Juhtimise 2. kt kordamisküsimused-vastused (0)

• Mida nimetatakse eestvedamiseks?
  
• Eestvedamine on tegevuste ja käitumiste kogum, kus üks inimene mõjutab teisi mingi eesmärgi saavutamise nimel vabatahtlikult kaasa töötama (Üksvärav 2004).
  
• • Eestvedamine on inimsuhete vorm kus üks inimene (liider) mõjutab ja suunab teiste inimeste käitumist ( Mullins 1993).
  
• • Eestvedamine on püüe ja võime mõjutada järgnejate tegevusi eesmärgi või eesmärkide saavutamiseks suhtlemise vahendusel ( Vadi , 2001).
  2. Millised on juhi ja liidri erinevused?
  
• Juht tuleneb ametlikust org.-st, koos konkreetsete õiguste ja kohustustega org.-ni tegevuse ja eesmärkide ees. Liider võib olla kas ametlik või mitteametlik juht, kuid peab olema isik, kes kõige rohkem suudab mõjutada kaastöötajate tegevust. Liidritel on võrreldes teistega rohkem mõjuvõimu.
  3. Mis tagab juhi kui liidri edu eestvedamisel?
  
• 
  4. Selgitage suhtlemisega seotud juhi rolle (H.Minzbergi järgi). Sõnastage näide.
  
• 1. Suhtlemisega seotud rollid: •
  
• Tseremoniaalne (esindaja) roll
  
• • Juhtija - eestvedaja roll
  
• • Sidepidaja
  5. Selgitage infoga seotud juhi rolle (H.Minzbergi järgi). Sõnastage näide.
  
• 2. Infoga seotud rollid
  
• • Info vastuvõtja roll
  
• • Info jagaja roll
  
• • Kõneleja roll
  6. Selgitage otsustamisega seotud juhi rolle (H.Minzbergi järgi). Sõnastage näide.
  
• 3. Otsustamisega seotud rollid
  
• • Ettevõtja roll
  
• • Ressursside jagaja roll
  
• • Arusaamatuste lahendaja roll
  
• • Läbirääkija roll
  7. Selgitage McKinsey 7S teooria olemust ja rakendamise põhimõtet.
  
• Teooria võtab kokku iga organistastiooni juhtimise 7 põhilist aspekti, millega iga juht igapäevaselt tegeleb. Mudeli visuaalne kujund on kuusnurk , mille tipudeks on (alustades ülevalt paremale kellaosuti suunas): 1.struktuur, 2. süsteemid, 3.stiil, 4. töötajad ( staff ), 5. oskused ( skills ), 6. strateegia. Kuusnurga keskel on nn 7. jagatud väärtused (shared values). Kuusnurga ülemine osa (strateegia, struktuur, süsteemid ) on nn hard S´d ehk jäigad S´d need on 3 põhilist aspekti, millega tegeleb manager tüüpi juht. Kuusnurga 3 alumist tipu (stiil, töötajad, oskused) ja (NB!!!) jagatud väärtused on nn 4 soft S´i. Iga kuusnurga tipu juurest väljuvad 2 joont mis seovad selle konkreetse aspekti teistega (nt. struktuur on seotud stiili- ja oskustega; süsteemid strateegia- ja töötajatega jne) Juht kui liider e eestvedaja tegeleb kõigi 7 aspektiga ja tänu sellele tekib sünergia : tervik osutub suuremaks kui koostisosade summa. Antud teooria on laialdaselt kasutatav Jaapani kvaliteedijuhtimises.
  
• 
  8. Millised on edukate liidrite peamised isiksuseomadused ?
  
• Osavõtlikkus, inimlikkus, usaldusväärsus ; • Oskus kaastöötajaid hinnata, motiveerida ; • Meeskonna- ja koostöö oskused; • Suhtlemise, sh kuulamisoskused; • Oma mõtete ja ideede edasiandmise veenvus; • Otsustus - ja vastutusvõime; • Tasakaalukus kriitilises olukorras.
  9. Millised on karismaatilise liidri isiksuseomadused?
  
• enesekindlus , dominerimine, pindlik rollid valdamine , endast mulje kujundamine, isklik veetlus , külgetõmme.
  10. Selgitage autokraatliku juhtimisstiiliga juhi käitumist. Sõnastage näide
  
• käskiv ja kontrolliv juhtimisstiil . Eesmärgiks on inimesi „õigele teele” suunata ja neid õpetada.
  

11. Selgitage demokraatliku juhtimisstiiliga juhi käitumist. Sõnastage näide.

• juht loob usaldusliku õhkkonna, vastastikuse respekti ja pühendumise. Demokraatlik juhtimisstiil ei välista juhi ainuotsustamist.
  12. Selgitage passiivse (mittevahelesegava) juhtimisstiiliga juhi käitumist. Sõnastage näide.
  
• juht väldib võimu ja vastutust. Rühmaliikmed arendavad end ise ja kannavad hoolt oma motivatsiooni eest. Liidri roll on minimaalne.
  

13. Selgitage meeskonda loovat juhtimisstiil?
14. Selgitage Blake ja Moutoni Juhtimise võrkmudeli rakendamise põhimõtet.
1/1 – juht ei tunne huvi, hoiab tegelikust juhtimisest kõrvale
9/1 – juht orienteeritud tööle, inimesi ei arvesta
1/9 – juht on orienteeritud inimestele ja suhtlemisele
5/5 – juht püüab hoida tasakaalus orientatsiooni tööle ja inimestele, kuid ei arvesta kumbagi piisavalt
9/9 – juht pöörab suurt tähelepanu nii tööle kui inimestele
15. Selgitage eesvedamise Situatsiooniliste teooriate rakendamise põhimõtet.
Eesmärgiks – leida erinevatele olukordadele vastavad liidristiilid (aeg, koht)
16. Millised tegurid mõjutavad liidri tegevuse efektiivsust lähtuvalt Situatsiooniliste teooriate põhimõttest?
Liidristiili efektiivsust mõjutavad: • ülesande (projekti) olemus: selle liik, komplekssus, tehnoloogia , maht; • otsese juhi liidristiilid; • rühmanormid; • kontrolli ulatus; • Välised ohud ja surve; • organisatsioonikultuur.
17. Mida nimetatakse coachinguks?

• Coachingu mõiste pärineb spordist. Coaching päästab valla inimese sisemise jõu ja inimene suudab tänu sellele toimida parimal võimalikul viisil. Küsimus on õppida aitamises, mitte õpetamises. Juhendamine on esmajoones lühiajaline sekkumine eesmärgiga parendada töösooritusi või on suunatud mingi kindla kompetentsi arendamiseks (Clutterbuck, 2003)
  
• Juhendamine on vestlus - aga väga spetsiifiline vestlus (Vickers jt 2005), Juhendamine on kunst käivitada teises inimeses tulemuslikkus, õppimine ja areng (Downey, 2003)
  
• Juhendaja on koostööpartner, kes töötab koos juhendatavaga, et aidata saavutada eesmärke, lahendada probleeme, õppida ja areneda (Caplan 2003)
  
• Coachingu mõte on olla katalüsaatoriks positiivsete muutuste saavutamiseks antud isikule kõige efektiivsemal viisil ja aidata tal võtta oma võimetest maksimum ( Wilson , 2007) Verb „coach“- juhendama, treenima, suunavaid vihjeid andma, vajaliku informatsiooniga varustama.
  
• 
  18. Selgitage organisatsiooni juhtimises kasutatava coachingu sisu.
  
• Eduka juhi strateegia on kasutada coachingut nii enda, kui meeskonna arendamiseks. Coaching aitab panna täpse fookuse , luua motivatsiooni ja ning leida parimaid viise juhtimisalaste probleemide lahendamisel.
  19. Millised on tulemusliku coachi eeldused?
  
• Emotsionaalne intelligentsus .
  
• • Inimene, kes on huvitatud ümbritsevast maailmast.
  
• • On väga aus ja eetiline.
  
• • Hoolib teistest inimestest, hindab neid kõrgelt ja usub nende võimetesse ning ressurssidesse.
  
• • Tunneb oma võimete piire , austab teiste omi ning pidevalt arendab ennast
  
• • On tõeliselt uudishimulik ja huvitatud teistest inimestest, ei ole hukkamõistev ja on suuteline olema üle eelarvamustest.
  
• • Võimaldab muutusi ja on haarav suhtleja.
  
• • Loob häid suhteid, on hea kuulaja ja küsib suurepäraseid nn laserküsimusi.
  
• • Jälgib oma vaistu ja kasutab seda oma sisemise satelliit-navigatsiooniseadmena
  
• • Julgustab asjade vaatamist uue nurga alt ja temast kumab loomulik positiivne energia.
  
• 
  20. Mida nimetatakse kontrollimiseks?
  
• Kontrollimine on saadud tulemuste võrdlemine püstitatud eesmärkidega. See võib olla kulutuste võrdlemine eelarvega , valmis ehituse võrdlemine projektiga jne. See on protsess, mille käigus tagatakse organisatsiooni eesmärkide saavutamine.
  

21. Miks on kontrollimine kui juhtimistegevus vajalik organisatsioonile?
• kohanemiseks mikro - ja makrokeskkonna muutustega ;
• vigade kuhjumise vältimiseks;
• kontrolli omamiseks keeruka organisatsiooni üle:
• omahinna minimiseerimiseks. Kontrollitakse inimesi, finantse, tööoperatsioone ja organisatsiooni tulemuslikkust.
22. Millised on kontrolli erinevad liigid?
: Kontrolli liigid juhtimitasandite järgi jaotatakse
1. Strateegiline kontroll – viivad läbi tippjuhid . Strateegiline kontroll selgitab, kui tulemuslikud on org.-ni funktsionaalse tasandi, äritasandi ja korporatiivse tasandi strateegiad, aitamaks firmal jõuda eesmärkideni.
2. Taktikaline kontroll – teostavad keskastmejuhid. Keskendutakse konkreetse üksuse tegevusele ( käive , omahind , kasum).
3. Operatiivne kontroll – teostavad esmatasandijuhid. Keskendutakse teenuse või toote kvaliteedile ja kogusele, teenindus-, tootmisprotsessile.
Tegevuste kontrolli saab liigitada:
• Eelnev kontroll - eelneb põhiprotsessile, kontrollitakse erinevaid sisendeid. Võivad olla ka eelnevad turuuuringud, tasuvusuuringud.
• Paralleelne kontroll - toimub põhitegevuse protsessis samaaegselt mingi tegevusega . See on igapäevane kontroll.
• Järelkontroll - järgneb põhitegevusele, ei kontrollita jooksvalt protsessi vaid lõpptulemust, s.t. väljundit.
Struktuurset kontrolli on võimalik kujutada skaalal, mille ühes otsas on bürokraatlik ja teises mitteformaalne kontroll.
Bürokraatlikku formaalset kontrolli kasutatakse mehhaanilistes org.-des, mitteformaalset kontrolli orgaanilise struktuuriga organisatsioonides.
• Bürokraatlik kontroll on rangete reeglitega ja jäiga hierarhiaga, töötajate osavõtt on kitsendatud ja jääb formaalseks.
• Mitteformaalse kontrolli eesmärgiks on, et töötajad ise võtaksid endale kohustusi ja sooviksid oma tulemusi parandada. Väline kontroll on muutunud sisekontrolliks.
23. Selgitage kontrolli läbiviimise etappe .
Kontrolli ei saa teostada ilma mitmesuguse kestusega plaanide olemasoluta, sest neis plaanides püstitatud eesmärkidele tuginedes määratakse kindlaks kontrolli standardid .
Plaanide koostamisele järgnevad otseselt kontrolli protsessi kuuluvad tegevused:
• Andmete (info) kogumine ja standardite määramine - on kasulik standardid arvuliselt määratleda.
• Reaalsete tulemuste võrdlemine standarditega - määrata aktsepteeritavad hälbed.
• Reageerimine kontrolli tulemustele:
- juht ei reageeri hälvetele
- juht laseb tegevust korrigeerida.
24. Millised seosed on kontrollimise ja planeerimise vahel?
25. Mida nimetatakse otsustamiseks?
Otsustamine on protsess, milles tehakse kindlaks probleemid ja võimalused ning seejärel valitakse erinevate tegevusvariantide vahel. Otsustamine kujutab endast kahe või enama võimaluse hulgast sobivaima väljavalimist. Inimene osaleb otsustamises niivõrd kuivõrd tähtis on tulemus tema jaoks. Kõrge osalusmääraga on inimene tavaliselt otsustamisel siis, kui otsus on tema jaoks tähtis. Ja vastupidi. Otsuste vastuvõtmine on juhi ametiülesannete lahutamatu osa
26. Selgitage otsustamise etappe.
Otsustamine toimub etappide kaupa:
• Probleemi määratlemine. Probleemi - st. otsustamist vajava küsimuse tuuma on seotud eesmärgi püsitusega, st. selle määramisega, mida põhimõtteliselt tahetakse saada. Eesmärk peab olema konkreetne ja formuleeritud terminites, mis ei võimalda mitut tõlgendust.
• Olemasoleva olukorra analüüsimine. Analüüsi eesmärk on võimaluste selgitamine saadudülesande täitmiseks.
• Alternatiivlahendusvariantide analüüs ja hinnang. Tuleb välja tuua iga variandi tugevad ja nõrgad küljed ning püüda ette näha nende võimalikke tagajärgi. Tuleb osata vahet teha olulisel ja ebaolulisel.
• Otsustamine, st. antud olukorras kõige otstarbekama lahendusviisi valimine. Otsuse langetamisel tuleb tugineda faktidele. Kuid: mitte kunagi pole otsustajatel kõiki vajalikke fakte, fakte võib mitmeti tõlgendada. Otsustamisel võib tugineda ka kogemustele ja intuitsioonile, kuid tihti pole see piisav.
• Otsuse elluviimine , st. täitjate määramine ja tööülesannete andmine, samuti kontrollimisvõimaluste ettenägemine.
• Tulemuste hindamine ja tagasiside
27. Millised on otsusele esitatavad põhinõuded?
Otsus peab olema:
• Reaalne ja igati põhjendatud.
• Tehtud selleks volitatud isiku poolt (ametikohaga delegeeritud õigus otsustada).
• Kooskõlastatud kõikide lülidega, kes võtavad osa otsuse täideviimisest.
• Tehtud õigeaegselt.
• Paindlik, st. kui on vaja, peab olema võimalik otsust muuta või selles korrektiivi teha.
• Lihtne, loogiline, täpne, asjalik .
• Täpselt adresseeritud , peab olema ära näidatud täitja , täitmise tähtaeg, kes mille eest vastutab, kontrollimise viis ja tähtaeg.
28. Mida nimetatakse mõjuvõimuks?
- Mõjuvõim on inimese võime mõjutada mingeid nähtusi ja protsesse ning panna teisi midagi tegema. Vastutus tähendab töötaja nõusolekut ja kohustust täita endale võetud tööülesandeid nii hästi kui võimalik.
29. Selgitage mõjuvõimu allikaid . Sõnastage näide.
Positsioonist tulenev võim:
• Tasu
• Karistus
• Sundus
Isiksusest tulenev võim:
• Asjatundlikkus
• Karismaatilisus
30. Mida nimetatakse delegeerimiseks?
otsustusõiguse ja vastutuse suunamine madalamale juhtimistasandile. Organisatsiooni suurenemisega kaasneb võimu jaotamise vajadus. Võimu jaotamisel peab juht tegema delegeerimis- ja detsentraliseerimisotsuseid.
31. Millistel juhtudel on vaja delegeerida ? Sõnastage näide.
• Selleks, et juht jõuaks rohkem ülesandeid täita;
• Mõnes valdkonnas võib alluv olla juhist pädevam;
• Osalemine otsustusprotsessis ja probleemide lahendamises arendab alluvaid ning võimaldab neil parandada juhtimisoskusi.
32. Millistel juhtudel ei saa delegeerida? Sõnastage näide
Juht ei suuda oma tegevust plaanida;
• Juht kardab , et alluvad teevad midagi temast paremini;
• Juht ei ole kindel alluvate kvaliteetses töös;
• Alluv kardab vastutust ja läbikukkumist;
• Alluv kardab, et lisavastutust ei kompenseerita piisavalt.
33. Mida nimetatakse koordineerimiseks?
organisatsiooni allüksuste tegevuste ühendamine organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks. Osakonnad ja töögrupid on üksteisest sõltuvad, kuna nad vajavad tegevuseks infot ja ressursse.. Mida suurem on sõltuvus , seda rohkem on vaja koordineerida.
34. Selgitage organisatsiooni allüksuste sõltuvuse vorme. Sõnastage näide.
Osakonnad ja töögrupid on üksteisest sõltuvad, kuna nad vajavad tegevuseks infot ja ressursse. Mida suurem on sõltuvus, seda rohkem on vaja koordineerida.
Sõltuvuse vormid on järgmised:
1) Panuste liitmisest tulenev sõltuvus;
2) Järgnevusest tulenev sõltuvus;
3) Vastastikune sõltuvus
35. Mida nimetatakse personalijuhtimiseks?
organisatsiooni funktsionaalse juhtimise valdkond , mis tegeleb töötajate leidmise, koolitamise, arendamise ja motiveerimise, süsteemide ja meetodite loomise ning rakendamisega. Moodustab osa üldjuhtimisest. Personalijuhtimine on sihikindel ja süsteemne protsess, kus personali kujundamisel luuakse juhtide poolt tingimused vajalike töötajate organisatsioonikindluse suurendamiseks ja mittevajalike töötajate väljavahetamiseks.  
36. Millised on personalijuhtimise olulised eesmärgid?
Efektiivse tööjõu säilitamine
· Töötajate tasustamine
· Organisatsioonikultuur
· Töötajatevahelised suhted
Efektiivselt töötava personali ligimeelitamine
· Personali planeerimine
· Töö analüüs
· Personali värbamine
· Personali valik
Personali efektiivsuse suurendamine
· Personali koolitus
· Personali arendamine
· Personali hindamine
37. Millised on personalijuhtimise valdkonnad?
Isiskkoosseisu arvestus ja plaanimine; personali värbamine; personali valik; tööjõu arendamine; tööjõu hindamine; (personali tasustamine; töösuhted ).
1. Andmete kogumine - keskkonna uurimine - org.-ni pikaajalise äriplaani ja strateegia kohta - tootmis/teenindusharu kohta tervikuna ja teiste firmade kohta
2. Personalivajaduse prognoosimine - töötajate vajaduste väljatoomine ametite kategooriate lõikes - muudatused töö efektiivsuses.
3. Personali planeerimise programmide väljatöötamine: - värbamise ja valiku programm - töölt vabastamise programm - hüvitamisprogramm - koolituse ja arendamise programm - töösoorituse hindamise programm - infosüsteem.
4. Programmide täitmine
5. Personali planeerimise tulemustele hinnangu andmine
38. Selgitage tööjõu planeerimise vajadust.
- Personali planeerimine on protsess, millega kindlustatakse vajaliku personali olemasolu organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks. Personali planeerimise vajalikkus tuleneb: organisatsiooni arengukavale vastavast tööjõuvajadusest; organistasiooni strateegiast uute struktuuriüksuste loomisel; organistasiooni pikaajalistest projektidest.
● Töötajate leidmine planeeritud ametikohtadele – tegeletakse põhjalikult tööjõu planeerimisega.
● Ametikohtade kujundamine töötajate järgi – tegeletakse pinnapealselt tööjõu planeerimisega.
1. Andmete kogumine
- keskkonna uurimine
- org.-ni pikaajalise äriplaani ja strateegia kohta
- tootmis/teenindusharu kohta tervikuna ja teiste firmade kohta
2. Personalivajaduse prognoosimine
- töötajate vajaduste väljatoomine ametite kategooriate lõikes
- muudatused töö efektiivsuses.
3. Personali planeerimise programmide väljatöötamine:
- värbamise ja valiku programm
- töölt vabastamise programm
- hüvitamisprogramm
- koolituse ja arendamise programm
- töösoorituse hindamise programm
- infosüsteem.
4. Programmide täitmine
5. Personali planeerimise tulemustele hinnangu andmine
39. Mida nimetatakse töö analüüsiks?
Töö analüüs (ingl. k. job analysis ) on personalijuhtimise funktsioon, mille käigus:

• uuritakse töö iseärasusi (vastutus, koostöötase, juhtimise tase ja ulatus, otsustusvabadus jm);
  
• määratakse kindlaks ametikoha vastutus;
  
• määratakse kindlaks ametikohtadele ja seal töötavatele isikutele esitatavad nõuded;
  
• kirjeldatakse töö tegemiseks vajalikke tingimusi ja vahendeid;
  
• kirjeldatakse antud töö seotust teiste töödega (kelle tööle on minu töö väljund sisendiks?);
  
• töötatakse välja ametikohtade ja töötajate hindamisnäitajad, mis on aluseks töötasustamissüsteemide rajamiseks;
  
• selguvad töötajate koolitusvajadused;
  
• töö- ja tervisekaitse saab ohutute tööprotseduuride kirjeldused.
  

Töö analüüs viiakse läbi kolmel juhul:
40. Selgitage töö analüüsi vajalikkust .
41. Mida nimetatakse personali värbamiseks?
Personali värbamine on protsessijada, mis jaguneb kaheks pooleks: otsinguks ja valikuks . Otsingus on eesmärgiks leida võimalikult palju sobilikke kandidaate ning valikuks on vaja kandidaatide hulgast valida kõige sobivamad. Värbamine on tegevuste kompleks , kvalifitseeritud töötaotlejate hulga saamiseks organisatsiooni eesmärke silmas pidades. Värbamisprotsessi alustamiseks on vaja määratleda: töö, mida on vaja teha; vajamineva personali arv; nõuded ametikohtadele; ametikoha täitmise aeg; raharessurss.
42. Millised on org.ni välised personali värbamise võimalused ja meetodid?
Organisatsiooniväliseid allikaid ja vahendeid.
Võimalused:
• Oma töötajad kutsuvad firmasse uusi töötajaid;
• Individuaalsed töölepakkujad;
• Tööbürood;
• Töölaadad (Teeviit & Võti tulevikku);
• Personaliotsingufirmad;
• Töötajate liidud ja ühendused ;
• Koolid ja ülikoolid .
Meetodid:
• Kuulutamine raadios ja televisioonis;
• Kuulutamine ajalehtedes ja ajakirjades;
• Arvutivõrgus, sealhulgas internet ;
• Firmade ühinemised ja omandamised;
• Lahtiste uste päevad.
43. Millised on org.ni sisesed personali värbamise võimalused ja meetodid?
Organisatsioonisisesed allikaid ja vahendeid;
Võimalused:
• Edutamine ;
• Üleviimine;
• Rotatsioon;
• Töötajate tagasikutsumine.
Meetodid:
• Vakantsete ametikohade väljakuulutamine vastavalt kehtestatud protseduuridele;
• Suusõnaline informeerimine;
• Töö tulemustel põhinevad edutamisnimekirjad;
• Spetsiaalsete hindamiskeskuste hinnangudtöötajatele;
• Organisatsiooni personali andmebaasis sisalduv info töötajate oskuste kohta.
44. Mida nimetatakse personali valikuks?
Personalivalik on protsess, mille käigus valitakse töökohtadele kandideerivatest isikutest välja kõige sobivamad. Personalivalik on protsess, mille käigus kogutakse ametikoha taotleja kohta infot, mis võimaldaks prognoosida tema tulevast tööalast edukust, ning valitakse sobivaimad kandidaadid. Personalivalik võib olla nii organisatsioonisisene kui ka organistasiooniväline. Töötajate valik on tegevus, mis on tihedalt seotud värbamisega, kuid hõlmab ka töötajate hindamist, lõplikku tööle võtmist ning isikuomaduste ja organisatsiooni nõudmiste kokkusobitamist.
45. Millised on personali valiku meetodid?
Oskused: ametioskused, suhtlemisoskused, juhtimisoskused
Isiksuseomadused: vastutusvõime, sotsiaalsus, enesest ja teistest lugupidamine, loomingulisus, saavutusvajadus , tahtejõulisus, võimuvajadus, stressitaluvus
Töötulemused: töö efektiivsus (kvaliteet, kvantiteet ), töötulemused
Vaimsed omadused: intelligentsus (vaimsed võimed), tunnetusvõimed (loogiline mõtlemine, mälu, kontsentreerumine)
Füüsilised omadused: füüsiline võimekus, psühhomotoorsus (liigutuste täpsus, kiirus)
Taust ja kogemused: elulugu, perekond, haridus , töökogemus : praegune staatus ja elustiil: töökoht, kindlustatus, elustiil
46. Selgitage kaasava juhtimise põhimõtet.
Kaasav juhtimine on juhtimispraktika, mis on oluline meie meeskondades, organisatsioonides kui ka perekonnas. See lähtub eeldusest, et lahenduste leidmiseks on oluline tuua inimesed kokku: kui inimeste vahel sünnib dialoog , võtavad inimesed vastutuse ning viivad soovitud ideed ellu.
Kaasamine muutub üha enam oluliseks siis, kui:
• inimesi soovitakse ühise eesmärgi nimel tegutsemas näha;
• olemasolevale probleemile puuduvad ühesed lahendused;
• otsused puudutavad paljusid inimesi;
• on kriis, tüli või segadus ;
• soovitakse leida loovaid, tulevikku suunatud lahendusi;
• vastuvõetud otsusega kaasneb vastutus ja inimestel on võimalus asju ellu viia;
• tahetakse teha otsused läbipaistvamaks. Kaasamine on kõige laiemalt sellise keskkonna loomine, kus inimesed on valmis tegutsema, võtma vastutust ja pühenduma. Tehnikad : „maailma kohvik “, „avatud ruum“
47. Selgitage muudatuste läbiviimise protsessi peamisi etappe.
1. Organisatsiooni „ülessulatamine“: paigaloleku tasakaalu rikkumine .
Selle saavutamise võimalused:
• mõjujõu suurendamine, et muuta inimeste käitumist;
• tasakaalust väljaminekut takistavate jõudude kõrvaldamine;
• kahe meetodi kombineerimine.
2. Muutmine, et saavutada uut seisundit .
3. „Taaskülmutamine“, et ei taastuks endine olukord.
48. Milliseid inimesi on vaja muudatuste läbiviimiseks?
Muudatuste läbiviimiseks vajab org. nelja tüüpi inimesi: 1. Väljamõtleja: mõtlevad muudatusi välja;
2. Tšempionid: propageerivad aktiivselt uuenduse elluviimise vajalikkust;
3. Sponsorid : kiidab ja toetab juhtkonna poolt;
4. Kriitikud: näitavad kätte idee nõrgad kohad
49. Selgitage muudatustele vastuseisu põhjused?
• Isiklikud huvid;
• Usaldamatuse õhkkond töötajate ja juhtkonna vahel;
• Info puudulikkus;
• Hirm ebaõnnestumise ees;
• Kaaslaste surve;
• Kultuurilised eripärad ;
• Isiksustevahelised konfliktid;
• Mittemotiveerivad tasustamissüsteemid.
Inimlikust vastuseisust tulenevad ka organisatsiooni vastuseisu allikad:
• väljakujunenud harjumus teha asju ikka ja jälle samal viisil;
• inertsus – tendents jätkata samas suunas.