemus, 
meeskonnaõpe, süsteemne mõtlemine.
6. Mis on organisatsiooniline inerts?
Organisatsiooniline inertsus on takistus, mis seisab ees organisatsiooni muutmisel. Mida vanem ja suurem 
on organisatsioon, seda inertsem ning seda keerulisem on neid muuta ja arengut läbi viia. Organisatsioonide 
võime ja tahtmine muutuda väheneb koos nende arenguga. Kriisiolukordades võib inerts aidata, aga mujal 
pole hea.  Nooremad ja väiksemad org-d reageerivad muutustele paremini.
V. loeng: STRATEEGIA
Strateegia on on kõikehõlmav pikaajaline tegevusplaan organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.
1. Kes oli Igor Ansoff ja milline oli tema panus juhtimisteooriasse?
Vene-Ameerika ärijuht,  kaasaegse strateegilise juhtimise looja, strateegilise planeerimise “isa”.  Ajaloosse 
läinud Anshoffi maatriksiga, mis on üks põhilisi turunduse kontseptsioone.
Lõi Ansoffi maatriksi - mudel, mis kirjeldab turunduse  valikuid  üldise strateegiaraamistiku sees.  Maatriks  
jagad tooted ja turud ära, asetab ühele teljele uued vs vanad tooted ja teisele teljele uued vs vanad sihtturud 
ning   kaardistab    niimoodi    toote   ja   turu   kasvustrateegiaid.   Kõikides   kastides   tuleb   vastavalt   käituda   ja 
organisatsiooni üldist strateegiat teha ja vastavalt sellele organisatsioon üles ehitada.
2. Kes oli Michael Porter ja milline oli tema panus juhtimisteooriasse?
Majandusteadlane, konkurentsiteooria looja, 5F. Lõi äritasandi strateegia raames konkurentsijõudude  mudelil  
põhinevaid strateegiaid ja nende seotust toote elutsükliga. 
Iga ettevõte on tegevuste kogum, mida täidetakse, et kavandada, toota, turustada, kätte toimetada ja toetada 
oma tooteid või teenuseid. Kõiki neid tegevusi võib esitada kasutades  väärtusahelat. Ettevõte saavutab 
konkurentsieelise  kui ta sooritab ahelas olevaid tegevusi paremini ja väiksemate  kuludega . 5F.
3. Kirjelda 5 jõu (5F) mudelit.
Porter jõudis järeldusele, et äritasandi strateegia kujuneb viie konkureeriva jõu mõju tulemusena:
• Potentsiaalsete uute  sisenejate  poolt tekitatav oht
• Informeeritud ostjate võim firma üle (eriti juhul kui kogu toodangu ostab 1-2 ostjat)
• Tarnijafirmade  positsiooni hinnaläbirääkimised (mõjukas võib olla ainutarnija, kelle materjalile on 
palju nõudjaid)
•  Asenduskaubad  teistest tootmisharudest
• Firmade omavaheline rivaalitsemine  tootmisharu sees – seda mõjutavad neli  eelnevat faktorit  
4. Nimeta vähemalt 5 strateegilise juhtimise koolkonda.
Disaini, Planeerimise, Positsioneerimise, Ettevõtluse,  Kognitiivne ,  Õppimise, Võimu, Kultuuri, Keskkonna, 
Konfiguratsiooni koolkond.
5. Milline on strateegilise juhtmise protsess?
• Määrata tegevusvaldkond 
• Luua  visioon  – pikaajaline nägemus 
• Võtta endale  missioon  
• Vastavalt visioonile ja missioonile püstitada eesmärgid 
• Strateegia kavandamine 
• Strateegia  elluviimine  
• Kontrollimine ja kaasajastamine
6. Mille poolest erinevad missioon ja visioon?
Visioon  on strateegiline  nägemus   tulevikust ,   unistus ,  kõige  üldisem eesmärk. Visioon  annab  ettevõttele 
üldise arengusuuna ja aitab luua ühtsusetunnet. Visioon ei ole eesmärk, kuna tal ei ole konkreetset tähtaega 
ega täpselt defineeritud sisu.
Visioon on nägemus, pikajaline plaan, annab üldise arengusuuna. Ei ole konkreetne eesmärk. 
Missioon  on organisatsiooni olemasolemise põhjuste, väärtuste, püüdluste ning tema ärilise või sotsiaalse 
panuse   lühike   kokkuvõtte.   Missioon   näitab   organisatsiooni   ambitsioone,   seab   reeglid,   mille   raames 
tegutsedes   edu   saavutada,   väljendab   juhtkonna   ja   omanike   organisatsiooni   tulevikuga   seotud   kavatsusi. 
Missioon sisaldab visiooni. Näitab, mille poolest erineb ta teistest samas tegevusharus tegutsejatest.
Missioon on lühiajaline. Olemasolemise põhjus ja ärilise või sotsiaalse panuse lühike kokkuvõte. 
Missioon   on   lühike,   kergesti   arusaadav   ja   meeldejääv,   paindlik,    eristatav .   Ei   tohi   segi   ajada 
turundus sloganiga. Peaks olema tegutsemapanev! Võiks olla sees aktiivne verb (pakkuma, tegema,  aitama , 
looma vmt). Algul, kui brändi ei tunta, võiks missioon olla pikemasõnalisem.
7. Mis on  kriitilised  edutegurid?
Kriitilisi edutegureid on erialases kirjanduses lahti seletatud mitmeti:
• need üksikud asjad, mis peavad hästi minema, et kindlustada organisatsioonile edu;
•  tegevusvaldkonnad , millele peab pöörama erilist tähelepanu, et saavutada edu;
• tegurid, mis ennustavad projektile edu;
• see piiratud arv valdkondi, kus head tulemused kindlustavad organisatsiooni konkurentsieelise.
8. Mida tähendab PEST-G?
Ettevõte toimimiskeskkonna (poliitiline, majanduslik, sotsiaalne, tehnoloogiline, globaalne) analüüs. See on 
osa ettevõtte väliskeskkonna analüüsist, mis viiakse läbi ettevõtte strateegilise analüüsi või turu-uuringute 
ettevalmistamise käigus. Analüüs annab ülevaate erinevatest väliskeskkonda kirjeldavatest teguritest, millega 
ettevõte peab arvestama. Analüüs on töövahend mõistmaks muutusi turul, hindamaks ettevõtte positsiooni ja 
võimalusi ning kavandamaks ettevõtte tegevust.
V
  I. loeng:  O
  RGANISATSIOONI  DISAIN : STRUKTUUR JA PROTSESSID 
1. Defineeri organisatsiooni disaini mõiste
Organisatsiooni disain = struktuur ja protsessid. Org disain võtab kokku org ülesehituse. Struktuur on disaini 
üks osa, sinna kuuluvad ka erinevad süsteemid ja protsessid sellest, kuidas ettevõte toimib.
2. Kes oli  Alfred  Chandler ja milline oli tema panus juhtmisteadusesse?
Strateegilise   juhtimise   teadusliku   analüüsi   alguseks   peetakse   eelmise   sajandi   keskpaika   kui 
organisatsiooniteoreetik Alfred Chandler kirjutas 1962. aastal oma raamatu „Strategy and Structure”, kus ta 
väitis,   et   organisatsioonid   peaksid   alati   enne   struktuuris   muudatuste   tegemist   paika    panema    oma 
strateegilised  sihid. Esimesena kirjutas, et org. struktuur on seotud disainiga. Strateegia määrab struktuuri!
3. Mis on organisatsiooni struktuur?
Struktuur  on   organisatsiooni  ülesehitus.  Organisatsiooni   struktuur   määrab   kindlaks   ametikohad   ja 
struktuuriüksused   ning   nendevahelised   alluvus-   ja   koordineerimissuhted.   Vahend,   mille   kaudu   juhid 
suunavad ressurssi nii, et kõik tööd saaksid tehtud.
4. Nimeta vähemalt 5 erinevat organisatsiooni struktuuri tüüpi
Funktsionaalne,    maatriksstruktuur ,   divisionaalne,   tootepõhine,   tarbijapõhine,   geograafiline   struktuur, 
meeskonnaorganisatsioon, võrguorganisatsioon.
5. Mis on  juhtimistasand  ja mis on  juhtimisulatus ?
• Juhtimisulatus – alluvate arv, kelle tegevust juht suunab ja kontrollib ning kes talle otseselt aru peavad 
andma. See ulatus omab otsest ja suurt mõju juhtimise tõhususele. Mida laiem see on, seda keerulisem 
on juhtida ja seda võimekam peab juht olema.
• Juhtimistasand – võimuastmestiku samal astmel olevate ametikohtade kogum. Näitab organisatsiooni 
keerukust. On samal tasemel olevad juhid. Nt osakondade juhid.
6. Kirjelda Graiciunase valemi loogikat
Graiciunias – mingisugusel tasandil pole juht enam tõhus. Alluvate arvust sõltuvalt kasvab 
suhete/sidemete arv.  Juhina  töötades peame arvestama, et juhina enda suhet alluvaga ja 
alluva   suhet   endaga   ning   lisaks   ka   alluvate   omavahelisi   suhteid.   Kõige   efektiivsem 
juhtimisel alluvate arv on 5-7 inimest. 
See on juhtimisulatusest tulenev seos: vahetute alluvate sidemete arv kasvab kiiresti ehk juhi alluvate arv on 
tunduvalt väiksem, kui sidemete arv. (2 alluvaga 6 sidet, 7 alluvaga on juba üle 3000 sideme). 
7. Mis on äriühingute valitsemine?
Äriühingute   valitsemine   on   võimu   teostamise    mehhanism ,   mille   abil    omanikud    viivad   ellu   oma   tahte, 
kontrollivad äriühingu tegevust, saavad tagasi tehtud investeeringud ja teenivad dividende.
Valitsemisjõud on sageli ka muudel äriühinguga seotud ettevõtetel – pangad, võlausaldajad, ostjad, tarnijad.
Põhiküsimusteks on omandiõiguse ja kontrolli lahutatus, valitsemine ja juhtimine   ning omanikevahelised 
suhted.
8. Kuidas on äriühingute valitsemine ja juhtimine omavahel seotud?
Valitsemine on nõukogu või muu omanike esindajate kogu töö. Juhtimine on täidesaatva juhtkonna töö. 
Äriühingu valitsemine – corporate  governance; juhtimine – management.
Valitsemise ja juhtimise eristamine algab õiguslikust mudelist. See mudel eeldab, et nõukogu on äriühingu 
aktsionäride esindaja ja tegutseb aktsionäride huvides.
Valitsemine   on   fokuseeritud   ettevõtte   välimisele,   kui   juhtimine   on   fokuseeritud   sisemisele   olemusele. 
Valitsemine on strateegiale orienteeritud, kui juhtimine on strateegia elluviimisele orienteeritud.
• Rivi- ja  staabiorganisatsioon  
Need   organisatsioonitüübid   tekkisid   Aleksander   Suure  võimsas   org.-is,   mis   vajas   kindlat   ja   tugevat   kätt   ning 
läbimõeldud planeerimist. Ohvitseride ring oli seetõttu jaotatud kaheks:
o Vahetult sõjategevuses osalejad ja sõdurite käsutajad – rivi – käsuandjad 
o Ülesannete analüüsijad ja tuleviku kavandajad –  staap  – planeeriv 
Staabi-   ja   rivijuhtide   arvu   suhe   näitab   haldamise   intensiivsust.   Üldine   suund   on   vähendada   staabijuhtide   arvu. 
Staabiorganisatsioon on tekkinud tegevuste  funktsionaalse  jaotamise tulemusel.
Nüüdisorganisatsioonis moodustavad rivi põhitegevusega tegelevad ametikohad (tootmis- ja teenindusüksuste juhid) 
ning staap tegeleb põhitegevuse ladusamaks muutmisega (personali-,  finants - ja  turundusjuht ).
Tähtis on meeles pidada organisatsiooni disaini mõistet:  struktuuriga kaasnevad protsessid  ja ka neid 
tuleb muuta koos struktuuriga. Lihtsalt struktuuri muutmine org.-i olukorda paremaks ei tee.
Struktuur  on   staatiline.   Juhtimine   ise   dünaamiline   ja   loominguline,    reaktiivne    ja   proaktiivne   tegevus. 
Juhtida saab protsesse ja inimesi, mitte struktuuri.
Sisend (ressurss) -> Protsessid (tegevuste kogum funktsiooni täitmiseks) -> Väljund (toode)
Protsess  – kogum tegevusi, mis üksteisega seotuna muudavad teatud sisendi tulemuseks.  Süsteem  – osa 
millestki , koosneb osadest (protsessidest).  Protsessid  – süsteemi komponendid. Koosnevad  meetoditest  ja 
tegevustest.
Mis on  ettevõtte põhiprotseduur?  Eksamiküsimus!  – Algab sisendiga, lõppeb väljundiga ja  vahepeal  on 
protsessid,   läbi   mille   me   väljundi   saavume.   Nt. 
strateegia, tootmise planeerimine jne.
Väljund      tagasiside.   Juhtimine   tagasiside   kaudu. 
Otseside  sisend. Põhiküsimus: kuidas muuta sisendit, 
et saada soovitud tulemus?
VII.
 
loeng:
 
HORISONTAALSED 
OSATEGEVUSED
1. Millised on juhtimise horisontaalsed osategevused?
Kavandamine,   organiseerimine,   kontrollimine, 
eestvedamine.
• Kavandamine  ehk  planeerimine  –  protsess,  mille   käigus  määratakse     kindlaks  organisatsiooni 
tegevussuunad   ja   eesmärgid   tulevikus.   Protsess   eesmärkide   seadmisest   nende   saavutamiseni. 
Strateegia algab planeerimisest. Planeerimine on oluline, sest kõik asjad siin maailmas  luuakse  kaks 
korda – kõige pealt mõttes ja siis päriselt. Toote hilisem edukus oleneb sellest. Peab olema üldine 
mõtlemine, nägemus, unistus. Plaanid paika panna, kava, eesmärgid. Ettenägemine ja stsenaariumite 
kirjutamine. Nägemus on oluline!!!
• Organiseerimine  on plaani elluviimiseks vajalike ressurside jagamine ja tegevuste korraldamine 
ning jaotamine vastavalt organisatsiooni ülesehitusele.
Juhtide ülesanne on ühendada töötajad ja ülesanded ning tagada resurssid  selliselt , need oleksid 
eesmärgi 
saavutamiseks kõige tõhusamalt rakendatud.
Organiseerimise eesmärgiks on:
Tegevuse koordineerimine formaalsete reeglite ja ettevõtte struktuuri kujundamise kaudu.
Pidevalt hoolitseda kõikide protsesside ladusa  funktsioneerimise  eest
Täiustada, muuta, arendada kahte eelnevat
• Kontrollimine on saadud tulemuste võrdlemine püstitatud eesmärkidega.
Kontrollimine on pidev ja jätkuv protsess. Efektiivne kontrollimine aitab hinnata, kas org liigub 
eesmärkide  suunas. Kontrollimine on üks olulisemaid tegevus ja ilma selleta inimesed lähevad laisaks. 
See on samas ka 
inimeste  innustamine , tagasiside.
• Eestvedamine on käitumiste või tegevuste kogum, et mõjutada ja suunata teiste käitumist. Sisuliselt 
rakendab inimesed tööle. Töötajate motiveerimine.
2. Kirjeldage  Demingi  ringi/tsükli loogikat
Demingi ringi ehk pideva parendamise tsükli kohaselt kõik tegevused peavad toimuma pidevalt tsüklis: 
planeeri -rakenda-kontrolli-tegutse. Sisu on selles, 4 etappi kindlas järjekorras aja jooksul korduvad. 
Planeerimine, elluviimine, kontrollimine, vajadused muudatused.
3. Millised on planeerimise  tasandid ?
• Strateegiline  (pikaajalised plaanid - tippjuhtkond seab prioriteedid ja sammud, mis on vajalikud 
strateegiliste eesmärkide saavutamiseks). Üldsõnalised plaanid. Kavandatud 5-10 a peale.
•  Taktikaline   (keskastmejuhid seavad plaanid, mille eesmärk on täita osa strateegilisest plaanist). 
Kestus mõnest kuust paari aastani.
• Operatiivne planeerimine  (lühiajaline – madalama  tasandi juhid  seavad lühiajalisi plaane, mis 
haaravad  väikese arvu tegevusi) Kavandatud vähema kui ühe aasta peale.
4. Mida kujutab endast juhtimine eesmärkide kaudu (MBO)?
See   kujutab   endast   juhtimisviisi,   kus   organisatsioonis   on   ülesanded   püstitatud   nii,   et   tulemused   on 
mõõdetavad. Iga töötaja tööpanus on suunatud ettevõtte kui terviku eesmärkide saavutamisele ja iga juht 
teab   täpselt   oma  ülesandeid.  Kehtib  Pareto  printsiip   ja  juht  keskendub  20%-le   ehk  võtmeülesannetele. 
Süsteem on üles ehitatud McGregori  Y-teooria põhjal inimestele, kellele töö on  rahulduse  allikaks. MBO 
loomiseks   püstitatakse   organisatsiooni   eesmärgid   töötajate   osalusel,   luuakse   mõõdikute   süsteem, 
planeeritakse vajalik tegevus ja hiljem vaadatakse tulemused üle.
5. Nimeta 3 kontrollimise põhiliiki ja 2-3 kontrollimeetodid.
Kontrollimise liigid valdkondade järgi (nelja põhiressursi järgi):
• füüsiliste vahendite kontroll
• inimressursside kontroll
• ressursi kontroll
• finantsressursside kontroll
Kontrollimise liigid juhtimistasandite järgi:
• strateegiline kontroll
• taktikaline kontroll
•  operatsioonide  kontroll (eelnev kontroll, paralleelkontroll, järelkontroll)
Struktuurne  kontroll:
• bürokraatlik
• informaalne
Meetodid:  Enesekontroll,   rühmakontroll,   audiitorkontroll,   projekti   kontroll,   protseduurid-reeglid-poliitika, 
personaalne   vaatlus , eelarve,  aruandlus . 
VIII. loeng: VERTIKAALSED OSATEGEVUSED
1. Nimetage vähemalt kolm juhtimise vertikaalset osategevust.
Otsustamine, koordineerimine, suhtlemine, ( vastutamine ).
2. Mis on  dilemma ?
Dilemma – Olukord, kus inimesel tuleb valida kahe valikuvariandi vahel.
3. Mis on polüemma?
Polüemma – Olukord, kus inimesel tuleb valida rohkem kui kahe erineva valikuvariandi vahel.
4. Millised tegurid mõjutavad otsustamist?
Kognitiivne  eelarvamuslikkus,  otsustatakse  eelneva   kogemuse  põhjal,  ei    taheta   otsustada   kuna  palju  on 
tehtud,  analoogia  põhjal otsustamine, liiga väheste andmete põhjal otsustamine, kontrolli  illusioon  (illusioon, 
et juht otsustab kõik).
5. Mis on koordineerimise mõte ja sisu?
Koordineerimise mõte on eesmärgi ja tegevuste kooskõla ja  harmoonia  nii süsteemi siseselt kui väliselt.
Sisaldub kõigis teistes juhtimisfunktsioonides ja seob neid omavahel. 
Koordineerimise sisu:
• ressursside tulemuslik juhtimine;
• otsustamisprotsessi efektiivsus;
• kattuvate ja raiskavate paralleelsete tegevuste ennetamine;
•  spetsiifiliste  ja üldiste sihteesmärkide ühtsustamine;
• protseduuride  lihtsustamine ;
• rollide ja kohustuste tõhus jagamine.
6. Mis on kommunikatsioon?
Kommunikatsioon  –   Teabevahetuse   protsess,   mille   käigus   toimub   informatsiooni   vahetus.   Sisaldab 
suhtlemist – sõnumi  edastamine  mingi suhtlemisviisi abil saajalt vastuvõtjale. 
Delegeerimine on võimu ja vastutuse jagamine organisatsiooni erinevatele tasanditele (ülevalt alla).
IX. loeng: EESTVEDAMINE
1. Mis on eestvedamine?
Eestvedamine   on   tegevuste   ja   käitumiste   kogum,   kus   üks   inimene   mõjutab   teisi.  Eestvedamine   on 
inimsuhete  vorm kus ÜKS inimene (Liider) mõjutab ja suunab teiste inimeste käitumist. 
Eestvedamine on käitumiste või tegevuste kogum, et mõjutada ja suunata teiste käitumist mingi eesmärgi 
saavutamise nimel vabatahtlikult kaasa töötama.
Eestvedamine sisuliselt rakendab inimesed tööle.
Eestvedamine ei ole võimalik ilma meeskonna olemasoluta ja  meeskond  omakorda mõjutab liidri käitumist. 
Eduka eestvedamise aluseks on suhtlemine.
2. Millised on põhilised 3 eestvedamisteooriate gruppi?
Isikuomaduste teooriad, käitumuslikud teooriad, situatsiooniteooriad.
3. Mis on erilise isiksuse teooria?
Nn „suurmehe“ teooria  – liidriks sünnitakse, mitte saadakse. Sadade isikuomaduste ja muude omaduste 
kombinatsioon määrab inimese võimaliku edu liidrina. Kaks  eestvedaja  tüüpi : traditsiooniline (sünnitakse, 
NT troonipärija, sündinud kuningad) ja karismaatiline (rahva hulgast üles tõusnud). Juhi ül on tekitada 
inimestes pühendumust, uskumust.
4. Kirjeldage lühidalt Hershey Blanchardi  mudelit.
Idee selles, et juht peaks olema kameeloen, kuigi tal on teatud suundumus. Meeskonnal on 4 arenguastet, 
mis käib koos erineva juhtimisstiiliga ja juht peab suutma muuta oma  juhtimisstiili  vastavalt sellele.
Suhetele orienteeritust ja ülesandele orienteeritust kombineerides on saadud neli juhtimisstiili:  käskimine, 
müümine, osalemine ja delegeerimine.
Näitab,   milline   võib  olla   juhi   reageering   mingile   olukorrale   ja   ka 
vastavalt näitab seda, kuidas  alluvad  vastava olukorraga suudavad 
toime tulla ja kui motiveeritud nad on.
Juhtimisstiili valides peaks juht lähtuma järgijate valmisolekust.
Käskiv – mõtekas, kui grupp alles tekiv, luuakse organisatsiooni,  ka 
kriisiolukorras,  kulukas , ei kasuta in-ste enda mõtlemisvõimet.  Kui 
alluvad   ei   ole   valmis   ega   oska   oma   ülesandeid   täita,   peaks   juht 
valima  käskimise.
Müümine  – alluvad midagi teavad ja oskavad, aga on vaja rohkem 
toetada,   motiveeritakse,   antakse   täpselt   ette   vahendid   ja   võimalused.  Kui   alluvad   on   juba   üht-teist 
omandanud, tuleks üle minna müümisstiilile.
Osalemine  – suhtlev stiil, kus alluvad on valmis, aga ei julge teha, kuigi nad on professionaalid juba. 
Oskuslikke, kuid mitte motiveeritud alluvaid tuleks kaasata otsustamisse.
Delegeerimis – inimesed oskavad, tahavad, on motiveeitud. Lõpptulemusena peab olema juhi ülesanne viia 
oma meeskond siia gruppi. Annab juhile võimaluse rohkem aega mõelda.  Kui alluv on igati võimeline 
iseseisvalt töötama, tuleks hakata delegeerima.
5. Kirjeldage eestvedamise protsessi.
Eestvedamine kui protsess – tegevuste järgnevus, mis mõjutavad eesolevaid.
Kaasahaaramine – Inimeste kaasamine neid mõjutatavate otsuste tegemisse, nõuküsimine, üksteise ideede, 
nõrkuste ja tugevuste üle  arutamine .
Selgitamine  – Otsuste tagamaade selgitamine kõikidele asjaosalistele arusaamiseni.
Selgete otsuste tegemine – Otsus tehtud, tuleb see  otsekoheselt  viia kõigini, keda see puutudab.
6. Mille poolest sarnanevad ja mille poolest erinevad Hershey Blanchardi ja Blake  Mountoni mudelid?
Blake-Moutoni   maatriksil   on   5   juhtimisstiili,    Hersey -Blanchardil   4.   Blake-Moutoni   maatriks   näitab 
juhtimisstiili juhi enda hinnangute järgi, Blanchardi maatriks aga vastavalt tegelikule olukorrale, kuidas juht 
mingis situatsioonis käitub. Mõlemad mudelid kujutavad juhi orienteeritust inimestele (kõrge-madal) ning 
teisel teljel orienteeritust tulemustele ja eesmärkidele (kõrge-madal).
7. Millised on põhilised eestvedmisstiilid? Milles seisneb nende sisuline erinevus? (eksamil küsin nt:
kirjeldage autoritaarset juhtimisstiili)
Stiil
Autoritaarne
Demokraatlik
Passiivne
Stiili kirjeldus
Kõik õigused ja 
Osa õigustest 
Kõik õigused ja 
vastutus on liidril
siirdatud, lõppsõna 
vastutus on siirdatud
liidril
Töötajatele antakse 
Ülesandeid jagatakse 
Organisatsiooni 
selgelt määratletud 
osalt ka täitjatega nõu  liikmetel palutakse 
tööülesanded
pidades
omavahel tööd jaotada
Info liikumine 
Aktiivne infovahetus 
Suhtlus töökaaslaste 
ülemiselt tasemelt alla
mõlemas suunas
vahel
Stiili tugevused
Rõhk selgel ja 
Töötaja roll avardub 
Võimendab 
ootuspärasel tegevusel seoses osalusega
piiranguteta initsiatiivi
Stiili nõrkused
Sageli isiklik 
Demokraatlik protsess  Organisatsioon võib 
initsiatiiv pidurdub
on ajamahukas
kaotada oma suuna. 
Ühte stiili ei saa teisele eelistada, kõigel on miskit head. Olenemata eestvedamise stiilist on edu saavutamine 
võimalik ainult juhul, kui see stiil sobib antud sitatsiooniga.
X. loeng: MOTIVEERIMINE
1. Milline on motiveerimise definitsioon?
Motivatsioon   on liikuma panev jõud inimese sees selleks, et inimene  hakkaks  tegutsema, eesmärgiks on 
ootuste ja vajaduste rahuldamine. Põhiline motivaatormehhanism on seotud dopamiin .
2. Mis on motivatsiooni olemus?
• Individuaalne fenomen – kõik inimesed on erinevad ja nii võivad erinevad teooriad kästileda iga 
inimest erinevalt
• Tahtel põhinev, kavatsuslik – motivatsioon on sisemine, inimese enda kontrolli all. Motivatsioonist 
tulenev käitumine väljendub valitud tegutsemisviisides
•  Mitmetahuline  – mis paneb inimesed tegutsema? kui suur on tegutsemise tung? 
• Motivatsiooniteooriate   eesmärk   on   uurida   käitumist  –   motivatsioon   ise   ei   ole   käitumine   ja 
tegutsemine. Motivatsioon väljendub käitumises ja tegutsemises.
3. Nimetage vähemalt kolm rahuloluteooriat.
Maslow  vajaduste hierarhia, Aldeferi ERG teooria, Herzbergi kahe faktori (töö ja rahulolu) teooria.
4. Nimetage vähemalt kaks protsessiteooriat.
Ootuste teooria - Ootuste teooria järgi ei sõltu motivatsioon ainult  vajadustest , vaid tähtsad on ka ootused, 
mida inimene mingi  tegevusega  seostab. Inimese  pingutus  sõltub sellest, kui väärtuslikuna tajub ta eeldatavat 
tulemust, kui tõenäosena  arvab  ta sellele tulemusele jõudmist ning kuivõrd võimekaks töötaja hindab end 
oodatavat   tulemust    saavutama .   Inimene   analüüsib   oma   ootusi   ning   hinnang   näitab,   kui   väärtuslik   on 
konkreetne tasu inimesele selle tulemuse suhtes (kas tasu kompenseerib vaeva?).
Võrdsuse teooria - Iga töötaja määratleb enda jõupingutuse suuruse ja sellele vastava tasu ning võrdleb seda 
teiste töötajate jõupingutuste ja saadava tasuga. Seejärel ta olenevalt võrdsuset kas püüab suurendada oma 
töötasu, vähendada pingutust või ei tee midagi (kui teiste olukord on halvem  kui tal).
5. Kes oli  Abraham  Maslow?
Abraham   Maslow  (1908   -   1970)   oli  Ameerika   psühholoog,   kelle   tarvete   teooria   andis   olulise   panuse 
motivatsiooniprobleemide mõistmiseks. Tema kujutluse järgi arenevad inimvajadused ja motiivid sarnaselt 
püramiidi ehitamisega.
6. Joonistage Maslow püramiid ja kirjeldage seda.
Inimesel on 5 vajaduse taset, mis kasvavad hierarhiliselt alt  üles ja kõrgema taseme vajadused ei teki enne kui madalama taseme  
vajadused on rahuldatud. Inimest motiveerivad vaid rahuldamata vajadused.
Iga inimene peaks tegema seda, mida ta kõige paremini oskab ja mis talle kõige paremini sobib. Nii on ta kõige õnnelikum ja  
produktiivsem.
Põhimõte see, et tee seda, mis sind õnnelikuks teeb.
Iga järgnev tase sõltub eelmisest.
7. Kirjeldage Herzbergi teooriat lühidalt.
Kahe faktori teooria: töö ja rahulolu teooria.
Hügieenifaktorid  ehk  säilitamise   faktorid  (peavad   igaljuhul   olemas   olema,   et   inimesed   meie   juures 
töötaksid):
• Palk
• Kindlustunne tööl
• Töötingimused
• Kontrolli olemus
• Suhted
• Töökultuur
• Juhtimine
Rahulolematuse  tekitajad  (me pole kunagi rahul, aga saame vähendada seda  rahulolematust , 
kuigi 100% pole kunagi rahul)
Motivatsiooni- ehk arengufaktorid :
• Saavutusvajadused
• Vastutus
• Enesearendamine
• Huvitav töö
• Tunnustus, tagasiside
• Rahulolu tekitajad 
• Lihtsam on tegeleda rahulolematuse tekitajate vähendamisega! Rahulolu puudumine ei tähenda veel 
rahulolematust. Negatiivsete ilmingute kadumine ei tähenda veel positiivsete faktorite tekkimist.
•
• X
  I. loeng: KULTUUR 
•
• Kultuur on inimese mõttemaailma ühisosa ning see on seotud elamise ja olemise  viisiga .
• Kultuur on tekkinud tuginedes inimeste vajadustele. Aitab vältida kaost.
• O
  rganisatsioonikultuur  on rahvuskultuuri  subkultuur :
• Ta võtab üle rahvuskultuuri põhiideoloogia
• Kuid loob juurde organisatsiooni tegevustega seotud normid
•
• 1. Millised on organisatsioonikultuuri avadumisvormid?
• Sümbolid, keel, jutud ja jutustused, tegevuspraktikad ja kombed (kuidas firmas asju tehakse).
• 2. Millised on organisatsioonikultuuri tasandid?
• 1) Tehiskeskkond – nähtav, kuid mitte kõigile üheselt mõistetav ( Tehnoloogia , kujundatud keskkond, 
tajutavad käitumismudelid)
• 2) Väärtushinnangud – teadvustatud (Kindel füüsiline keskkond, kindel kokkulepe)
• 3) Peamised arusaamad  – alateadlikud ja nähtamatud (Suhe keskkonda, suhe reaalsusesse, suhe 
inimesesse, suhe aktiivsusesse, suhe inimsuhetesse)
•
• 3. Millised on organisatsioonikultuuri funktsioonid?
• Organisatsiooni  identiteet
• Vahend maailma mõistmiseks
• Kollektiivne pühendumus – hea kultuur paneb inimesed kaasa töötama
• Tugevad kollektiivsed tendentsid – organisatsiooni vajadused tõusevad isiklikest vajadustest kõrgemale
• Sotsiaalne stabiilsus – käime tööl, saame palka, oleme kellegi jaoks vajalikud
•
• 4. Milline on tugev organisatsioonikultuur ?
• Tugev   organisatsioonikultuur   on   selline,   kus  liikmed   jagavad   sarnaseid   tõekspidamisi, 
liikmetevaheline   suhtlemine   on   lihtne,   liikmete   vajaduste   rahuldamisel   on   kujunenud   tugev 
vastastikune sõltuvus ja esinevad tugevad kolletkivistlikud tendentsid – organisatsiooni vajadused on 
isiklikest tähtsamad.
•
• 5. Mis on grupp ja mis on meeskond?
• Grupp on teatud viisil organiseeritud suhteliselt püsiv inimühendus, kellel on teatavad ühised huvid, 
väärtused ja käitumisnormid. Grupid, kuhu inimene kuulub, on sageli olulisem kui tema ise.  Grupid 
panevad inimesi tegusid tegema.
• Meeskond  on   grupp,   millel   on   selgesti   määratletud  ühine   eesmärk,   mille   saavutamine   sõltub 
otseselt grupi liikmete koostööst ja pühendumusest.
•
• 6. Millised on grupi  arenguastmed ?
1. Forming – loomine
a. Määratletakse eesmärgid ja reeglid, suhted: sõprus ja sõltuvuse kujunemine, rollide jaotus – liidri 
esilekerkimine
2. Storming – tormamine
a. Võitlus ja konfliktid – eesmärkide, rollijaotuste juhtimise osas, ilmneb vaenulikkust suhetes. Keegi 
võtab võimu, liidrite tekkimine, seetõttu konfliktid.
3. Norming – normaliseerumine
a. Aktsepteeritakse erinevaid inimesi, iseloome – eesmärk muutub oluliseks,  domineerib  kompromisside 
tegemise soov, suhted muutuvad pos-ks ja koostöökeskseks, normid hakkavad tegevust mõjutama
4. Performing –  toimimine
a. Rollid  paigas,   vastastikuse  abi   vajalikkus  on  selgeks  saanud;   kus  rollid  ja  normid  paigas  –  seal 
tulemus ok
•
• X
  II. loeng: INIMRESSURSI JUHTIMINE 
• 1. Millised on inimeste kui  resurssi  eripärad?
• Organisatsioonilise tegevuskeskkonna ja juhtimispraktikate ning inimese tööalase käitumise vahel 
valitseb üldises plaanis põhjus-tagajärg seos.
• Inimeste hoiakute, suhtumiste, käitumise kujundamine ja muutmine sisaldab endas inertsi: tulemused 
avalduvad olulise ajalise nihkega (2 - 3 aastat).
• Inimeste juhtimisel on määramatuse osakaal tulemuste kavandamisel suhteliselt kõrgem võrreldes 
finants- ja tehnoloogiliste ressurssidega.
• Inimesel on tunded
• Inimene otsib tähendust ja loob enda jaoks tähendused ise
• Inimene tegutseb ajas, muutub
• Inimene on loov, mis on tõeliselt väärtustatud
• 2. Mis on inimressursi juhtimine?
• Ini
  mressursi juhtimine  on strateegilise juhtimise  valdkond , mille  sisuks  on inimeste kui (strateegilise) 
ressursi  juhtimiseks  efektiivsete süsteemide loomine eesmärgiga rakendada organisatsiooni kasutuses 
olev inimpotentsiaal ettevõtte eesmärkide teenistusse.
•
• 3. Mis on  personalijuhtimine ?
• P ersonalijuhtimine   on   organisatsiooni   juhtimise   valdkond,   mis   tegeleb   töötajate   leidmise, 
koolitamise, arendamise ja motiveerimise süsteemide ja meetodite loomise ning rakendamisega.
•
• 4. Millised on personalijuhi rollid organisatsioonis?
•
Personalijuht on töötajate advokaat, funktsiooniekspert, inimkapitali  arendaja , strateegiline  partner , valdkonna 
juht.
•
• 5. Millised on personalijuhtimise osategevused?
• Efektiivselt töötava personali ligimeelitamine (planeerimine, töö analüüs, värbamine, valik), 
• Personali efektiivsuse  suurendamine  (koolitus, arendamine, personali hindamine), 
• Efektiivse tööjõu säilitamine (töötasu ja  palgapoliitika , soodustused, tööandja ja töötvõtja vahelised 
suhted).
•
• 6. Mis on strateegilise inimressursi juhtimise üldeesmärk?
• Kasvatada   strateegilist   suutlikkust   (võimekust),   tagades   organisatsioonile   elujõulisuse 
kindlustamiseks vajaliku kvalifitseeritud ja hästi motiveeritud tööjõu.
•
• X
  III. loeng: ENESEJUHTIMINE 
• 1. Millised on efektiivse inimese 7 harjumust  Stephen  Covey järgi?
• Seitsme harjumuse puhul on tegemist on tervikliku lähenemisega isikliku ja kollektiivse efektiivsuse 
arendamiseks . Meetodi tuumaks on lähtekoht, et inimene saavutab tulemuslikkuse, lähtudes oma 
käitumises teatud põhimõtetest. See võimaldab lahendada probleeme ja maksimeerida võimalusi. 
Võimaldab saavutada head koostöösuhted  teistega  nii kolleegi kui ka juhina. Saavutad kontrolli oma 
harjumuste üle. Omandad võime elada täisväärtuslikku elu, mis eeldab oma missiooni leidmist ja 
realiseerimist.
•
• 7 
  harjumust: 
• 1. Harjumus: Proaktiivsus ehk oma elu eest vastutamine
• Võime   valida,   kuidas   reageerida   toimuvale   ja   ise    olukordi    luua.   Sellega   võetakse   välispidistelt 
asjaoludelt   võimalus   meid   kontrollida.   Proaktiivse   inimese   põhitunnus   on   allutada   impulss 
väärtushinnangule. Reageerivaid inimesi juhivad tunded, olukorrad, tingimused, nende keskkond.
• Proaktiivse lähenemise korral tunnistatakse oma eksimusi kohe, parandatakse ja võetakse õppust.
•
• 2. Harjumus: Alustamine lõppeesmärki silmas pidades 
• Eeldab isikliku missiooni või filosoofia loomist. See missioon on nii suurte, elu suunavate otsuste kui 
ka igapäevaste otsuste tegemise alus. Annab kindlustunde keset muutusi. Võimaldab välja arendada 
nii lühi- kui ka pikaajalised eesmärgid.
•
• 3. Harjumus: Oskus seada tähtsaim  esikohale
• See on 1. ja 2. harjumuse rakendamine päevast päeva. Tuleb keskenduda  oluliste ja mõõdetavade 
eesmärkide   elluviimisele.   Asjade   elluviimine   on   esmatähtis,   aeg   selleks   on   planeeritud   ja 
ebaolulistele tegevustele öeldakse EI.
•
• 4. Harjumus: Võidan-võidan põhimõtte rakendamine
• See   tähendab,   et   suhtes   või   äris   teiste   inimestega   tuleb   püüelda   olukorra   poole,   kus   võidavad 
mõlemad. Nii saadakse vastastikust kasu ja õpitakse teineteiselt.
•
• 5. Harjumus: Püüe kõigepealt ise mõista ja alles siis oodata, et teine sind mõistaks. 
• See   eeldab   empaatiavõimet   ehk   oskust   vaadata   asju  teise   inimese   seisukohalt.   Teise   inimese 
mõistmise puhul saab oma ideed esitada tema maailmanägemuse ja huvide kontekstis – nii on
• need tema jaoks selgemad ja vastuvõetavamad.
•
• 6. Harjumus: Sünergia loomine. 
• Sünergia   põhiolemus   on  inimeste   vaimsete,   emotsionaalsete   ja   psühholoogiliste   erinevuste 
väärtustamine ning rakendamine probleemi lahenduste otsimisel.
•
• 7. Harjumus: Uuenemine
• See   on   elu   nelja   põhidimensiooni   –   füüsilise,   sotsiaalse,   vaimse   ja   hingelise   –    regulaarne , 
tasakaalustatud uuendamine. Ühe ala unarussejätmine mõjub negatiivselt kõigile ülejäänutele.
• See nõuab õppimist, vastutusvõimet ja tegutsemist. Enda pidev arendamine kõigis olulistes suhetes ja 
töövaldkondades, luues  dünaamilise tasakaalu erinevate kohustuste vahel.
•
• 2 . Mis on mõju-ulatusring ja mis on huvidering? 
• Oma aega ja energiat tasub investeerida ainult sinna, kus minu tegevusest on mulle endale või teistele 
midagi kasu. Stephen R. Covey piltlikustab seda mõttetera kahe üksteise sees oleva  ringiga . Suurem 
ring, mille nimi on Huvidering ja selle sees olev väiksem ring, mille nimi on Mõjuulatusring.
•
• Huvideringi kuulub kõik see, mis mind huvitab või muretsema paneb.
•
• Mõjuulatusringi kuulub kõik see, mille suhtes saab ja tasub ise midagi ette võtta. Mõju-ulatusringis 
püsimise  eelduseks  on proaktiivsus ning tasapisi see ring suureneb ja suureneb.
• Enesejuhtimise   efektiivsus   sõltub   sellest,   kui   kaua   me   suudame   püsida   Mõjuulatusringis   ja 
vähendada   huvideringis   veedetud   aega. 
Oma   aega   ja   energiat   tasub   investeerida 
ainult  sinna,  kus  minu   tegevusest  midagi 
kasu on mulle endale või teistele.
•
• 3.   Joonistage   Covey-Eisenhoweri 
ajamaatriks ja kirjeldage seda
•
• Kõik   tegevused   jagunevad   ajamaatriksis 
nelja kategooriasse või kasti:
• I Olulised ja pakilised - Millised on need 
tegevused,   mille   tegemata   jätmine 
põhjustaks suuri katastroofe?
• II Olulised ja mittepakilised - Millised on 
need   tegevused,   mida   kogu   aeg   ei    tehta , 
kuid   mille   regulaarne   tegemine   muudaks   olukorda   pikemas   perspektiivis   paremaks   ning   aitaks 
ennetada  suuremaid  katastroofe?
• III Ebaolulised ja mittepakilised - Millised on need tegevused, mis pole nii vajalikud, kuid mida on 
meeldiv teha?
• IV Ebaolulised ja pakilised - Millised on need tegevused, mida tuleks teha, lähtudes “igapäevastest 
vajadustest” ja teiste inimeste ootustest?
•
• Oluline on teadvustada,  millisesse  veerandisse meie hetke tegevus langeb. Vähendada tuleks III 
veerandi tegevusi ja pühendada rohkem aega II veerandi tegevustele. Kõige raskem on leida aega just 
II veerandi tegevuste jaoks. Siin tulebki mängu planeerimise olulisus.
•