nendel teostatakse? Logistikas toimub juhtimine korraga mitmel erineval tasandil,nendeks on: Strateegiline juhtimine,kus otsused langetatakse enamasti ettevõtte tippjuhtkonna tasandil Taktikaline,kus juhtimisega tegelevad enamasti valdkondade logistikajuhid, Operatiivne tasand,mis on seotud enamus valdkonnas töötavatest inimestest.Nende mõju tegevuste tulemuslikkusele ja efektiivsusele on väiksem. 2.Milline on otsuste mõju erinevatel juhtimistasanditel logistiliste protsesside korraldatusele ja efektiivsusele? Logistikat mõjutavad juhtimise valdkonnad on toimingute juhtimine, (lean production), aja ja kvaliteedi juhtimine, protsessijuhtimine ning kliendi poolt juhitav tegutsemine. Logistika juhtimine peab sisaldama logistiliste süsteemide ja protsesside terviklikku planeerimist, teostamist ning toimingute jälgimist ja juhtimist. Rõhuasetuspunktid on strateegilisel ja taktikalisel tasandil. Logistika
5. Kokkuvõte Töökeskkonnas on palju rahuldamist vajavaid faktoreid, edasine käik on tegevuskava koostamine ja probleemide lahendamine, lähtuvalt ettevõtte rahalistest võimalustest ja alustades kõrgeimast ohutegurist. Töötervishoiu ja tööohutuse seaduse § 13 lg 1 p 4 alusel on tööandja kohustatud töökeskkonna riskianalüüsi alusel koostama kirjaliku tegevuskava, milles nähakse ette ettevõtte kõikidel tegevusaladel ja juhtimistasanditel korraldatavad tegevused töötajate terviseriski vältimiseks või vähendamiseks, nende ajakava, teostajad, ning eraldama selleks vajalikud vahendid.
Tihti ei ole juhid ise kunagi praktiseerinud mõnada tehnilist oskust, mida neil tuleb juhtida. Inimestega seotud oskused on võime töötada inimestega efektiivselt ja tekitada meeskonnatööd. See hõlmab laialdaselt tegevusi inimeste ergutamist, tagasiside andmist, juhendamist, empaatiat ja mõistmist, kaasatundmist ja vajaduse korral toetamist. Kontseptuaalsed oskused on võime mõelda mudelites, raamistikes, näha tervikpilti. See muutub väga oluliseks kõrgematel juhtimistasanditel. Kontseptuaalsed oskused on tegelemine ideedega. Kokkuvõte Realistlikum on juhtimist kirjeldada protsessina. Juhtimisprotsess on jätkuvate otsuste vastuvõtmine ja tegevused, milles juhid planeerivad, organiseerivad, on eestvedajad ja kontrollivad. Ei saa ka alati täpselt juhtide tegevust jaotada planeerimiseks, organiseerimiseks, eestvedamiseks ja kontrollimiseks. Kui juhid juhivad, on nad sageli seotud tegevustega, mis
Operatiivse ja pidevalt korrigeeritava informatsiooni tulemusena suudab Merida lühendada tootmistsüklit. See omakorda suurendab jalgratta komponentide tootjate ja tarnijate reaktsioonikiirust ning sellisel viisil väheneb oluliselt määramatus, mis tekib vajaduste prognoosimisega. Kuna informatsiooni voog on viidud maksimaalse efektiivsuseni, siis käsitletakse tarnijaid kui Merida koostööpartnereid. Just-in-time rakendamises on väga oluline, et erinevad tegevused oleksid kõikidel juhtimistasanditel sünkroniseeritud ja kooskõlastatud. Üheks viisiks selle saavutamisel võib lugeda ühtse infosüsteemi loomist, 3 kus tarnijatel oleks võimalik hetkeseisu pidevalt jälgida ja oma tegevust selle järgi planerida. Just-in-time süsteemi rakendamise takistuseks võib pidada märkimisväärset puhvervarude puudumist. Kui valitud tarnijad ei suuda oma lubadustest kinni pidada tekib
Rapla 2008 SISUKORD SISSEJUHATUS........................................................................................................................ 3 1.JUHI TÖÖ................................................................................................................................5 2. STRATEGELINE JUHTIMINE JA JUHI ROLLID STRATEEGILISES JUHTIMISES.....6 2.1 JUHTIMISTASANDITEL ERINEVAD ROLLID ........................................................................................ 7 2.1.1 Keskastmejuht.......................................................................................................................................7 2.2 JUHID VALDKONDADE JÄRGI................................................................................................................8 2.2.1 Personalijuhi rollid.....................................................
Tihti ei ole juhid ise kunagi praktiseerinud mõnada tehnilist oskust, mida neil tuleb juhtida. Inimestega seotud oskused on võime töötada inimestega efektiivselt ja tekitada meeskonnatööd. See hõlmab laialdaselt tegevusi – inimeste ergutamist, tagasiside andmist, juhendamist, empaatiat ja mõistmist, kaasatundmist ja vajaduse korral toetamist. Kontseptuaalsed oskused on võime mõelda mudelites, raamistikes, näha tervikpilti. See muutub väga oluliseks kõrgematel juhtimistasanditel. Kontseptuaalsed oskused on tegelemine ideedega. Järgnemine Mõnede väheste erinevustega, on liidrid organisatsioonis samas ka järgnejad, kaaslased (followers). Neil tuleb peaaegu alati kellelegi aru anda, ka ettevõtte juhil on aruandekohustus kellegi ees. Liidrid peavad olema võimelised suhtlema mõlemas suunas, nii alluvate kui ülemustega. Võime järgneda on üks esimesi nõudeid heaks eestvedamiseks. Oskuslik tegutsemine olemasolevas rollis avab ukse tulevastele liidrirollidele
korraldatus Erinevate alluvate füüsiline paiknemine ruumis Juhtimisketi pikkus 46. Mida nimetatakse juhtimistasandiks? Millised on juhtimistasandite arvu mõjutavad tegurid? Juhtimistasand kujutab endast ühel ja samal tasandil olevate juhtimise ametikohtade kogumit. Struktuur peab sisaldama võimalikult vähe juhtimistasandeid. Iga täiendav tasand tekitab raskusi juhtimises ja vastastikuses arusaamises Madalamatel juhtimistasanditel, kus vastutus on väiksem ja põhimureks on konkreetsete spetsiifiliste tööde elluviimine, võib olla otseseid alluvaid rohkem. Keerulisemate ülesannete puhul peaks alluvaid olema vähem. 47. Kuidas on juhtimisulatuse suurus ja juhtimistasandi arv omavahel seotud? Juhtimise ulatus tähendab alluvate arvu, kes alluvad otseselt antud juhile või järelvalvajale. See ei tähenda kogu alluvate hulka, vaid neid töötajaid, kes otse teatavad ilma mingite vahetasanditeta sellele juhile. 48
operatiivsed. Strateegilised plaanid on sisaldavad ulatuslikumat ajaperioodi, tavaliselt kolm ja rohkem aastat. Neis on ka avaram käsitlus organisatsioonist. Strateegilised plaanid sisaldavad eesmärkide sõnastamist, operatiivsed plaanid aga eeldavad eesmärkide olemasolu. Erinevates olukordades sobivad erinevad plaanid. Planeerimist mõjutavad: organisatsiooni tasand, keskkonna ebakindluse määr, tuleviku kohustuste kestus. Operatiivne planeerimine domineerib madalamatel juhtimistasanditel, hierarhia ülemistel tasemetel on planeerimine rohkem strateegiline. Suurfirmade tippjuhtide planeerimine on enamasti strateegiline, väikefirmade omanikud-juhid koostavad mõlemaid. Strateegilise juhtimise protsess Strateegilise juhtimise protsess on kuueastmeline protsess strateegilisest planeerimisest, teostamisest ja hindamisest 1) Organisatsiooni visiooni, missiooni ja eesmärkide määratlemine
Kemikaali ohtlikkuse alammäär on kemikaali kogus, millest alates see kemikaal võib kahjustada tervist, keskkonda või vara. 2. Põhjenda riskianalüüsi läbiviimise vajalikkust nii töötaja kui tööandja seisukohast? V: Tööandja seisukohalt aitab riskianalüüs avastada tervist ohustavad tegurid enne, kui nende toime realiseerub. Töökeskonna riskianalüüsi alusel koostama kirjaliku tegevuskava, milles nähakse ette ettevõtte kõikidel tegevusaladel ja juhtimistasanditel korraldatavad tegevused töötajate terviseriskide vältimiseks või vähendamiseks, nende ajakava, teostajad, ning eraldama selleks vajalikud vahendid. Korraldama uue töökeskonna riskianalüüsi, kui töötingimused on muutunud. Tagama et ohualal töötab ainult asjakohase erijuhendamise või eriväljaõppe saanud töötaja või tööd tehakse sellise töötaja järelvalve all. Teavitama töötajaid töökeskkonnavolinike, töökeskkonna
tee vahet terminitel juht ja liider. ''Ei saa olla, et firmas on kaks meest -- üks on juht ja teine liider,'' ütleb Annus. Kui see nii siiski on, siis saab Annuse sõnul tõenäoliselt tegelik liider juhiks. (Pärjamäe 1999) 4 2 LIIDRI TEOORIAD 2.1 Isiksuseomaduste teooriad Liidri isiksuseomadused on üheks peamiseks mõjuriks ülesande täitmisel ja grupi säilitamisel. Eri juhtimistasanditel tagavad liidri edu tema erinevad omadused. Samuti võib eristada erinevate kultuuride liidrite esindajate isiksuseomadusi. Näiteks jaapani juhtidel aitab liidri rolli paremini täita intuitsioon, hollandi juhtidel ettekujutusvõime, ameerika ning inglise juhtidel oskus olla jõuline. (Palo 2003) Liidri isiksuseomaduste teooria püüab välja selgitada, kuidas on seotud juhi tegevuse tulemuslikkus tema isiksuseomadustega. Isiskuseomaduste all mõeldakse püsivaid,
Seaduse kohaselt on viis põhinõuet järgmised: Töökeskkonna ohutegurite väljaselgitamine. Vajadusel ohutegurite parameetrite mõõtmine. Riskide hindamine töötaja tervisele ja ohutusele arvestades esimest punkti. Riskianalüüsi kirjalik vormistamine ja säilitamine. Riskianalüüsi alusel kirjaliku tegevuskava koostamine, milles nähakse ette ettevõtte kõikidel tegevusaladel ja juhtimistasanditel korraldatavad tegevused töötajate terviseriski vältimiseks või vähendamiseks, nende ajakava, teostajad, ning selleks vajalike vahendite eraldamine. 5. Riskianalüüsi meetodid ja metoodikad. Üldised (ligikaudsed) Detailsed (üksikasjalikud) Kvalitatiivsed (kirjeldavad)- on detailsem kui kvantitatiivne. Poolkvantitatiivsed (hõlmavad teatud teatud arvulisi näitajaid)- võimalik läbi viia erinevas detailsuse astmes.
§ 13 Tööandja kohustused ja õigused (lg1)Tööandja on kohustatud: viima läbi süstemaatilist töökeskkonna sisekontrolli, mille käigus ta kavandab, korraldabja jälgib töötervishoiu ja tööohutuse olukorda ettevõttes vastavalt käesolevas seaduses või selle alusel kehtestatud õigusaktides sätestatud nõuetele. §13 täiendus töökeskkonna riskianalüüsi alusel koostama kirjaliku tegevuskava, milles nähakse ette ettevõtte kõikidel tegevusaladel ja juhtimistasanditel korraldatavad tegevused töötajate terviseriski vältimiseks või vähendamiseks, nende ajakava, teostajad, ning eraldama selleks vajalikud vahendid Standardid jagunevad kolme tüüpi: A, B ja C. C-tüüpi sttandardid –Standard for machine press, (prEN692) –Standard for injection system, (EN201) –Standard industrial robot, ISO10218 (EN775) Masinate ohutus Vastavusdeklaratsioon koostab tootja kinnitab, et masin vastab kõigile nõuetele.
töökeskkonna ohutegusid, möödetakse vajaduse korral nende parameetrid ning hinnatakse riske töötaja tervisele ja ohutusele, arvestades tema ealisi ja soolisi iseärasusi ning töökohtade ja töövahendite kasutamisega ja töökorraldusega seotud riske. (Vormistatakse kirjalikult ja säilitatakse 55 aastat) 4.Riskianalüüsi alusel koostama kirjaliku tegevuskava, milles nähakse ette ettevõtte kõikidel tegevusaladel ja juhtimistasanditel korraldatavad tegevused töötajate terviseriski vältimiseks või vähendamiseks, nende ajakava, teostajad, ning eraldama selleks vajalikud vahendid. 5.Korraldama uue töökeskkonna riskianalüüsi, kui töötingimused on muutunud, töövahendeid või tehnoloogiat on vahetatud või uuendatud, kui on ilmnenud uued andmed ohuteguri mõju kohta inimese tervisele, kui õnnetuse või ohtliku olukorra tõttu on riskitase esialgse tasemega võrreldes muutunud või kui
1 Õppimisetasandid Õppimistasandeid on kõige sagedamini jagatud kaheks: madalama ja kõrgema tasandi õppimiseks. Esimene neist toimib kitsa ülesande piires vastavalt etteantud reeglitele ja struktuuridele. Madalama tasandi õppimine seisneb varemtehtu kordamises. Kui sellist rutiini piiridesse mahtuvat õppimist võib 5 leida organisatsiooni kõigil tasandeil, siis kõrgema tasandi õppimist esineb kõige sagedamini kõrgematel juhtimistasanditel, kus arendatakse välja uusi struktuure ja reegleid. 1.2 Kolm silmust Argyris ja Schö (1978) on eristanud ühe-, kahe- ja kolmesilmuselist õppimist. Ühesilmuseline õppimine seisneb oma käitumise korrigeerimises ja teadmiste omandamises olemasoleva ülesande piires. Sellel tasandil piirdutakse vigade parandamisega. Kahesilmuselise õppimise käigus pannakse kahtluse alla organisatsiooni eesmärgid ja väljakujunenud normid
J. võib olla väga erisugune, seda mõjutavad juhi ning alluvate teadmiste , oskuste ja kogemuste tase, tegevusvaldkondade sarnasus ja püsivus, koosseisudes ettenähtud juhtimisametikohad jms. Mida võimekam ja kogenum on juht ning mida algatusvõimelisem, koolitatum ja kohusetundlikum on alluv, seda suurem võib olla juhtimisulatus ja vastupidi. Juhtimisulatus ei saa kõigis organisatsioonides ning ka ühes ja samas organisatsioonis eri juhtimistasanditel ning eri juhtide ja alluvate puhul olla samasugune. Juhtimisulatuse määrab eelkõige tegelik suunamis-, kooskõlastamis- ja kontrollimisvajadus, mitte aga juhi ja alluvate vaheline tööalaste sidemete arv. Tsentraliseerimine/detsentraliseerimine.Tsentraliseerimine näitab, millisel juht.tasandil on õigus midagi otsustada; kui otsuseid võetakse vastu ainult tipptasemel,võimupüramiidi tipus see on tsentrliseeritus.Kui
Katõni lähedal metsas lasti maha üle 20 000 Punaarmee kätte vangi langenud Poola sõduri ja ohvitser. Balti riikidest küüditati 1941 a suvel Siberisse üle 50 000 inimese. Tapeti tsetseene, saksa vange. Punaarmee kasutas massiliselt vägivallaakte kohalike elanike kallal, Inimesi trahviti,tapeti,represseeriti, inimesed saadeti koonduslaagritesse jne. 11. Miks kaotas Saksamaa II MM ? püsiva ja järjekindla strateegilise planeerimise puudumine kõrgematel juhtimistasanditel Saksamaal puudus sõja algusest peale selge visioon ja konsensus, kuidas sõda pidada. Sisuliselt ei olnud Saksamaa sõjalisel juhtkonnal sõjapidamise strateegiat, prooviti erinevaid lahendusi ja selle põhjal otsustati, kuidas edasi toimida. Näiteks Prantsusmaa vallutamisel ei olnud tegelikult loodud veel mingit välksõja kontseptsiooni, aga kuna Prantsusmaa õnnestus välksõjaga vallutada, siis otsustati seda rakendada ka edaspidi itta tungimisel ja seal kukkus see läbi
Strateegilised plaanid sisaldavad ulatuslikumat ajaperioodi, tavaliselt kolm ja rohkem aastat. Neis on ka avaram käsitlus organisatsioonist. Strateegilised plaanid sisaldavad eesmärkide sõnastamist, operatiivsed plaanid aga eeldavad eesmärkide olemasolu. Erinevates olukordades sobivad erinevad plaanid. Planeerimist mõjutavad: organisatsiooni tasand, keskkonna ebakindluse määr, tuleviku kohustuste kestus. Operatiivne planeerimine domineerib madalamatel juhtimistasanditel, hierarhia ülemistel tasemetel on planeerimine rohkem strateegiline. Suurfirmade tippjuhtide planeerimine on enamasti strateegiline, väikefirmade omanikud-juhid koostavad mõlemaid. Keskkonna suurem ebakindlus toob kaasa vajaduse lühiajalisemate plaanide järele. Kui organisatsiooni keskkond on kiiresti muutuv, peavad juhid olema planeerimisel paindlikud. Juhid planeerivad tuleviku jaoks. Täna tehtud otsused saavad kohustuseks mõne tuleviku tegevuse või väljamineku jaoks.
alluvaid). Organisatsiooni põhiosad Riviorganisatsioon- põhitegevuse allüksused (äriidee elluviimine, põhiprotsess, põhifunktsioonid); struktuuriüksuste koosseis sõltub äriidee formuleerimisest, nn liiniorganisatsioon, väärtust loov organisatsioon, organisatsiooni selgroog Staabiorganisatsioon- abistavad, toetavad, teenindavad struktuuriüksused (tugifunktsioonid), funktsionaalne ja tugiorganisatsioon; staabi teenused on sisseostetavad; staap dubleerib end erinevatel juhtimistasanditel. Rivi ja staap töötavad koostöös. Määratud käsuliin (kellel on kellele õigus ande korraldusi), tööjaotus, õigused ja vastutus. Staap ilma rivita on mõttetu. Organisatsiooni struktuuri mõjutavad tegurid Tegevusala, äriidee ja strateegia, teenuste sisseostmine, geograafiline paiknemine, rivi-staabi tööjaotus/ tsentraliseerimine- detsentraliseerimine; inimesed, tegevuse ulatud, keskkond. Organisatsiooni skeemi vormistamine
võimalik täpselt ette näha (alternatiivide kogumi piirid on teatud mõttes tunnetamatud). LK 100 1.Selgitage organisatsiooni kui terviku eesmärgi saavutamiseks erinevate juhtimistasandite töö korraldamisel tekkivate probleemide olemust. Lähtudes kõigi subjektide püüdest maksimeerida oma heaolu kajastub otsustusteoorias teatud mõttes juhtimislik idealism, mille kohaselt on võimalik erinevatel juhtimistasanditel tegutsevate subjektide konkreetsed ettevõtmised (alternatiivsed tegevusvariandid) arvutusalgoritmide (seosemudelite) vahendusel seostama otse nende subjektide majandustegevuse lõpptulemustega. Arvutusalgoritmide (seosemudelite) -- nende väljatöötamisega tegelebki otsustusteooria -- abil tekiks kõrgemal juhtimistasandil võimalus juhtida alluvaid (madalama juhtimistaseme) subjekte kõigis peensustes ja üksikasjades.
S -väiksemad juhtimis ja korraga /lame struktuur/ koordineerimisprobleemid -iseseisvusaste kõrge nõutav töötajate kvalifitseeritus Detsentraliseerimine ja tsentraliseerimine DETSENTRALISEERIMINE TSENTRALISEERIMINE Otsuste tegemine madalamatel Otsuste tegemise õigus 1 in. või väiksel juhtimistasanditel grupil Delegeerimine = ülesande andmine alluvale, ülesandega seotud õiguste andmine alluvale, alluva vastutuse määratlemine Personalijuhtimise põhiülesanded: o Planeerimine- määratakse organisatsioonis kindlaks töötajate vajadus nende kvalifikatsiooni ja struktuuri lõikes ning koostatakse vastavad plaanid. o Töö analüüs töö täpne määratlemine ja tundmaõppimine org. sees;
Näha dünaamikat ja tuua välja peamised hälbed võrdlusbaasidega Ettevõttes aruandluse analüüsimisel eristatavad võtted: Allüksuste majandustulemuste dünaamika analüüs Plaanihälvete analüüs Finantssuhtarvude analüüs Jääktulupõhise kasumiaruande süvaanalüüs Tasakaalustatud tulemuskaart - ettevõtte poolt kehtestatud tasakaalustatud mõõdikute süsteem, mida kasutatakse eesmärkide täitmise mõõtmiseks ja strateegia rakendamiseks kõikidel juhtimistasanditel. Tasakaalustatud tulemuskaardi aluseks on põhiliste eesmärkide vaheliste põhjus-tagajärg seoste leidmine ühtse visiooni saavutamiseks. Tasakaalustatud tulemuskaarti valdkonnad: Finantsperspektiiv- hõlmab strateegiliselt tähtsad finantsnäitajad ja -eesmärgid nagu kasv, kasumlikkus ja riski strateegiad aktsionäri seisukohalt. Peab andma lahenduse küsimusele- kuidas tegutseda, et täita omanike ja investorite ootusi ning saavutada finantsedu.
näha. 10. peatükk 116. Selgitage organisatsiooni kui terviku eesmärgi saavutamiseks erinevate juhtimistasandite töö korraldamisel tekkivate probleemide olemust. - Lähtudes kõigi subjektide püüdest maksimeerida oma heaolu kajastub otsustusteoorias teatud mõttes juhtimislik idealism, mille kohaselt on võimalik erinevatel juhtimistasanditel tegutsevate subjektide konkreetsed ettevõtmised (alternatiivsed tegevusvariandid) arvutusalgoritmide vahendusel seostama otse nende subjektide majandustegevuse lõpptulemustega. Turumajanduses eksisteerivad suuruselt väikeste riikide mõõtmes paljutasemelise struktuuriga hiigelettevõtted, milles tuleb samuti lahendada eri taseme subjektide kontrolli ja kompetentsi tasakaalustamise probleem
investeeringud, eriti väikeettevõtete jaoks; Alus andmetöötluseks ühtne kuluarvestus teeb erinevate ettevõtete arvestussüsteemi juurutamise kergemaks. Erinevate kulude jaotused ja aruannete vormid vähendavad märgatavalt kuluarvestuse süsteemide juurutamise efektiivsust; Personalikulud ja personali paindlikkus sarnased kuluarvestuse süsteemid võimaldavad madalamatel juhtimistasanditel kasutada madalama tasemega personali, vähendades personalikulusid ja suurendada personali asendusvõimalusi. Ühtse kuluarvestuse puudused: Sobimatus mõne konkreetse allüksusea kui ettevõtted on suured ja struktuurid varieeruvad; Painduvatus ühtne kuluarvestussüsteem, nagu enamus teisi suuri ja keerukaid ja tsentraliseeritud süsteeme, on aeglane kohanduma muutuvate majandustingimustega ja esitatavate nõuetega.
TOseaduse §-s 10 nimetatud töötajat (rasedad ja rinnaga toitvad naistöötajad ning alaealised ja puudega töötajad) ning töökohtade ja töövahendite kasutamisega ja töökorraldusega seotud riske. Riskianalüüsi tulemused vormistatakse kirjalikult ja neid säilitatakse 55 aastat; 4) töökeskkonna riskianalüüsi alusel koostama kirjaliku tegevuskava, milles nähakse ette ettevõtte kõikidel tegevusaladel ja juhtimistasanditel korraldatavad tegevused töötajate terviseriski vältimiseks või vähendamiseks, nende ajakava, teostajad, ning eraldama selleks vajalikud vahendid; 5) korraldama uue töökeskkonna riskianalüüsi, kui töötingimused on muutunud, töövahendeid või tehnoloogiat on vahetatud või uuendatud, kui on ilmnenud uued andmed ohuteguri mõju kohta inimese tervisele, kui õnnetuse või ohtliku olukorra tõttu on riskitase esialgse tasemega
juht 32,3% 41,3% 26,4% Esmat. Tehnilised oskused Suhtlusoskus Kontseptuaalsed juhtid 54,6% 31,3% oskused 14,1% Joonis 4 – Oskuste vahekord eri juhtimistasanditel ORGANISATSIOON JA JUHTIMINE 21.SAJANDIL Administratiivsed oskused Sotsiaalsed ja Enesearendamise oskused meeskonnatöö oskused Strateegiline mõtlemine Erinevustega toimetulek Juhtimise õppimine Projektijuhtimine Efektiivne suhtlemine Kultuurierinevustega Otsustamine ja Koosolekute läbiviimine arvestamine
organisatsiooni põhieesmärgiga ning määratlevad selle saavutamiseks vajalikud kohustused ja vastutuse. Eelnevalt peavad organisatsiooni ja allüksuste eesmärgid olema selgelt fikseeritud, alles pärast seda saavad töötajad fikseerida oma individuaalseid ülesandeid. Eesmärgiline juhtimine võimaldab paremini kindlaks määrata konkreetsed ülesanded ning tagada organisatsiooni huvide mõistetavuse erinevatel juhtimistasanditel, allüksustes ja töötajate poolt. Vaadeldav teooria keskendub peamiselt lõpptulemustele, millest lähtuvad ka hinnangud ja hüvised. Lõpptulemuste alusel määratakse kindlaks töökohustused, vastutus ning plaanid eesmärkide realiseerimiseks. Sealjuures arvestatakse nii organisatsiooni väliskeskkonnaga kui organisatsiooni sisekeskkonnast tulenevate võimaluste ja takistustega. Lõpuks määratakse kindlaks vajalikud vahendid ja tegevused püstitatud eesmärkide
Vahetu kontrollimine võib toimuda: isikliku ülevaatuse teel, erandite kaudu. Isikliku ülevaatuse korral tutvub juht olukorraga vahetult sündmuspaigas. See on eriti vajalik ootamatute või tulemusi ohustavate sündmuste korral. Seda kasutatakse ka selliste tegevuste korral, kui ei ole võimalik välja töötada ja kehtestada täpseid näitajaid või mõõtmisaluseid. Kontrollimine isikliku ülevaatuse teel on tavaliselt vajalik alumistel juhtimistasanditel, sest esmajuhid on tegevuste toimumise paigaga lähemalt seotud. Kontrollimisel erandite kaudu määratakse plaanide, normide, eelarvete jms näol eelnevalt kindlaks niihästi soovitavad tulemused kui ka saavutamise teed ja tingimused. Tavaliselt niikaua, kuni tegevus toimub kavakohaselt, ei pööra juht sellele tähelepanu. Kui aga tegevus kaldub ükskõik kus või milles ettenähtust kõrvale, annab kontrollimiskord sellest kohe märku ning juht võib hakata kohe
iseärasusi, sealhulgas eririske (rasedad ja rinnaga toitvad töötajad ning alaealised ja puudega töötajad) nimetatud töötajatele ning töökohtade ja töövahendite kasutamisega ja töökorraldusega seotud riske. Riskianalüüsi tulemused vormistatakse kirjalikult ja neid säilitatakse 55 aastat; 4) töökeskkonna riskianalüüsi alusel koostama kirjaliku tegevuskava, milles nähakse ette ettevõtte kõikidel tegevusaladel ja juhtimistasanditel korraldatavad tegevused töötajate terviseriski vältimiseks või vähendamiseks, nende ajakava, teostajad, ning eraldama selleks vajalikud vahendid; 5) korraldama uue töökeskkonna riskianalüüsi, kui töötingimused on muutunud, töövahendeid või tehnoloogiat on vahetatud või uuendatud, kui on ilmnenud uued andmed ohuteguri mõju kohta inimese tervisele, kui õnnetuse või ohtliku olukorra tõttu on riskitase esialgse tasemega võrreldes muutunud või kui töötervishoiuarst
vastavate esitlusvormide (formaatide) valik aruannetele; plaanide ja aruannete esitajate ja kasutajate kooskõlastamine; hälbeanalüüside metoodika kindlaksmääramine; planeerimis- ja aruandlussüsteemi dokumentatsiooni koostamine. IV Aruandlussüsteemi toetava andmetöötluse tugisüsteemi kujundamine andmetöötlusvahendite valik tarkvara ja riistvara osas; projekti- ja tarkvaraarenduse põhimõtete kindlaksmääramine. Erinevatel juhtimistasanditel vajaminev informatsioon erineb aga üksteisest info objekti suunitluselt, agregeerituse astmelt, ajaliselt raamilt jt momentidelt. Juhtimistasandi ja infovajaduse seoseid kajastab tabel 1. Tabel 1. Infovajadus erinevate juhtimistasandite lõikes 1. Ettevõtte omanikud Planeerimine Visiooni ja tegevussuundade eesmärkide kujundamine Delegeerimine Visiooni teostamine
loomine, eesmärkide mõtestamine tervele organisatsioonile Kontrollimine – töötajate soorituse jälgimine, standardite kehtestamine, tulemuste hindamine standarditele vastavalt ja organisatsiooni eesmärkidele mittevastava tegevuse korrigeerimine 7) Nimetage peamised juhtimisfunktsioonid. Planeerimine, organiseerimine, eestvedamine, kontroll Kuidas need omavahel seotud on? planeerimisele, kontrollimisele ja organiseerimisele kuluv aeg väheneb juhtimistasanditel ülalt allapoole, suureneb ainult eestvedamisele kuluv aeg 8) Milline on juhtimise definitsioon, palun kirjutage vastus, milles on vähemalt 3 olulist komponenti? Juhtimine on tegevuste koordineerimise ja integreerimise protsess, mis viiakse läbi efektiivselt ja säästlikult, koos ja läbi teiste inimeste. 9) Nimeta 3 juhtide kategooriat juhtimistasandite järgi ning nimeta nende olulisemad rollid juhtimisfunktsioonide mõttes
jaotamise aluste jm. Eeliseks on see, et eelarvete läbivaatamine toimub iga üksuse kõrgeimal tasemel. See tagab kõigi tegevustasandite osaluse eelarvestamise protsessis ja arusaamise kogu ettevõtte eesmärkidest. Valmistab ette spetsialiste tippjuhtkonda. Puuduseks on ajamahukus Vastassuunaline meetodi rakendamisel antakse ülevalt alla kontrollarvud ja nendest lähtuvalt koostatakse alumistel juhtimistasanditel eelarved. Pärast seda järgnevad läbirääkimised, mille tulemusena valmib ettevõtte koondplaan. Seega allüksused kasutavad tippjuhtkonnale info edastamiseks ,,alt üles" meetodit ning tippjuhid annavad tagasisidet ,,ülevalt-alla" meetodil. 21. Alternatiivsed eelarvestamise meetodid: staatilised või paindlikud eelarved Staatilised eelarved Staatilises eelarves tulud ja kulud on arvestatud ühe konkreetse tegevusmahu juures. Staatilise eelarve
töö töötajate järgi, asendada ohtlikud töölõigud ohutumatega. Euroopa Tööohutuse ja tervishoiu Amet on toonud välja terve rea põhimõtteid, mida tuleks järgida ohtude vältimiseks: 1. Juhtkonna pühendumine antud küsimusega tegelemiseks. Selleks tuleb seada ohutuse ja töötervishoiu poliitika ning eesmärgid; luua vajalikud ressursid poliitika ellu viimiseks; Arvestada tervishoiu ja ohutusega kõigil juhtimistasanditel; konsulteerida töötajatega; jälgida poliitika ja kogu tööohutuse süsteemi toimimist. 2. Kaasata töötajad tööohutuse poliitikatesse. Selleks tuleb konsulteerida töötajatega, et õppida tundma nende vajadusi. Nende arvamuse kuulamine võimaldab näha ohte, mis esialgu nähtaval ei pruugi olla. Kindlasti tuleb arutada ohutusalaseid küsimusi töötajatega uue tehnoloogia või toote kasutusele võtmisel. 17 3
·Juhtide nõustamine ja suunamine personalipoliitika elluviimisel ·Personaliteenistuse töö korraldamine · Selgita mõistet personalipoliitika. Personalipoliitika on organisatsioonis heakskiidetud põhimõtete kogum, millest lähtumine on loomulik kõigile töötajatele. Personalipoliitika eesmärgiks on sõnastada põhimõtted, millest lähtutakse juhtimistegevuses, organisatsiooni kujundamisel ja protseduuride väljatöötamisel kõikidel juhtimistasanditel. · Milliseid personalijuhtimise valdkondi tuleks personalipoliitikas kajastada? · Personali värbamine ja valik · Töö tasustamine · Töötajate karjääri planeerimine · Personali koolitus · Suhtlemine ametiühingute ja kutseorganisatsioonidega · Töötervishoid ja töökaitse · Organisatsioonisiseseid töösuhteid · Nimeta vähemalt viis tegurit, mis iseloomustavad tulemuslikku tööd soodustavat keskkonda organisatsioonis
V. A. Graicunas arendas matemaatilise kuju jutimise ulatuse mõõtmiseks. R=n(2 /2+n-1) kus n on otseste alluvate arv ja R näitab kui palju tähelepanu on antud arvu alluvate puhul vaja juhil pühendada alluvate juhtimiseks. Näiteks viie alluvaga on vaja tähelepanu 100, kuue alluvaga aga juba 222. Mõnede teadlaste arvates ei tohiks otseste alluvate arv olla suurem, kui viis, äärmisel juhul kuus. Madalamatel juhtimistasanditel, kus vastutus on väiksem ja põhimureks on konkreetsete spetsiifiliste tööde elluviimin, võib olla otseseid alluvaid rohkem. Praktilistest uuringutest on selgunud, et tegelik juhimisulatus on suurem kui soovitatud. Faktoreid, mis mõjutavad juhtimise ulatust võib olla mitmeid. * Organisatsiooni kui terviku olemus, funktsioonide ühetaolisus ja vastutuse ulatus. * Aeg, mis jääb juhil üle teistest tegevustest alluvate jaoks.
kasutamisega ja töökorraldusega seotud riske. (nt rasedatele, alaealistele, puuetega töötajatele). Riskianalüüsi tulemused vormistatakse kirjalikult ja neid säilitatakse 55 aastat; 2 4. töökeskkonna riskianalüüsi alusel koostama KIRJALIKU TEGEVUSKAVA, milles nähakse ette ettevõtte kõikidel tegevusaladel ja juhtimistasanditel korraldatavad tegevused töötajate terviseriski vältimiseks või vähendamiseks, nende ajakava, teostajad, ning eraldama selleks vajalikud vahendid; 5. korraldama UUE TÖÖKESKKONNA RISKIANALÜÜSI, kui töötingimused on muutunud, töövahendeid või tehnoloogiat on vahetatud või uuendatud, kui on ilmnenud uued andmed ohuteguri mõju
eesmärke. Org. on : kindel eesmärk, liikmed ja kord. Org. edu tagab õige juhtimine. Juht koordineerib teiste tööd ja muudab selle tervikuks Planeerib, motiveerib, organiseerib, kontrollib -> terviklik juhtimine 2. Kuidas on juhi töö (oskused) seotud tema juhtimistasemega organisatsioonis? Tippjuhtimine- üldised strateegilised eesmärgid ja üldine suunamine Täideviiv juhtimine- korraldav, juhendav, kontrolliv tegevus alumistel juhtimistasanditel, et tippjuhtimise poolt kavandatutu ellu viia. Ka spetsialistid ja tehnilised näitajad. On strateegilised juhid- tippjuhid- äriideed, eesmärgid, sihid, võistlusstrateegiad Operatiivne juhtimine- kõik tasemed- tulemuste saavutamine, eelarves püsimine, turuolukordadele reageerimine. Igapäevases elus tuleb rohkem olla operatiivjuht. 3. Organisatsioon ja keskkond. Mikro- ja makrokeskkond. Keskkonna piirangud juhi tegevuses väliskeskkond jaguneb:
Sõltuvalt organisatsioonist on selle juhtide ja omanike ootused sisekontrollile väga erinevad, kuid üks valdkond on kõigile sarnane sisekontroll peab vastama juhtkonna ootustele ja konkreetse organisatsiooni jaoks peab see olema tulemuslik. Juhtide ootused sisekontrollisüsteemi toimimist iseloomustavatele tunnustele on järgnevad: · Enesekindlus, mis tähendab, et kontrolli keskkond töötab efektiivselt ja tulemuslikult ja minimeerib riske kõigil juhtimistasanditel · Kinnitus selle kohta, et kontrolli vastavuse ja monitooringu protseduurid töötavad kavandatud viisil · Kindlus, mis tähendab seda, et süsteemid saavad hakkama võimalike muutustega · Usaldusväärsus, mis peab organisatsiooni välistele osapooltele andma kinnituse, et juhtkond teeb kõik endast oleneva selleks, et sisekontroll toimib tulemuslikult eesmärkide saavutamiseks. 30.01.2014 Tulemusliku sisekontrollisüsteemi põhialused:
· Personaliteenistuse töö korraldamine 10.Personalipoliitika Organisatsioonis heakskiidetud põhimõtete kogum, millest lähtumine on loomulik kõigile töötajatele; arendamises tuleb fookus viia organisatsiooni sisemisest keskkonnast organisat-siooni välimisse keskkonda. Eesmärgiks on sõnastada põhimõtted, millest lähtutakse juhtimistegevuses,organisatsiooni kujundamisel ja protseduuride väljatöötamisel kõikidel juhtimistasanditel. Organisatsiooni äriidee, visioon, missioon ja personalipoliitika peaksid omavahel kooskõlas. 11. Personalijuhtimise valdkonnad, mida tuleks personalipoliitikas kajastada personali värbamine ja valik töö tasustamine töötajate karjääri planeerimine personali koolitus suhtlemine ametiühingute ja kutseorganisatsioonidega töötervishoid ja töökaitse organisatsioonisiseseid töösuhteid reguleerivad normatiivaktid ja dokumentatsioon. 12
8. Juhtimisotsuste vastuvõtmine. Olulist rolli mängivad eksperthinnangud! 5.8. Tasakaalustatud mõõdusüsteem (balanced scorecard) ja süsteemne kompleksanalüüs TTK väljendab tasakaalu lühi-ja pikaajaliste eesmärkide, rahaliste ja mitterahaliste näitajate, tagajärg- ja põhjusnäitajate ning välis- ja sisevaadete vahel. TTK on organisatsiooni kehtestatud tasakaalustatud mõõdikute süsteem, mida käsutatakse eesmärkide täitmise mõõtmiseks ja strateegia rakendamiseks kõikidel juhtimistasanditel. Klassikaline TTK jagab eesmärkide elluviimiseks vajalikud tegevused neljaks tasakaalustatud valdkonnaks: x finantsid x kliendid x protsessid x õppimine ja areng (töötajad ja innovatsioon). Igas valdkonnas määratakse: x eesmärgid x näitajad (mõõdikud) x sihttulemused x tegevuskavad. Näitajad (mõõdikud) võivad olla: x finantstulemused: kasum, käive, rahavood, tulusused, kulude vähenemine n
suurenemisel x tootlikkuse tõstmise strateegiad, mis on uudsed konkurentidele, tuleb hoida saladuses x produkti kavandamisel, arendamisel ja tootmisel võta üle parim vähemalt kolme konkurendi tehnoloogiast ja toodangust x jaga alati tootlikkuse tõstmise arvel saadud kasumid nendega, kes otseselt või kaudselt vastutavad tootlikkuse eest, eelkõige töötajad ja kliendid x püüdle harmoonia poole inimsuhetes kõigil juhtimistasanditel x tunne huvi ja omanda kogu info teiste firmade juhtimiskogemustest x tee tihedat koostööd tehnikaülikoolide, arendusfirmade, juhtivate uurijate ja teistega, et uuendada ideid tootlikkuse juhtimise, toote ja tehnoloogia arendamisel. x tootlikkuse tõstmine peab olema pidev tegevus, igapäevane protsess. Tootlikkuse suurendamise variandid Timmitud tootmine. Timmitud tootmisena käsitletakse enamasti kahte tootmise efektiivse juhtimise süsteemi, mis mõlemad on Jaapani päritolu:
(rasedad ja rinnaga toitvad töötajad ning alaealised ja puudega töötajad) nimetatud töötajatele ning töökohtade ja töövahendite kasutamisega ja töökorraldusega seotud riske. Riskianalüüsi tulemused vormistatakse kirjalikult ja neid säilitatakse 55 aastat; (Muudatus jõustus 1.07.2009) 4) töökeskkonna riskianalüüsi alusel koostama kirjaliku tegevuskava, milles nähakse ette ettevõtte kõikidel tegevusaladel ja juhtimistasanditel korraldatavad tegevused töötajate terviseriski vältimiseks või vähendamiseks, nende ajakava, teostajad, ning eraldama selleks vajalikud vahendid; (jõust. 1.03.2007) 5) korraldama uue töökeskkonna riskianalüüsi, kui töötingimused on muutunud, töövahendeid või tehnoloogiat on vahetatud või uuendatud, kui on ilmnenud uued andmed ohuteguri mõju kohta inimese tervisele, kui õnnetuse või ohtliku olukorra tõttu on riskitase esialgse tasemega võrreldes
suurenemisel x tootlikkuse tõstmise strateegiad, mis on uudsed konkurentidele, tuleb hoida saladuses x produkti kavandamisel, arendamisel ja tootmisel võta üle parim vähemalt kolme konkurendi tehnoloogiast ja toodangust x jaga alati tootlikkuse tõstmise arvel saadud kasumid nendega, kes otseselt või kaudselt vastutavad tootlikkuse eest, eelkõige töötajad ja kliendid x püüdle harmoonia poole inimsuhetes kõigil juhtimistasanditel x tunne huvi ja omanda kogu info teiste firmade juhtimiskogemustest x tee tihedat koostööd tehnikaülikoolide, arendusfirmade, juhtivate uurijate ja teistega, et uuendada ideid tootlikkuse juhtimise, toote ja tehnoloogia arendamisel. x tootlikkuse tõstmine peab olema pidev tegevus, igapäevane protsess. 5.2. Ettevõtte tootlikkuse tegurid Tootlikkuse tegurid ettevõttes on need, mille mõjul muutub tootlikkuse tase ja dünaamika ning mis on
soolisi iseärasusi, sealhulgas eririske käesoleva seaduse §des 10 ja 101 nimetatud töötajatele ning töökohtade ja töövahendite kasutamisega ja töökorraldusega seotud riske. Riskianalüüsi tulemused vormistatakse kirjalikult ja neid säilitatakse 55 aastat; 4) töökeskkonna riskianalüüsi alusel koostama kirjaliku tegevuskava, milles nähakse ette ettevõtte kõikidel tegevusaladel ja juhtimistasanditel korraldatavad tegevused töötajate terviseriski vältimiseks või vähendamiseks, nende ajakava, teostajad, ning eraldama selleks vajalikud vahendid; 5) korraldama uue töökeskkonna riskianalüüsi, kui töötingimused on muutunud, töövahendeid või tehnoloogiat on vahetatud või uuendatud, kui on ilmnenud uued andmed ohuteguri mõju kohta inimese tervisele, kui õnnetuse või ohtliku olukorra tõttu on riskitase esialgse tasemega võrreldes muutunud või kui töötervishoiuarst on
töövahendite kasutamisega ja töökorraldusega seotud riske. Riskianalüüsi tulemused vormistatakse kirjalikult ja neid säilitatakse 55 aastat; [RT I 2009, 5, 35 - jõust. 01.07.2009] 4) töökeskkonna riskianalüüsi alusel koostama kirjaliku tegevuskava, milles nähakse ette ettevõtte kõikidel tegevusaladel ja juhtimistasanditel korraldatavad tegevused töötajate terviseriski vältimiseks või vähendamiseks, nende ajakava, teostajad, ning eraldama selleks vajalikud vahendid; [RT I 2007, 3, 11 - jõust. 01.03.2007] 5) korraldama uue töökeskkonna riskianalüüsi, kui töötingimused on muutunud, töövahendeid või tehnoloogiat on vahetatud või uuendatud, kui on ilmnenud uued andmed ohuteguri mõju kohta inimese tervisele, kui õnnetuse
töötajad määravad kindlaks ja ühildavad oma eesmärgid ühise põhieesmärgi nimel. Eesmärgi saavutamiseks tehakse omavahel koostööd. Organisatsioonil on eesmärk, sellest tulenevad allüksuste eesmärgid ning alles pärast seda saavad töötajad fikseerida oma eesmärgid. Selline lähenemine võimaldab paremini kindlaks määrata konkreetsed ülesanded ning tagada organisatsiooni huvide mõistetavuse erinevatel juhtimistasanditel ja tööliste poolt. Teooria keskendub põhiliselt lõpptulemustele, mille alusel määratakse ka hüvitised. Lõpptulemuste alusel määratakse kindlaks töökohustused ja vastutus ning plaanid eesmärkide realiseerimiseks. Sealjuures arvestatakse nii organisatsiooni väliskeskkonnast kui ka sisekeskkonnast tulenevate võimaluste ja takistustega. Määratakse kindlaks vajalikud vahendid ja tegevused eesmärkide saavutamiseks ning samuti kontrollimise , hindamise ja hüvitamise süsteemid.
Juhi kontrollimisviisid: Vahetul kontrollimisel tutvub juht olukorraga sündmuspaigal, saades nii toimunust või toimuvast selge ülevaate. Selline vahetu ülevaade on vajalik nii ootamatute, tulemusi ohustavate sündmuste ja olukordade puhul kui ka tegevuste korral, mille jaoks ei ole võimalik välja töötada täpseid mõõdikuid (parameetreid). Isiklik ülevaatus on vajalikum alumistel, täitmispaigaga vahetult või lähedalt seotud juhtimistasanditel. Vaatlusel põhinevad järeldused ja seisukohad võivad väljenduda nõudmises, et töö olgu tehtud nii, nagu juht ise oleks seda tahtnud teha. Kaudsel kontrollimisel toetub juht sündmuste, olukordade või tegevuste analüüsimisel ja hindamisel ettekannetele, aruannetele, ülevaadetele jmt. Rohkem läheb seda tarvis tippjuhtimise tasandil. Kasutatakse siis, kui sündmuse või olukorraga seotud asjaolud ei hakka kergesti silma ega lase end hästi mõõta
teenindavad lisaks põhiosakondadele ka teisi teenindavaid osakondi. Näiteks juriidiline osakond teenindab nii personaliosakonda , samas personaliosakond teenindab ka juriidilist osakonda. Et saada täisomahinda ettevõtte toodetele (teenustele), on vaja ka teenindavate osakondade kulud nendele jaotada. Siin tekivad aga mitmed probleemid, sest ettevõtted erinevad mitmetes aspektides, nagu näiteks: Organisatsioonid erinevad osakondade paiknemises juhtimistasanditel, näiteks mõned toetavad osakonnad paiknevad ühes organisatsioonis tippjuhtimise tasandil (korporatsiooni tasandil), näit. R&D, teises aga divisjoni tasandil. Organisatsioonid erinevad ka selle poolest, kuidas defineeritakse põhiosakondi ja toetavaid osakondi. Seetõttu peab igal konkreetsel juhul selgitama, millise osakonnaga on antud ettevõttes tegemist. Organisatsioonid erinevad ka toetuskulude jaotuse osatähtsuse poolest. Mõned ettevõtted
omased väärtused kujund. org. tegevust. Rahvusvah. koostöö laienedes on ilmn., et eri kult. rõhut. org-i määratl. ja funktsion. eri aspekte. Nt. jaapanis olulisel kohal ametl. org seotud probl. Org. konfliktide lahendam. püüavad prantsl. probl. lahend. org. hierarhiat silmas pidades, ingl. rõhut. horisont.tasemega läbirääkim. ja sakslased tugin. protseduurireegl. kehtestam. 21 16. Juhirolli mudel, võim ja juhi töö erinevatel juhtimistasanditel. Juhi rollid - juhi enda töö eri tahkude mõistm. ja töökorraldus. Roll kirjeldab, mida in. teeb. Sarnastes ametites, oluk. käituv. eri in. ühtemoodi. Rolli moodust. normatiivselt heakskiidetud toimingud, mida oodat. teatud staatusega isikult. Juhtim. puhul on te- gemist suhtega, kus on vähemalt 3 osapoolt: juht, tema alluvad, ülemused. H. Mintzberg erist. 3 rollide gruppi. Juhi töö on nende rollide kombinats. Mõned rolliga seotud ül. täidab juht ise, teised deleg. org
juhid oma spetsiifilised ülesanded organisatsiooni põhieesmärgiga ning määratlevad selle saavutamiseks vajalikud kohustused ja vastutuse. Eelnevalt peavad organisatsiooni ja allüksuste eesmärgid olema selgelt fikseeritud, alles pärast seda saavad töötajad fikseerida oma individuaalsed ülesanded. Eesmärgiline juhtimine võimaldab paremini kindlaks määrata konkreetsed ülesanded ja tagada organisatsiooni huvide mõistetavus erinevatel juhtimistasanditel, allüksustes ja töötajate poolt. Vaadeldav teooria keskendub peamiselt lõpptulemustele, millest lähtuvad hinnangud ja hüvised. Lõpptulemuste alusel määratakse kindlaks töökohustused ja vastutus ning plaanid eesmärkide realiseerimiseks. Sealjuures arvestatakse nii organisatsiooni väliskeskkonnaga kui organisatsiooni sisekeskkonnast tulenevate võimaluste ja takistustega. Lõpuks määratakse
Operatiivne juhtimine hõlmab näiteks ostutellimuste tegemist, klientide tellimuste käsitlemist, transpordi tellimist, ressursside juhtimist lao igapäevase töö korraldamisel, veoühikute ja veovahendite liikumise korraldamist ja jälgimist jne) Logistika juhtimisega operatiivsel tasandil on seotud enamus valdkondades töötavatest inimestest ( ostjad, veokorraldajad, klienditeenindajad) 122. Milline on otsuste mõju erinevatel juhtimistasanditel logistiliste protsesside korraldatusele ja efektiivsusele? Strateegiliste otsuste arvuline hulk on väike kuid nende mõju logistiliste protsesside korraldatusele ja kuluefektiivsusele on ülisuur. 123. Millisel logistika juhtimise tasandil võetakse vastu kõige enam otsusi ja mille kohta? Kõige enam otsuseid võetakse vastu igapäevatöös operatsiivse juhtimise tasandil. hõlmab
annaabi.ee 
