kvalifikatsiooniga töötajaid. PERSONALI VÄRBAMISE KÄIK: 1. värbamisstrateegia väljatöötamine (kas kasutada organisatsiooniväliseid või siseseid allikaid) 2. kandidaatide otsimine (kandidaatide ligimeelitamine) 3. kandidaatide sõelumine 4. kandidaatide hulga säilitamine (kontakti hoidmine kandidaatidega) ORGANISATSIOONIVÄLISED värbamise OrganisatsiooniSISESED värbamise võimalused võimalused 1) oma töötajad kutsuvad firmasse uusi töötajaid 1) edutamine 2) individuaalsed töölepakkujad 2) üleviimine 3) tööbürood 3) rotatsioon 4) personaliotsingu firmad 4) töötajate tagasikutsumine 5) töötajate liidud ja ühendused 6) koolid ja ülikoolid
organisatsiooni koosseis: kui palju töötajaid me vajame? milliseid töötajaid me vajame? Personali planeerimine on nn vundament teistele personalitöö valdkondadele 12. Loetle tööjõu nõudlust mõjutavaid tegureid. Tööjõu nõudlust mõjutavad tegurid on: · organisatsioonivälised tegurid ( piirkonna ja maailmamajanduse üldine areng, poliitilised otsused ja seadusandlus, tehnoloogi areng, konkurents tööjõuturul.) · Organisatsioonisisesed tegurid (organisatsiooni strateegia või arengukava, selles püstitatud eesmärgid; organisatsiooni finantsvõimekus; organisatsiooni reorganiseerimine, ühinemine või jagunemine; organisatsiooni maine tööjõuturul võrreldes konkurentidega.) · Tööjõust tulenevad tegurid ( omal soovil lahkujad, vallandamine, pensionile minejad, sunnitud lahkumine) 13. Loetle tööjõu pakkumist mõjutavaid tegureid. Tööjõu pakkumist mõjutavad tegurid:
Hoiak on inimese teadvustamata valmisolek vajadust rahuldavaks tegevuseks. Inimesi liikumapanevaks jõuks on nende vajadused. Vajadusega seondub nii inimese rahulolu kui rahulolematus. Vajaduse rahuldamise nimel ollakse valmis muutma oma käitumist või õppima midagi uut. Vajadust seob tegevusega hoiak. Töötajatega seotud muudatustega hoiakuid mõjutavad ühelt poolt grupi omaks võetud normid ja uskumused, kuid vähem tähtsad ei ole ka organisatsioonisisesed suhted ja usalduse olemasolu ettevõtte juhtkonna suhtes. Tähtsal kohal hoiakute kujundajana on muudatuste kohta jagatav informatsioon. Vastuseta jäetud küsimused saavad aluseks kuulujuttude tekkele, mis sageli liialdavad negatiivsete aspektide väljatoomisel ja täidavad infotühimikke nn mustade stsenaariumitega. Tulemuseks on kahtluste ja hirmu kasv töötajate hulgas. Eesti organisatsioonides läbiviidud töötajate hoiakute uurimuste tulemusena on valminud
Sagedamini hinnatavad faktorid. oskused vastutus jõupingutus töötingimused Personali värbamine Personali värbamine on vajaliku nõutava kvalifikatsiooniga kohataotlejate ligimeelitamise protsess. Värbamise protsessi etapid: 1. Värbamisstrateegia väljatöötamine 2. Kandidaatide otsimine 3. Kandidaatide sõelumine 4. Kandidaatide hulga säilitamine. Personalivärbamise allikad. Organisatsioonivälised värbamise võimalused. Organisatsioonisisesed võimalused. Personali valik Personalivalik on protsess, mille käigus kogutakse töökoha taotlejate kohta sellist infot, mis võimaldaks prognoosida nende tulevast tööalast edukust ja valitakse välja sobivamad kandidaadid. Kahepoolne protsess: tööandja püüab leida sobivat töötajat, inimene töökohta, mis võimaldaks tal oma oskusi kõige paremini rakendada. Personalivaliku protsess 1.Ametikoha kirjeldamine 2.Värbamisallika otsustamine 3
1.2.3 Koostöö (,,Work on It") Tuntud ka kui crowdsourcing koostöövorm, mille puhul traditsiooniliselt ühele isikule usaldatud ülesanne või probleem antakse edasi suurele grupile. Selles osalemine on vabatahtlik ning võib olla kohati tasustatud, kuid levinud tasuks on ka tunnustus või intellektuaalne rahulolu. Sellise töövormi kasutamise eelisteks on: probleemide lahendamine suhteliselt väikese kuluga tasu tulemuste järgi saadaval on laiem ring töötajaid kui organisatsioonisisesed ressursid võimaldavad. 1.2.4 Online otsing (,,Find It") Nähtus, mida iseloomustab ehk kõige paremini inglisekeelne termin The Long Tail, mis kokkuvõtlikult kirjeldab suure hulga kasutajate eelistuste jagunemist pikema skaala peale. Selle kontseptsiooni põhitalaks on fakt, et kuigi kasutajatele pakutud valikud katavad ära enamuste vajadused (olgu siis info või millegi muu järgi) ning on seal segmendis populaarsed, leidub nende kõrval alati ka inimesi, kelle soovid on teistsugused
kulutada. Värbamisel on võimalik kasutada nii organisatsioonisiseseid kui ka väliseid allikaid ja vahendeid. (Alas, 2005:58; Türk 2005: 104) Organisatsioonisisese värbamise (internal recruitment) eesmärgiks on personalivajaduse rahuldamine organisatsiooni enda töötajate ümberpaigutamise tulemusena. (Türk 2005: 104) Personali värbamine ja valik Organisatsioonisisesed värbamise võimalused on edutamine, üleviimine uuele töökohale, rotatsioon ja endiste töötajate tagasikutsumine. (Alas 2005: 58) Edutamine teisele ametikohale viimine, millega kaasneb õiguste ja kohustuste suurenemine ning kõrgem töötasu. Oma töötajate vakantsele ametikohale edutamise poolt räägivad järgmised tegurid (Alas, 2005:60): · Töötajad tunnevad end turvalisemalt, kui neil on võimalus firmas töötada pikka aega;
eesmärgid) Strateegiline planeerimine (organisatsiooni missioon, firma filosoofia, tugevused ja nõrkused). Selle seotus personali planeerimisega. Organisatsiooni personalipoliitika peab olema välja töötatud järgmistes personalitöö valdkondades: Personali värbamine ja valik ; töö tasustamine ja premeerimine ; töötajate karjääri planeerimine ; personali koolitus ; suhtlemine ametiühingute ja kutseorganisatsioonidega ; tervishoid ja töökaitse ; organisatsioonisisesed töösuhteid reguleerivad normatiivaktid ja dokumentatsioon. Personalipoliitika eesmärgiks on : Veenda töötajaid selles, et neid koheldakse õiglaselt ja objektiivselt ; aidata juhtidel kiiresti õigeid otsuseid langetada ; Anda juhtidele kindlust probleemide lahendamisel ja oma otsuste kaitsmisel. Et neid eesmärke täita peaks personalipoliitika olema kirja pandud ning igaühele kättesaadav. Kirjapandud suurem autoriteet.
Juhi rollid · Otsustamisega seotud rollid Ettevõtja- uuendaja- uuenduste õhutaja, püüab leida uusi ja paremaid lahendusi, ta muutuste korraldaja; Ressursside jagaja otsustab, kuidas kasutatakse vaimseid ja materiaalseid ressursse. Teeb strateegilisi otsuseid ja ühendab koostegevusse organisatsiooni liikmete pingutused; Arusaamatuste lahendaja lahendavad probleeme, mis ei allu tavapärastele lahendusviisidele näiteks, organisatsioonisisesed arusaamatused, klientide maksujõuetus, lepingute rikkumine jne. Läbirääkija sõlmib lepinguid, püüab saada organisatsioonile paremaid tingimusi, peab kõnelusi mitmel tasandil. Juhi töö korraldamine · Juhi tegevus ja mõju organisatsioonile sõltub suurel määral sellest, milline on tema otsustamisõigus ja vastutus; Tippjuhid- organisatsiooni tervikuna puudutavad ülesanded Esmajuhid- suhtlevad peamiselt konkreetsete
põhjuste analüüs, mis on kaasa toonud ettevõtte saneerimise vajaduse; 2) ettevõtte prognoositav majanduslik seisund pärast saneerimist; 3) saneerimiskava täitmise tähtaeg; 4) rakendatava saneerimisabinõu kirjeldus ja eesmärgipärasuse analüüs, sealhulgas võlausaldaja nõude ümberkujundamise kirjeldus ja põhjendus; 5) saneerimiskava mõju ettevõtte töötajale. võimalike lahendustena välja ettevõtte strateegia ülevaatamise ja muutmise, organisatsioonisisesed muudatused püsikulude vähendamiseks ja töö ümberkorraldamiseks, varade osalise müügi ja lepingute lõpetamise kulude vähendamiseks, samuti töötajate tööaja ja palkade vähendamise või koondamise, läbirääkimised võlausaldajatega lepingute muutmiseks. Saneerimismenetluse lõppemise alused § 38. Saneerimismenetluse lõppemise alused (1) Saneerimismenetlus lõpeb ennetähtaegsel lõpetamisel, saneerimiskava tühistamisel,
1. Muudatuste mõiste ja olemus Muudatus kõige laiemas tähenduses on planeeritud vastupanu mingile survele või jõule. Organisatsiooni kontekstis on muudatus planeeritud või planeerimata vastus mingite jõudude survele, mis võivad olla organisatsioonivälised või sisesed. 2. Millised makrokeskkonna mõjurid kutsuvad esile muudatusi? Väliskeskkonnast avaldavad mõju tehnoloogilised, majanduslikud, sotsiaalsed, õiguslikud, poliitilised jt muutused. 3. Millised organisatsioonisisesed tegurid kutsuvad esile muudatusi? Sisemistest teguritest võib vaadelda muutusi töötajate eesmärkides, töö iseloomus, organisatsiooni struktuuris, organisatsiooni kultuuris ja organisatsiooni eesmärkides. 4. Millistele mõjuritele tuleb tähelepanu pöörata muudatuste planeerimisel? 1. Keskkond 2. Turust tingitud mõjurid 3. Ärilised mõjurid 4. Organisatsioonilised mõjurid 5. Kultuurilised mõjurid 6. Liidrite ja töötajate käitumine 7
o Töötasustamine, soodustused o Koolitus ja arendamine o Karjäärivõimalused 7. Ametikirjelduse koostiselemendid o Haridus o Töökogemus o Keelteoskus o Arvuti kasutamise oskus o Autojuhiload o Isiksuseomadused o Erisoovid 8. Personali värbamise olemus, allikad ja vahendid Personali värbamine on protsess, mille käigus kutsutakse nõutava kvalifikatsiooni ja omadustega töötajaid kandideerima pakutavale töökohale. Organisatsioonisisesed värbamise allikad: o Töötajate edutamine o Üleviimine o Taandamine Organisatsioonisisese värbamise vahendid: o Põhinevad töökohtade pakkumise ja omandamise ühtsel süsteemil, mis on personali arendamise ja karjääri juhtimise aluseks organisatsioonis. Sellest teavitamiseks kasutatakse: o infolehti ja bülletääne, o elektroonilist infot ja o andmepanku 9
tegevusnäitajad, mis on kõigile oluline ning peavad olema kursis ettevõtte igapäevaküsimustega. juhid peavad teadma, mis on alluvatele oluline, kas nende toetus altpoolt on stabiilne, samuti välja selgitama kõik altpoolt tulevad head ideed. kõik ettevõtte tasemed peavad suhtlema oma tasandi kolleegidega, et tugevdada vastastikust arusaam ning austust nii osakondade sees kui ka nende vahel ning vältida telliskivimüüride tekkimist. organisatsioonisisesed võimalused vähendada riski tõenäosust (ennetavad tegevused, tegevusplaan erakorraliste sündmuste korral, vähetootlikest varadest loobumine jms). risk kantakse üle kolmandatele osapooltele (kindlustus, alltöövõtjad jt, kellel on rohkem võimalusi riski vähendamiseks). riski aktsepteeritakse ainult siis, kui selle kahandamine on ebapraktiline või saavutatava tulemusega võrreldes liialt kulukas. tegevustest tagasitõmbumine (loobumine projektidest, seadmetest, teenindusest jne)
o Maksa talle tulemuslikuma töö eest rohkem palka o Tulemuseks on puhanum töötaja ja efektiivsem firma Frank & Lillian Gilbert - Jälgi täpselt, missugused on töötaja liigutused - Tööta välja optimaalseim liigutuste komlpeks Henry Ford- liinitöö isa (autode konveiermeetodil tootmine) Henry Gantt tootmise planeerimine Klassikaline administratiivne koolkond: Juhtimise tähtsustamine Administreerimine kui tegevus Organisatsioonisisesed seosed ja ülesehitus Henry Fayol- keskendus juhile (Fayoli sild) Juhtide põhifunktsioonid: 1)Planeerivad, määratlevad iga tegevuse kvalitatiivse tulemi 2)Organiseerivad 3)Tegelevad eestvedamisega, mõjutavad inimesi käituma või tegutsema teatud viisil, et savutada eesmärke 4)koordineerivad, hoiavad tegevused kooskõlas 5)kontrollivad, hindavad töö tulemuslikkust Fayoli 14 juhtimise põhimõtet: 1)tööjaotus 2)vastutus 3)distsipliin 4)käsuliin 5) eesmärgile
töö hindamine ja sanktsioonid 8. Ametikirjelduse koostiselemendid kohustusi, õigusi, vastutust, olulisemat panust ja tulemusi, mida antud ametikohalt oodatakse, nõudeid kvalifikatsioonile, alluvussuhteid/aruandekohustusi, ja põhilisi seoseid teiste ametikohtadega. 9. Personali värbamise olemus, allikad ja vahendid Personali värbamine on protsess, mille käigus kutsutakse nõutava kvalifikatsiooni ja omadustega töötajaid kandideerima pakutavale töökohale. Organisatsioonisisesed värbamise allikad: Töötajate edutamine Üleviimine Taandamine Organisatsioonisisese värbamise vahendid: infolehti ja –bülletääne, elektroonilist infot ja andmepanku. Organisatsioonivälised värbamise allikad: Koolide lõpetajad Organisatsiooniväline reserv (sh. endised töötajad, eelmistes konkurssides osalenud isikud) Teiste organisatsioonide töötajad Registreeritud ja registreerimata tööotsijad
Personali arendamise põhilised viisid ·ametialane väljaõpe, mis hõlmab töötajate esmast väljaõpet, juhendamist ja treeningut; ·tööalane arendamine, mis hõlmab tööülesannete laiendamisega seotud täiendõpet; ·ameti(koha)väline arendamine, mis hõlmab töötajate väljaõpet väljaspool ametikohta uute tööülesannete täitmiseks. Koolituste liigid - Sõltuvalt kuulajaskonnast ja koolitajast eristatakse · Organisatsioonisisesed koolitused (organisatsiooni enda või väliskoolitaja poolt läbiviidavad kursused) ·Organisatsioonivälised koolitused (koolituse läbiviija on väliskoolitaja, kursusest osavõtjad saavad vahetada kogemusi) -Koolituse toimumise asukoha alusel: kaugkoolitus, koolitusruumis õpe, õpe teistes org-des (stazeerimine, praktikatest õppimine, õppereisid) - Sõltuvalt koolituse toimumise ajast liigitatakse koolitusi prof tegevuse eelsed (tasemeõpe enne ametikohale asumist)
Dokumendiplangid kujundatakse "Valitsusasutuste asjaajamiskorra alustes" toodud näidisvormingu alusel. Dokumendil on kohustuslikud ja vastavale dokumendiliigile omased rekvisiidid. Üldplangile vormistatakse käskkirjad, protokollid, aktid, esildised (dokumente mis ei adresseerita) Kirjaplangile vormistatakse ametikirjad, mis on moodustatud üldplangi alusel. 9. Dokumentide põhiliigid on kirjad, akt Protokoll 10. Organisatsioonisisesed õigusaktid (käskkiri, otsus) millal koostatakse? Käskkiri- on korraldav dokument, mille annavad välja organisatsiooni (asutuse, ettevõte) juht ja tema asetäitjad ainujuhtimise põhimõttel ja oma pädevuse kohaselt, et lahendada organisatsiooni korraldusküsimusi. Kirjeldavad organisatsiooni põhitegevust, personaalialast valdkonda, finants tegevust. Käskkirju antakse välja initsiatiivkorras või kõrgemalseisva õigusjõu aktide täitmiseks
muudatusi ei toeta. * Inimesi liikumapanevaks jõuks on nende vajadused. Vajadustega seondub nii rahulolu kui ka rahulolematus. Vajaduste rahuldamise nimel ollakse valmis muutma oma käitumist või õppima midagi uut. Vajadust seob tegevusega hoiak. Hoiakuks loetakse inimese teadvustamata valmisolekut vajadust rahuldada.( Alas 2002). * Töötajate hoiakuid muudatuste suhtes mõjutavad ühelt poolt grupis omaksvõetud normid ja uskumused, kuid vähem tähtsad ei ole ka organisatsioonisisesed suhted ning ettevõtte juhtkonna usaldamine või umbusaldamine. * Tähtsal kohal hoiakute kujundajana on muudatuste kohta jagatav informatsioon. * Organisatsiooniliste muudatuste läbiviimise käigus on töötajate otsustamisse kaasamine, hea koostöö probleemide diagnoosimisel, tegevuse planeerimisel ja muudatuste elluviimisel kriitilise tähtsusega. * Töötajad vajavad infot ettevõtte eesmärkide ja kavatsuste kohta, mida need muudatused konkreetselt neile kaasa toovad ja millist
Suurem osa rollidest on paarisrollid, (näiteks juht- alluv, ostja- müüja, ema tütar, isa poeg jne. ) olles ühes paarisrolli osas, eeldatakse partnerilt vastandrolli täitmist 1) rollikonflikt- tekib juhtudel kui: a) isik peab täitma erinevaid rolle, mille nõuded on üksteisele vastukäivad. b) Isikul endal või teisel on tema rollist erinev kujutlus. Rollikonfliktid tekitavad inimestes sisepingeid ning sunnivad valikuid tegema. Organisatsioonisisesed rollikonfliktid mõjuvad halvasti inimeste vahelistele suhetele, töörahulolule ja töötulemustele. Ei ole välistatud juhud kus rollikonfliktis olev inimene lahkub töölt. Robert Kahn kirjeldab oma raamatus kolme tüüpi rollikonflikti. A) rollitäitja seesmine konflikt B) rollitäitjatevaheline konflikt B) rollitäitjatevaheline konflikt, mis on tingitud rollitäitja osalemisest mitmes grupis Rollikonfliktide tagajärjel võib väheneda juhi eneseusaldus, mis omakorda võib
7 3. Lähtuvalt teadmuse tüübist · personaliseerimisstrateegia · kodeerimisstrateegia Kuigi teadmusjuhtimine on tihedalt seotud organisatsioonilise õppimisega, eristab seda organisatsioonilisest õppimisest suurem keskendumine konkreetsete teadmiste juhtimisele ja teadmiste edastamise kanalite loomisele. Teadmusjuhtimine on loonud uued organisatsioonisisesed rollid ja kohustused, mille üheks esimeseks näiteks on teadmiste juhtivametniku koha loomine. Viimastel aastatel on esile kerkinud ka isiklike teadmiste juhtimine, mille abil inimesed saavad kohandada teadmiste juhtimise kogemusi ka oma isiku suhtes, oma rolli suhtes organisatsioonis ja oma karjääri edendamiseks. Kuigi teadmusjuhtimist kasutatakse kõikides tööstusharudes ja üha enam ka valitsuses, on see
· asendamised · töö hindamine ja sanktsioonid 13. Ametikirjelduse koostiselemendid 14. Personali värbamise olemus, allikad ja vahendid Personali värbamine on protsess, mille käigus kutsutakse nõutava kvalifikatsiooni ja omadustega töötajaid kandideerima pakutavale töökohale. Värbamine on tegevus, mille käigus meelitatakse ligi kandidaate, kellel on organisatsiooni eesmärkide teostamiseks sobivad võimed ja hoiakud (Ivanchevich 1992, lk 25). Organisatsioonisisesed värbamise allikad: · Töötajate edutamine (töötaja tööalane liikumine kõrgematele ametikohtadele · Üleviimine (töötaja organisatsioonisisene liikumine, millega ei kaasne muudatusi organisatsiooni hierarhias) · Taandamine (organisatsioonisisese tööjõuliikumise vorm, mil töötaja viiakse madalama vastutusega ametikohale, kus ka saadav töötasu on enamasti madalam) Organisatsioonisisese värbamise vahendid:
Töötajad on hästi koolitatud ja vastutavad oma tööga seotud probleemide eest. Orgaaniline struktuur kasutab tihti töötajate meeskondi. Töötajad vajavad minimaalselt formaalseid reegleid ja otsest kontrollimist. 11. Mida nimetatakse juhtimisulatuseks? Millised on juhtimisulatust mõjutavad tegurid? Juhtimisulatus - ühe ülemuse alluvuses olevate nende inimeste arv, kes otseselt peavad talle aru andma. (optimaalseks loetakse 3-7 in) Juhtimisulatust mõjutab: 1. Organisatsioonisisesed protseduurid. 2. Alluvate kompetentsus - mida kompetentsemad alluvad, seda suurem juhtimisulatus 3. Eesmärkide standardsus - kui eesmärgid on kõigile teada ja organisatsioon sõltub väliskeskkonnast vähe, seda suurem juhtimisulatus 4. Töö iseloom - mida keerulisem ja teadmisi nõudvam protsess, seda väiksem juhtimisulatus. 5. Ekspertide, spetsialistide olemasolu - mida rohkem on eksperte, seda suurem saab olla
tüübist teisks. 21 Juhtimisulatus, juhtimistasand, eelised ja puudused + Alluvus- ja aruandlussuhetega seondub otseselt jühtimisulatus. Juhtimisulatus - ühe ülemuse alluvuses olevate nende inimeste arv, kes otseselt peavad talle aru andma. Eristatakse kolme liiki suhteid: 1 suhted ülemuse ja alluva vahel; 2 suhted ülemuse ja alluvate grupi vahel; 3 alluvate vahelised suhted. optimaalseks alluvate arvuks loetakse 3-7 inimest. Juhtimisulatust mõjutab: organisatsioonisisesed protseduurid. alluvate kompetentsus - mida kompetentsemad alluvad, seda rohkem võib neid olla. eesmärkide standardsus - kui eesmärgid on kõigile teada ja organisatsioon sõltub väliskeskkonnast vähe, võib juhil olla rohkem alluvaid. töö iseloom - mida komplitseeritum ja teadmisi nõudvam on protsess, seda väiksem saab olla juhtimisulatus. ekspertide olemasolu - mida rohkem on eksperte, seda suurem saab olla juhtimisulatus
Mehhaanilised organisatsioonid: Spetsialistid on teistest isoleeritud. Täpne ja isegi pedantne meetodite ja kohustuste kirjeldamine. Suhtlemine ja vastastikune mõjutamine toimub juhtide hulgas vertikaalselt. Valitsev on personaalne käitumine. 24. Juhtimisulatus, juhtimistasand, eelised ja puudused Juhtimisulatus: Mida laiem on juhtimisulatus, seda väiksem on juhtimistasand ja vastupidi. Pikk ja lame struktuur ning kitsas ja lai juhtimisulatus. Organisatsioonisisesed protseduurid. Alluvate kompetentsus mida kompetentsemad seda rohkem saab neid olla. Eesmärkide standardsus kui eesmärgid on kõigile teada ja organisatsioon sõltub väliskeskonnast vähe, võib juhil olla rohkem alluvaid. Töö iseloom mida komplitseeritum ja teadmisi nõudvam on protsess, seda väiksem saab olla juhtimisulatus. Ekspertide olemasolu mida rohkem on eksperte, seda suurem saab olla juhtimisulatus.
2. Dokumentide ülesleidmiseks 3. Säilitustähtaegade määramiseks Tööprotsessi kirjeldus: 1) Dokumendi loomine (elektrooniline) 2) Kooskõlastamine (E) 3) Regitreerimine (E) 4) Allkirjastamine (digitaalallkirjaga, audentimisega, omakäelise allkirjaga) 5) (Väljatrükk paberkandjal) 6) Teavitamine (E, koopia või väljavõte) 7) Tutvumismärke võtmine 8) Kontroll (E) 9) Seosed teiste süsteemidega(E) 10) Arhiveerimine (E, paberkandjal) Organisatsioonisisesed dokumendid: Asjaajamiskord Tööprotsesside kirjeldused, muud dokumendid Dokumentide loetelu dokumendihaldussüsteemi funktsionaalsusnõuete tundmaõppimine Peab võimaldama: 1. rakendada õigusloomet 2. registreerida erinevaid dokumendiliike 3. vastu võtta ja lugeda digitaalallkirjastatud dokumente 4. jälgida dok. liikumist ja menetlust reaalajas 5. otsida dokumente erinevate tunnuste alusel 6. ligipääsu jne Dokumentide tehniliseks vaatlemiseks on aega 1 tööpäev,
2. Tööd on defineeritud nii, et jääks ruumi muutustele. 3. Suhtlemine on vastastikune ja mõjutamine toimub vertikaalselt kui ka horisontaalselt. 4. Teadmised on jaotunud üle kogu organisatsiooni. 45. Mida nimetatakse juhtimisulatuseks? Millised on juhtimisulatust mõjutavad tegurid? Juhtimisulatus- ühe ülemuse alluvuses olevate nende inimeste arv, kes otseselt peavad talle aru andma. Optimaalseks alluvate arvuks loetakse 3-7 inimest. Juhtimisulatust mõjutab: Organisatsioonisisesed protseduurid. Alluvate kompetentsus- (mida kompetentsemad alluvad, seda rohkem võib neid olla. ) Eesmärkide standardsus- ( kui eesmärgid on kõigile teada ja organisatsioon sõltub väliskeskkonnast vähe, võib juhil olla rohkem alluvaid.) Töö iseloom- (mida komplitseeritum ja teadmisi nõudvam on protsess, seda väiksem saab olla juhtimisulatus. ) Ekspertide, spetsialistide olemasolu- (mida rohkem on eksperte, seda suurem saab olla
teoreetilised. efektiivselt. •Staap on kitsalt kinni oma •Staabil ei ole piisavalt õigusi hoida valdkonnas. rivi oma raamides. 11. Mida nimetatakse juhtimisulatuseks? Millised on juhtimisulatust mõjutavad tegurid? Juhtimisulatus-ühe ülemuse alluvuses olevate nende inimeste arv, kes otseselt peavad talle aru andma. Juhtimisulatust mõjutab: •Organisatsioonisisesed protseduurid. •Alluvate kompetentsus. •Eesmärkide standardsus •Töö iseloom •Ekspertide, spetsialistide olemasolu 12. Mida nimetatakse juhtimistasandiks? Millised on juhtimistasandite arvu mõjutavad tegurid? Juhtimistasand-kujutab endast ühel ja samal tasandil olevate juhtimise ametikohtade kogumit. Juhtimistasandid moodustuvad tööjaotuse ja sellest tuleneva organisatsiooni sügavuti hargnemise tulemusena.
kuritarvitamisele. Liigne kontsentreeritus ühe isiku ümber on üldiselt riskantne, mistõttu sõltub väga palju juhi isikust ning tema võimekusest organisatsiooni efektiivselt juhtida 11. Juhtimisulatus. Juhtimisulatuseks nim. Ühe ülemuse alluvuses olevate nende inimeste arv, kes talle otseselt peavad aru andma. Optimaalseks alluvate arvuks loetakse 3-7 inimest. Juhtimisulatust mõjutavad järgmised asjaolud: organisatsioonisisesed protseduurid; alluvate kopetentsus-mida kopetentsemad on alluvad, mida rohkem infot neil on otsustamiseks, seda suurem saab olla alluvate arv; eesmärkide standardsus-kui eesmärgid on kõigile teada ja organisatsioon sõltub väliskeskkonnast vähe, võib juhil olla rohkem alluvaid; töö iseloom- mida komplitseeritum ja teadmisi nõudvam on protsess, seda väiksem saab olla juhtimiseolatus; ekspertide olemasolu- mida rohkem on eksperte, seda
· Töötajaid motiveeriv · Õigetes suhetes tööturu hindades · Mõõdetav ja objektiivne · Palgakulusid optimeeriv 21. Töö tasustamist/palga taset mõjutavad tegurid Väliskeskkonna tegurid: · Tööjõuturuga seotud tegurid: - tööjõu pakkumise ja nõudmise vahekord - muudatused tööjõu struktuuris - majanduslik olukord ja töötute osakaal · Geograafilised erinevused palgas · Seadusandlus · Sotsiaalsed ootused Organisatsioonisisesed tegurid: · Ettevõtte suurus: suuremates ettevõtetes on palgatase reeglina kõrgem · Kollektiivsete töösuhete olemasolu: palgad on kõrgemad ettevõtetes, kus palgatase kujuneb läbirääkimiste käigus töövõtjate esindajatega · Majandussektor · Ettevõtte strateegia ja sellest tulenevad nõuded tööjõule Tööga ja töötajaga seotud tegurid: · Ettevõtte palgapoliitika prioriteetsed eesmärgid
• Individuaalsed töölepakkujad; • Tööbürood; • Töölaadad (Teeviit & Võti tulevikku); • Personaliotsingufirmad; • Töötajate liidud ja ühendused; • Koolid ja ülikoolid. Meetodid: • Kuulutamine raadios ja televisioonis; • Kuulutamine ajalehtedes ja ajakirjades; • Arvutivõrgus, sealhulgas internet; • Firmade ühinemised ja omandamised; • Lahtiste uste päevad. 43. Millised on org.ni sisesed personali värbamise võimalused ja meetodid? Organisatsioonisisesed allikaid ja vahendeid; Võimalused: • Edutamine; • Üleviimine; • Rotatsioon; • Töötajate tagasikutsumine. Meetodid: • Vakantsete ametikohade väljakuulutamine vastavalt kehtestatud protseduuridele; • Suusõnaline informeerimine; • Töö tulemustel põhinevad edutamisnimekirjad; • Spetsiaalsete hindamiskeskuste hinnangudtöötajatele; • Organisatsiooni personali andmebaasis sisalduv info töötajate oskuste kohta. 44. Mida nimetatakse personali valikuks?
2. Tööd on defineeritud nii, et jääks ruumi muutustele. 3. Suhtlemine on vastastikune ja mõjutamine toimub vertikaalselt kui ka horisontaalselt. 4. Teadmised on jaotunud üle kogu organisatsiooni. 26. Mida nimetatakse juhtimisulatuseks? Millised on juhtimisulatust mõjutavad tegurid? Juhtimisulatus- ühe ülemuse alluvuses olevate nende in arv, kes otseselt peavad talle aru andma, optimaalselt 3-7in. Juhtimisulatust mõjutab: 1. organisatsioonisisesed protseduurid 2. alluvate kompetentsus 3. eesmärkide standartsus 4. töö iseloom 5. ekspertide olemasolu 27. Mida nimetatakse juhtimistasandiks? Millised on juhtimistasandite arvu mõjutavad tegurid? Juhtimistasand - kujutab endast ühel ja samal tasandil olevate juhtimise ametikohtade kogumit. Juhtimistasandid moodustuvad tööjaotuse ja sellest tuleneva organisatsiooni sügavuti hargnemise tulemusena. Juhtimistasandite arvu mõjutavad:
Orgaanilistes organisatsioonides: 1. Spetsialistide ülesandeid vaadeldakse kogu ettevõtte kontekstis. 2. Tööd on defineeritud nii, et jääks ruumi muutustele. 3. Suhtlemine on vastastikune ja mõjutamine toimub vertikaalselt kui ka horisontaalselt. 4. Teadmised on jaotunud üle kogu organisatsiooni. 53. Juhtimisulatuse mõiste ja sisu Juhtimisulatus - ühe ülemuse alluvuses olevate nende inimeste arv, kes otseselt peavad talle aru andma.Juhtimisulatust mõjutab: · Organisatsioonisisesed protseduurid. · Alluvate kompetentsus - mida kompetentsemad alluvad, seda rohkem võib neid olla. · Eesmärkide standardsus - kui eesmärgid on kõigile teada ja organisatsioon sõltub väliskeskkonnast vähe, võib juhil olla rohkem alluvaid. · Töö iseloom - mida komplitseeritum ja teadmisi nõudvam on protsess, seda väiksem saab olla juhtimisulatus. · Ekspertide, spetsialistide olemasolu - mida rohkem on eksperte, seda suurem saab olla juhtimisulatus 54
Alluvus- aruandlussuhete määratlemine 4. Õiguste ja võimu jaotamine töökohtade vahel 5. Allüksuste tegevuste koordineerimine 6. Liini ja staabi eristamine Multidivisjoniline struktuur: · Puuduseks suured halduskulud · Võimaldab kontrolli kasvu ja diferentseerituse üle · See, millist struktuuri kasutada, sõltub organisatsiooni küpsusastmest ja keskkonnast Juhtimisulatus: · Juhtimisulatust mõjutavad: 1. Organisatsioonisisesed protseduurid 2. Alluvate kompetentsus 3. Eesmärgi standardsus 4. Töö iseloom 5. Eksportide olemasolu · Liigid: 1. Struktuur pikk või lame 2. Juhtimisulatus kitsas või lai A. Lame struktuur ja lai juhtimisulatus B. Pikk struktuur ja kitsas juhtimisulatus · Lai juhtimisulatus: o Eelised: Töötajate suurem iseseisvus Väiksemad juhtimiskulud
· Töötajate liidud ja ühendused; · Koolid ja ülikoolid. Organisatsioonivälise värbamise kanalid: · Kuulutamine internetis, · Kuulutamine ajalehtedes ja ajakirjades; · Kuulutamine raadios ja televisioonis; · Koostöö koolide ja ülikoolidega; · Sihtotsing; · Otsepakkumine; · Tööjõu rent; · Massvärbamine. · Sotsiaalvõrgustikud, näit Facebook, LinkedIn, Twitter; 43. Millised on org.ni sisesed personali värbamise võimalused ja meetodid? Organisatsioonisisesed värbamise võimalused · Edutamine; · Üleviimine; · Otsepakkumine; · Potentsiaalsete töötajate reservi ülevaatamine. Organisatsioonisisese värbamise tegevused · Vakantsete ametikohade väljakuulutamine vastavalt kehtestatud protseduuridele; · Suusõnaline informeerimine; · Töö tulemustel põhinevad edutamisnimekirjad; · Spetsiaalsete hindamiskeskuste hinnangud töötajatele; · Organisatsiooni personali andmebaasis sisalduv info töötajate oskuste kohta. 44
Paljude piirangute tingimustes valitakse ja otsustatakse reeglina paremini tuntu kasuks. Seepärast peavad organisatsioonid mõtlema, kuidas mõjutada suhteid üldsusega järjekindlalt soovitud suunas. Avalikkussuhted hõlmavad endas organisatsiooni ja tema oluliste avalike suhete juhtimist ja korraldamist. Vahel arvatakse, et see seisneb ajakirjandusega suhtlemises. Tegelikult on üldsussuhete sihipärase korraldamise seisukohalt vajalikud organisatsioonisisesed ja -välised suhted, nende planeerimine, täideviimine ja tulemuste hindamine. 1.5 Läbirääkimised Läbirääkimised on üheks peamiseks mooduseks saavutamaks seda, mida teiselt soovitakse. See on kahepoolne suhtlemine kokkuleppe saamiseks olukorras, kus osa partnerite huvidest langeb kokku, osa aga mitte. Vaidlus seisukohtade üle viib ebamõistlike kokkulepeteni, sest mida enam te oma seisukohta selgitate ja rünnakute vastu kaitsete, seda enam te sellele pühendute
2. Tööd on defineeritud nii, et jääks ruumi muutustele. 3. Suhtlemine on vastastikune ja mõjutamine toimub vertikaalselt kui ka horisontaalselt. 4. Teadmised on jaotunud üle kogu organisatsiooni. 26. Mida nimetatakse juhtimisulatuseks? Millised on juhtimisulatust mõjutavad tegurid? Juhtimisulatus - ühe ülemuse alluvuses olevate nende inimeste arv, kes otseselt peavad talle aru andma. Juhtimisulatust mõjutab: Organisatsioonisisesed protseduurid. Alluvate kompetentsus. Eesmärkide standardsus Töö iseloom Ekspertide, spetsialistide olemasolu 27. Mida nimetatakse juhtimistasandiks? Millised on juhtimistasandite arvu mõjutavad tegurid? Juhtimistasand - kujutab endast ühel ja samal tasandil olevate juhtimise ametikohtade kogumit. Juhtimistasandid moodustuvad tööjaotuse ja sellest tuleneva organisatsiooni sügavuti hargnemise tulemusena.
2. Tööd on defineeritud nii, et jääks ruumi muutustele. 3. Suhtlemine on vastastikune ja mõjutamine toimub vertikaalselt kui ka horisontaalselt. 4. Teadmised on jaotunud üle kogu organisatsiooni. 26. Mida nimetatakse juhtimisulatuseks? Millised on juhtimisulatust mõjutavad tegurid? Juhtimisulatus - ühe ülemuse alluvuses olevate nende inimeste arv, kes otseselt peavad talle aru andma. Juhtimisulatust mõjutab: Organisatsioonisisesed protseduurid. Alluvate kompetentsus. Eesmärkide standardsus Töö iseloom Ekspertide, spetsialistide olemasolu 27. Mida nimetatakse juhtimistasandiks? Millised on juhtimistasandite arvu mõjutavad tegurid? Juhtimistasand - kujutab endast ühel ja samal tasandil olevate juhtimise ametikohtade kogumit. Juhtimistasandid moodustuvad tööjaotuse ja sellest tuleneva organisatsiooni sügavuti hargnemise tulemusena.
2. Tööd on defineeritud nii, et jääks ruumi muutustele. 3. Suhtlemine on vastastikune ja mõjutamine toimub vertikaalselt kui ka horisontaalselt. 4. Teadmised on jaotunud üle kogu organisatsiooni. 26. Mida nimetatakse juhtimisulatuseks? Millised on juhtimisulatust mõjutavad tegurid? Juhtimisulatus - ühe ülemuse alluvuses olevate nende inimeste arv, kes otseselt peavad talle aru andma. Juhtimisulatust mõjutab: Organisatsioonisisesed protseduurid. Alluvate kompetentsus. Eesmärkide standardsus Töö iseloom Ekspertide, spetsialistide olemasolu 27. Mida nimetatakse juhtimistasandiks? Millised on juhtimistasandite arvu mõjutavad tegurid? Juhtimistasand - kujutab endast ühel ja samal tasandil olevate juhtimise ametikohtade kogumit. Juhtimistasandid moodustuvad tööjaotuse ja sellest tuleneva organisatsiooni sügavuti hargnemise tulemusena.
Elutsükli faasid: 1) firma sünd 2) noorus 3) keskiga 4) küpsus - Juhtimisulatus - ühe ülemuse alluvuses olevate nende inimeste arv, kes otseselt talle peavad aru andma. V.A. Graicunas kirjeldas organisatsiooni suhteid: R=n(2^(n-1)+n-1) - n -alluvate arv - R - organisatsiooni suhete arv Suhete liigid: - Suhted ülemuse ja alluva vahel. - Suhted ülemuse ja alluvate grupi vahel. - Alluvate vahelised suhted. Juhtimisulatust (чистота управления) mõjutab: - Organisatsioonisisesed protseduurid. - Alluvate kompetentsus (в курсе дела). - Eesmärkide standardsus. - Töö iseloom - mida komplitseeritum ja teadmisi nõudvam on protsess, seda väiksem saab olla juhtimisulatus. - Ekspertide olemasolu. Kitsas juhtimisulatus Lai juhtimisulatus Eelised - tihe kontroll - töötajate suurem - igapäevane koormus on iseseisvus
Organisatsioonid ei ole puhtalt üht ega teist tüüpi, vaid on vahel sunnitud muutuma ühesest tüübist teiseks. 46. Mida nimetatakse juhtimisulatuseks? Millised on juhtimisulatust mõjutavad tegurid? Juhtimisulatus - ühe ülemuse alluvuses olevate nende inimeste arv, kes otseselt peavad talle aru andma. Optimaalseks alluvate arvuks loetakse 3-7 inimest. Juhtimisulatust mõjutab: o Organisatsioonisisesed protseduurid. o Alluvate kompetentsus - mida kompetentsemad alluvad, seda rohkem võib neid olla. o Eesmärkide standardsus - kui eesmärgid on kõigile teada ja organisatsioon sõltub väliskeskkonnast vähe, võib juhil olla rohkem alluvaid. o Töö iseloom - mida komplitseeritum ja teadmisi nõudvam on protsess, seda väiksem saab olla juhtimisulatus.
4 teadmised on jaotunud üle kogu organisatsiooni. Organisatsioonid ei ole puhtalt üht ega teist tüüpi, vaid on vahel sunnitud muutuma ühesest tüübist teisks. 45. Mida nimetatakse juhtimisulatuseks? Millised on juhtimisulatust mõjutavad tegurid? Juhtimisulatus - ühe ülemuse alluvuses olevate nende inimeste arv, kes otseselt peavad talle aru andma. Optimaalseks alluvate arvuks loetakse 3-7 inimest. Juhtimisulatust mõjutab: · Organisatsioonisisesed protseduurid. · Alluvate kompetentsus - mida kompetentsemad alluvad, seda rohkem võib neid olla. · Eesmärkide standardsus - kui eesmärgid on kõigile teada ja organisatsioon sõltub väliskeskkonnast vähe, võib juhil olla rohkem alluvaid. · Töö iseloom - mida komplitseeritum ja teadmisi nõudvam on protsess, seda väiksem saab olla juhtimisulatus. · Ekspertide, spetsialistide olemasolu - mida rohkem on eksperte, seda suurem saab olla juhtimisulatus 46
Mitme autori puhul tuuakse ainult tiitellehele kantud nimed seal olevas järjekorras, nimed eraldatakse komaga. Rohkem kui kolme autori puhul tuuakse kolme autori andmed koos lühendiga jt (ja teised). Pealkiri kirjutatakse täielikus vastavuses allikale, lühendamata. Üldjuhul on kasutatud allikateks: kirjanduslikud allikad; artiklid erialastest ajakirjadest, ajalehtedest; õigusaktid; avaldamata allikad (organisatsioonisisesed dokumendid); dissertatsioonid; lõputööd, magistritööd. Raamatute puhul on vajalikud järgmised andmed: autori perekonnanimi koos initsiaalidega, ilmumisaasta, pealkiri, väljaande number (esimese trüki puhul ei märgita), ilmumiskoht ja kirjas- tus. Kõik allikat iseloomustavad andmed võetakse raamatu tiitellehele pöördelt või elektroonili- sest kataloogist (ESTER, RIKSWEB jt). Kui raamatul puudub autor, kuid koostaja või toimetaja
· Kauba transportimise vahemaa ja viis (maa-, mere, õhutransport) · Vigade tekkimisvõimalus ja nende parandamise kiirus 23. Millised on enamlevinud organisatsiooni struktuuri kujundamise tüübid? Milliste organisatsioonide puhul vastavaid tüüpe kasutatakse? 24. Mis on juhtimisulatus? Juhtimisulatus on ühe juhi alluvuses olevate inimeste arv. Optimaalne alluvate arv on 3-7 inimest. Juhtimisulatust mõjutavad: · Organisatsioonisisesed protseduurid, täidetavate funktsioonide hulk · Alluvate kompetentsus (kompetentsemate alluvate hulk võib olla suurem) · Töö iseloom (mida keerulisem töö, seda väiksem võib olla alluvate arv) Struktuur võib olla: · Lame ja laia juhtimisulatusega (vähe juhtimistasandeid, suur otsealluvate arv) · Pikk ja kitsa juhtimisulatusega (palju juhtimistasandeid ja väiksem otsealluvate arv) 25. Mis on tsentraliseerimine ja detsentraliseerimine töökorralduses
Personali värbamise käik koosneb neljast etapist (Alas 2001: 60): 1. värbamisstrateegia väljatöötamine; 2. kandidaatide otsimine; 3. kandidaatide sõelumine; 4. kandidaatide hulga säilitamine. Personali värbamine ja valik 5 Värbamisstrateegia väljatöötamise käigus tuleb otsustada värbamisallikas ja kui palju kandidaate on tarvis. Värbamisallikateks on organisatsioonisisesed ja välised alikad ning alternatiivid. Kandidaatide arvu määramisel kasutatakse suhtarvu, mis väljendavad suhet igasse värbamisprotsessi etappi sisenevate ja sealt järgmisse pääsevate kandidaatide arvu vahel. Kui plaanis on tööle võtta kolm inimest, tuleb vastavalt eespool toodud suhtarvudele näidata firmat kuuele (3x2) inimesele ja intervjueerida 36 (6x6) inimest. (Alas 2001: 61)
Töö laiendamine suurendatakse töötajatele antud ülesannete arvu. Treening kulud suurenevad ja tööliste palgad peaksid suuremad olema. Töö rikastamine suurendatakse nii ülesannete arvu kui ka kontrolli oma töö üle. Töö tegurite kaudu lähenemine Meeskonnatöö 22. Juhtimisulatus Juhtimisulatus on ühe juhi alluvuses olevate inimeste arv, kes talle otseselt peavad aru andma. Optimaalne alluvate arv on 3-7 inimest. Juhtimisulatust mõjutavad: Organisatsioonisisesed protseduurid Alluvate kompetentsus mida kompetentsemad on alluvad, mida rohkem infot neil on otsustamiseks, seda suurem saab olla alluvate arv. Eesmärkide standardsus kui eesmärgid on kõigile teada ja organisatsioon sõltub väliskeskkonnast vähe, võib juhil olla rohkem alluvaid. Töö iseloom mida komplitseeritum ja teadmisi nõudvam on protsess, seda väiksem saab olla juhtimisulatus.
6. Omanikud soovitav kasum, muud eesmärgid 7. Juriidiline keskkond seadused, kokkulepped, reeglid, piirangud, nt konkurentsi- ja tööseadused 8. Sotsiaalkultuuriline keskkond klientide elustiil, mentaalne programmeeritus, trendid 9. Poliitiline keskkond stabiilsus, suhted välisriikidega, valitsuse kontrolli suurus, korruptsiooni võimalus 10. Huvigrupid keskkonnakaitsjad, tarbijakaitse, karsklased Organisatsioonisisesed tegurid 1. Praegused kliendid nende vajadused, lojaalsus, meie maine turul 2. Tooted kvaliteet, innovatsioonivõime 3. Töötajad oskused, kogemused, info, kontaktid, lojaalsus, organisatsioonikultuur 4. Finantsid kapital, rahavoog, võlad, laenud 5. Töö korraldus struktuur, suhted, protsessid, paindlikkus 6. Hooned ja rajatised vanus, usaldusväärsus, maht 7. Tehnoloogia olemasolevad seadmed, programmid, arendusprojektid, patendid
2. Tööd on defineeritud nii, et jääks ruumi muutustele. 3. Suhtlemine on vastastikune ja mõjutamine toimub vertikaalselt kui ka horisontaalselt. 4. Teadmised on jaotunud üle kogu organisatsiooni. 11. Mida nimetatakse juhtimisulatuseks? Millised on juhtimisulatust mõjutavad tegurid? Juhtimisulatus on ühe ülemuse alluvuses olevate nende inimeste arv, kes otseselt peavad talle aru andma. Juhtimisulatust mõjutavad tegurid: · Organisatsioonisisesed protseduurid. · Alluvate kompetentsus - mida kompetentsemad alluvad, seda rohkem võib neid olla. · Eesmärkide standardsus - kui eesmärgid on kõigile teada ja organisatsioon sõltub väliskeskkonnast vähe, võib juhil olla rohkem alluvaid. · Töö iseloom - mida komplitseeritum ja teadmisi nõudvam on protsess, seda väiksem saab olla juhtimisulatus. · Ekspertide, spetsialistide olemasolu - mida rohkem on eksperte, seda suurem saab olla juhtimisulatus. 12
6. Omanikud – soovitav kasum, muud eesmärgid 7. Juriidiline keskkond – seadused, kokkulepped, reeglid, piirangud, nt konkurentsi- ja tööseadused 8. Sotsiaalkultuuriline keskkond – klientide elustiil, mentaalne programmeeritus, trendid 9. Poliitiline keskkond – stabiilsus, suhted välisriikidega, valitsuse kontrolli suurus, korruptsiooni võimalus 10. Huvigrupid – keskkonnakaitsjad, tarbijakaitse, karsklased Organisatsioonisisesed tegurid 1. Praegused kliendid – nende vajadused, lojaalsus, meie maine turul 2. Tooted – kvaliteet, innovatsioonivõime 3. Töötajad – oskused, kogemused, info, kontaktid, lojaalsus, organisatsioonikultuur 4. Finantsid – kapital, rahavoog, võlad, laenud 5. Töö korraldus – struktuur, suhted, protsessid, paindlikkus 6. Hooned ja rajatised – vanus, usaldusväärsus, maht 7
247. 2. Tööd on defineeritud nii, et jääks ruumi muutustele. 248. 3. Suhtlemine on vastastikune ja mõjutamine toimub vertikaalselt kui ka horisontaalselt. 249. 4. Teadmised on jaotunud üle kogu organisatsiooni. 250. 53. Juhtimisulatus alluvate arv, kelle tegevust juht suunab ja kontrollib. Juhi ja tema alluvate vaheline seos (otse, rist, rühma). Optimaalseks peetakse 3-7 alluvat. 251. Juhtimisulatust mõjutab: Organisatsioonisisesed protseduurid, Alluvate kompetentsus, Eesmärkide standardsus, Töö iseloom, Ekspertide, spetsialistide olemasolu 252. 54. Juhtimistasand - ühel ja samal tasandil olevate juhtimise ametikohtade kogum. Juhtimistasandid moodustuvad tööjaotuse ja sellest tuleneva organisatsiooni sügavuti hargnemise tulemusena. 253. Juhtimistasandite arvu mõjutavad: organisatsiooni suurus; tööjaotuse sügavus; alluvate tegevuse
kuid ametlikult kehtestamata ajutised ja püsivailmselised koostisosad ning nendevahelised seosed. Juhtimisulatus ja juhtimistasandid Juhtimisulatus tähendab alluvate arvu, kelle tegevust juht suunab ja kontrollib. Juhi kompetents mitu alluvat? Tänapäeval võib juht eudkalt ja tõhusalt juhtida 5-7 inimest kaotamata organisastsiooni üle kontrolli. Mida rohkem on juhil alluvaid, seda suurem on juhtimisulatus. Juhtimisulatust mõjutavad tegurid: · organisatsioonisisesed protseduurid · alluvate kompetentsus mida rohkem infot on neil otsustamiseks, seda suurem saab olla alluvate arv · eesmärkide standardsus · töö iseloom · ekspertide olemasolu Juhtimistasand on võimuastmestiku samal astmel olevate juhtimise ametikohtade kogum. Juhtimistasandit mõjutavad tegurid: · töötajate üksikasjalikkus · tegevuste kooskõlastamine · kontrollimise vajadus · ettevõtte suurus
Alluvusjadaon alluvussuheteformaliseeritudahel, mismäärabõigused, vastutusejakommunikatsiooniseosed Juhidkujundavadkatkematualluvusuhetejada ülevaltalla Allüksuse suurus sõltub: tööde iseloomust, otsustest kui palju töid ühte allüksusesse ühendada Juhtumisulatuseks nim ühe ülemuse alluvuses olevate inimeste arvu, kes talle otseselt peavad aru andma. Juhtimisulatust mõjutavad: 1.Organisatsioonisisesed protseduurid 2.Alluvate kompetentsus 3.Eesmärgi standardsus 4.Töö iseloom 5.Ekspertide olemasolu Organisatsiooni suurenemisega kaasneb võimu jaotamise vajadus. Allüksuste tegevuste koordineerimine Organisatsiooni allüksuste tegevuste ühendamine organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks. Mida suurem sõltuvus, seda rohkem on vaja koordineerida. 1. Panuste liitmisest tulenev sõltuvus 2. Järgnevusest tulenev sõltuvus 3
annaabi.ee 
