Kaasaegsedjuhtimisteooriad: Juhtimine Jaapani moodi, Z teooria (5)

MAINORI KÕRGKOOL
Ettevõtluse Instituut
Birgit Majas
EV-1-P-E-Tar
KAASAEGSED JUHTIMISTEOORIAD : JUHTIMINE JAAPANI MOODI, Z TEOORIA
Referaat
Tartu 2009
SISUKORD
1.Juhtimisteooriad ja nende süstematiseerimine 4
1.1. Süstematiseerimine 4
1.2. Teooria ei vasta tegelikkusele 5
2.kAASAEGASED JUHTIMISTEOORIAD 7
2.1. Kaasaegsed juhtimisteooriad 7
2.1.1. Süsteemiteooria 7
2.1.1.1. Terviklik kvaliteedijuhtimine 8
2.1.1.2. Eesmärgiline juhtimine 9
2.1.1.3. Tasakaalustatud mõõtmismudel 10
2.1.2. Olukorrateooria 11
3.juHTIMINE JAAPANI MOODI 13
3.1. William Ouchi Z teooriast 13
3.2. Z teooria 15
Kokkuvõte 17
Kasutatud allikmaterjalid 18
Sissejuhatus
Erinevate juhtimisteooriate kasulikkuse ja sobivuse hindamine on olnud väga pikka aega ühiskonnas äärmiselt aktuaalne teema. Väga paljud teadlased maailma eri paikadest on käsitlenud juba olemasolevaid teooriaid ja kaasajastanud ning kohaldanud neid vastavalt hetkelisele ühiskonna seisundile ning enese tõekspidamistele. Vaatamata ühiskonna üldisele erudeeritusele ning rohkete ajalooliste kogemuste põhjal omandavate faktide võimalikkusele, on tänaseni äärmiselt raske teha kindlaks isegi fakti, kas on olemas üks üldine juhtimisteadus , mille hulka kuuluvad mitmesugused teooriad või palju erinevaid juhtimisteooriaid, mis ongi teaduseks ning mille alla kuuluvad erisugused koolkonnad ja kontseptsioonid . Samuti, osaliselt süstematiseerimise raskustest tulenevalt, on küsitletav ka teooriate vastavus tegelikkusele, pidades siinkohal silmas praegusel ajal tudengitele õpetatavaid arusaamasid, mis on üldjuhul tsentreeritud industriaalühiskonna ettevõtlusele. Tänapäeval on käsitlusel palju erinevaid kaasaegseid juhtimisteooriaid, mis kõik keskenduvad mingile kindlale eesmärgile ja orienteeritusele. Erinevates kultuurilistes keskkondades on hinnangud teooriate sobilikkuse kohta kohati üsnagi erinevad. Vaatamata sellele on üldise globaliseerumise, rahvuste segunemise tulemusena vaated teataval määral üle maailma ühtsustunud. Kindlate ideede ja vaadetega ettevõtjad rajavad uusi või laiendavad juba olemasolevaid ettevõtteid uutes ühiskondades, nt riikide tasandil, rikastavad kohalikku kultuuri ja toovad endaga kaasa uusi tõekspidamisi ning juhtimiseteooriaid. Kuna iga ettevõte on üldjuhul rajatud siiski kasumi saamise eesmärgil, siis ollakse selle saavutamiseks üpriski paindlikud. Ühe teooria puhul ebaõnnestudes ollakse üsnagi aldid katsetama teisi meetodeid või neid enda vaadetega kohaldama . Nii kujunevad välja uued teooriad, mille üheks väga heaks näiteks saab tuua Z teooria. Vaatamata pealt näha küllaltki suurele faktide hulgale, jääb ikka küsimuseks, milline teooria on siiski kõige produktiivsem, kohanemisvõimelisem ja tulemuslikum?

Juhtimisteooriad ja nende süstematiseerimine

Süstematiseerimine
Juhtimisteooriate süstematiseerimisest annab parema ülevaate Maaja Vadi (2004: 78-79). Teooria kahesugune määratlus (laiemas ja kitsamas mõttes) toob esile küsimuse, kas on olemas üks üldine juhtimisteooria või paljud juhtimisteooriad. Tuntuimad teadlased on kasutanud mõlemat varianti. Mereste kasutab mõisteid juhtimisteooria ja juhtimise teooriapadrik (Mereste, 2003). Üksvärav nii juhtimisteooriat kui juhtimisteooriaid, kuigi aineloendis esineb vaid esimene eraldi liikidena (Üksvärav, 2003).
Kõigis juhtimisõpikutes käsitletakse juhtimisteaduse arengut arvukate koolkondade ja juhtimisteooriate kaudu. Keerukust lisab aga järgmine juhtimisteooria definitsioon: 1) juhtimisteadus, 2) juhtimisteaduse valdkonda kuuluv teooria (Mereste, 2003). Nii samastuvad mõisted juhtimisteadus ja juhtimisteooria, kuigi on rõhutatud viimas(t)e kuulumist juhtimisteadusesse.
Igal teadusel , ka juhtimisteadusel on palju teooriaid, kusjuures teooria nö. kõrgeim ilming on kahtlemata seadus. Viimaste kohta võib palju näiteid tuua loodusteadustes. Majandusteaduses on neid formuleeritud suhteliselt vähe. Üheks näiteks on kaubandusteaduse kolm seadust (Schenk, 1991). Kas juhtimisteaduses mõni teooria võib pretendeerida seaduse staatusele , on eraldi küsimus (Vadi, 2004: 78).
Üldistusastmest lähtudes kuulub teadusse seaduse järel teooria oma rangemas tähenduses. Nimelt teooria, mis on uurimisobjekti mingeid aspekte või osi käsitlevate teadusuuringute tulemus. Sellises käsitluses on teooria teaduse tuum, st olemuslik , üldistav seaduspärasuse formuleering, mis peab paika igas aegruumis. Järelikult ei saa samastada mõisteid juhtimisteooria, -kontseptsioonid, -koolkond jne., kuigi seda on tehtud. (Macharzina, 1995)
Arvukate teooriate olemasolust ajendatuna on kujunenud väljend juhtimise teooriapadrik ( management theory jungle), mille võttis kasutusele 1961. a. Harold Koontz, tähistamaks juhtimisteoorias mitme oluliselt erineva koolkonna ja käsitlusviisi olemasolu (Mereste, 2003). Juhtimisteadlased ongi aegade jooksul püüdnud korrastatust luua. Seda on tehtud küllaltki erinevalt (Vadi, 2004: 78).
Esiteks on toodud välja kaks kuni viis juhtimisteooriate rühma: 1) klassikalised ja nüüdisaegsed teooriad (Alas, 2001); 2) klassikalised, neoklassikalised, kvantitatiivsed, kaasaegsed ja postmodernistlikud teooriad (Türk, 2003). Edasi on nende all loetletud koolkonnad, kus see on osutunud võimalikuks (Vadi, 2004: 78).
Teiseks on esitatud neli või kuus juhtimiskoolkonda: 1) klassikaline, käitumislik, kvantitatiivne koolkond ja põhiliste lähenemisviiside sünteesid ning nende poolt hõlmatavad teooriad või nende esindajad; 2) teadusliku juhtimise, klassikaline ( administratiivne ), inimsuhete ja käitumisteaduste, matemaatiline koolkond, süsteemne ja situatsiooniline lähenemisviis (Lukjanov, 2000) ja iga koolkonna panus juhtimise arengusse.
Autori arvates on põhjendatud viimane lähenemine; enne koolkond ja siis teooriad, esindajad või panus, kuivõrd koolkond (management perspectives ) asub üldistusastmelt juhtimis- teaduses teooriatest ja kontseptsioonidest kõrgemal. Ajalooline lähenemine sobib siiski vaid teooriate jaoks, mis on formuleeritud ca 50 aastat tagasi tagamaks ajalist distantsi ( Siimon , Vadi, 1995). Viimane välistab subjektiivsed hinnangud ning tagab selgepiirilise üldistuse. Tõsi, ka siin on diskussioonilisi probleeme (Vadi, 2004: 78).
Uuemate ja uute üldistuste klassifitseerimiseks on soovitav kasutada eelkõige loogilist lähenemist, mis korrastab need loogiliste põhikategooriate alusel ning võimaldab sünteesida erinevaid käsitlusi ja avastada uusi (Vadi, 2004: 79).

Teooria ei vasta tegelikkusele
Teooria vastavust tegelikkusele on põhjalikumalt käsitlenud Karl-Erik Sveiby (1990/1994: 14-15). On hämmastav, et tänased üliõpilased õpivad ikka veel „kaasaegset” juhtimisteooriat, mis põhineb peaaegu ainuüksi tööstuslikust tootmisest võetud näiteil.
Sedamööda, kuidas teabeküllaste organisatsioonide hulk kasvab, tuleb paljudel neist tudengitest tõdeda, et nende õpitu selle kohta, kuidas häid organisatsioone luua ning kuidas otsuseid vastu võtta, ei klapi kokku tegelikkusega, kuhu nad pärast ülikooli lõpetamist satuvad. Teabeküllase organisatsiooni juhi töö on raske, kompleksne ja irratsionaalne , ega vasta mingite organisatsiooniteooria õpikute kirjeldusele, sest nood lähtuvad teistsugusest organisatsioonitüübist: industriaalühiskonna tootmisettevõttest.
On küllaltki tavaline, et teabeküllase organisatsiooni juht arvab , et ta juhib tööd, kuigi ta tegelikult seda ei tee. Ta on seal organisatsioonis olemas, kuid tal pole aimugi, mis tegelikult toimub. Töötajad tegutsevad omasoodu, samal ajal, kui juht istub tähtsate asjameestega tähtsail koosolekuil ja võtab vastu tähtsaid otsuseid, mida iialgi ellu ei viida.

kAASAEGASED JUHTIMISTEOORIAD

Kaasaegsed juhtimisteooriad
Organisatsiooni- ja juhtimisteooria kujutab endast organisatsiooni ja juhtimise seaduspärasuste ja põhitõdede kogumit. Teooria sisuks on seisukohad ja järeldused selle kohta, mis on määrav ja millest tuleb lähtuda, et organisatsioon ja juhtimine täidaksid oma eesmärgi. Senini ei ole kellelgi õnnestunud luua terviklikku ja igakülgselt põhjendatud organisatsiooni- ja juhtimisteooriat. Vastavalt sellele, missugust tähelepanu on ühele või teisele põhiküsimusele pööratud või mida eriti rõhutatud, võib välja tuua organisatsiooni- ja juhtimisteoorias valitsevad põhilised lähenemisviisid ja käsitlussuunad. (Alas, 2008: 23)
Kaasaegseid juhtimisteooriad käsitlevad pikemalt Aino Siimon ja Kulno Türk (2003: 47-52). Kaasaegsete juhtimisteooriate valik ja esitamine on keeruline, sest objektiivse hinnangu saame teooriatele anda alles aastakümnete möödudes. Seetõttu on nende valik paratamatult subjektiivne. Samas on seda vaja teha, sest ilma selleta jääks juhtimisteooria vanamoodsaks ning selle mõistmine oleks ühekülgne. Paljud juhtimisteadlased on kritiseerinud erinevate juhtimisalaste käsitluste ühekülgsust ja üritanud neid omavahel ühendada. Sellest kasvasid välja süsteemi- ja olukorrateooriad. Viimased eeldavad olukorra tundmaõppimist ja seda kirjeldavate tunnustega arvestamist juhtimisotsuste tegemisel. (Albanese, 1988: 55-60)
2.1.1. Süsteemiteooria
Süsteemiteooria üks rajajaid on West Churchman (1957). Süsteemiteooriad rõhutavad organisatsiooni terviklikkust, mistõttu seda ei saa osade kaupa vaadelda. Süsteem on koos toimivate osade ühtne tervik, kus igal osal on terviku jaoks täita oma konkreetsed ja olulised ülesanded. Süsteemiteooriates vaadeldakse organisatsiooni kui tervikut ja pakutakse välja lahendused kogu organisatsiooni juhtimiseks. (Dessler, 1995: 104)
Süsteemiteooriad põhinevad organisatsiooni sisendite ja väljundite fikseerimisel ning nende omavaheliste seoste välja toomisel. Organisatsioon saab oma sisendid keskkonnast ja muudab need enda sees omakorda väljundiks keskkonda. Organisatsiooni kõik osad on omavahel seotud ja mõjutavad teineteist.
Süsteemid koosnevad allsüsteemidest ning neid iseloomustavad entroopia ja sünergia. Entroopia on süsteemi määramatuse ja korrapäratuse määr ehk info määramatu hulk. Juhtimisega püütakse süsteemi entroopiat vähendada. Sünergia seisneb aga selles, et tervik on suurem kui tema koostisosade summa. See tähendab näiteks seda, et inimesed suudavad koostööd tehes saavutada enam kui igaüks eraldivõetuna.
Süsteeme võib jagada avatud ja suletud süsteemideks. Esimest tüüpi süsteemid sõltuvad välis-keskkonna mõjust, kinnised süsteemid aga mitte. Organisatsioonid on vähemal või rohkemal määral avatud süsteemid, mis peavad paratamatult arvestama väliskeskkonna mõjuga.
Enamus kaasaegsetest juhtimisteooriatest on süsteemiteooriad, mis võimaldavad lähtuda organisatsiooni kui terviku juhtimisest. Levinumate süsteemiteooriatena väärivad äramärki-mist terviklik kvaliteedijuhtimine, eesmärgiline juhtimine ja tasakaalustatud juhtimismudel. (Siimon, Türk, 2003: 48-49)
2.1.1.1. Terviklik kvaliteedijuhtimine
Terviklik kvaliteedijuhtimine ( Total Quality Management, so TQM) on kõigi töötajate koostööl põhinev organisatsiooni juhtimise teooria ja meetod, mille aluseks on toote/teenuse kvaliteet ja klientide rahulolu. TQM eeldab süsteemset mõtlemist ja organisatsiooni nägemist tervikuna , ühendades omavahel kõik juhtimisfunktsioonid ning teeninduse valdkonnad. Kvaliteediorientatsiooniga juhtimise oskuslik rakendamine tagab organisatsioonile pikaajalise äriedu ning töötajaskonna ja ühiskonna rahulolu. Edukuse mõõdupuuks on töötulemused, mille kindlaksmääramisel tuginetakse protsessidele, toodetele /teenustele või mingile konkreetsele teenusele. TQM-i juured pärinevad Jaapanist 1950. aastate algusest ning tema rajajaks loetakse Edward Demingut. (Dessler, 1995: 490-491)
2.1.1.2. Eesmärgiline juhtimine
Eesmärgiline juhtimine (Management by Objectives, so MBO) on oluliseks juhtimisteooriaks, mis sai alguse möödunud sajandi keskel ning selle autoriteks loetakse eelkõige Douglas McGregorit ja Peter Druckerit (Dessler,1995: 100; Gibson , Ivancevich, Donnelly, 1991: 662).
Eesmärgiline juhtimine kujutab endast tegutsemisviisi organisatsioonis, mille käigus üksteisega seotud organisatsiooni allüksused ja töötajad määravad kindlaks ning ühildavad oma eesmärgid ühise põhieesmärgi saavutamise nimel, kasutades selleks koostööd. Eesmärgilise juhtimise kui protsessi raames kooskõlastavad juhid oma spetsiifilised ülesanded organisatsiooni põhieesmärgiga ning määratlevad selle saavutamiseks vajalikud kohustused ja vastutuse. Eelnevalt peavad organisatsiooni ja allüksuste eesmärgid olema selgelt fikseeritud, alles pärast seda saavad töötajad fikseerida oma individuaalseid ülesandeid.
Eesmärgiline juhtimine võimaldab paremini kindlaks määrata konkreetsed ülesanded ning tagada organisatsiooni huvide mõistetavuse erinevatel juhtimistasanditel, allüksustes ja töötajate poolt. Vaadeldav teooria keskendub peamiselt lõpptulemustele, millest lähtuvad ka hinnangud ja hüvised. Lõpptulemuste alusel määratakse kindlaks töökohustused, vastutus ning plaanid eesmärkide realiseerimiseks. Sealjuures arvestatakse nii organisatsiooni väliskeskkonnaga kui organisatsiooni sisekeskkonnast tulenevate võimaluste ja takistustega. Lõpuks määratakse kindlaks vajalikud vahendid ja tegevused püstitatud eesmärkide saavutamiseks ning samuti kontrollimise, hindamise ja hüvitamise süsteemid. (Siimon, Vadi, 2003: 50-51)
Meetodi rakendamine eeldab püstitatud eesmärkide realiseerimise hindamist, mistõttu eesmärgid peavad olema konkreetsed, formaliseeritud ja mõõdetavad. Nüüdisaegsetes, peamiselt vaimsel tööl põhinevates organisatsioonides, on aga üha raskem niisuguseid konkreetseid eesmärke leida ja püstitada. Seetõttu muutuvad eesmärgid üldisemaks ja nad pole enam sageli üheselt mõistetavad ega mõõdetavad. (Gibson, Ivancevich, Donnelly, 1991: 672-674)
Eesmärgilise juhtimise raames pööratakse suurt tähelepanu eesmärkide saavutamise takistustele ning püütakse lahendada sellega seonduvaid probleeme. Kuna lõppeesmärgiks peetakse sageli toodangut, käivet, kasumit jt üksiknäitajaid, näib eesmärgiline juhtimine olevat mõnevõrra piiratud teoreetiline kontseptsioon , mis võib olla tingitud liialt kitsast rakendamisest ja ebasobivatest eesmärkidest, mis on sageli lühikese ajahorisondiga või liialt ühekülgsed. (Siimon, Vadi, 2003: 51)
2.1.1.3. Tasakaalustatud mõõtmismudel
Tasakaalustatud mõõtmismudel (Balanced Scorecard, so BSC) võeti kasutusele 1990. aastatel, mil orienteeruti üha enam eesmärkide realiseerimisele ja töötulemuste hindamisele. Suure panuse nimetatud süsteemi väljatöötamisele andsid Robert Kaplan ja David Norton. (Kaplan, Norton, 1996)
BSC on näitajate süsteem, mis annab organisatsioonist tervikliku pildi, põhinedes valdavalt tulemusnäitajatele. Eelkõige on see aga juhtimissüsteem, andes juhile kätte organisatsiooni peaeesmärgist lähtuvate otsuste tegemiseks rikkaliku mõõdikute süsteemi. Paika on vaja panna õige ja tasakaalustatud mõõdikute süsteem, mis aitaks organisatsiooni strateegiat selgelt välja tuua ja muuta selle konkreetseks tegevuseks ning annaks organisatsiooni seisundist ja tulevikust tervikliku pildi. Seejuures väidetakse, et juhtimis- ja mõõtmismudelite areng on kasumilt väärtustele ja klientidele, funktsioonidelt protsessile ning indiviidilt meeskonnale. (Lipe, 2000: 2)
BSC eesmärkideks on tagada organisatsiooni majandusalane edukus, juhtida tõhusalt muudatusi, hinnata allüksuste ja töötajate edukust ning rakendada nende hüvitamiseks sobivat ja motiveerivat hüvitussüsteemi. Oma olemuselt on BSC suhteliselt keeruline süsteem, mistõttu selle rakendamine on aeganõudev ja kulukas . Seetõttu on hakatud seda mudelit lihtsustama, vähendades eelkõige selles kasutatavate näitajate arvu.
BSC näitajaid peavad olema tasakaalustatud nii organisatsioonisiseste kui –väliste, objektiivsete ja subjektiivsete ning tulemuse ja potentsiaali näitajate osas. Üksnes siis on võimalik tagada organisatsiooni tasakaalustatud areng ja tema kõrge kohanemisvõime muudatuste suhtes. (Siimon, Vadi, 2003: 52)
2.1.2. Olukorrateooria
Situatsiooniline lähenemine juhtimisstiilidele kerkis esile 1960. aastatel kui eelnevad teooriad ei suutnud enam seletada paljusid liidri käitumise aspekte. Leiti, et lisaks juba eelnevalt kirjeldatud aspektidele peab olema veel midagi, mis mõjutab juhtimisstiili tulemuslikkust, kuna need ei toonud alati häid tulemusi. Paljud teoreetikud leidsid , et konkreetne kontekst (situatsioon) avaldab juhtimisstiili efektiivsusele olulist mõju. (Šults, 04.11.2009)
Olukorrateooriat käsitleb pikemalt Aleksandr Lukjanov (2002: 82-85). Olukorrateooria alusepanijateks selle kaasaegses tähenduses on ameeriklased P. Lawrence ja J. Lorsch. Selle teadussuuna keskseks (ja lähte)punktiks on situatsioon, st teatud välis- ja sisemõjurite kogum, mis antud hetkel organisatsiooni ja selle juhtimist tugevasti mõjutab. Seda mõju arvesse võttes peab juht organisatsiooni probleemide lahendamiseks kasutusele võtma kõige efektiivsemad vahendid. Situatsiooni tähtsuse rõhutamisega aitab situatsiooniline lähenemine kaasa juhtide paindliku analüütilise mõtlemise kujunemisele, õpetab nad ettevõtet väliskeskkonna muutuvatele tingimustele kiiresti kohandama .
Situatsiooniline lähenemine on suunatud teatud otsuste tegemisele. Selle olemus ei seisne mitte niivõrd üldises protseduuris, kui katses teoreetiliselt sõnastada, suure hulga ühesuguste objektide peal empiiriliselt kontrollida ning juhtidele praktiliselt soovitada erinevaid tüüplahendusi erinevate tüüpsituatsioonide jaoks, rõhutada organisatsiooni paljuvariantset olemust ning paindliku juhtimise vajalikkust .
Kogemuse tähtsus olukorrateoorias on oluline, kuid samas tuleb arvestada, et eelnenud situatsioonidele analoogsete juhtimisolukordade täieliku kordumise tõenäosus on võrdlemisi väike. Situatsiooniline ja sellega tihedalt seotud süsteemne lähenemisviis ei ole lihtsalt mingi juhtidele mõeldud teadusprintsiipide ja ettekirjutuste kogum. See on eelkõige nende probleemide, millega organisatsioonid pidevalt kokku põrkavad, mõistmine ja lahendamise viiside nägemine. Niisugune lähenemine ei eita seda, mis on erinevate organisatsioonide juhtimises ühist, vaid ainult rõhutab, et meetodid, mis tagavad juhtide töö efektiivsuse, võivad erinevates situatsioonides olla väga erinevad. Niisugustest eeldustest lähtudes kontsentreerivad situatsioonilise lähenemise pooldajad oma tähelepanu organisatsioonide situatsioonilistele erinevustele, püüavad kindlaks teha, millised mõjurid on nende jaoks olulisemad ja kuidas need organisatsiooni tegevuse efektiivsust mõjutavad.
Situatsioonilise lähenemisviisi kasutamise edukus sõltub suurel määral toimivate mõjurite ja nende mõju õigest kindlaks määramisest. Kui on võimalik olukorda analüüsida, mitmesuguste oluliste muutujate mõjumise määra kindlaks teha, siis ei ole vaja otsustada oletuste ja varasemate kogemuste põhjal, toimida katse ja eksituse meetodil. Mitmed juhtimisteadlased väidavad, et mõndade organisatsiooni tegevust mõjutavate mõjurite mõju on võimalik kindlaks teha. Niisuguste põhimuutujate kindlaks tegemine, eriti liidri rolli, organisatsiooniliste struktuuride ehitamise ja kvantitatiivsete hinnangute osas, on situatsioonilise lähenemisviisi kõige tähtsamaks panuseks juhtimisteadusesse.

juHTIMINE JAAPANI MOODI

William Ouchi Z teooriast
1981. aastal avaldas William G. Ouchi nüüd juba klassikaliseks muutunud uuringu tulemused, milles eristati kolmesuguseid ettevõtteid: tüüpilised Ameerika ja Jaapani firmad ning Z-tüüpi Ameerika firmad. Z-tüüpi ettevõteteks nimetatakse neid USA firmasid, milles kasutatakse Jaapani juhtimissüsteemi. (Vadi, Sirel & Tartu Ülikool, 04.11.2009)
William Ouchi töötas välja Z-teooria, milles väitis, et ükski juhtimisstiil ei ole parim. Ta kohandas Jaapani juhtimisstiili (eestvedamisstiili) Lääne, eelkõige USA ettevõtetele, arvestades individualistliku ühiskonna eripäradega. Ouchi organisatsioonikultuuride võrdlus näitab, et rahvuskultuuriline taust mõjutab teatud keskkonnas funktsioneerivat organisatsiooni. Väärtusi, mis toimuvad ideaalselt ühes kultuurikontekstis, ei saa alati teise keskkonda üle kanda. ( Mihhailova , 2009: 18)
Ouchi kohaselt ei ole Jaapani edu aluseks mitte tehnoloogia , vaid eriline inimeste juhtimisviis , mis keskendub organisatsiooni tugevale filosoofiale, selgesti märgatavale ühtsele kultuurile , pikaajalisele töötajate koolitamisele ja konsensuslikule otsustamisele ettevõttes. Tulemused näitavad, et sellise stiili rakendamine suurendab dramaatilisest ettevõtte tootlikkust ja töötajate pühendumist oma tööle. (Wikipedia, 04.11.2009)
Ouchi uuringu järgi on Jaapani firmadele iseloomulik, et töötajatega luuakse eluaegsed suhted. Neist firmadest lahkuvad töötajad alles siis, kui lähevad pensionile. Ameerika Z-tüüpi firmades püütakse toimida samuti. Erinevus on vaid selles, et töötajaid vallandatakse ka siis, kui nad ei suuda oma ülesandeid täita. Tavalistes Ameerika firmades eelistatakse töötajatega luua suhteliselt lühiajalisi suhteid. Töötajad vallandatakse, kui see tundub olevat firmale kasulik, näiteks tööalaste eksimuste või firma majandusliku madalseisu tõttu.
Tüüpilistes Ameerika firmades võib huvi inimese vastu pidada ühekülgseks, sest see piirdub vaid tema töise käitumisega. Jaapani firmades on peale inimese töise käitumise oluline ka tema kodune elu, uskumused ja püüdlused, sest peetakse tähtsaks perekondlikku õhkkonda. Ameerika firmades arvatakse, et edu tagab moodne tehnoloogia . Jaapanis aga ollakse veendunud, et edasiminek saab toimuda vaid siis, kui selle poole püüdleb kogu kollektiiv , kelle liikmete isiklikud eesmärgid on seotud firma eesmärkidega. (Vadi et al, 04.11.2009) Paremaks ülevaateks Jaapani ja USA ettevõtete erinevustest, vaata Lisas olevat tabelit.(Lk 21)
Jaapani juhtimisstiilile on otsuste vastuvõtmisel omane kollektiivne lähenemine. Eesmärk on tõsta töötajate moraali, võttes otsuseid vastu nii, et kõik töötajad saaksid kaasa rääkida. Selline süsteem tuleneb Jaapani ühiskonna kõrgest homogeensusest . 120 miljonit jaapanlast ei räägi mitte ainult samas keeles, vaid ka informatsioon ringleb kiiremini, kui mujal maades. See on tingitud jaapanlaste kõrgest haridustasemest ja kirjaoskusest. Need faktorid ja sügavalt juurdunud ajalooline rõhuasetus harmoonias Jaapani ühiskonnaga, tingivad probleemide tekkimisel konsensusele jõudmise. Madalama astme töötajad arutlevad korduvalt mitteametlikult teemade üle, mida muuta ja seejärel kirjutavad avalduse, mis tungivalt soovitab kasutusele võtta mingit kindlat tegutsemis – või lähenemisviisi. Avaldus jõuab läbi nende otseste ülemuste kõige kõrgemate ülemusteni. Seejärel saadetakse ülevalt poolt vastus avaldusele , kas see võetakse vastu. (Hasegawa, 1986: 28-29)
Töötajate edutamine firmas on pikajaline ja keeruline protsess, kus karjääriredelil tõusmiseks on vaja töötada ligikaudu 10 aastat samal ametikohal, enne kui töötajat peetakse aste kõrgema ametikoha vääriliseks. Selle aja jooksul hinnatakse regulaarselt töötaja tulemusi tema otseste ülemuste poolt. Selles staadiumis leiab aset esimene edukate, heade töötulemustega kandidaatide valik, kellel on võimalus kandideerida aste kõrgemale ametikohale. Neid, keda saatis edu, on võimalik järgmisele karjääriastmele kandideerida eduka töötamise korral uuesti alles kümne aasta pärast. Enamasti jäävad töötajad siiski samale algsele töökohale. Vaid vähestel väärilistel õnnestub saada ametikõrgendust ja neil, kellel õnnestub, nendest vaid üksikud kasutavad seda võimalust. (Hasegawa, 1986: 23)
3.2. Z teooria
Z teooria firmad eelistavad omada pikaajalisi töötajaid, tihti nö. eluaegseid, olgugi, et eluaegsed töösuhted ei ole formaalselt määratletud. Pikaajalised suhted tulenevad tihti ettevõtte keerulisest olemusest, üldjuhul nõuab see palju tegevuse käigus õppimist. Tööandjad investeerivad oma töötajate koolitamisesse, et tagada nende pädevus kindlas spetsiifilises töövaldkonnas. Seetõttu tahavad ettevõtted kindlustada oma töötajate püsivuse firmas. Enamus töötajaid eelistavad jääda kindlaks eelpool mainitud firmale, sest paljud nende oskused leiavad rakendust ainult neid väljakoolitanud ettevõttes, mille tulemusena nad ei leia teist samaväärset tööd, kus oma spetsiifilisi omandatud oskusi rakendada. (Ouchi, 1982: 60)
Sellised tööle iseloomulikud jooned, mis soodustavad eluaegseid tööalaseid suhteid, tingivad samuti pikemajalisi hindamise ja edutamise protsesse, kuid lühemaid kui Jaapani ettevõtetes. Z-tüüpi ettevõtted ei oota kümmet aastat, et oma töötajaid hinnata ja edutada. Nii kaua oodates, ei suudaks enamik Lääne firmadest oma andekamaid ja parimaid töötajaid lihtsalt hoida. (Ouchi, 1982: 60)
Z-tüüpi organisatsioonides on otsuste vastuvõtmise protsess konsensuslik, osavõtlik. Sotsiaalteadlased on kirjeldanud seda kui demokraatlikku protsessi, milles paljud töötajad on kaasatud oluliste otsuste vastuvõtmisel. Selline töötajate osavõtlus on üks mehhanismidest, mis tagab firmasisese laia informatsiooni ja väärtushinnangute leviku, kuid mis on raskesti esiletõstetavad ja testitavad. Sellised väärtushinnangud ja uskumused peavad olema ka uutele töötajatele konkreetsel viisil väljendatud, kui soovitakse, et nad oleksid arusaadavad ja usutavad, kuna uued töötajad saabuvad organisatsiooni eelarvamusega, et kõik ettevõtted on üldiselt samad – neid ei saa usaldada ega uskuda . Konsensuslik otsuste langetamine tagab nii informatsiooni otsese väärtuse kui selle jagamise ning samal ajal näitab avalikult ettevõtte pühendumust oma väärtushinnangutesse. Probleemide arutamisel ühiselt, pälvib see tihti tähelepanu, kuna see on kõrgelt hinnatud koostöövorm. Enamasti pühendavad Z-tüüpi organisatsioonid palju energiat, arendamaks isikutevahelist suhtlemist efektiivseks kompromisside saavutamiseks. (Ouchi, 1982: 66)
Seda tüüpi organisatsioonid näitavad üldjuhul üles laia huvi oma alluvate ja kaastöötajate heaolu vastu, võttes seda kui loomulikku osa töötajate vahelises suhtes. Suhted inimeste vahel kipuvad olema mitteformaalsed ja suurt rõhku pannakse sellele, et kõik töötajad omavahel läviks. Selline terviklik orientatsioon ehk organisatsiooni keskne tunnus, säilitab vältimatult tugevat sotsiaalset atmosfääri, mis on kõigi Z teooria ettevõtete üldtunnuseks. Sotsiaalse võrdsuse tunnustamine eeldab, et iga inimene saab rakendada valikuvabadust ja töötada autonoomselt, ilma pideva järelvalveta, tänu usaldavale õhkkonnale. Usaldus rõhutab uskumust, et ükski inimene ei soovi teisele halba. See omadus, vahest rohkem kui ükski teine, tingib kõrge usalduse, lojaalsuse ja produktiivsuse taseme Z-tüüpi organisatsioonides. (Ouchi, 1982: 67-68)
Kokkuvõte
Erinevate organisatsiooni- ja juhtimisteooriate rohkuse tõttu ei ole tänaseni suudetud luua terviklikku ja igakülgselt põhjendatud teooriat. Olemasolevaid teooriaid hinnatakse ja kujundatakse eelkõige vastavalt sellele, millist tähelepanu on ühele või teisele põhiküsimusele pööratud, mida eriti rõhutatakse ning millised on põhilised lähenemisviisid ja käsitlussuunad. Teooriate eelistamine sõltub kultuurist, ühiskonna mõjust inimestele ja ettevõtetele, erinevatest väärtushinnangutest, sihtidest ning lisaks veel paljudest teistest mitte vähem olulistest teguritest. Mainitud tegurite rohkuse ja pideva muutumise tõttu on raske jääda truuks ainult ühele juhtimisteooriale, seejuures vältides vajadusel selle kohaldamist ja kaasajastamist. Ühiskonna pidev areng, inimeste väärtushinnangute ja majandusolude muutumine - paratamatult tuleb seda kõike silmas pidada ja vastavalt sellele käituda, adapteeruda. Seejuures ei saa välistada võimalust, et ühe teooria põhilistele väärtustele toetudes on võimalik väga edukalt toimida aastakümneid, kui mitte rohkem. Oluline on selle juures siiski toimetuleku oskus tagasilöökide ja madalseisude korral. Siinkohal tasub mainimist just situatsiooniteooria , mis ongi orienteeritud ühiskonna seisundi ja ettevõtte prioriteetide, väärtuste koos-kõlastamisele. Kui on loodud piisavalt tugev alus, kujundatud ettevõttesisesed normid ja tegutsemisfilosoofiad, mis on kõigile arusaadavad ning käitumuslikuks eeskujuks, olles kooskõlas ühiskonna üldiste hinnangutega, siis ei ole teistsuguse teooria rakendamises midagi ületamatut. Uue teooria võib luua mitme erineva teooria kokkusobitamisel - nii loodi Jaapani juhtimisstiili põhjal USA ühiskonna individualistlikku eripära arvestades Z teooria. Tuleb arvestada, et teooriad töötatakse välja olemasolevate teadmiste põhjal, kuid on väga keeruline puhtalt statistiliste uurimuste, numbrite , faktide põhjal ennustada, kas teooria kujuneb pädevaks või mitte. Kokkuvõttes ma leian üsnagi selge olevat, et üht konkreetset juhtimisteooriat ei ole ratsionaalselt võimalik teiste teooriate suhtes ülimuslikuks pidada. Eduka ettevõtte rajamiseks sobiliku teooria valikul tuleks eelkõige lähtuda siiski ühiskonna tavadest ja normidest, sest ei ole olemas teooriat, mis sobiks igasse keskkonda.
Kasutatud allikmaterjalid

Alas, R., 2008. Juhtimise alused. Tallinn: Külim.

Albanese, J. P., 1988. Psychological foundations of economic behavior. New York : Praeger.

Hasegawa, K., 1986. Japanese -style management. Otowa: Kodansha international LTD.

Juhtimisteooria ja –praktika sünergia organisatsioonides. 2004. Tartu: Tartu Ülikooli Kirjastus.

Lukjanov, A., 2002. Juhtimise alused: Algkursus. Tallinn: Eesti-Ameerika Ärikolledž.

Mihhailova, G., 2009. Kaasaegsed juhtimisteooriad. [Online] http://dspace.utlib.ee/dspace/bitstream/10062/14232/1/kaasaegsed_juhtimisteooriad.pdf [02.11.2009]

Siimon, A. & Türk, K., 2003. Juhtimine. Tartu: Tartu Ülikooli Kirjastus.

Šults, K., 2009. Eestvedamine , juhtimisstiil. [Online] http://www.tlu.ee/files/arts/4427/5-loecbb9eb1931d6257d5264c937aacc9599.pdf [04.11.2009]

Sveiby, K-E., 1990/1994. Juhtimistarkus. Tallinn: Olion.

Ouchi, W. G., 1982. Theory Z. New York: Avon Books .

Vadi, M., Sirel, K., Tartu Ülikool, 2008. Eesti organisatsioonikultuur on ameerikalik. [Online] https://www.kalev.ee/est/rapla/?news=962357&category=9&Eesti-organisatsioonikultuur-on-ameerikalik [02.11.2009]

Wikimedia Foundation Inc, 2009. Z Theory. [Online] http://en.wikipedia.org/wiki/Theory_Z [04.11.2009]
Lisa. W. Ouchi Jaapani ja USA juhtimisteooriate võrdlus
Tabel 1.
FUNKTSIOON
Eestvedamisstiil
Jaapani firmas
Z-tüüpi firmas
USA firmas
Töötajate
kinnistamine firmas
Pikaajaline, võimalusel eluaegne
Töötajate
hoidmine firmale rasketel aegadel
Lühiajaline,
Ärivajadustel vallandamine
Töötajatesse suhtumine
Läbi kogu elu
Töö ja perekonna alusel
Ühekülgne tööalane
Töötajate hindamine
Pikaajaline, kvalitatiivne
Eelkõige koostöö hindamine
Lühiajaline kvantitatiivne
Töötajate edutamine
Edutamine laias valdkonnas
Edutamine olenevalt koostööst
Kiire edutamine
Kitsas valdkonnas
Otsustamine
Kollektiivne, kõigi osavõtul
Demokraatlik,
Konsensuse taotlus
Individuaalne
Vastutus
Grupis
Valdavalt individuaalne
Individuaalne
kontroll
Enesekontroll
Mitteametlik,infole tuginev
Ametlik,
Reeglitele tuginev
Allikas: Mihhailova, G., 2009. Kaasaegsed juhtimisteooriad. [Online] http://dspace.utlib.ee/dspace/bitstream/10062/14232/1/kaasaegsed_juhtimisteooriad.pdf [02.11.2009]