Personali värbamine ja valik

Q: Kui palju on raha värbamise protsessi jaoks?

Vastus leiad õppematerjalist: Personali värbamine ja valik

Nukk, Anna

Personali värbamine ja valik (4)

Eesti Ettevõtluskõrgkool Mainor - Muu - Ainetöö

5 VÄGA HEA

Esitatud küsimused

Kui palju on raha värbamise protsessi jaoks?

MAINORI KÕRGKOOL
Juhtimise Instituut
Personalijuhtimise eriala
Anna-Margarita Nukk
PS-2-E-P-tal
PERSONALI VÄRBAMINE JA VALIK
Ainetöö
Juhendaja : Helina Vigla
Tallinn 2010
SISUKORD
SISSEJUHATUS 3
1.PERSONALI VÄRBAMINE 4
1.1. Personali värbamise protsess 4
1.2. Personali värbamise allikad 6
2.PERSONALI VALIK 11
2.1. Personalivaliku protsess 11
2.2. Personalivaliku meetodid 13
2.3. Lõpliku valiku meetodid 14
3.JÄRELDUSED JA AUTORI HINNANGUD 15
KOKKUVÕTE 17
KASUTATUD ALLIKMATERJALID 18
Lisa 1. Curriculum Vitae 19

SISSEJUHATUS

Kõik puutuvad erinevate organisatsioonidega oma igapäeva elus kokku. Organisatsioon omakorda sõltub seal töötavatest inimestest, kuna personal tegutseb ühiste eesmärkide nimel. Töötajad on need, kes moodustavad mingi organisatsiooni ehk ettevõtte, sellepärast ongi inimeste palkamine teatud asutusse väga oluline protsess.
Viimasel ajal on suurt tähelepanu pööratud organisatsiooni töötajate otsimisele. Kuna õige personali värbamine ja valik aitab kokku hoida rahalisis kulutusi, siis peab iga asutuse juhtkond sellest teadlik olema. Seda eriti tänapäeva olukorras, kus paljud riigid on majandusraskustes. Samuti on personali värbamine ja valik oluline ühe organisatsiooni eesmärkide täide viimiseks , sest kogu juhtimine toimub inimeste läbi. Sellest lähtuvalt on antud ainetöö teemal personali värbamine ja valik samuti väga aktuaalne , kuna peab olema kindel, et ettevõtetes töötaksid kompetentsed ning vajalikud inimesed. Teema valikul on autor lähtunud ka isiklikust huvist, et tulevikus oleks olemas oskused antud teooria ka praktikaks muuta.
Ainetöö kirjutamise eesmärgiks on uurida erinevate autorite seisukohti personali värbamise ja valiku protsessi kohta. Lähemalt käsitletakse personali värbamise allikaid ning personalivaliku meetodeid .
Töö koosneb kolmest osast. Esimeses osas kirjeldatakse värbamise olemust ning seda, kuidas toimub personali värbamine kui protsess. Samuti tutvustatakse värbamise allikaid. Teine osa sisaldab endas personali valiku lahti seletamist, protsessi kirjeldamist ja erinevaid personalivaliku meetodeid. Kolmandas osas on välja toodud järeldused ja autori hinnangud. Töö teoreetiline osa on koostatud teaduslike allikate põhjale toetudes. Samuti on kasutatud teiste üliõpilaste poolt koostatud diplomitöid, mis on märkimisväärt tulemustega.

PERSONALI VÄRBAMINE

Organisatsiooni edukus sõltub sellest, millised inimesed on sinna tööle võetud. Saavutamaks ettevõtte eesmärke, tuleb ligi meelitada piisavalt kõrge kvalifikatsiooniga tööjõudu. Personali värbamine ongi protsess, mis koosneb vajaliku arvu nõutava kvalifikatsiooniga kohataotlejate ligimeelitamisest. ( Alas , 2005: 55) Eesti Posti personalijuht Merike Jaamul pöörab tähelepanu sellele, et värbamise eesmärgiks pole võimalikult paljude kandidaatide kohale meelitamine , vaid õigete oskustega töötaja leidmine (Jaamul 2007: 4).
Kulno Türk nimetab kokkuvõtvalt personali värbamist (personnel recruitment) protsessiks , mille käigus kutsutakse nõutava pädevusega töötajaid kandideerima vakantsele töökohale. (Türk 2005: 103)
Organisatsioonid on oma olemuselt , eesmärkidelt ja tööjõult erinevad. Sellepärast tulebki igal organisatsioonil välja töötada just temale sobiv värbamisstrateegia ning kohandada see organisatsiooni vajaduste ja muutustega . (Türk 2005: 106)
Värbamine ja valik organisatsioonis on lahutamatud osad teatud ettevõtte üldise inimressursi haldamise ja planeerimise protsessis. Sellepärast on personali värbamine tihedalt seotud ka teiste juhtimis valdkondadega, mis puudutavad personali. Eriti tulemuste hindamise, treeningu ja arendamise, hüvitamise, edutamise ning töösuhete ja karjääri planeerimisega. ( Compton , Morrissey & Nankervis 2009: 1)

Personali värbamise protsess

Personali värbamisega ei saa alustada enne, kui on selgeks tehtud, kui palju ja milliseid töötajaid ettevõttesse vajatakse (Alas, 2005:56). Lisaks tuleb enne värbamist mõelda järgmistele küsimustele (Jaamul, 2007:1):

Kas uus inimene on ikka vajalik või saavad olemasolevad töötajad selle tööga hakkama?
Kas vakantset töökohta saab täita ettevõttesiseselt?
Kas tööaega on võimalik paremini korraldada?
Kas selle töö tegemiseks on võimalik kasutada ajutist tööjõudu?
Kas oskused ja teadmised töö tegemiseks on jäänud samaks või muutunud?
Kui palju on raha värbamise protsessi jaoks?

Värbamise plaanide koostamisel võetakse aluseks personali planeerimise, töö analüüsi ja töökohtade hindamise tulemused (Jaamul, 2007:2).
Personali värbamise protsess koosneb järgmistest etappidest (Rikkinen 2006: 8):

Värbamisstrateegia väljatöötamine

Kandidaatide otsimine

Kandidaatide sõelumine

Kandidaatide hulga säilitamine
Värbamisstrateegia väljatöötamise käigus tuleb otsustada värbamisallikas ning see, kui palju kandidaate on vaja. Kuna osa kandidaate ei vasta ettevõtte nõuetele ja mõnda ei rahulda pakutav ametikoht , siis tuleb koguda rohkem kandidaate, kui tegelikult vajatakse. Kandidaatide arvu määramisel lähtutakse suhtarvudest, mis väljendavad suhet igasse värbamisprotsessi etappi sisenevate ja sealt järgmisse pääsevate kandidaatide arvu vahel. Näiteks, kui värbamise protsessis on ette nähtud kandidaatide intervjueerimine, firma tutvustamine kandidaatidele ja tööpakkumiste tegemine, võib ettevõte otsustada, et firmat näidatakse ühele kuuest intervjueeritavast ja tööpakkumine tehakse ühele kahest, kellele firmat näidati. Kui plaanis on tööle võtta kolm inimest, tuleb vastavalt eespool toodud suhtarvudele näidata firmat kuuele (3 x 2) inimesele ja intervjueerida 36 (6 x 6) inimest. (Alas, 2005:57)
Järgmiseks tuleb määratleda värbamise aeg ja koht ning uue töötaja sisenemispositsioon organisatsiooni. Ühe võimalusena alustab uus juhtivtöötaja firma kõige madalamalt juhtimistasandilt. See võimaldab tal organisatsiooni sisse elada ja liikuda vastavalt töö tulemustele mööda karjääriredelit üles poole. Teise võimalusena alustab uus juht kohe kõrgelt positsioonilt, saades infot firmas toimuvast madalamal juhtimistasandil olijatelt. (Alas, 2005:58)
Kandidaatide sõelumise käigus kategoriseeritakse tööle taotlejad vastavalt ametinõuetele ja jäetakse kõrvale kvalifikatsioonile mittevastavad inimesed. Seega jäävad sõelale vajaliku ettevalmistusega ja antud töökohast huvituvad kandidaadid. (Catano, Wiesner, Hackett, Methot 2009: 333)
Viimase etapina toimub ankeetide töötlemine ja vajaliku kandidaatide hulga säilitamiseks inimestega kontakti hoidmine ja inimeste informeerimine konkursi kulgemisest. (Alas, 2005:58)

1.2. Personali värbamise allikad

Värbamist kavandades peab juhtkond otsustama, milliseid allikaid kasutada ja kui palju võib kulutada. Värbamisel on võimalik kasutada nii organisatsioonisiseseid kui ka –väliseid allikaid ja vahendeid. (Alas, 2005:58; Türk 2005: 104)
Organisatsioonisisese värbamise ( internal recruitment) eesmärgiks on personalivajaduse rahuldamine organisatsiooni enda töötajate ümberpaigutamise tulemusena. (Türk 2005: 104)
Organisatsioonisisesed värbamise võimalused on edutamine , üleviimine uuele töökohale, rotatsioon ja endiste töötajate tagasikutsumine. (Alas 2005: 58)
Edutamine – teisele ametikohale viimine , millega kaasneb õiguste ja kohustuste suurenemine ning kõrgem töötasu. Oma töötajate vakantsele ametikohale edutamise poolt räägivad järgmised tegurid (Alas, 2005:60):

Töötajad tunnevad end turvalisemalt, kui neil on võimalus firmas töötada pikka aega;
Töötajate motivatsioon suureneb, kui nad näevad firmasiseseid karjäärivõimalusi (Türk 2005: 105);
Oma töötaja tunneb selle allüksuse tööd paremini kui väljastpoolt tulijad.

Samuti on ka argumente, mis räägivad oma töötajate edutamise vastu (Alas, 2005:60):

Valik ei pruugi olla piisavalt objektiivne: rohkem lähtutakse isiklikest eelistustest kui töötaja professionaalsetest oskustest;
Firmas ei pruugi olla inimest, kelle kvalifikatsioon vastab uuele ametikohale.

Üleviimine on töötajate üleviimine ühelt ametikohalt teisele. Sellega ei kaasne suurem vastutus ega kõrgem palk. See on näiteks kasutusel kui töötajale millegi tõttu tema hetketöö ei sobi. (Jackson, Schuler & Werner 2009: 346). Üleviimine on sageli ka ettevalmistav samm edutamisele: töötaja viiakse üle allüksusesse, mille juhatajaks teda tulevikus on plaanis edutada (Alas, 2005:60).
Töötaja ajutist üleviimist ühelt ametikohalt teisele nimetatakse rotatsiooniks. Seda meetodit kasutatakse tavaliselt juhtide treenimiseks, andmaks kandidaatidele võimaluse tutvuda organisatsiooni eri külgedega. Samuti on rotatsiooni kasutatud ametite puhul, kus pideva pinge tõttu töötaja ressursid ammendatakse kiiresti. (Alas, 2005:60)
Töötajate tööle tagasikutsumist kasutatakse kõige enam ajutise iseloomuga tööde ja projektide korral, kuid see pole välistatud ka teistel juhtudel. Selle meetodi puhul on värbamisele tehtud kulutused väikesed, kuna firmas varem töötanud inimese oskused, tööstiil ja töö tulemused on teada ning see inimene on töö ja keskkonnaga juba tuttav. Puuduseks on see, et kõrge kvalifikatsiooniga töötajad leiavad kiiresti uue töökoha ja tagasi saab kutsuda ainult neid, kellele tööjõuturul nõudlust pole. (Alas, 2005:60)
Meetoditena kasutatakse organisatsiooni sees vakantsete ametikohtade väljakuulutamist vastavalt kehtestatud protseduuridele, töö tulemustel põhinevaid edutamisnimekirju, spetsiaalsete hindamiskeskuste hinnanguid töötajatele, organisatsiooni personali andmebaasis sisalduvat infot töötajate oskuste kohta ja samuti suusõnalist informeerimist. (Alas, 2005:61)
Vabade ametikohtade avalik väljakuulutamine firmas tagab kõikidele võrdsed võimalused kandideerimisel ja annab seega kõigile ametialase arengu võimalused. Selle meetodiga kaasneb kaasneb töötajate informeerimine organisatsiooni eesmärkidest, palgaastmetest ning oodatavatest töötulemustest, mis omakorda annavad inimesele võimaluse leida endale sobiv karjäär ja sobitada isiklikke taotlusi firma eesmärkidega. (Alas, 2005:61)
Eeliste kõrval on sellel meetodil ka puudusi (Alas, 2005:61):

töökohtade üleasutuseline väljakuulutamine võib olla vastukarva neile, kes soovivad seda ametikohta täita allüksusesiseselt, teiste osakondade töötajaid kaasamata;
juhul kui parim kandidaat leitakse korduvalt oma osakonnast, siis võib see meetod tunduda allüksuste töötajatele mitteusaldusväärne;
võrdselt tugevate kandidaatide vahel on raskem valikut teha kui võõraste kandidaatide puhul;
vead kohta mitte saanud inimestele äraütlemise argumenteerimisel ja põhjendamisel võivad kaasa tuua solvumisi ja arusaamatusi.

Organisatsiooni personali andmebaasi fail sisaldab tavaliselt töötaja nime, koodi, ameti koodi, endiseid töökohti ja kogemusi ning palgatasemeid, samuti töötaja täidetud testide tulemusi. Hea oleks, kui on olemas ka andmed töötaja huvide ja karjääriplaanide ning võimaliku tulevase töökoha geograafilise paiknemise kohta. (Alas, 2005:61)
Organisatsioonisisesed positiivsed ja negatiivsed küljed on välja toodud tabelis 1 (Kiipus 2007: 11; BIS, 17.01.2010):
Tabel 1. Organisatsioonisisese värbamise positiivsed ja negatiivsed
küljed Organisatsioonisisene värbamine
Puudused:
Positiivsed küljed:

Piiratud taotlejate arv
Organisatsioon võib ühekülgseks muutuda
Väljaspoolt võib tulla olulist kvalifitseeritud tööjõudu

Annab olemasolevatele töötajatele arengu võimaluse
Firma tunneb kandidaate
Odavam ja kiirem
Kandidaadid on firmast paremini informeeritud

Organisatsioonisisese värbamise kasuks räägivad ka Merike Jaamuli öeldud sõnad: „Ettevõttesisene värbamine on tähtis töötajate arendamisel ja karjääri planeerimisel ning on sageli töötajatele motivaator.“ (Jaamul, 2007:2)
Tihti ei piisa organisatsioonisisesest värbamisest vajaliku hulga vastava ettevalmistusega kohataotlejate kogumiseks. Sageli käib see kiiresti arenevate ja laienevate ettevõtete kohta, mis vajavad palju professionaalsete oskustega töötajaid ning juhte. Sellisel juhul on kasulik kasutada organisatsiooniväliseid värbamisallikaid. (Alas, 2005:61)
Organisatsioonivälise värbamise ( external recruitment) korral toimub uute töötajate palkamine väljastpoolt ettevõtet. (Türk 2005: 105)
Organisatsioonivälisel värbamisel räägivad ettevõttes töötavad inimesed vabadest töökohtadest oma tuttavatele väljaspool organisatsiooni ning julgustavad neid kohti taotlema. Selle eelduseks on töötajate informeerimine juhtkonna poolt, kes teavitavad vabadest töökohtadest ja ergutavad neid seda infot levitama. Need töötajad, kellel õnnestub värvata organisatsiooni jaoks oluliste oskustega juhte ja spetsialiste, saavad premeeritud. (Alas 2005:62)
Selle meetodi eeliseks on odavus . Teiseks eeliseks on see, et tavaliselt kutsutakse tööle inimesi, kellel on kutsujaga sarnased huvid, väärtushinnangud ja võimed. Mis omakorda muudab lihtsamaks uute tulijate kohanemise organisatsiooni keskonna ja kultuuriga . (Alas, 2005:62)
Individuaalsed tööpakkujad tulevad asutusse omal initsiatiivil. Seega pole neil ka soovitajaid oma töötajate hulgas ja firma peab taustandmeid otsima . Kõige rohkem pakuvad end nii tööle teenindajad ja ametnikud. Müügimehi, spetsialiste ja juhte saab selle meetodiga harva. Ergutamaks individuaalseid tööpakkujaid firmasse tulema , võib korraldada lahtiste uste päevi, kus tutvustatakse firmat ning vabu töökohti. (Alas 2005: 62)
Organisatsioonivälisel värbamisel on allikatena kasutusel tööbürood, mis sisaldavad tööotsijate andmeid, nende oskusi ja eelnevaid kogemusi. Kuna tööbürood ei värba aktiivselt inimesi, vaid tegelevad ainult nendega, kes ise sinna pöörduvad, siis on valik suhteliselt väike ja asutusele vajalikku inimest ei pruugi sealsest andmebaasist leida. (Alas 2005: 62)
Vastavalt firmade tellimustele tegelevad juhtide ja spetsialistide otsimisega personaliotsingu firmad. Kuna eesmärgiks on firmade vajaduste rahuldamine, tegeldakse vajalike oskustega kandidaatide ligimeelitamisega aktiivselt ja tõenäosus saada vajalik töötaja on märkimisväärselt suurem kui tööbüroo kaudu. Kuigi see meetod on eelmisega võrreldes edukam , on selle puuduseks kõrge maksumus. (Alas 2005: 62)
Töötajate liidud ja ühendused aitavad organisatsioonidel leida kvalifitseeritud töötajaid, kuulutades vabu töökohti välja oma häälekandjates ning korraldades konverentse ja töölaatu, kus tööandjad ja –otsijad saavad kohtuda. Sellised üritused on kasulikud mõlemale osapoolele. (Alas 2005: 62)
Koolid ja ülikoolid pakuvad samuti kasulikke värbamisallikaid. Sealt on võimalik leida algtasemel töötajaid, kellel on tugevad teoreetilised teadmised, kuid vähesed praktilised töökogemused. (Compton et al 2009: 50)
Organisatsioonivälise värbamise meetodid on järgmised (Alas 2005: 62):

Televisioonis ja raadios kuulutamine;
Ajalehtedes ja ajakirjades kuulutamine;
Kuulutus Internetis;
Lahtiste uste päevad;
Firmade ühinemised ja omandamised.

Traditsioonilisest personali värbamise meetodist lihtsamini toimib interneti vahendusel värbamine. See võimaldab avaldada tööpakkumiskuulutusi mõne minutiga ja vajab vähem paberitööd. (Alas 2005: 63)
Firmade ühinemised ja omandamised toimuvad vastavalt ettevõtte strateegilistele plaanidele ja tavaliselt seoses uue toote või teenuse sissetoomisega, mis nõuab kiiresti suure hulga uute töötajate värbamist. (Alas 2005: 63)
Organisatsioonivälise värbamise eelised ja puudused on välja toodud tabelis 2 (Kiipus 2007: 11; Doan, 19.01.2010):
Tabel 2. Organisatsioonivälise värbamise eelised ja puudused
Eelised:
Puudused:
Organisatsiooniväline värbamine

Aeganõudvam ja rahaliselt kallim protsess
Uus töötaja vajab kohanemisaega

Väljaspoolt tulevatel inimestel on uusi ideid ettevõtte jaoks
Suurem valik
Ettevõttele mõjub see reklaamina
Organisatsioonile võivad avaneda uued perspektiivid

Samas arvab Türk, et organisatsioonisisese ja –välise värbamise tasakaalustatus tagab parima tulemuse. (Türk 2005: 105)

PERSONALI VALIK

Türk on öelnud: „Personali valik ( selection ) on tööandja ja –võtja vaheline kahesuunaline sihikindel protsess, mille käigus valitakse ametikohale kandideerivate isikute hulgast sobivaim . Valiku käigus määratakse kindlaks ametikohale kandideerija tööalane sobivus , kasutades erinevaid valikumeetodeid. (Türk 2005: 127)
Alas pöörab tähelepanu töökoha taotlejate kohta info kogumisele, mis omakorda võimaldab prognoosida nende tulevast tööalast edukust ning seejärel valitakse personalivaliku protsessis välja sobivaimad kandidaadid. (Alas 2005: 64)
„Personali valik on sihikindel tegevus, mille käigus prognoositakse kandidaadi sobivust ametikohale eesmärgiga vähendada riski ebasobiva töötaja palkamisel.“ (Kõrven 2006: 226)
Personalivalikut nimetatakse kahepoolseks protsessiks, kuna tööandja püüab leida endale sobivat töötajat ning inimene omakorda sobivat tööd endale. (Türk 2005: 127)
Järgnev alapeatükk seletab lahti, kuidas personali valik toimub.

2.1. Personalivaliku protsess

Värbamise tulemusena on olemas vajalik hulk inimesi, kes on avaldanud soovi saada pakutav töö ning eeldavad, et sobivad sellele. Personali valiku eesmärgiks ongi valida vabale ametikohale sobivaim kandidaat. (Pedras et al 2007: 100)
Personali valiku protsess algab vakantse ametikoha kirjeldamisest, milleks on omakorda vaja töökirjeldust ja ametinõudeid. Nende andmete alusel valitakse värbamisallikad ja valikumeetodid. (Alas 2005: 64)
Seejärel toimub valiku protsess, mis sisaldab esimest valikut CV-de või ankeetide põhjal, esialgset intervjuud, referentside küsimist, põhjalikku intervjuud ja põhjalikumate hindamismeetodite kasutamist. Reaalselt läbitakse neid etappe valikuliselt, sõltuvalt vastava ametikoha täitjale esitatavatest nõudmistest. Mida suuremad on nõudmised, seda põhjalikumalt tuleb kandidaatide kohta infot koguda ning seda rohkem etappe läbitakse. Enamikul juhtudel tehakse valik ankeetide ja esialgsete intervjuude põhjal. (Alas 2005: 64)
Valiku käigus sõelale jäänud kandidaadid kohtuvad finaalis inimestega, kellel on õigus töölevõtmis küsimuste osas otsustada. Sellele finaalkohtumisele järgneb otsustamine, kus langetatakse valik, väljavalitud kandidaadile või kandidaatidele pakkumise tegemine ning seejärel töölepingu sõlmimine. Sellega on valikuprotsess lõpenud, kuid unustada ei tohi viimast etappi, milleks on sidepidamine töölevõetuga. (Alas 2005: 65) Selline side võimaldab sisseelamisperioodil tekkivaid probleeme ennetada ja kiiresti lahendada (Pedras et al 2007: 102).
Valiku protsess koosneb seitsmest erinevast etapist. Joonisel 1 on välja toodud personalivaliku käigu etapid. (Alas 2005: 64-65)
OTSUSTAMINE
VALIKU PROTSESS
VÄRBAMISALLIKA OTSUSTAMINE
firmasisesed ja –välised allikad
SIDEPIDAMINE TÖÖLEVÕETUGA
TÖÖLEPINGU SÕLMIMINE
FINAALKOHTUMINE
AMETIKOHA KIRJELDAMINE
töökirjeldus, ametinõuded
Joonis 1. Personali valiku protsess
Sarnaselt on Kõrven kirja pannud personalivaliku protseduuri. Selle etapid on järgmised: ametikoha kirjeldus, värbamisallika otsustamine, kandidaadid saadavad CV, sõelumine, äraütlemisteade, intervjuule kutsumine, kandidaadile antakse täita personaliotsingu ankeet ning viiakse läbi intervjuu , testimine (vajadusel), tausta uuring (vajadusel), pakkumise tegemine, äraütlemiskirjad, tööle vormistamine, adapteerumine. (Kõrven 2006: 248-249)

2.2. Personalivaliku meetodid

Personali valiku protsess algab hetkest, kui kandidaatide hulgast hakatakse otsima sobivaimat inimest, kasutades selleks erinevaid meetodeid. (Türk 2005: 135)
Personalivaliku käigus kasutatavad meetodid on järgmised (Türk 2005: 135):

Curriculum vitae (CV),
Ankeet,
Intervjuu,
Taustauuring ,
Soovitused,
Test,
Käitumisülesanne

Ruth Alas lisab antud loetellu veel elulookirjelduse, mis kirjutatakse vabas vormis ning see hõlmab inimese kogu elukäigu. Kuna sellises vormis info töötlemine on aeganõudev ja tööandja jaoks oluline info võidakse üldse välja jätta, siis kasutatakse rohkem formaliseeritud vorme, nagu curriculum vitae ja ankeet. (Alas 2005: 65)
Personalivalik algab enamasti kandideerimisdokumentide esitamisega, milleks võivad olla eelpool nimetatud CV ja ankeet. (Türk 2005: 136)
Curriculum vitae (CV) on kandidaadi poolt koostatud kirjeldus oma oskustest ja taustast seoses ametikohale kandideerimisega. (Alas 2005: 65) CV vorm on vastavalt väljakujunenud reeglitele, mille näide on toodud lisa ühes. (Kõrven 2006: 239).
Ankeet sarnaneb CV-le, kuid selle töötab välja konkursi korraldaja ise (Alas 2005: 65). See sisaldab üldandmeid (nimi, elukoht, telefon, kodakondsus jm), haridusteed, keelteoskusi, teisi oskusi ja tegevusi (näiteks huvialad , juhiload), senine teenistuskäik, soovitajad (Türk 2005: 418-421).
Intervjuu on suhteliselt vabas vormis vestlus , mille teel selgitatakse töötaja sobivust pakutavale ametikohale. (Kõrven 2006: 242)
Soovitused ja taustauuring (references and background) annavad infot kandidaadi senise professionaalse tegevuse ja eluloo kohta, tuginedes endiste juhtide, tööandjate ja töökaaslaste arvamusele. Taustauuring on kontrollimaks ja täpsustamaks kandidaadi esitatud infot. (Türk 2005: 144)
Põhjalikumate hindamismeetodite hulka loetakse teste ja käitumisülesandeid (Alas 2005: 71). Test võimaldab koguda infot kandidaadi isiksuseomaduste, väärtuste, pädevuse jm kohta. Testidega saadud infot kasutatakse tavaliselt kandidaatide arvukuse vähendamiseks. (Türk 2005: 138) Testide tüübid on järgmised: isiksuse, psühholoogilised, võimete ja oskuste ning intelligentsustestid (Kõrven 2006: 246). Alas lisab loetellu veel proovitöö, kognitiivsete võimete test, mehhaaniliste võimete test, motoorsete ja sensoorsete võimete test, segatest, tööalaste vilumuste ja teadmiste test (Alas 2005: 73).
Käitumisülesannetes hinnatakse kandidaatide käitumist erinevates tööga seotud olukordades, mida tekitatakse kunstlikult. Enam kasutatavad käitumisülesannete tüübid on järgmised: rollimängud, ettekande pidamine, liidrita grupiarutelu ning In- basket , kus ülesandeks antakse sissetulnud posti töötlemine etteantud aja piires ja tehtud otsuste üleskirjutamine. (Alas 2005: 73)
Personali valikul kasutatakse erinevaid meetodeid ning tehnikaid, mis eeldavad nende kombineerimist ja ühtseks tervikuks kujundamist (Türk 2005: 138).

2.3. Lõpliku valiku meetodid

Valikuprotsessi läbiviimiseks ja lõplikuks otsuse langetamiseks on kolm varianti (Alas 2005: 74):

Mitmese regressiooni mudeli korral läbivad kõik kandidaadid konkursi kõik etapid ja üksikutel etappidel saavutatud tulemused liidedakse kokku.

Mitme väljalülitamiskriteeriumiga mudeli kasutamisel on kõigi võistluses kasutatavate erinevate edasist edukust ennustavate meetodite jaoks välja töötatud kriitiline piir. Kõik kandidaadid läbivad kõik võistluse etapid, aga lõplik valik tehakse nende vahel, kes kõigis etappides saavutasid tulemuse, mis oli kriitilisest piirist kõrgemal.

Mitme tõkkega mudeli korral lühendatakse kandidaatide nimekirja iga valikuetapi järel ning jäetakse välja need, kes saavutasid liiga madala tulemuse.
Personali valiku põhinõuded tulenevad seadustikust ja ärieetikast, mis aitavad tagada õiglase valiku ja vältida vigu personali kujundamisel. Personali valiku vead võivad organisatsioonile kalliks maksma minna ning ebasobiv töötaja võib tekitada suure kahju. (Türk 2005: 177)
Kuid värvates ja valides teadlikult ettevõtte jaoks lisaväärtust loovaid töötajaid, tagab see olulised eelised pikaajaliseks eduks konkurentide ees. (Pedras et al 2007: 93)

JÄRELDUSED JA AUTORI HINNANGUD

Türk on defineerinud personali värbamist kui protsessi, mille käigus kutsutakse nõutava pädevusega töötajaid kandideerima vakantsele töökohale. Töö autor ei näinud ainetööd koostades ühtegi kardinaalselt erinevat definitsiooni personali värbamise ja valiku käigu kohta. Kuna kõik organisatsioonid erinevad teineteisest, arvab autor, et iga ettevõte peab leidma just temale sobiva värbamisprotsessi, vastavalt oma olemusele, eesmärkidele, vajadustele ning keskkonna muutustele. Kuna protsessi üksikuid osi võib mõnes olukorras vahelt ära jätta või neid läbi viia teises järjekorras. Lisaks tuleb veel enne värbamise protsessi mõelda küsimustele, millele personalijuht Jaamul tähelepanu pöörab. Näiteks, kas uus inimene on tingimata vajalik või saavad ka vanad töötajad selle tööga hakkama. Viimase puhul jääb ära värbamise protsess ja võidetakse aega ning raha. Kui värbamine siiski aset leiab, küsib Alas omakorda, kui palju ja milliseid inimesi on vaja värvata. Saada teadmaks, milliseid allikaid ning vahendeid värbamis protsessis kasutada, nõustub ainetöö autor sellega, et enne värbamist tuleb pigem mõelda kui kohe tegutsema hakata.
Alas kirjeldab personali värbamise käiku nelja etapina, samuti nagu on kirja pannud ka Rikkinen oma diplomitöös. Autori arvates on need lihtsalt sõnastatud ja protsess on sobilik igale organisatsioonile. Keerulisemaks läheb olukord värbamise allikate suhtes, milleks on organisatsioonisisesed ja –välised vahendid ja allikad. Neil mõlemil on omad plussid ja miinused, nagu kirjutab Kiipus. Autori meelest tuleb otsus langetada, arvestades pakutava ametiposti iseärasusi ja organisatsiooni põhisisu.
Türk arvab, et organisatsioonisisese värbamise eesmärk on personalivajaduse rahuldamine organisatsiooni enda töötajate ümberpaigutamise tulemusena. Alas leiab, et organisatsioonisisesed võimalused on edutamine, üleviimine, rotatsioon ning samuti töötajate tööle tagasikutsumine. Ainetöö kirjutaja pooldab Alasi poolt välja pakutud võimalusi, sest see annab töötajatele võimaluse end arendada ja on suureks motivaatoriks. Meetoditena kasutatakse organisatsiooni sees vakantsete ametikohtade väljakuulutamist vastavalt kehtestatud protseduuridele, töö tulemustel põhinevaid edutamisnimekirju, spetsiaalsete hindamiskeskuste hinnanguid töötajatele, organisatsiooni personali andmebaasis sisalduvat infot töötajate oskuste kohta ja samuti suusõnalist informeerimist. Autori arvates kasutatakse neist kõige enam viimast varianti.
Türk ja ainetöö autor pooldavad parima tulemuse saamiseks organisatsioonisisese ja –välise värbamise ja valiku tasakaalustatust. Organisatsioonivälise värbamise allikateks nimetab Alas tööbürood, individuaalsed pakkujad , personaliotsingu firmad, töötajate liidud ja ühendused, (üli)koolid ning oma töötajad, kes kutsuvad firmasse uusi töötajaid. Organisatsioonivälise värbamise meetoditeks loeb Alas televisioonis ja raadios kuulutamist, ajalehtedes ja –kirjades kuulutamine, Internet , lahtiste uste päevad ning firmade ühinemised ja omandamised. Autori meelest on kõige efektiivsem kuulutada Internetis. Seda arvestades tänapäeva infoühiskonda, milles me elame.
Personali valiku protsessi kirjeldab Alas kõige selgesõnalisemalt. Ning ka see on igale ettevõttele hea alus, mille põhjal otsus langetada. Personalivaliku käigus kasutatavateks meetoditeks loetlevad Türk ja Alas mõlemad Curriculum vitae (CV), ankeet, intervjuu, taustauuring, soovitused, test ning käitumisülesanne. Töö autor pooldab isiklikult CV-d, intervjuusid, taustuuringuid ning soovitusi . Samuti leiab töö autor, et käitumisülesanded on heaks proovilepanekuks tööle taotlejate jaoks.
Nii nagu Türk, on nõus ka töö autor, et personali valikul kasutatakse erinevaid meetodeid ning tehnikaid, mis eeldavad nende kombineerimist ja ühtseks tervikuks kujundamist.
Lõpliku valiku tegemiseks on erinevad mudelid, mida on kirjeldanud Alas. Nendeks on mitmese regressiooni mudel, mitme väljalülitamiskriteeriumiga ja mitme tõkkega mudel. Töö autori arvates on mitme tõkkega mudeli korral kõige lihtsam, aga samas ka pealiskaudne otsus langetada. Selle üheks miinuseks võib olla see, et iga etapi järel praagitakse välja inimesi. Ning kandidaadil, kellel ühel etapil läheb halvasti, pole enam mingit võimalust. Vastupidiselt mitme väljalülitamiskriteeriumiga mudeli korral, sest selle puhul läbivad kõik kandidaadid kõik etapid. Aga kuna kindlaks on määratud kriitiline piir, siis tehakse otsus selle põhjal, kes ületas selle piiri. Autori meelest on kõige sobilikum mitmese regressiooni mudel, kus kõik osalejad läbivad kõik etapid ning nende üksikud tulemused summeeritakse. See annab võimaluse ka neile, kes ühes etapis olid nõrgad, aga järgnevad tulemused olid head.
Edaspidist lahendamist vajavad probleemid autori arvates võivad tulla uue töötaja sisseelamisest. Soovitan edasi uurida töötaja adapteerumist puudutavaid küsimusi . Praktilise lahendusena näiteks sisseelamisprogrammi väljatöötamine.

KOKKUVÕTE

Antud ainetöö eesmärgiks oli võrrelda erinevate autorite seisukohti personali värbamise ja valiku protsessi kohta. Selleks uuris töö autor lähemalt erinevaid personali värbamise ja valiku meetodeid ning allikaid.
Personal on ühe ettevõtte jaoks oluline ressurss, mis määrab organisatsiooni võime elus püsida. Sellepärast on vajalik värvata vajalik arv nõutava kvalifikatsiooniga kohataotlejate hulgast just parimad. Leidmaks õigeid töötajaid on välja töötatud erinevad meetodid ja allikad. Vastavalt organisatsiooni olemusele tuleb leida just sellele sobivad vahendid, mida kasutada. Personali valik koosneb samuti mitmest erinevast protsessist. Iga organisatsioon leiab neid protsesse tehes just temale sobivad vahendid. vastavalt oma suurusele, eesmärkidele, töötajatele jne.
Ainetööd koostades jõudis autor järeldusele, et personali värbamise ja valiku protsessi puhul ei ole palju erinevaid variante , kuidas antud protsessid läbi viia. Väike erinevus seisneb vaid selles, et värbamise ja valiku etappe võid vahepealt ära jätta või siis teises järjekorras läbi viia.
Edaspidid soovitab autor uurida uue töötaja sisseelamis võimalusi.

KASUTATUD ALLIKMATERJALID

Alas, R., 2005. Personalijuhtimine . Tallinn: Külim

BIS, 2009. Internal recruitment. [Online] http://www.dius.gov.uk/higher_education/widening_participation/professional_recruitment_guide/recruitment_step_by_step/attracting_applications/internal_recruitment . [17.01.10]

Catano, V.M., Wiesner, W.H., Hackett, R.D., Methot, L.L., 2009. Recruitment and selection in Canada . United States of America: Nelson Education Ltd

Compton, R., Morrissey, W. & Nankervis, A., 2009. Effective Recruitment and Selection Practices. Australia : McPherson´s Printing Group

Doan, T., 2009. External recruitment. [Online] http://www.humanresources.hrvinet.com/external-recruitment/ [19.01.10]

Jaamul, M., 2007. Personali värbamine ja valik Eesti posti näitel. Tallinn: Äripäeva Kirjastus

Jackson S.E., Schuler R. S., Werner, S., 2009. Managing Human Resource 10E. Canada

Kiipus, A., 2007. Personali värbamine ja valik ning uue töötaja adapteerumine lahingutoetusüksuste väljaõppekeskus (LtVÕK) Tapa Väljaõppekeskuses. Diplomitöö, Pärnu

Kõrven, T.-R., 2006. Dokumendihaldus . Tallinn: Külim

Pedras, J., Liivamägi, A. & Varts, R., 2007. Pare Personalijuhtimise käsiraamat. Tallinn: Pegasus

Rikkinen, K., 2006. Personali värbamine ja valik Kohila Gümnaasiumis. Diplomitöö, Tallinn

Türk, K., 2005. Inimressursi juhtimine. Tartu: Tartu Ülikooli Kirjastus

Lisa 1. Curriculum Vitae

CURRICULUM VITAE
Üldine:
Nimi: Mari Mets
Sünniaeg: 12.04.1989
Elukoht: Kadarpiku 12-57, 13512 TALLINN
Telefon: 515 6451
Perekonna seis: vallaline
Haridustee:
2008 – k.a Mainori Kõrgkool, personalijuhtimine
1996 – 2008 Kadrina Keskkool
Täienduskoolitused:
2007 Tallinna Keeltekool , inglise keel
2005 NORAX Koolituskeskus, turunduse eriala
Teenistuskäik:
2008 – 2009 AS Nuka Kaubad , klienditeenindaja
Keelteoskus :
eesti keel emakeel
inglise keel kesktase (nii kirjas kui kõnes)
vene keel algtase
Arvutioskus: Microsoft Word, Excel, PowerPoint ning Internet
Autojuhiluba: B-kategooria alates 2008, isikliku auto kasutamise võimalus
Huvialad: Sport , lugemine
Soovitajad: Tiina Tuul, AS Nuka Kaubad juhataja
Viru 9, 45201 KADRINA
Telefon 523 5765
( allkiri )
(kuupäev)

.DOCX Laadi alla originaalfail 18 lk · .docx · 418 allalaadimist

100 punkti Autor soovib selle materjali allalaadimise eest saada 100 punkti.

~ 18 lehte Lehekülgede arv dokumendis

2010-02-23 Kuupäev, millal dokument üles laeti

418 laadimist Kokku alla laetud

4 arvamust Teiste kasutajate poolt lisatud kommentaarid

Anna Nukk Õppematerjali autor

Sissejuhatuses kirjutatakse teema aktuaalsusest, eesmärgist ja antakse ülevaade, millest töö koosneb.Töö koosneb kolmest osast. Esimeses osas kirjeldatakse värbamise olemust ning seda, kuidas toimub personali värbamine kui protsess. Samuti tutvustatakse värbamise allikaid. Teine osa sisaldab endas personali valiku lahti seletamist, protsessi kirjeldamist ja erinevaid personalivaliku meetodeid. Kolmandas osas on välja toodud järeldused ja autori hinnangud. Töö teoreetiline osa on koostatud teaduslike allikate põhjale toetudes. Samuti on kasutatud teiste üliõpilaste poolt koostatud diplomitöid, mis on märkimisväärt tulemustega
Ainetöö juhendaja Helina Vigla. Töö on koostatud hindele "4", esines üks viitamisviga.

värbamine personali värbamine

Sarnased õppematerjalid

doc

Personali värbamine ja valik

MAINORI KÕRGKOOL Juhtimise Instituut Personalijuhtimise eriala PERSONALI VÄRBAMINE JA VALIK Ainetöö Juhendaja: Anita Agabus Pärnu 2009 SISUKORD SISSEJUHATUS...................................................................................................................3 1. PERSONALI VÄRBAMINE............................................................................................4 1.1. Personali värbamise käik.............................................................................................4 1.2. Tööpakkumise koostamine.........................................................................................7 1.3. Värbamise allikad.......................................................................................................8 1.3.1

Ainetöö

odt

Spordiorganisatsiooni personalijuhtimine

Tartu 2010 Sisukord 1. Spordiorganisatsiooni põhistruktuur ja juhtimine........................................................................3 2. Sissejuhatus personalijuhtimisse..................................................................................................5 3. Personalijuhtimise eesmärgid ja tegevusvaldkonnad...................................................................6 4. Effektiivselt töötava personali leidmine......................................................................................7 5. Töö analüüs..................................................................................................................................8 6. Personali värbamine.....................................................................................................................9 8. Personali hindamine ja arendamine...........................................................................

Kehaline kasvatus ja sport

pdf

Kordamiskusimuste-vastuse d-personalijuhtimine docx

edutada ● On võimeline personalijuhtimise valdkondades teistele juhtidele treeninguid läbi viima 6) Personalitöö eelarve koostaja ja kulude kontrollija 7) Ilmutab ise initsiatiivi, ei vaja juhtkonnapoolset tähelepanujuhtimist 8) Suudab personalitöös tehtud kulutuste planeerimise ja kontrollimise osas konsulteerida ka teisi juhte 9) Suudab mõõta ja hinnata kulutuste efektiivsust 3. Personali poliitika ja strateegia Strateegia: Personalistrateegia on ettevõtte strateegia üks osa, mille eesmärgiks on inimressursi kujundamine, motiveerimine ja arendamine selliselt, et ta maksimaalselt toetaks ärikontseptsiooni realiseerimist Personalijuhtimise strateegiline eesmärk on kirjeldus sellest, missugune peab olema ettevõtte personal teatud ajahetkeks. Strateegilistes eesmärkides peab fikseerima: ● Personali hulga ● Kvalifikatsiooni ● Vajalikud oskused

Personali juhtimine ja organisatsioonikäitumine

docx

"Personalijuhtimine& quot; Alas, R.

Suhteliselt suur staap abistab professionaale eelkõige tehniliste tööde tegemisel. Sobib komplekssesse keskkonda. Divisjoniline organisatsioon segu kahest eelnevast. Peakorterti staap moodustab katusorganisatsiooni suhteliselt iseseisvatele divisjonidele, kellel on olemas ka oma staabikoosseis. 5. Personalijuhtimise areng Algab 1930. aastatest. Tähtsus tõusis 1950. ja 60. aastatel tänu majanduse elavnemisele. Personalijuhtimisel muutus oluliseks töötajate värbamine ja inimressursside planeerimine. Tuli arvestada makromajanduslike aspektidega. Varasemad ülesanded personalijuhil töötajate valik, treening, arvestuse pidamine ja kollektiivvaidluste lahendamine. Lisandus organisatsioonisiseste muutuste juhtija roll. Rahvusvaheline strateegoöome personalijuhtimise uuring Cranet. II osa Personalijuhtimise eesmärgid ja tegevusvaldkonnad Personalijuhtimine peab kaasa aitama firma eesmärkide saavutamisele: firma kasum,

Personali juhtimine ja arendamine

pdf

Personalijuhtimise kordamisküsimused

edutada On võimeline personalijuhtimise valdkondades teistele juhtidele treeninguid läbi viima 6. Personalitöö eelarve koostaja ja kulude kontrollija Ilmutab ise initsiatiivi, ei vaja juhtkonnapoolset tähelepanujuhtimist Suudab personalitöös tehtud kulutuste planeerimise ja kontrollimise osas konsulteerida ka teisi juhte Suudab mõõta ja hinnata kulutuste efektiivsust 3. Personali poliitika ja strateegia Personalipoliitika on põhimõtete ja protseduuride kogum, mis peavad tagama personali juhtimise ühtsetel alustel kogu organisatsioonis Personalipoliitika toimimise eeldused: Esitatud kirjalikul kujul Avalikustatud kogu organisatsioonis Põhjalik ja kooskõlas üldise poliitikaga Kooskõlas organisitsiooni strateegia ja eesmärkidega Üksikud poliitika osad omavahel kooskõlas

Personali juhtimine ja arendamine

pdf

4. loeng. Personalijuhtimine

Mare Kurvits Personalijuhtimine ÕPPE-EESMÄRGID: defineerida mida tuleb mõista personalijuhtimise all määratleda personalitöö eesmärgid kirjeldada personalitöö erinevaid valdkondi arutleda kes on professionaalne personalijuht tänapäeval miks vaatamata erinevate valikumeetodite kasutamisele valitakse töökohale vale inimene Personalijuhtimine kui juhtimisfunktsioon Personalijuhtimise funktsioonid: -töötajate valik -töötajate treenimine -personali arvestuse pidamine -kollektiivvaidluste lahendamine Lisandunud: -organisatsioonisiseste muutuste juhtija roll Personalitöö eesmärgid 1. Efektiivselt töötava personali ligimeelitamine 2. Personali efektiivsuse suurendamine 3. Efektiivse tööjõu säilitamine Personalijuhi võtmerollid 1. Juhtkonna huve esindav äriinimene 2. Muudatuste kujundaja vastavalt äri vajadustele. 3. Organisatsioonisisene konsultant ja partner

Juhtimise alused

docx

Personalijuhtimisest ja selle põhimõisted

1. Mis on personalijuhtimine? Personalijuhtimise eesmärgid ja tegevusvaldkonnad. Personalijuhtimine tegevus, mida tehakse personaliga selleks, et saavutada organisatsiooni eesmärke. Personalijuhtimise eesmärk on tagada töö suurim efektiivsus nii töötajate, firma kui ühiskonna seisukohalt. Personalijuhtimise valdkonnad: -Personali planeerimine, -Töö analüüs, -Personali värbamine, -Personali valik, -Personali hindamine, -Personali koolitus ja arendamine, -Karjääri planeerimine, -Töötasu ja palgapoliitika, -Töökohtade hindamine, -Organisatsiooni arendamine, -Töösuhted. 2. Millised on personalijuhi võtmerollid? Personalijuht peab olema: 1) Juhtkonna huve esindav äriinimene 2) Muutuste kujundaja vastavalt äri vajadustele 3) organisatsioonisisene konsultatnt ja partner allüksuste juhtidele 4) Firma strateegia ja äri planeerija 5) talentide leidja ja juhtija

Juhtimine

docx

Inimressurssid - kordamine eksamiks

Miks peaksid need inimesed valima teie ettevõtte: mis eristab teie ettevõtet teistest tööandjatest 5. Konkurentsieelise "müük" tööjõuturul Kus ja kuidas edastame infot meile sobivale sihtrühmale 6. Strateegiliste ametikohtade (A positsioonid) tunnused, näited Tunnused: · Oluline mõju strateegia elluviimisel ja suhteliselt suur varieeruvus tulemuslikkuses. · Keeruline värvata · Vale inimese värbamine toob kaasa suured kulud · Vead töös lähevad kalliks maksma · Vead töös ilmnevad selgelt Näited: · Firmas, kus tegeletakse tarkvara arendusega, projektijuht on A-positsioonil · Firmas, mis pakub raamatupidamisteenuseid, on raamatupidamise osakonna juhataja A- positsioonil 7. Toetavate ametikohtade (B positsioonid) tunnused, näited Tunnused: · Toetavad A positsioonide tulemuste saavutamist · On seotud ettenähtud protseduuride täitmisega

Psühholoogia

Rohkem sarnaseid