JUHTIMISALUSTE II KT (1)

Kutsekool - Majandus - Juhtimis alused ja organisatsiooni käitumine

5 VÄGA HEA

JUHTIMISALUSTE II KT
TEEMAD

Organiseerimine ( ingl k. organizing)
Organiseerimine on töö korraldamise ja struktuuri loomise protsess organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.
Organiseerimise käigus määratakse kindlaks planeerimise käigus fikseeritud eesmärkide saavutamise teed.
Organiseerimise eesmärgid:

jaotada töö spetsiifilistesse ametikohtadesse ja osakondadesse;
määrata ülesanded ja vastutused, mis on seotud iga ametikohaga;
koordineerida erinevad organisatsiooni ülesanded;
koondada ametikohad üksusteks;
kehtestada seosed üksikisikute, rühmade ja osakondade vahel;
kehtestada ametlikud võimuliinid;
paigutada organisatsiooni ressursid .
Juhtidel tuleb organisatsiooni struktuur kujundada nii, et see võimaldab töötajatel efektiivselt ja säästlikult teha oma tööd organisatsiooni eesmärkide saavutamise nimel.
Organisatsiooni struktuur on formaalne raamistik , mille järgi tööülesanded on jaotatud, grupeeritud ja koordineeritud. Nagu inimesel on skelett , mis määrab tema vormi, nii on organisatsioonidel struktuur, mis määrab nende vormi.
Kui juhid arendavad või muudavad organisatsiooni struktuuri, tegelevad nad organisatsiooni kujundamisega.
See protsess sisaldab kuut võtmeelementi: töö spetsialiseerimine, liigendamine, käsuliin, kontrolliulatus, tsentralisatsioon ja detsentralisatsioon ning formaliseerimine.
Organiseerimise põhielemendid:

Organisatsiooni struktuuri loomine ja strateegiale kohandamine
Personalijuhtimine
Infovahetus

Töö spetsialiseerumine
Töö spetsialiseerimise mõiste jälgi võib leida paari sajandi tagant Adam Smithi diskussioonist tööjaotuse üle ja tema järeldusest, et see aitab kaasa tootlikkuse suurendamisele. Hästi tuntud on Henry Fordi tööjaotuse kontseptsiooni rakendamine konveieriliinil käesoleva sajandi alguses. Igale Fordi töötajale oli määratud spetsiifiline, korduv tööülesanne. Lahutades töö väikestesse standardiseeritud tööülesannetesse, mida sooritati korduvalt, oli Ford võimeline tootma ühe auto iga 10 sekundi järel, samal ajal kasutades töötajaid, kellel olid suhteliselt piiratud oskused. Töö spetsialiseerimise mõte on selles, et kogu tööd ei tee üks inimene, vaid see on jaotatud etappideks ja iga etappi teostab eri inimene. Töötajad spetsialiseeruvad tegevuse osale. Töö spetsialiseerimine suurendab säästlikkust ja tootlikkust.
Näitab, mil määral on suurem ülesanne osateks jaotatud ja inimeste vahel ära jagatud. Ametikoha loomisel tulebki kõigepealt otsustada, millist spetsialiseerumise taset tahetakse saada. Spetsialiseerumine on organisatsiooni kasvamisega vältimatult kaasnev nähtus. Spetsialiseerumisel on nii eeliseid kui puudusi. Eelised on jägmised:
töötaja võib konkreetse ülesande täita väga tulemuslikult. Aja sääst: kui töötaja peab täitma mitut tööülesannet, kuluks osa aega ühelt ülesandelt teisele ümberlülitamiseks. Mida kitsemad on tööülesnaded, seda lihtsam on välja arendada just selleks tööks vajalikku sisseseadet. Kui töötaja puudub või lahkub töölt, on lihtne kedagi teist välja koolitada . Kuigi
Kuigi spetsialiseerumine on kõige enam levinud tootmise või operatsioonide tasandil, on paljud organisatsioonid laiendanud spetsialiseerumise baaselementide kasutamist ka juhitasandil ja spetsialistidel. Spetsialiseerumise negatiivsed küljed on: Töötajad ei ole sageli igava tööga rahul, sest liiga palju spetsialiseeritud töö ei paku väljakutset ega stimuleeri. Töö igavuse ja monotoonsuse tagajärje
Töö igavuse ja monotoonsuse tagajärjel võib suureneda puudumiste arv ja langeda töö kvaliteet, mistõttu spetsialiseerumisega saada loodetud edu jääb tulemata.

Spetsialiseerimise alternatiivid
Tööde rotatsioni korral liiguvad töötajad süstemaatilieslt ühelt töökohalt teisele. See meetod sobib hästi ka treeningu eesmärgil kasutamiseks. Tööde laiendamisel suurendatakse töötajatele antud ülesannete arvu. Sellel meetodil on ka puudusi: treeningukulud suurenevad; ametiühingud võivad nõuda tööliste palga tõstmist, kuna nüüd täidetakse suuremat arvu ülesandeid.; paljudel juhtudel tundub töö igav ja rutiine ka pärast töö lainedamist. Tööde rikastamisel suurendatakse nii ülesannete arvu kui ka kontrolli oma töö üle. Rikastamise teine aspekt on töötajale pidevalt uute ülesannete andmine, pannes tema oskused proovile ja virgutades enesearendamisele. Puuduseks on ,et enne rikastama asumist peaks tööd analüüsima, kuid seda tehakse harva.Töö tegurite kaudu lähenemine. Töötajate motivatsiooni ja tööga rahulolu suurendamiseks , tuleks arvestada teatud teguritega. Töö motivatsiooni aitavad selle teooria järgi tõsta kolm psühholoogiliselt olulist näitajat: töötaja tunneb oma tööd olulisena, töötaja tunnetab vastutust oma töö tulemuste eest; töötaja teab oma pingutuste tulemust. Meeskond jagab töö omavahel, kontrollib ja teeb tööplaani.

Lihtne struktuur
Lihtsatele struktuuridele on omane madal kompleksus, vähene formaliseeritus ja kontrolli koondumine ühe inimese kätte. Lihtsad struktuurid on madalad organisatsioonid, kus otsusetegemine on tavaliselt informaalne - kõik tähtis informatsioon on tsentraliseeritud ühe juhi kätte, kes on madala komplekssuse tõttu võimeline omandama informatsiooni vahetult ning toimima vajadusel viivitamata. Lihtne struktuur võib olla diferentseeritud või diferentseerimata. Lihtsa diferentseerimata struktuuriga organisatsioonides teevad osad (üksused) koos ühte asja. Selline strukuur on omane noortele organisatsioonidele, milles pole tööjaotus veel välja arenenud. Tihti on äriorganisatsioonides, kus omanikud on üheaegselt juhid ja töötajad, lihtsale struktuurile toetudes võimalik kõige paindlikumalt teha ära kogu vajalik töö. Selline struktuuritüüp on pigem orgaaniline äärmus kui ülesannete jagamisel põhinev tööjaotus.
Lihtsas diferentseeritud struktuuriga organisatsioonis on juht ja alluvad . Sellised organisatsioonid on suhteliselt väikesed (alla 50 inimese). Ühel tasandil toimub juhtimine ja teisel tasandil töötajate omavaheline kohandumine. See organisatsioonitüüp on suhteliselt orgaaniline. Lihtsa struktuuri tugevus peitub tema lihtsuses. Ta on paindlik ning nõuab vähe kulutusi ülalpidamisele. Vastutus ning ülesanded on selged, kuna organisatsiooni liikmed on kergesti võimelised end identifitseerima organisatsiooni missiooniga, samuti nagu on võimalik hinnata igaühe panust organisatsiooni eesmärkide saavutamisse. Selle organisatsioonitüübi peamiseks puuduseks on piiratud kasutusvõimalus. Organisatsiooni kasvades osutub lihtne struktuur ebaadekvaatseks. Lisaks sellele kontsentreerub võim ühe inimese kätte organisatsioonis. Puudub tasakaalustav võimumehhanism, mistõttu lihtne struktuur võib viia võimu kuritarvitamisele. Liigne kontsentreeritus ühe isiku ümber on üldiselt riskantne, mistõttu sõltub väga palju juhi isikust ning tema võimekusest organisatsiooni efektiivselt juhtida.

Funktsionaalne struktuur
Funktsionaalne struktuur on kõige mehaanilisem struktuur, mis taotleb kõrget efektiivsust . Funktsionaalset struktuuri iseloomustavad vahetu kontroll ja täpne tööülesannete jagamine. Kõik ministeeriumid on üles ehitatud funktsionaalsuse alusel, sest nende ülesanded seonduvad ühe või väheste omavahel seotud konkreetsete valdkondadega.
See struktuuritüüp on küllaltki jäik, mistõttu ta sobib stabiilsesse keskkonda. Funktsionaalse struktuuriga organisatsioonis ei liigu teave otse, vaid alluvalt ülemusele, sealt teisele ülemusele, kes omakorda edastab informatsiooni oma alluvale ( vertikaalsed infokanalid ). Seetõttu on reageerimine välistele muutustele aeganõudev ning jäik.
Funktionaalse struktuuri neli põhilist iseloomustavat joont on järgmised:

Kõrge standardiseeritus ja formaliseeritus
Kõrge tsentraliseeritus
Kõrge arenenud vertikaalne hierarhia
Funktsionaalne osakondadesse jaotamine

TUGEVUSED:

mastaabiefekt
süvendab töötajate spetsialiseerumist, nende oskusi ja kontrolli nende üle. Suunatud professionaalsete eesmärkide saavutamisele. Sobib keskmise suurusega organisatsioonidele, mis keskenduvad ühele või vähestele valdkondadele.

NÕRKUSED:

väike paindlikkus
võimalik hierarhia ülekoormatus
horisontaalne suhtlemine
nõrk allastmetel ei seostata oma tööd organisatsiooni lõppeesmärgiga
juhid tegelevad oma igapäevatööga koordineerimise asemel

Struktuur toodete järgi
Sellise struktuuri korral võib näiteks arvutifirma üks osakond tegeleda tarkvara müügiga ja teine personaalarvutite müügiga, mis annab parema orienteerituse toodetele.
Eelised:

Ühe tootega seotud tegevusi on hõlbus koordineerida

Otsustamine kiire ja tulemuslik

Tooterühmade töötulemusi lihtne hinnata, arvepidamine on lihtne
Puudused:

Juht võib keskenduda ainult ühele tootele ja jätta terve organisatsiooni huvid tahaplaanile

Suurenevad üldhalduskulud kuna igas toote allüksuses peavad olema oma spetsialistid

Struktuur asukoha järgi
Eelised:
Organisatsiooni kohandatavus muutuvate keskkonnatingimustega ja klientide erinevate nõuetega
Puudused:
Koordineerimiseks vajalik mahukas haldusaparaat

Struktuur tarbija järgi
Sellise struktuuri puhul peetakse silmas eelkõige tarbijate erinevaid huve ning allüksused luuakse suhtlemaks klientide eri rühmadega. Näiteks jaotus pankade laenuosakondades eraldi osakondadeks äri- ja eraklientidele. Aluseks võib võtta ka jaotuse: üksikkliendid/ väikeettevõtted/suurettevõtted.
Eelised:
Kasutatakse vastavat kliendigruppi tundvat personali
Puudused:
Koordineerimiseks vajalik mahukas haldusaparaat

Maatriksstruktuur- iseloomulik, et töötajal on kaks või rohkem ülemust, kellele aru anda.
Maatriksstruktuuri rakendatakse sageli konkreetse projekti ettevalmistamiseks ja elluviimiseks ning erineb eelnevatest selle poolest, et jaotuse aluseks on võetud vertikaalne (funktsioonide järgi) ja horisontaalne (projektide järgi). Kasutatakse teadusuurimisasutustes, konsultatsioonifirmades, suurte kiirete tellimuste täitmisel, tootmise või majandusliku tegevuse geograafilise laialipillatuse korral jt. Projekti rühmad moodustab projektijuht funktsionaalsete osakondade spetsialistidest, kes jäävad ühtaegu endistviisi ja osakondade alluvusse. Projektijuhil on õigus määrata, mida ja millal teha; funktsionaalse osakonna juhatajal – kes ja kuidas teeb.
Maatriksorganisatsioonis on kolme tüüpi juhid:
tippjuhid , kes tasakaalustavad kahekordset juhtimist;
osakonnajuhid, kes jagavad alluvaid;
väiksemate osakondade juhatajad, kes alluvad kahele ülemusele.
Maatriksorganisatsioonis on kolme tüüpi juhid: * tippjuhid, kes tasakaalustavad kahekordset juhtimist * osakonnajuhid, kes jagavad alluvaid * väiksemate osakondade juhatajad, kes alluvad kahele ülemusele
Täheldatud on kolme peamist tingimust, mis soodustavad maatriksorganisatsioonide teket: 1) keskkonna surve kahest või enamast kriitilisest sektorist, 2) osakondadevaheline vastastikune sõltuvus ja 3) sisemiste ressursside kasutamisega saavutatav mastaabiökonoomika. Näiteks vajadus ühendada tehnoloogiline ekspertiis paindlikkusega klientuuri soovide suhtes viib maatriksstruktuuri tekkimiseni. Mitmete erinevate spetsialistide ühistöö rakendamine kliendi vajaduste rahuldamiseks viib samuti maatriksi kasutamisele.
TUGEVUSED:

koordineerituse kõrge aste
organisatsioonisisene tööturg
ebastabiilses ja muutlikus keskkonnas kohanemisvõime
keskmise suurusega organisatsioon , kus rohkem kui kaks toodet
kompleksselt arendatav nii funktsionaalselt kui ka toodete/turgudega seotud ülesanded

NÕRKUSED :

kahene alluvus
raske ennustada karjääri
nõuab erilist organisatsiooni-kultuuri ja oskuslikku juhti
kulukas ja aeganõudev
konflikt funktsionaalsuse ja toodete/turgude vahel
ülesanded ebaselged ja palju bürokraatiat

Meeskondlik struktuur
Meeskondlikul struktuuril on samad eelised, mis maatriks struktuuril, kuid kulud on väiksemad, sest spetsialistid paiknevad püsivates funktsioonide vahelistes meeskondades. Kuna osa otsustamisi on delegeeritud, tehakse otsuseid uuendustele või klientide vajadustele kiiresti.
Meeskondliku struktuuri erisused :

Liigendub kahe näitaja järgi – territoriaalselt ja funktsionaalselt
Paindlik – kiire reageerimisvõime uuendustele, klientide ootustele
Ühel alluval võib olla mitu ülemust
Kulud väiksemad, sest funktsionaalsed spetsid paiknevad funktsionaalsetes püsimeeskondades
Otsuseid tehakse alumisel tasandil efektiivselt

Eelised:

Sarnaselt maatriksstruktuuriga paiknevad töötajad funktsionaalsetes üksustes, millest moodustatakse vajadusel operatiivseid meeskondi (töörühmi) konkreetse probleemi lahendamiseks.

Puudused:

Koordineerimiseks vajalik haldusaparaat, kuid see on oluliselt odavam kui maatriksstruktuuri puhul

Multidivisjooniline struktuur
Struktuur, milles toetuse funktsioonid on paigutatud erinevatesse jaotustesse.
Tavaliselt, kasutavad organisatsioonid, mille tooted on väga erinevad ja see töötab mitmetes erinevates tööstusvaldkondades. Firma koosneb mitmest erinevatest oma suunade järgi spetsialiseerunud alajaotistest (osadest). Nendel on olemas autonoomia oma otsustest ja lahendustest omavad oma käsutuses raamatupidajaid ja marketingi töötajad.
Multidivisjooniline struktuur keskendub pigem ettevõtte väljundile kui sisendile , selles mõttes, et struktuur on ehitatud põhiliselt toodete ümber, mitte arvestades seisundit , st ressursse ja teadmisi, mida on nende loomiseks tarvis(tegevusliinide järgi).

Juhtimisulatus
Juhtimise ulatus tähendab alluvate arvu, kes alluvad otseselt antud juhile või järelvalvajale. See ei tähenda kogu alluvate hulka, vaid neid töötajaid, kes otse teatavad ilma mingite vahetasanditeta sellele juhile.
V. A. Graicunas arendas matemaatilise kuju jutimise ulatuse mõõtmiseks.
R=n(2 /2+n-1)
kus n on otseste alluvate arv ja R näitab kui palju tähelepanu on antud arvu alluvate puhul vaja juhil pühendada alluvate juhtimiseks . Näiteks viie alluvaga on vaja tähelepanu 100, kuue alluvaga aga juba 222. Mõnede teadlaste arvates ei tohiks otseste alluvate arv olla suurem, kui viis, äärmisel juhul kuus. Madalamatel juhtimistasanditel, kus vastutus on väiksem ja põhimureks on konkreetsete spetsiifiliste tööde elluviimin, võib olla otseseid alluvaid rohkem. Praktilistest uuringutest on selgunud , et tegelik juhimisulatus on suurem kui soovitatud .
Faktoreid, mis mõjutavad juhtimise ulatust võib olla mitmeid.
* Organisatsiooni kui terviku olemus, funktsioonide ühetaolisus ja vastutuse ulatus.
* Aeg, mis jääb juhil üle teistest tegevustest alluvate jaoks.
* Alluvate treenitus ja võimekus
* Juhtimissüsteemi effektiivsus ja infovahetus ja kontrollsüsteemi korraldatus
* Erinevate alluvate füüsiline paiknemine ruumis
* Juhtimisketi pikkus
Kui juhtimisulatus on liiga pikk, siis muutub alluvate juhtimine vähem efektiivseks ja asetab suurema rõhu juhile. Võib tekkida ajapuudus , et teha kõik vajalikud tööd korralikult lõpuni. Planeerimine , areng ning kontrollimine on valdkonnad, mis võivad kõige rohkem kannatada, viies välja ebakvaliteetse töö teostuseni. Liiga lai juhtimise ulatus vähendab võimalusi ametiredelil tõusta. Samuti võib aeglustuda kohanemisvõime uute situatsioonidega ja meetoditega.
Kui juhtimisulatus on liiga väike, siis võivad esineda juhtimise probleemid ja on raskendatud otsuste kooskõlastamine nig suhtlemine läbi kogu struktuuri. Alluvad võivad kannatada selle all, et nad on liiga lähedal juhile. Kitsas juhtimisulatus suuredab kulutusi juhtimisele ja limiteerib inimvõimete kasutamist. See viib mõttetule juhtimisketi pikenemisele.

Riviorganisatsioon
RIVI – kujutab endast ülesehituse osa, mis koosneb org-i eesmärke vahetult taotlevatest (põhitegevuse) ametikohtadest ja allüksustest. Riviorganisatsiooni põhiülesandeks on nende tööde ja toimingute täideviimine, s.o. toodete valmistamine või teenuste osutamine, milleks ettevõte on loodud. Tööstusettevõttes esindavad seda põhitootmise, haiglas haigete ravimise, kõrgkoolis õpetamisega seotud ametikohad ja allüksused. Riviorg. on iga organisatsiooni selgroog , tema tegevuse kooshoidja ning tema ülesehituse peamine ja keskne osa. Et riviorg. peab tagama org. eesmärkide saavutamise, siis ka sinna kuuluvad ametikohad ja allüksused esindavad esmaseid õigusallikaid. Sellest lähtudes kujundatakse rivis alluvusjärjekord. See algab tippjuhist ja kulgeb teisi juhte pidi otsejoones inimesteni, kes oma tegevusega org. eesmärke vahetult saavutavad s.t. toodavad, ravivad, õpetavad. Tänapäeval on ainult riviorg-ga ettevõtete tüüpilisteks esindajateks üksiküritajad, tootmis-ja teenininduskooperatiivid ning väikeettevõtted. Väikese tegevusmahu tõttu ei ole staabi väljakujundamine seal õigustatud. Nii tippjuht kui ka iga allüksuse juht täidab ühises ettevõtmises kõiki töös ettetulevaid ülesandeie ja kohustusi. (juhib, toodab, müüb…)
Sellise org. peamiseks eeliseks on ülesehituse lihtsus, tegutsemise kiirus ja odavus . Kui aga org. kasvab ja kohustusi tuleb juurde, hakatakse mitmeid erialaseid kohustusi üle andma inimestele, kellele see muutub põhikohustuseks. Nii tekkinud ametikohtadest ja nende suurema hulga puhul moodustatud allüksustest kujunebki välja staabiorganisatasioon.

Staabiorganisatsioon
staabiorganisatsioon – see on ülesehituse osa, mis koosneb ametikohtadest, mis aitavad kaasa põhitegevuse eesmärkide saavutamisele.
Personalitöö kuulub staabiorganisatsiooni hulka. Näiteks: personalijuhi, turundusjuhi , finantsjuhi ametikoht . Staapi võiks defineerida sellest perspektiivist kui tegevusi, mis ei ole otseselt seotud organisatsiooni peaeesmärkide täitmisega. Staabiorg . kujundataksa välja siis, kui mitmesuguste abistava ning teenindava iseloomuga erialaste tööde ja toimingute maht on org-s küllalt suur, et muuta nad omaette tegevusvaldkondadeks. Staabi peaülesandeke on varustada rivi mitmesuguste erialaste teadmiste, oskuste, andmete, lahenduste ja nõuannetega. Staabi ametikohad ja allüksused võimaldavad kergendada rivi org. tegevust ning paremini keskenduda oma põhiülesannete täitmisele. Kui rivi juhtidel on oma allüksuste üle vahetu, administratiivne võim koos vastavate korralduste andmise õigusega, siis staabi juhtidel ja spetsialistidel nende üle õigust ei ole. Vastavalt oma tegevusvaldkonnale on neil rivi allüksuste ja ametikohtade üle ainult kaudne, erialane korralduste andmise õigus. Staabi esindajad saavad rivi mõjutada põhimõtteliselt ainult läbi sealsete juhtide ja spetsialistide. Tänapäeva iseloomustab staabi pidev suurenemine, kusjuures ta kasvab suhteliselt kiiremini kui rivi. Staabi ametikohtade ja allüksuste kasv on tingitud eeskätt tööjaotuse süvenemisest ja sellest tulenevast eripärastumisest.
Konfliktide põhjused
Riviorganisatsiooni seisukohalt
Staabiorganisatsiooni seisukohalt

Staap haarab võimu
staabi seisukohad on teoreetilised
staap on kitsarinnaliselt kinni oma valdkonnas

Rivi hakkab eesmärkidele vastu
rivi ei suuda kasutada staapi tulemuslikult
staabil ei ole piisavalt õigusi hoida

Võim ja võimu allikad
Võim on juhi võime mõjutada alluvate tegutsemist ja käitumist laskmata alluvatel ebasoovitavalt mõjutada enda tegutsemist ja käitumist.
Võim kätkeb alati suhet kahe osapoole vahel, olgu nendeks üksikisik ja üksikisik või üksikisik ja nende mingi kogum. Käsitletavas ainevaldkonnas on võim käibel kahel viisil.
Ühel juhul esineb võim valitsemise tähenduses, s.o kordasaatmine on valitsemise tagajärg. Valitsemine ise on sealjuures võim kellegi üle, mis avaldub suhtena võimu kandva isiku ( subjekt ) ja isiku vahel, kellele on võim suunatud (objekt). Nagu see esineb näiteks ülemuse ja alluva vahekorras, kus juht kasutab töötajat millegi ärategemiseks.
Võimu tööriistad on organisatsiooni alluvusseostel põhinev siseehitus ning täpne korralduste andmise ahel.
Teisel juhul on võim kui kellegi isikupärane omadus, s.o kordasaatmine on inimese isikliku suutlikkuse tagajärg. Võimu olemus, st subjekt ja objekti vahekord ei muutu, küll aga omandab partnerluse ja koostöö vormi sisu. Tööriistaks on juhi võime mõjutada kellegi kaudu või millegi abil kedagi või midagi, panna midagi toimuma ja saavutada soovitud tulemus.
Võimu sisu ilmneb võimuallikates ja –vahendites.
Võimuallikad:

Tasul põhinev võim- inimesed tajuvad, et juhil on ressursse, millest võib neile kasu olla: edutamine, palgakõrgendus, paremate tingimuste võimaldamine. Mõju tekib, kui juht oskab näidata, et tegevuse ja tasu vahel on otsene seos.
Karistusel põhinev võim- inimesed tajuvad, et juhil on võimalus korraldada neile ebameeldivusi, kui nad ei allu: noomitused, palga- või ametikõrgendusest või suhtlemisvõimalusest ilmajätmine.
Positsioonil põhinev võim- inimesed tajuvad, et liider on neist kõrgemal positsioonil. Seda seostatakse turvatundevajaduse, jäljendamissoovi jt teguritega.
Karismaatilisusel põhinev võim- tajutakse liidri isiksuse võlu, ta meeldib järgijatele, temaga tahetakse sarnaneda ja suhelda. Mõjuvõim tekib isiklike inimlike suhete kaudu ja on väga isikupärane.
Ekspertvõim- liidril on suuremad teadmised organisatsiooni tegevuse olulises valdkonnas. Mõjuvõim kujuneb erialasest kompetentsusest, juhi kogemustest ja teadmistest selle kohta, kuidas vajalikke ülesandeid täita.

Positsioonist tulenevalt (R.Üksvärav) võimuallikad:

Varustusläte - juht hangib organisatsioonile vajalikke ressursse ja hüvesid, see toob kaasa tunnustuse , austuse ja ka võimu.
Teabeläte - valdab, jagab ja kasutab olulist informatsiooni. Otsused ja reageerimine õige, siit ka teiste suhtumine ja hinnangud.
Toetusläte - tegutsemine alluvate abil, omades toetust ja poolehoidu. Võib ära jätta pika arutamise ja kooskõlastamise ahela.

Kohustused ( tegevuslikud ja suhtumuslikud kohustused)
Kohustused on ametlikes paberites või juhi poolt kindlaks määratud tööde, toimingute ja ülesannete kogum, mida temale alluval üksikisikul tuleb täita.
Kohustused kuuluvad ametikoha juurde. Kui inimene tunnistab ametikoha vastuvõetavaks ja asub sellele, siis see akt eeldab, et ta kiidab heaks ka ametikohaga kaasnevad kohustused. Kohustused ilmnevad eelkõige alluvussuhete kaudu ning sel viisil, et juhil on õigus nõuda alluvalt millegi lahendamist, täideviimist või ära tegemist. Kuigi vahel kirja pandud, esinevad paljud kohustused suusõnalise või isegi sõnatu kokkuleppena. Kohustused võivad esineda mingite tegevuste või toimingutena, nagu näiteks: müümine, ülekannete tegemine, veoste kohaletoimetamine. Kohustused võivad esineda ka tulemustena, mida tahetakse näha, näiteks teatud kava või aruanne, projekt.
Olemuselt peidavad kohustused endas kaht külge- tegevuslikku ja suhtumuslikku.
Tegevuslik kohustus tähendab tööde sooritamist ja ülesannete täitmist viisil, mis lähtub esitatud nõuetest, ettekirjutustest, normidest. Tehtut hinnatakse selle järgi, mil määral see vastab nõuetele.
Suhtumuslik kohustus tähendab samade asjade tegemist võimalikult hästi, täpselt, õigesti, kiirelt. Suhtumuslik kohustus tähendab töös millegi enama ülesnäitamist kui lihtsalt selle töö ärategemine (lisapingutust, uuenduslikku lähenemist jms). See on enam kui kohusetunne päev-päevalt oma tööd ja toimetused korralikult ära teha. Kõrge suhtumuslik kohustumine ehk kohusetunne on otsitud ja hinnatud omadus.

Õigused (ametlikud ja mitteametlikud õigused)
Õigused kujutavad võimu otsuste langetamiseks , korralduste andmiseks ja sammude astumiseks, mis on vajalikud enda või teiste tegevuse suunamiseks ja korraldamiseks. Õigused on ametikohale omistatud ja seal võetud võimutäius, mis lubab ettevõtte või asutuse või mõne selle osa nimel tegutseda( võtta inimesi tööle, sõlmida lepinguid, hankida midagi). Õigused on organisatsioonis kõige tugevam ja tõhusam kooskõlastav tegur. Ettevõtte või asutuse eri tegevused ja osad seotakse nende abil üheks tervikuks, tagades tegevusühtsuse. Õigused on ka kavandatud eesmärkide saavutamise oluline eeltingimus. Õigused organisatsioonis ei ole üksikisiku omadus ega omandus , vaid kahe inimese vaheline tööalane suhe. Õigused iseenesest ei taga, vaid pigem suurendavad tõenäosust, et korraldusi ja juhiseid täidetakse. Need toimivad siis, kui on heaks kiidetud.
Ettevõttes on väga oluline, et oleks autoriteedi olemasolu. Seda tuleb silmas pidada juhtide värbamisel ja ametikohale paigutamisele. Kui juhil ei ole autoriteeti, võidakse tema korraldusi ja juhiseid täita poolikult või mitte üldse. Üpris tavaline on, et selle tagajärjel kerkib esile mitteametlik juht ja kannatab tegevusühtsus. Kui mõne nimese karistaatilisusest või seisundist tulenevad mitteametlikud õigused ilmnevad organisatsioonis pikema aja vältel, võivad neist kujuneda tavaõigused. Aja möödudes arenevad tavaõigused astmeni,kus neil põhinevaid korraldusi, juhiseid, ülesandeid ja nõudmisi viiakse täide küsimusi esitamata. Otstarbekaks osutunud tavaõigused võidakse ettevõttes või asutuses muuta ametlikeks, st seaduslikeks ehk legaalseiks õigusteks. Peaasjalikult tulenevad need siiski kehtivaist õigusaktidest, mille hulgas majandusettevõtteile on Eestis tähtsaim „Äriseadustik“. Samuti sätestavad ettevõtte või asutuse põhimäärus ja kodukord , mida neis võib, mida ei või teha. Neil aluseil on ameltlike õiguste allikaks organisatsiooni tippametikoht, olenemata sellest, kas tegemsit on ministri, nõukogu või juhatuse esimehega. Neilt kulgevad õigused järk- järgult ahenedes ametikohtade astmestikku pidi allapoole. See on üks õiguste ametlikuks saamise tee ettevõttes või asutuses. Teine tee on õigusi võtta vastavalt ametikoha võimu määrale.

Vastutus (tegevuslik ja suhtumuslik vastutus)
Vastutus on teise poolt määratud või endale võetud tööde sooritamise või ülesannete lahendamise kohustus. Nii nagu õigused ja kohustused, kuulub ka vastutus ametikoha juurde. Kui inimene on ametisse nimetatud ning nõustub ametikohast tulenevate kohustuste ja õigustega, siis lasub tal ka vastutus nende eduka täitmise või kasutamise eest. Vastutuse juurde kuulub ka aruandmise kohustus tehtud tööde ja täidetud ülesannete ning sel eesmärgil kasutatud varade eest. Vastutuse allikas peitub inimeses endas. See on nagu lubadus täita talle usaldatud kohustused või hoolitseda, et keegi teine need lõpule viib. Kuna inimene võtab vastutuse kohustusena omaks, ei saa ta seda kellelegi teisele edasi anda või kellegi teise kaela ajada.
Samuti nagu kohustus, võib ka vastutus esineda tegevusliku või suhtumuslikuna.
Tegevuslik vastutus tähendab oma tööde ja toimingute eest aruandmist vastavalt määratud ülesannetele, kehtestatud eeskirjadele, püstitatud normidele või eesmärkidele. Sel juhul on põhiküsimuseks, kas need on täidetud, kas neist on kinni peetud või kas need on saavutatud.
Suhtumuslik vastutus tähendab millegi ärategemist või kordasaatmist kindla peale ja võimalikult hästi, ka ennetähtaegselt. Siin on ülekaalus suhtumuslikud tegurid, eelkõige väärtushoiakud ja südametunnistus, mistõttu vastutus võtab suurel määral vabatahtliku kohustuse- vastutustunde- koha. Vastutus on nagu kõlbeline (moraalne) kohustus. Oleks tervitatav, kui iga inimese ja kogu ettevõtte või asutuse tegevuses muutuks suhtumuslik vastutus valitsevaks.

Detsentraliseerumine
Mõnedes organisatsioonides teevad tippjuhid kõik otsused ja madalama astme juhid üksnes järgivad nende direktiive . Teine äärmus on sellised organisatsioonid, milles otsustavad nende tasandite juhid, kes on tegevusele kõige lähemale. Esimesi organisatsioone kirjeldatakse kui kõrge tsentraliseeritusega ja teisi organisatsioone kui detsentraliseerituid.
Tsentralisatsioon kirjeldab määra, milleni otsustamine on kontsentreeritud organisatsiooni ülemisele tasandile . Mida rohkem madalama astme juhid on kaasatud otsustamisse, seda enam on organisatsioon detsentraliseeritud. Tsentraliseerimise-detsentraliseerimise kontseptsioon on suhteline, mitte absoluutne, organisatsioon ei saa olla kunagi täielikult tsentraliseeritud ega ka detsentraliseeritud.
Kaasaegne juhtimine püüdleb organisatsioonide suurema paindlikkuse ja suunas, selge suund on detsentraliseeritud otsustamise poole. Suurtes organisatsioonides on madalama astme juhid "lähemal tegevusele" ja neil on detailsemad teadmised probleemidest ja sellest, kuidas neid kõige paremini lahendada.
Positiivsete momentidena detsentraliseerimse poolt võib välja tuua järgmised:
*otsused tehakse palju lähemal tööoperatsioonidele
*toetab teenindust nii, et administratsioon on palju efektiivsem
*loob võimalusi oma juhtimiskogemuste täiendamiseks
*tavaliselt see suurendab töötajate motivatsiooni
Otsustamaks, kui tsentraliseeritud või detsentraliseeritud peab olema organisatsioon, peab lähtuma konkreetsest ettevõtest. Tuleb arvestada teenuse või toote iseloomuga, mida ettevõte pakub, milline on selle ettevõtte igapäevane juhtimine.
Detsentraliseerimine edeneb paremini era sektoris kui avalikus sektoris.

Delegeerimine ( mis on delegeerimise kasud ja riskid )
Delegeerimine – võimu jaotamine organisatsioonis. Kasutatakse laialdaselt ka koolitamismeetodina. Delegeerimine tähendab tööülesannete ja vastutuse jagamist meeskonna liikmetega. Praktikas on olukord sageli selline, et projektijuht küll delegeerib ülesandeid, kuid otsustamisõiguse jätab endale. See viib olukorrani, kus meeskonna liikmed peavad pidevalt käima projektijuhi juures kinnitust saamas, sest puudub iseseisev otsustamisõigus. Sellepärast on nimetatud juhtimismeetodi eesmärk jagada lisaks tööülesannetele ka vastutust. Praktika näitab, et projektijuht on tihti ise see nn pudelikael , kus ülesanded kuhjuvad. Kui projektijuht ei ole ise kas osanud/tahtnud ülesandeid meeskonnaliimete vahel jagada, siis on ta võtnud „ kohustuseks " täita ka katmata töölõigud. Tekib reaalne oht, et projektijuhil ei ole enam aega tegeleda põhitööga - juhtimisega. Sageli on sellise olukorra põhjuseks projektijuhi oskamatus ülesandeid delegeerida või halvasti koostatud meeskond. Juht, kes suudab delegeerida, säästab aega olulisemate tööde jaoks ning annab ühtlasi ka oma meeskonna liikmetele võimaluse ennast tõestada. Projektijuhil on võimalik tegevuse efektiivsust tunduvalt suurendada, kui ta mõistab õige delegeerimise olulisust. Loomulikult tähendab see nii tööülesannete kui ka nende täitmiseks vajalike õiguste ning vastutuse delegeerimist.
Delegeerimise kasud: * töötajate arendamine ja ettevalmistamine kõrgematele ametikohtadele * töötajate motiveerimine ja läbi selle nende töö tõhustamine * juhtimise ja otsustamise suurem paindlikkus ja kiirus *otsustamise viimine madalamatele ja kompetentsematele tasanditele
Delegeerimise Riskid: * Töötajate ettevalmistamine ja koolitus * Koordineerimisalase töö suurenemine * Info- ja kontrollsüsteemide loomise vajadus * Sarnaste tegevuste dubleerimise oht
Delegeerimise Eelised:

Saab suurendada otsustamise paindlikkust ja kiirust (kohapeal olev alluv teeb koheselt kiire otsuse)

Otsuse tegemine suurema kompetentsiga isiku poolt (alluv on sageli teatud küsimustes kompetentsem kui juht)
Delegeerimise Puudused ja vead:

Allaval ei pruugi olla alati vajalikke kompetentse otsustamiseks

Juhi pidev sekkumine alluva otsustesse ja alluva otsuste muutmine
Delegeerimisprotsess:

Ülesande andmine alluvale

Ülesandega seotud õiguste andmine alluvale

Alluva vastutuse määramine

Üldine ja üksikasjalik delegeerimine
Üldisel siiramisel määratakse kindlaks alluva kohustused ja õigused üldjoontes, st tehakse teatavaks tema töö põhieesmärgid, töö sisu ja nõuded tööle. Nende alusel tuleb alluval endal välja selgitada oma kohustuste ja õiguste täpsed piirid. Üldine siiramine on tüüpiline suure ettevõtte või asutuse tippjuhtimise tasandil, kus määratakse kindlaks suured tegevusvaldkonnad. Inimestele antakse kätte selgesti eristatavd suured tükid. Üldiselt on niisugune siiramine iseloomulik ka keskmise suurusega ettevõte keskjuhtimise tasandile ning väikesele ettevõttele või asutusele tervikuna . Üldise siiramise peamine eelis on alluva suur vabadus oma tegevusvaldkonnas. Üldise siiramise peamine puudus on katse ja eksimuse teel kohustuste ja õiguste täpsete piiride väljaselgitamine.
Üksikasjalikul siiramisel määratakse nii täüselt kui võimalik kindlaks, mida alluv peab tegema ning mida ta sealjuures tohib iseseivalt otsustada või lahendada. Teades oma rolli ja võimu piire ning seda mida talt oodatakse, ei tarvitse alluv oma kohustuste ja õiguste täpsustamisega nimetamisväärselt vaeva näha. Üksikasjalik siiramine on iseloomulik suurte ettevõtete ja asutuste alumisile juhtimistasandeile ja täitmistasandeile, kus inimesed täidavad kitsalt piiritletult, kuid omavahel seotud ja sõltuvaid ülesandeid. Üksikasjaliku siiramise peamine puudus on piiritletud tegevusega ametikohtade tekkimine, mis põhjustab tegemisel jäikust ja paindumatust. Iseseisvaks tegutsemiseks ja algatusvõime ülesnäitamiseks, mis on olulised muutuvais oludes, jääb vähe võimalusi. Kammitsetud tegutsemine pidurdab tööalast arenemist ja alandab inimeste töörahulolu.

Koordineerimine
Koordineerimine on struktureeritud ja organiseeritud kommunikatsioon ühtset tegevussfääri jagavate tegevusüksuste vahel.
Koordinatsiooni aitavad tagada:

omavahelised kokkulepped

otsene juhendamine

kehtestatud standardid ehk reeglid, meetodid, protseduurid, kvalifikatsiooninõuded, tulemuste kirjeldused.

Igas konkreetses olukorras tuleb valida sobivad koordinatsiooni meetodid. Väikeses meeskonnas piisab sageli omavahelistest kokkulepetest ja suhtlemisest, kuid suuremas meeskonnas vajatakse koordineerimiseks isikut, kes vastutab kogu vajaliku info (tööülesannete jaotamine, selleks vajalikud andmed, töötingimused ja tulemused jne) levitamise eest. Keerulisemad projektid ning programmid vajavad lisaks koordinaatorile ka protseduurireegleid, mis esitavad selged juhised igas olukorras toimetamiseks . Selliseks reeglistikuks on näiteks Phare DIS käsiraamat.
Koordineerimise eesmärkideks on:
* ressursside ja panuste tulemuslik juhtimine
* otsustamisprotsessi efektiivsus
* kattuvate ja raiskavate paralleelsete tegevuste ennetamine
* spetsiifiliste ja üldiste sihteesmärkide ühtsustamine
* protseduuride lihtsustamine, rollide ja kohustuste tõhus jagamine

Koordineerimis toimingud
Kooskõlastamine on tegevus, mille käigus sobitatakse ja korrastatakse tegevusühtsuse tagamiseks ning ühiste eesmärkide saavutamiseks organisatsiooni liikmete jõupingutused. Hea kooskõlastamine kõrvaldab ühises tegevuses tekkinud raskused, ebakõlad ning lõpptulemusi ohustavad kohad; väga hea kooskõlastamine näeb need ette ja hoiab ära.

Koordineerimisküljed
Tegevuslik kooskõlastamine on üksikisikule määratud kohustuste ja ülesannete omavaheline kokkusobitamine. Tegevuslik kooskõlastamise eesmärk on tagada eri tegevusalade , -valdkondade ja –lõikude ning nendega seotud inimeste tööalaste jõupingutuste omavaheline ladus toimimine . Ka ebakohtade ja takistuste kõrvaldamine, mis ladusat toimimist häirivad. Suhtumuslik kooskõlastamine on inimeste arvamuste, seisukohtade ja huvide omavaheline kokkusobitamine. Suhtumusliku kooskõlastamise eesmärk on luua üksikisikute taotluste ja mõttesuundade ning nendega seotud suhtumiste ja hoiakute vahel tasakaalustatud tegevusmuster. Suhtumuslik kooskõlastamine tähendab inimeste erisuguste ideede, lähenemisviiside ja ettepanekute alusel ühisseisukoha kujundamist.

Koordineerimisvormid
Koordineerimisvormid jagunevad järgmiselt:
1)juhenduslik koordineerimine (tegevusviiside vahel kooskõla saavutatakse ametlike alluvusvahekordade ja juhendmaterjalide abil. Suunatud e direktiivne 1.juhi poolt – kõik töötavad juhi alluvuses; 2.kooskõlastava (dispetšer, juhiabi ) ei ole juhi seisundis; 3.ühisarutelu (nõukogu, komisjon , nõupidamine); 4. halduskord abil – sisult lihtsad, korduva iseloomuga, omavahel seotud); 2)vabatahtlik koordineerimine – kooskõla ja tasakaalu saavutamine mitteametlike seoste ja suhete kaudu.

Koordineerimisvõtted
Koordineerimisvõtted- vabatahtlik kooskõlastamine tähendab tegevuste ja toimingute vahel kooskõla ning tasakaalu saavutamist miteametlike seoste ja suhete kaudu.Juhenlik kooskõlastamine tähendab tegvuste ja toimingute vahel kooskõla ja tasakaalu saavutamist ametlike alluvsvahekordade ning juhendmaterjalide abil. Rivi ja staabi kooskõlastamine on tegvuste ja toimingute kogum, mille abil seostatakse nende eripärased eesmärgid, arusaamad, seisukohad ja tegevused.

.DOC Laadi alla originaalfail 14 lk · .doc · 36 allalaadimist

50 punkti Autor soovib selle materjali allalaadimise eest saada 50 punkti.

~ 14 lehte Lehekülgede arv dokumendis

2012-06-12 Kuupäev, millal dokument üles laeti

36 laadimist Kokku alla laetud

1 arvamus Teiste kasutajate poolt lisatud kommentaarid

Maivee Õppematerjali autor

Antud materjalis on 26-le teemale vastused.

Organiseerimise eesmärgid JUHTIMISALUSed Organiseerimine Spetsialiseerimise alternatiivid

Sarnased õppematerjalid

doc

Organiseerimine

1. Organiseerimine. Organiseerimise käigus määratakse planeerimisel fikseeritud eesmärkide saavutamise teed. Strateegia pannakse paika, mida teha, organiseerimine määrab, kuidas teha. Otsustatakse mis põhimõtetel organisatsioon üles ehitada ja kuidas kõige paremini rühmitada organisatsiooni elemente, s.o. ressursse ja elemente. 2. Töö spetsialiseerimine. Näitab, mil määral on suurem ülesanne osateks jaotatud ja inimeste vahel ära jagatud. Ametikoha loomisel tulebki kõigepealt otsustada, millist spetsialiseerumise taset tahetakse saada. Spetsialiseerumine on organisatsiooni kasvamisega vältimatult kaasnev nähtus. Spetsialiseerumisel on nii eeliseid kui puudusi. Eelised on jägmised: Töötaja võib konkreetse ülesande täita väga tulemuslikult. Aja sääst: kui töötaja peab täitma mitut tööülesannet, kuluks osa aega ühelt ülesandelt teisele ümberlülitamiseks. Mida kitsemad on tööülesnaded, seda lihtsam on välja arendada just selleks tööks vajalikku

Juhtimisteooria

docx

Juhtimise aluste kordamine eksamiks

JUHTIMISE ALUSED TEEMA1 : Juhtimise mõiste, funktsioonid, tasandid Juhtimine on: · Üks huvitavamaid inimtegevusi · ligitõmbav, sest, see on seotud võimuga ja teistest üleoleku tundega. · seotud teiste inimeste tähelepanuga, lugupidamisega, autoriteediga. · huvitav, sest see on seotud riskiga. Juhtimine on mäng. · Juhtimine võimaldab midagi enamat korda saata kui üksinda. Juhtimise ülesanne: o Juhtimine on inimeste tegevuse ja käitumise sihipärane suunamine ja üheks hästi talitlevaks tervikuks sulatamine, selleks et rakendada organisatsiooni varad, saavutada tema eesmärgid ja rahuldada liikmete vajadused. o Juhtimine on tegevus, kus juht mõjutab teiste inimeste tegevust eesmärgipärases suunas. Juhitakse tegevusi (protsesse), mitte inimesi, esemeid ja asju. Lähtumine: objektist juhtimisprotsessist Juhtimine on eesmärgipärane protsess,

Juhtimise alused

pdf

Juhtimise aluste kordamine eksamiks

Juhtimise alused: EKSAMIKS | 16. detsember 2008 Juhtimise aluste märksõnad eksamiks. Juhtimise olemus 1. Juhtimise ülesanne, juhtimise mõiste. a. Juhtimise mõiste Lähtumine objektist Lähtumine juhtimisprotsessist Lähtumine juhtimismeetodist b. Kolm tähtsat asjaolu, mis on vajalikud juhtimise olemuse mõistmiseks Kahe osapoole mõju teisele Ühe osapoole mõju teisele Tulemuste eesmärgivastavuse kontroll c. Juhtide ülesanded Tööde planeerimine ja teostamine, töö efektiivsuse tõstmise kavade väljatöötamine Alluvate allüksuste jooksva töö täitmise kontrollimine ja hindamine Kontaktide pidamine, info vahetamine Tööde organiseer

Juhtimise alused

docx

Juhtimise kontrolltöö kokkuvõte

Juhtimise kontrolltöö kokkuvõte Organisatsioon on kindla inimrühma ühiste eesmärkide taotlemiseks moodustatud ja terviklikult korraldatud ühendus. Organisatsiooni peamine mõte on saavutada ühiselt tegutsedes rohkem ja väiksemate jõupingutustega kui eraldi tegutsedes. Organisatsioon ei ole eesmärk omaette, vaid on eesmärkide saavutamise keskkond. Organisatsiooni tähtsaim ülesanne on anda tulemusi. Organisatsiooni kõige suurem vara, väärtus ja jõud peitub temasse kuuluvates inimestes. Juhtimine on tulemuste saavutamine teiste inimeste kaasabil. Juhtimine on inimeste tegevuse ja käitumise sihipärane suunamine ning üheks hästi talitlevaks tervikuks sulatamine. Juhtimise ülesanded - kooskõlastada tegevusi, korraldada inimeste tööd, juhtida organisatsiooni talitlemist. Juhtimistegevusega kaasnevad juhtimistoimingud ehk menetlused, mis tähendavad osategevuste ja toimingute sooritamise laadi. Juhtimistasandid: erialajuh

Juhtimine

doc

Juhtimise alused

Juhtimis alused Mõisted 1. Organisatsioon organisatsioon on defineeritud kui inimrühma, kellel on kindlad strateegia, struktuur ja tehnoloogia ühise eesmärgi saavutamiseks. 2. Formaalne organisatsioon Ehk ametlik organisatsioon. Ametliku organisatsiooni eesmärgid on ette kindlaks määratud ning sinna kuuluvaid inimesi seovad struktuur, tehnoloogia ja strateegia. 3. Mitteformaalne organisatsioon ehk mitteametlik organisatsioon. *Struktuur puudub 4. Primaarne organisatsioon Inimestele meeldib koos teatud tööd teha 5. Sekundaarne organisatsioon tähtis on tulemus 6. Juht - Juht on amet, millega kaasneb õigus, kohustus ja vastutus tagada organisatsiooni ettenähtud toimimine. 7. Juhtimine Juhtimine on teadus. Juhtimise eesmärk on kindlustada inimeste koostegevuse koordineeritus. Juhtimine on ka kunst. Optimaalne otsustamine. 8. Planeerimine Planeerimine o

Juhtimis alused ja organisatsiooni käitumine

108

doc

Organisatsioon ja juhtimine

1. ORGANISATSIOONI JA JUHTIMISE OLEMUS 1.1. Organisatsioon Organisatsioon on kindla inimrühma ühiste eesmärkide taotlemiseks moodustatud ja terviklikult korraldatud ühendus. Organisatsiooni loomise ning talitlemise peamine mõte on saavutada ühiselt tegutsedes rohkem ja väiksemate jõupingutustega kui eraldi tegutsedes. See tugineb nn sünergilisele toimele, kus 1+1>2. Oma laadilt võib sünergilist mõju liigitada järgmiselt: organisatsiooniline (inimeste otstarbekas rakendamine ühise eesmärgi, tööjaotuse, tegevuste ja toimingute kooskõlastamise teel); aineline (raha, teabe, seadmete, materjalide jm ressursside parem kasutamine); vaimne (soost, vanusest, haridusest, mõtteviisist jm faktoritest tingitud eripärasuste ärakasutamine). Organisatsioon ei ole eesmärk omaette, vaid on eesmärkide saavutamise keskkond ning selleks vajalike toimingute ja tööde täideviimise koht. Organisatsiooni tuleb vaadelda vahendina, mida kasu

Majandus

docx

Juhtimise kordamisküsimused

Juhtimise kordamisküsimused. 1. Organisatsiooni definitsioon. Organisatsioon- kindla inimrühma ühiste eesmärkide taotlemiseks moodustatud ja terviklikult korraldatud ühendus. On teadlikult koordineeritud sotsiaalne ühendus, mis koosneb kahest või enamast inimesest ja funktsioneerib suhteliselt katkematult, et saavutada ühised eesmärke. 2. Juhtimise definitsioon. Juhtimine- inimeste tegevuse ja käitumise sihipärane suunamine, et saavutada organisatsiooni eesmärgid ja rahuldada tema liikmete vajadused. On tulemuste saavutamine teiste inimeste kaasabil. 3. Organisatsiooni edukuse eeldused. Organisatsiooni tähtsaim ülesanne on anda tulemusi. Igal org. on vähemalt neli koostisosa : inimesed, tegevused, siseehitus ning varad (ainelised ja rahalised). Org. peab olema suunatud pidevale arengule ( loovus, uuendused, muudatused). Org. peab jälgima ja arvestama väliskeskkonda, tegemaks muudatusi ja uuendusi. Uuendustel on mõte ainult siis, kui väliskeskk

Juhtimine

docx

Juhtimine - KT2 vastused

JUHTIMINE KT2 1. Mida nimetatakse organisatsiooni struktuuriks? Organisatsiooni struktuuriks nimetatakse organisatsiooni ametikohtade vaheliste suhete mudelit. 2. Nimetage põhjused, miks on organisatsiooni struktuur vajalik. Tagab firma tegevuse efektiivsuse; Koordineerib organisatsiooni eri osade tegevust vastavate tegevusvaldkondade lõikes; Tagab paindlikkuse ja kohanemisvõime; Määratleb ametikohtade aruandekohustused. 3. Millistel juhtudel rakendatakse töökohtade kavandamist? Organisatsiooni loomisel. 4. Mida nimetatakse töö spetsialiseerimiseks? Sõnastage eluline/praktiline näide. Töö spetsialiseerimiseks nimetatakse tööjaotust, kus kogu tööd ei tee üks inimene, vaid see on jaotatud etappideks ja iga etappi teostab eri inimene. Töötajad spetsialiseeruvad tegevuse osale. Näide: Henry Fordi tööjaotuse kontseptsioon: igale Fordi töötajale oli määratud spetsiifiline, korduv tööülesanne. Lah

Juhtimine

Rohkem sarnaseid