Organiseerimine (2)

1. Organiseerimine .
Organiseerimise käigus määratakse planeerimisel fikseeritud eesmärkide saavutamise teed. Strateegia pannakse paika, mida teha, organiseerimine määrab, kuidas teha. Otsustatakse mis põhimõtetel organisatsioon üles ehitada ja kuidas kõige paremini rühmitada organisatsiooni elemente, s.o. ressursse ja elemente.
2. Töö spetsialiseerimine.
Näitab, mil määral on suurem ülesanne osateks jaotatud ja inimeste vahel ära jagatud. Ametikoha loomisel tulebki kõigepealt otsustada, millist spetsialiseerumise taset tahetakse saada. Spetsialiseerumine on organisatsiooni kasvamisega vältimatult kaasnev nähtus. Spetsialiseerumisel on nii eeliseid kui puudusi. Eelised on jägmised:
Töötaja võib konkreetse ülesande täita väga tulemuslikult. Aja sääst: kui töötaja peab täitma mitut tööülesannet, kuluks osa aega ühelt ülesandelt teisele ümberlülitamiseks. Mida kitsemad on tööülesnaded, seda lihtsam on välja arendada just selleks tööks vajalikku sisseseadet. Kui töötaja puudub või lahkub töölt, on lihtne kedagi teist välja koolitada . Kuigi spetsialiseerumine on kõige enam levinud tootmise või operatsioonide tasandil, on paljud organisatsioonid laiendanud spetsialiseerumise baaselementide kasutamist ka juhitasandil ja spetsialistidel. Spetsialiseerumise negatiivsed küljed on: Töötajad ei ole sageli igava tööga rahul, sest liiga palju spetsialiseeritud töö ei paku väljakutset ega stimuleeri. Töö igavuse ja monotoonsuse tagajärjel võib suureneda puudumiste arv ja langeda töö kvaliteet, mistõttu spetsialiseerumisega saada loodetud edu jääb tulemata.
3. Spetsialiseerumise alternatiivid.
Tööde rotatsioni korral liiguvad töötajad süstemaatilieslt ühelt töökohalt teisele. See meetid sobib hästi ka treeningu eesmärgil kasutamiseks. Tööde laiendamisel suurendatakse töötajatele antud ülesannete arvu. Sellel meetodil on ka puudusi: treeningukulud suurenevad; ametiühingud võivad nõuda tööliste palga tõstmist, kuna nüüd täidetakse suuremat arvu ülesandeid.; paljudel juhtudel tundub töö igav ja rutiine ka pärast töö lainedamist. Tööde rikastamisel suurendatakse nii ülesannete arvu kui ka kontrolli oma töö üle. Rikastamise teine aspekt on töötajale pidevalt uute ülesannete andmine, pannes tema oskused proovile ja virgutades enesearendamisele. Puuduseks on ,et enne rikastama asumist peaks tööd analüüsima, kuid seda tehakse harva. Töö tegurite kaudu lähenemine. Töötajate motivatsiooni ja tööga rahulolu suurendamiseks , tuleks arvestada teatud teguritega. Töö motivatsiooni aitavad selle teooria järgi tõsta kolm psühholoogiliselt olulist näitajat: töötaja tunneb oma tööd olulisena, töötaja tunnetab vastutust oma töö tulemuste eest; töötaja teab oma pingutuste tulemust. Meeskond jagab töö omavahel, kontrollib ja teeb tööplaani.
4. Organisatsiooni funktsionaalne struktuur tuleneb sarnaseid tegevusi sisaldavate tööde grupeerimisest. Eelised: osakonna saab komplekteerida ühe ala spetsialistidest ning juht, olles sama ala asjatundja , saab töötajaid kergesti juhendada. Juht peab kursis olema suhteliselt kitsa tegevuste ringiga . Koordineerimine on lihtsam. Puudused on järgmised: see sobib ainult väikeettevõtetele ja ettevõtte kasvamisel tekib vajadus teistsuguse struktuuri järele. Kommunikatsioon sellises struktuuris pole tõhus. Otsustamine on aeglane ja bürokraatlik. Arvestuse pidamine ja tulemuste jälgimine läheb keerukaks. Liialt kitsale ülesannete ringile keskendudes võivad töötajad organisatsiooni eesmärgid silmist kaotada. Selline struktuur ei anna teenimisvõimalust.
5. Organisatsiooni struktuur toodete järgi. Sellise struktuuri korral võin nt. Arvutifirma üks osakond tegeleda tarkvara müügiga teine personaalarvutite müügiga, mis annab parema orienteerituse toodetele . Eelised: ühe tootega seotud tegevusi on hõlbus kordineerida. Otsustamine on kiirem ja tulemuslikum . Töörühmade töötulemusi on hõlpus hinnata, arvepidamine on lihtne. Puudused: Juht võib keskenduda ainult oma toodetele ja jätta organisatsiooni kui terviku huvid tahaplaanile. Halduskulud suurenevad, kuna igas osakonnas peavad olema oma spetsialistid nii turunduse kui ka finantsanalüüsi valdkonnas.
6. Organisatsiooni struktuur asukoha järgi. Põhineb allüksuste eri kohtades paiknemisel. Asukohad võivad varieeruda linnaosadest maailmajagudeni. Eeliseks on organisatsiooni kohandatavus mitmesuguste keskkonnatingimustega ja klientide väga erinevate nõuetega. Puuduseks on kordineerimiseks vajatav arvukas haldusaparaat.
7. Organisatsiooni struktuur tarbijate järgi. Sellise struktuuri puhul peetakse silmas eelkõige tarbijate erinevaid huve ning allüksused luuakse suhtlemaks klientide eri rühmadega. Selliselt jaotatakse nt pankade laenuosakondades, kus on eraldi osakonnad äri- ja eraklientidele. Aluseks võib võtta ka jaotuse: üksikkliendid/ väikeettevõtted/suurettevõtted. Eeliseks on, et saab kasutada erinevate klientide teenindamiseks vajalike erioskustega spetsialiste. Puuduseks on osakondade tegevuste integreerimiseks vajaminev suur arv haldusjuhte.
8. Organisatsiooni maatriksstruktuur . Rakendatakse segeli konkreetse projekti ettevalmistamiseks ja elluviimiseks ning ta erineb eelnevatest struktuuridest selle poolest, et jaotuse aluseks on võetud kaks näitajat korraga. Vertikaalne jaotus toimub funktsioonide järgi, horisontaalne projekti järgi. Projektiks võib olla ka üks toode, siis toimub horisontaalne jaotus toodete järgi. Vaadeldav struktuur võimaldab suurt paidlikkust organisatsiooni kujundamisel. Kuna halduskulud on maatriksstruktuuri korral suuremad kui funktsionaalse struktuuri puhul, rakendatakse seda struktuuri üksnes siis, kui ta osutub strateegia elluviimiseks sobivamaks. Kiiresti muutuvate keskkonnatingimuste korral kaaluvad maatriksstruktuuri paindlikkus ja uuenduslikkus halduskulud üles. Kalliduse tõttu seda struktuuri tegevusharu küpsuse faasis ei kasutata nii sageli kui kasvu faasis.
9. Organisatsiooni meeskondlik struktuur. On viimaste aastate suurim uuendus organisatsioonide ülesehituses. Sellel struktuuril on samad eelised mis maatriksstruktuuril, kuid kulud on väiksemad. Need on väiksemad seetõttu, et spetsialistid paiknevad püsivates funktsioonidevahelistes meeskondades. Kuna otsustamine on delegeeritud, tehakse otused kiiresti : seeläbi on reafeerimine uuendustele ning klinetide vajadustele ja ootustele kiirem kui kõigi eelpool vaadeldud struktuuride puhul.
10. LihtnestruktuurLihtsatele struktuuridele on omane madal komplekssus, vähene formaliseeritus ja kontrolli koondumine ühe inimese kätte. Lihtsad struktuurid on madalad organisatsioonid, kus otsusetegemine on tavaliselt informaalne - kõik tähtis informatsioon on tsentraliseeritud ühe juhi kätte, kes on madala komplekssuse tõttu võimeline omandama informatsiooni vahetult ning toimima vajadusel viivitamata. Lihtne struktuur võib olla diferentseeritud või diferentseerimata. Lihtsa diferentseerimata struktuuriga organisatsioonides teevad osad (üksused) koos ühte asja. Selline struk tuur on omane noortele organisatsioonidele, milles pole tööjaotus veel välja arenenud. Tihti on äriorganisatsioonides, kus omanikud on üheaegselt juhid ja töötajad, lihtsale struktuurile toetudes võimalik kõige paindlikumalt teha ära kogu vajalik töö. Selline struktuuritüüp on pigem orgaaniline äärmus kui ülesannete jagamisel põhinev tööjaotus. Lihtsas diferentseeritud struktuuriga organisatsioonis on juht ja alluvad . Sellised organisatsioonid on suhteliselt väikesed (alla 50 inimese). Ühel tasandil toimub juhtimine ja teisel tasandil töötajate omavaheline kohandumine. See organisatsioonitüüp on suhteliselt orgaaniline. Lihtsa struktuuri tugevus peitub tema lihtsuses. Ta on paindlik ning nõuab vähe kulutusi ülalpidamisele. Vastutus ning ülesanded on selged, kuna organisatsiooni liikmed on kergesti võimelised end identifitseerima organisatsiooni missiooniga, samuti nagu on võimalik hinnata igaühe panust organisatsiooni eesmärkide saavutamisse. Selle organisatsioonitüübi peamiseks puuduseks on piiratud kasutusvõimalus. Organisatsiooni kasvades osutub lihtne struktuur ebaadekvaatseks. Lisaks sellele kontsentreerub võim ühe inimese kätte organisatsioonis. Puudub tasakaalustav võimumehhanism, mistõttu lihtne struktuur võib viia võimu kuritarvitamisele. Liigne kontsentreeritus ühe isiku ümber on üldiselt riskantne, mistõttu sõltub väga palju juhi isikust ning tema võimekusest organisatsiooni efektiivselt juhtida
11. Juhtimisulatus . Juhtimisulatuseks nim. Ühe ülemuse alluvuses olevate nende inimeste arv, kes talle otseselt peavad aru andma. Optimaalseks alluvate arvuks loetakse 3-7 inimest. Juhtimisulatust mõjutavad järgmised asjaolud : organisatsioonisisesed protseduurid; alluvate kopetentsus-mida kopetentsemad on alluvad, mida rohkem infot neil on otsustamiseks, seda suurem saab olla alluvate arv; eesmärkide standardsus-kui eesmärgid on kõigile teada ja organisatsioon sõltub väliskeskkonnast vähe, võib juhil olla rohkem alluvaid; töö iseloom- mida komplitseeritum ja teadmisi nõudvam on protsess, seda väiksem saab olla juhtimiseolatus; ekspertide olemasolu- mida rohkem on eksperte, seda suurem saab olla juhtimisulatus, kuna juht ei pea pöörama tähelepanu kitsalt erialastele küsimustele. Eristatakse pikka ja lamedat struktuuri ning kitsast ja laia juhtimisulatust. Mida laiem on juhtimisulatus, seda vähem on ettevõttes juhtimistasandeid ja vastupidi. Kitsas juhtimisulatus: eelised- tihe kontroll, igapäevane koormus on väiksem, rohkem strateegilist mõtlemist, jõukohane ka suhteliselt madala kvalifikatsiooniga juhtidel. Puudused- rohkem juhte seega rohkem kulusid , suhtlemise ja koordineerimise probleemid.Lai juhtimisulatus- eelised- töötajate suurem iseseisvus , väiksemad juhtimis kulud,väiksemad juhtimis ja koordineerimise probleemid. Puudused- juht ei pruugi olla võimeline suunama paljusid inimesi korraga, nõutav töötajate kvalifitseeritus sest iseseisvusaste on kõrge.
12. Kohustused ( tegevuslikud, suhtumuslikud) Kohustused on ametlikes paberites või juhi poolt kindlaks määratud tööde, toimingute ja ülesannete kogum, mida temale alluval üksikisikul tuleb täita. Kohustused kuuluvad ametikoha juurde. Kohustused ilmnevad eelkõige alluvsuhete kaudu ning sel viisil, et juhil on õigus nõuda alluvalt meillegi lahendamist, täideviimist või ärategemist. Kuigi vahel kirja pandud, esinevad paljud kohustused suusõnalise või isegi sõnatu kokkulepena. Kohustused võivad esineda mingite tegevuste või toimingutena, nagu nt. müümine, ülesannete tegemine, veoste kohale toimetamine. Kohustused võivad esineda ka tulemustena, mida tahetakse näha, nt teatud kava või aruanne, projekt. Sel juhul väljenduvad kohustused eesmärkidena, mis suurendavad nende kindlaksmääratust ja täideviimise selgust. Ametikohtade erinevuse tõttu võivad eesmärgid olla üldisemad või üksikasjalikumad, pika- või lühialalised, julgemad või tagasihoidlikumad. Nende alusel otsustatakse kohustuste täitja saavutuste üle. Olemuselt peidavad kohustused endas kaht külge- tegevuslikku ja suhtumuslikku. Tegevuslik kohustus tähendab tööde sooritamist ja ülesannete täitmist viisil, mis lähtub esitatud nõuetest, ettekirjutustest, normidest. Tehtut hinnatakse selle järgi, mil määral see vastab nõuetele. Suhtumuslik kohustus tähendab samade asjade tegemist võimalikult hästi, täpselt, õigesti ja kiirelt. Suhtumuslik kohustus tähendab töös millegi enama ülesnäitamist kui lihtsalt selle töö ärategemine ( lisapingutust, uuenduslikku lähenemist jms). See on enam kui kohusetunne päev-päevalt oma tööde ja toimetused korralikult ära teha. Kõrge suhtumuslik kohustumine ehk kohusetunne on otsitud ja hinnatud omadus.
13. Õigused ( ametlikud , mitteametlikud) võim. Võim on varjatud mõjutusvahend, mis tegelikuks avaldumiseks vajab väljendusvormi. Seda täidavad õigused, mis esindavad võimu ametlikustatud ja seadustatud kujul. Õigused kujutavad võimu otsuste langetamiseks, korralduste andmiskes ja sammude astumiseks, mis on vajalikud enda või teiste tegevuse suunamiseks ja korraldamiseks. Õigused on ametikohale omistatud ja seal võetud võimutäius, mis lubab ettevõtte või asutuse või mõne selle osa nimel tegutseda. Õigused on organisatsioonis kõige tugevam ja tõhusam kooskõlastav tegur. Õigused on ka kavandatud eesmärkide saavutamise oluline eeltingimus. Õigused ei ole organisatsioonis üksikisiku omadus ega omandus , vaid kahe inimese vaheline tööalane suhe. Õigused iseenesest ei taga, pigem suurendavad tõenäosust,et korraldusi ja juhiseid täidetakse. Need toimivad siis, kui on heaks kiidetud. Iseloomust lähtudest eristub kolm põhilist õiguste allikat, millest tulenevad ka õiguste põhitüübid: karismaatiline , tava- ja seaduslikõigus.
14. Vastutus ( tegevuslik, suhtumuslik) kohustuseks võetud ülesannete ja tegevuste täitmise eest kellegi aruandmine. Tegevuslik – aruandmine vastavalt määratud ülesannetele kehtestatud eeskirjadele või püstitatud normidele. Suhtumuslik – millegi ära tegemine kindla peale, võimalikult hästi ja ennetähtaegselt. Vastutus on õiguste vastaspool . Ei saa olla õigusi ilma vastutuseta ja , vastupidi. Vastutus on teiste poolt määratud või endale võetud tööde sooritamise või ülesannete lahendamise kohustus. Nii nagu kohustused ja õigused, kuulub ka vastutus ametikoha juurde. Kui inimene on ametisse nimetatud ning nõustub ametikohast tulenevate kohustustega ja õigustega, siis lasub tal ka vastutus nende eduka täitmise või kasutamise eest. Vastutuse juurde kuulub ka aruandmise kohustus tehtud tööde ja täidetud ülesannete ning sel eesmärgil kasutatud varade eest. Vastutuse allikas peitub inimeses endas. See on nagu lubadus täita talle usaldatud kohustused ja hoolitseda, et keegi teine need lõpule viib. Tegevuslik vastutus tähendab oma tööde ja toimingute eest aruandmist vastavalt määratud ülesannetele, kehtestatud reeglitele, püstitatud normidele või eesmärkidele. Sel juhul on põhiküsimuseks, kas need on täidetud, kas neist on kinni peetud või kas need on saavutatud. Suhtumuslik vastutus tähendab millegi ära tegemist või kordasaatmist kidla peale ja võimalikult hästi, ka ennetähtaegselt. Siin on ülekaalus suhtumuslikud tegurid, eelkõige väärtushoiakud ja südametunnistus.
15. Detsentraliseerimine Delegeerimise ulatuse mõju org-le tervikuna avaldub tema tsentralitseerituse või detsentraliseerituse määras. Detsentraliseerituse aste on seda kõrgem, mida iseseisvamaid ja tähtsamaid otsusi teevad madalamate astmete juhid ning mida vähem tippjuhid neid otsustusi otseselt või kaudselt kontrollivad.
aste on seda kõrgem, mida iseseisvamaid ja tähtsamaid otsustusi teevad madalamate astmete juhid ning mida vähem tippjuhid neid otsustusi otseselt või kaudselt kontrollivad. Mõjutavad juhtide isiklikest arusaamadest tulenevad subjektiivsed tegurid. Majanduslikud kaalutlused; organisatsiooni suurus, millest oleneb tehtavate otsuste hulk; ettevõtte tegevuse territoriaalne detsentraliseeritus; organisatsiooni struktuur.
16. Delegeerimine ( kasud , riskid ). Õiguste delegeerimine toob kaasa otsustamise kohapel, mistõttu saab aega kaotamata tegutseda. Tihti on alluv kujunenud olukorras pädevam ja võib seetõttu vastu võtta õigema otsuse. Õiguste delegeerimise eelis on nii juhi kui alluva aja kokkuhoid . Juht ei pea pidevalt lahendama korduvaid pisiasju ja alluval pole vaja iga pisiasja pärast joosta ülemuse juurde. Õiguste delegeerimise tulemused sõltuvad viisist, kuidas seda tehakse. Delegeerimisprotsess koosneb kolmest sammust: ülesande andmine alluvale; ülesandega seotud õiguste andmine alluvale; alluva vastutuse määratlemine. Risk-alluva teeb vigu, on paratamatu.
17. Üldine ja üksikasjalik delegeerimine
Üldisel siiramisel määratakse kindlaks alluva kohustused ja õigused üldjoontes, st tehakse teatavaks tema töö põhieesmärgid, töö sisu ja nõuded tööle. Nende alusel tuleb alluval endal välja selgitada oma kohustuste ja õiguste täpsed piirid. Üldine siiramine on tüüpiline suure ettevõtte või asutuse tippjuhtimise tasandil, kus määratakse kindlaks suured tegevusvaldkonnad. Inimestele antakse kätte selgesti eristatavd suured tükid. Üldiselt on niisugune siiramine iseloomulik ka keskmise suurusega ettevõte keskjuhtimise tasandile ning väikesele ettevõttele või asutusele tervikuna. Üldise siiramise peamine eelis on alluva suur vabadus oma tegevusvaldkonnas. Üldise siiramise peamine puudus on katse ja eksimuse teel kohustuste ja õiguste täpsete piiride väljaselgitamine.
Üksikasjalikul siiramisel määratakse nii täüselt kui võimalik kindlaks, mida alluv peab tegema ning mida ta sealjuures tohib iseseivalt otsustada või lahendada. Teades oma rolli ja võimu piire ning seda mida talt oodatakse, ei tarvitse alluv oma kohustuste ja õiguste täpsustamisega nimetamisväärselt vaeva näha. Üksikasjalik siiramine on iseloomulik suurte ettevõtete ja asutuste alumisile juhtimistasandeile ja täitmistasandeile, kus inimesed täidavad kitsalt piiritletult, kuid omavahel seotud ja sõltuvaid ülesandeid. Üksikasjaliku siiramise peamine puudus on piiritletud tegevusega ametikohtade tekkimine, mis põhjustab tegemisel jäikust ja paindumatust. Iseseisvaks tegutsemiseks ja algatusvõime ülesnäitamiseks, mis on olulised muutuvais oludes, jääb vähe võimalusi. Kammitsetud tegutsemine pidurdab tööalast arenemist ja alandab inimeste töörahulolu.
18. Riviorganisatsioon - eristatakse rivi- ja staabiorganisatsiooni. Nüüdisorganisatsioonis moodustavad rivi vahetult põhitegevusega tegelevad ametikohad. Eelkõige on rivijuhid tootmis-ja teenindusallüksuste juhid.
19. Staabiorganisatsioon personalijuht , finantsjuht ja turundusjuht kuuluvad staabijuhtide hulka. Staape võib olla mitut liiki: nõuandev staap , mille ülesanne on konsulteerida, nõua anda, tuua välja oma seisukohad; teenindav staap, millel on ka nõuandev funktsioon, kuid lisaks on veel teisi funktsioone ( nt töölepingute sõlmimine). See staap teenindab organisatsiooni tervikuna, kuid ei ole seotud põhitegevusega; isiklik staap- nt juhi sekretär oma tegevuses esindab juhti, mitte iseennast . Staabiorganisatsiooni kasutatakse, kui on tekkinud vajadus: eksperthinnangute järele; analüüsi järele, koordineerimise ühtsuse tagamiseks, kontrolli rakendamiseks. Staabi õigusi rivi üle võib põhjustada ka tippjuhtkonna kartus , et rivijuht väljub kontrolli alt, mistõttu staabile lisandub kontrollija roll, mis abistaja omaga kokku ei sobi. Staabiorganisatsioon on tekkinud tegevuste funktsionaalse jaotamise tulemusel. Niisugune jaotamine vajab ulatuslikku koordineerimist.
20. Koordineerimine e kooskõlastaminetetegevused, mille käigus luuakse õiged seosed, suhted ja omavaheline vahekord varude, ülesannete, toimingute ning nende täitjate vahel sisuliselt, ruumiliselt ja ajaliselt. On org allüksuste tegevuste ühendamine org eesmärkide saavutamiseks.
21.Koordineerimistoimingud
Kooskõlastamine on tegevus, mille käigus sobitatakse ja korrastatakse tegevusühtsuse tagamiseks ning ühiste eesmärkide saavutamiseks organisatsiooni liikmete jõupingutused. Hea kooskõlastamine kõrvaldab ühises tegevuses tekkinud raskused, ebakõlad ning lõpptulemusi ohustavad kohad; väga hea kooskõlastamine näeb need ette ja hoiab ära.
22. Koordineerimisküljed
Tegevuslik kooskõlastamine on üksikisikule määratud kohustuste ja ülesannete omavaheline kokkusobitamine. Tegevuslik kooskõlastamise eesmärk on tagada eri tegevusalade , -valdkondade ja –lõikude ning nendega seotud inimeste tööalaste jõupingutuste omavaheline ladus toimimine. Ka ebakohtade ja takistuste kõrvaldamine, mis ladusat toimimist häirivad. Suhtumuslik kooskõlastamine on inimeste arvamuste, seisukohtade ja huvide omavaheline kokkusobitamine. Suhtumusliku kooskõlastamise eesmärk on luua üksikisikute taotluste ja mõttesuundade ning nendega seotud suhtumiste ja hoiakute vahel tasakaalustatud tegevusmuster. Suhtumuslik kooskõlastamine tähendab inimeste erisuguste ideede, lähenemisviiside ja ettepanekute alusel ühisseisukoha kujundamist.
23. Koordineerimisvormid 1)juhenduslik koordineerimine (tegevusviiside vahel kooskõla saavutatakse ametlike alluvusvahekordade ja juhendmaterjalide abil. Suunatud e direktiivne 1.juhi poolt – kõik töötavad juhi alluvuses; 2.kooskõlastava (dispetšer, juhiabi) ei ole juhi seisundis; 3.ühisarutelu (nõukogu, komisjon , nõupidamine); 4. halduskord abil – sisult lihtsad, korduva iseloomuga , omavahel seotud); 2)vabatahtlik koordineerimine – kooskõla ja tasakaalu saavutamine mitteametlike seoste ja suhete kaudu.
24. Koordineerimisvõtted- vabatahtlik kooskõlastamine tähendab tegevuste ja toimingute vahel kooskõla ning tasakaalu saavutamist miteametlike seoste ja suhete kaudu.Juhenlik kooskõlastamine tähendab tegvuste ja toimingute vahel kooskõla ja tasakaalu saavutamist ametlike alluvsvahekordade ning juhendmaterjalide abil. Rivi ja staabi kooskõlastamine on tegvuste ja toimingute kogum, mille abil seostatakse nende eripärased eesmärgid, arusaamad, seisukohad ja tegevused.