Organisatsioonikultuur organisatsiooni muutuste toetajana/ta (0)

Organisatsioonikultuur
organisatsiooni muutuste
toetajana/takistajana
Koostanud:
2006
Organisatsiooni mõiste:
Organisatsioon on kindla inimrühma ühiste
eesmärkide taotlemiseks moodustatud ja terviklikult
korraldatud ühendus
Organisatsiooni põhilised koostisosad:
* inimesed;
* tegevused;
* siseehitus;
* ainelised ja rahalised varad.
Igal organisatsioonil on oma iseloom !
See on suhtumiste ja väärtuste kogum, mida võib nimetada veel
organisatsiooni ideoloogiaks :
· Organisatsiooni kombed;
· Traditsioonid;
· Tõekspidamised;
- s.o. ORGANISATSIOONIKULTUUR
Annab organisatsioonile nn. oma näo.
Iseloom paneb paika mida võib ja mida mitte.
Selleks, et edasi minna, muutuda, kõike paremini teha,
vajab organisatsioon inimeste abi.
Organisatsioonikultuuri kolm peamist allkikat:
· asutajad
· väline keskkond
· töötajad
Kiired muutused organisatsiooni ümbritsevas keskkonnas toovad
kaasa vajaduse läbi viia muudatusi ka organisatsiooni sees.
Organisatsioonilisi muudatusi saab edukalt ellu viia ainult juhul, kui
kõik organisatsioonis töötavad inimesed neid aktiivselt toetavad.
Muudatuste edukus sõltub:
· töötajate hoiakutest;
· eestvedamisest;
· organisatsioonikultuuri omadustest.
Õppiva organisatsiooni teooria
Õppimine laieneb üksikisikult grupile ja tervele
organisatsioonile
Organisatsioonikultuur s.o. väärtuste, normide, hoiakute ja
põhimõtete kogum, millest ettevõte lähtub oma igapäevases
tegevuses.
Organisatsioonikultuur on traditsioonide, väärtuste,
poliitika, veendumuste ja hoiakute kogum, mis annab
konteksti sellele, mida me organisatsioonis teeme ja millest
mõtleme.(Vadi 2000).
Organisatsioonikultuuri mõjutavad tegurid:
* organisatsiooni ajalugu, tegevusvaldkond, tehnoloogia,
eesmärgid , suurus, asukoht, juhtkond, töötajad ning
keskkond
*Oluline organisatsioonikultuuri mõjutaja on nii firma tegevusvaldkond kui
ka rahvuskultuur.
*Organisatsiooni kultuur on püsiv kuna kultuur püüab ennast säilitada.
·Kultuur hõlmab materiaalseid elemente- raamatud, töövahendid, ehitused
jne. ja abstraktseid elemente nagu väärtused, hoiakud jne.
Kultuuri elemendid on:
· sümbolid- võrdkujud, pildid, märgid või esemed millega tinglikult
tähistatakse midagi;
· jutuke- lugu mõne sündmuse või inimese kohta organisatsioonis;
· rituaalid ja tseremooniad- millega tähistatakse tähtpäevi ja sündmusi.
Organisatsiooni kultuur on pikema aja jooksul kujunenud püsiväärtuste
kogum, mis otseselt ja kaudselt toimides mõjutab eripärasel viisil liikmete
tegutsemist ja käitumist
(Üksvärav 2003).
Organisatsioon on üks erinevate kultuuride segunemise vorme.
Vos ja Scoemaker on loetlenud järgmiseid organisatsioonikultuuri omadusi:
1.standardid ­ käitumuslikud standardid ja juhised,
2.käitumuslikud tavad, millest kinni peetakse ­ ühine keel ja rituaalid,
3.domineerivad väärtuse- näiteks täpsus ja vähene puudumine,
4.filosoofia ­ kuidas töötajaid ja sihtgruppe koheldakse,
5.reeglid ­ kuidas tööülesandeid täidetakse.
· Kommunikatsioon on organisatsioonikultuuri väljendamine.
· Organisatsioon on üks erinevate kultuuride segunemise vorme.
Kultuuridevahelisel suhtlemisel on väärtushinnangud äärmiselt suure
tähtsusega. Enamik vastuolusid tuleneb just erinevatest väärtushinnangutest,
sest väärtused kujundavad suuresti seda, kuidas inimene ümbritsevat mõistab,
kuidas ta tegutseb, plaanib, otsustab ja suhtleb ning sageli kiputakse teise
kultuuri/rahvuse esindajaid, nende kompetentsust hindama oma kultuuri
väärtushinnangute põhjal.(Kaljund 2001 ).
Organisatsioonilise muudatuste põhjused jagatakse
organisatsioonisisesteks ja organisatsioonivälisteks
·Organisatsioonivälisteks on: muutunud turusituatsioon, tihenenud
konkurents, turuosa suurenemine ja uute turgude otsimine, klientide
suurenenud nõudmised, ettevõtete ühinemine, muutused õigusaktides, turu
piiratus, esinduslepingu lõppemine.
· Organisatsioonisisesteks muutusteks on: eesmärkide ja juhtimisstiili
muutumine, struktuurimuutused, teenuste arendamine, ettevõtte halb
majanduslik olukord, tegevusmahu kasv, klienditeeninduse ja
meeskonnatöö parandamine, kulude kokkuhoid, teenuse kvaliteedi
parandamine töö süstematiseerimine, tehnoloogia kaasajastamine ja
arendamine, omanike soov saada parem ülevaade ja tõhustada kontrolli,
töötajate rahulolu ja motivatsiooni langus, uute omanike tulek, halb info
levik organisatsioonis.
Organisatsioonis toimuvaid muudatusi võib eristada nende
ulatuse ja algatamise viisi järgi. Kõige sagedamini jagatakse
muudatusi siiski nende ulatuse järgi.
Kõige tuntuma klassifikatsiooni on on loonud Ackerman (1984):
1. arendus- olemasoleva parandamine;
2. üleminek- samm-sammuline üleminek uude, kuid
prognoositavasse seisundisse kindla perioodi jooksul ( näiteks
ettevõtete ühendamised ja ülevõtmised, uute toodete ja
teenustega turule tulek);
3. radikaalne ümberkorraldamine- kontrollile halvasti alluv
üleminek raskesti prognoositavasse, seni teadmatusse seisundisse
(näit. Ümberkujundamised väliskeskkonnast tingitud muutuste
survel).
Muutused organisatsioonikultuuri kui ka organisatsiooni
toimimise viisis põhjustab reeglina juhi vahetus, kuna muutub
juhtimisstiil.
Kõige tuntum on Kurt Lewini poolt (1989) loodud muudatuste
protsessi mudel nn.kolme samba mudel:
1.samm 2.samm 3.samm
Lahtisulamine muutmine kinnikülmutamine
( toimub töötajate teavitamine (uue strateegia rakendamiseks (hinnatakse muutunud
muudatuste läbiviimise vajalikud organisatsiooni käitumisviise ja tööviise)
vajalikkuses) struktuuri ja kultuuri muutused)
Üheks suuremaks takistuseks muudatuste läbiviimise teel peetakse
organisatsiooni eelnevat edu, kuna organisatsiooni tähelepanuvõime on väike
ja organisatsioon kordab minevikus edu toonud tegevusi, samal ajal kui
konkurendid tõstavad uute käitumisviiside ja mõttemallide omandamise kaudu
oma konkurentsivõimet.
Organisatsioonilised muudatused toimuvad protsessina, mis koosneb üksteisele
järgnevatest tegevustest.
Muudatuste läbiviimise protsessi on Eesti juhid iseloomustanud alljärgnevate
märksõnadega:
· kaootilisus
· närviline õhkkond
· infopuudus
· teadmatus.
* Arvatakse, et muudatusi on lihtsam läbi viia lühemat aega tegutsenud
ettevõtetes, kui vanades tugevate traditsioonidega ettevõtetes
* Muudatused ei saa toimuda, kui inimesed, kes neid ellu peavad viima
muudatusi ei toeta.
* Inimesi liikumapanevaks jõuks on nende vajadused. Vajadustega seondub
nii rahulolu kui ka rahulolematus. Vajaduste rahuldamise nimel ollakse
valmis muutma oma käitumist või õppima midagi uut. Vajadust seob
tegevusega hoiak. Hoiakuks loetakse inimese teadvustamata valmisolekut
vajadust rahuldada.( Alas 2002).
* Töötajate hoiakuid muudatuste suhtes mõjutavad ühelt poolt grupis
omaksvõetud normid ja uskumused, kuid vähem tähtsad ei ole ka
organisatsioonisisesed suhted ning ettevõtte juhtkonna usaldamine või
umbusaldamine.
* Tähtsal kohal hoiakute kujundajana on muudatuste kohta
jagatav informatsioon.
* Organisatsiooniliste muudatuste läbiviimise käigus on töötajate
otsustamisse kaasamine, hea koostöö probleemide diagnoosimisel,
tegevuse planeerimisel ja muudatuste elluviimisel kriitilise
tähtsusega.
* Töötajad vajavad infot ettevõtte eesmärkide ja kavatsuste kohta,
mida need muudatused konkreetselt neile kaasa toovad ja millist
kasu nad aktiivsest osalemisest võivad saada.
Töörahulolu põhjustavad tegurid on jagatud välisteks- ja
sisemisteks rahulolu-faktoriteks.
Välised rahulolu-faktorid:
· palk ;
· edutamisvõimalused.
Sisemised rahulolu-faktorid :
· töö ise
· juhtimine
· kaastöötajad
Töötajate rahulolu suurenemisega paraneb ka töötajate suhtumine
muudatustesse ja suureneb muudatustes osalemise soov.
Kohaliku omavalitsuse ametiasutuse organisatsioonikultuur ja
seda mõjutavaid tegureid.
* Kohalik omavalitsus on organisatsioon, mis tegeleb avaliku
huvi elluviimisega.
* Vallavalitsuse eesmärgiks on oma elanike heaolu edendamine,
arvestades valla arengu iseärasusi.
* Kohaliku omavalitsuse ülesanded on paika pandud seaduses ja
madalamal seisvates õigusaktides.
·Erinevalt erasektorist pole avalike organisatsioonide juhtidel
reeglina õigust oma asutuse eesmärke ja funktsioone muuta.
·Samas on neil tihti suur võim sõnastada üldsõnaline eesmärk
ümber konkreetseks tegevusplaaniks
·Eesmärkide ebaselgust avalikes organisatsioonides suurendab
ka nende rohkus ning erinev iseloom ja tähtsus.
·Täpselt paikapandud eesmärkide miinuseks on aga nende
kalduvus aja möödudes vananeda ning samuti muutub
olukordade muutudes eesmärkide järjestus.
* Avalike organisatsioonide puhul teeb efektiivsuse
mõõtmise ja eesmärgini liikumise kiiruse hindamise raskeks
lisaks eesmärkide ebaselgusele ka see, et avalikel
organisatsioonidel pole sageli teist samalaadset
organisatsiooni, millega oma tulemusi võrrelda.
·Kehtivad ametnike eetika reeglid, mis on kehtestatud ATS-I
seadusega.Avalik teenistuja peab olema õiglane ja tegutsema
võimalikult efektiivselt.
·Tööga rahulolu avalikus sektoris ­ hinnatakse enam
tunnustust ja eneseteostuse võimalusi.
· Organisatsioonikultuur on orienteeritud eelkõige ülesandele.
· Organisatsioonikultuuri eripäraks on vallavalitsuse korra-
päraste istungite korraldamine.
·Organisatsiooni väliskeskkonnast tulenevad konfliktid
suurendavad meeskonnatööd ja ühtekuuluvustunnet.
·See omakorda võimaldab kaastöötajaid paremini tundma
õppida ja omavahel suhelda.
·Asutuses on väga tähtsal kohal informatsiooni liikumine
kõigi töötajateni.
·Informatsiooni puudumine soodustab kuulujuttude teket.
· Organisatsioonikultuuri asutuses mõjutab suuresti ka juhi
suhtumine oma töötajatesse.
· Juht peab oskama põhjendada oma seisukohti.
· Motivatsiooni võimalused asutuses on piiratud.
· Volikogu organisatsioonikultuuril on arenguruumi.
· Volikogu organisatsioonikultuuri takistavad tegurid:
* uute liikmete mõtteviis
* rahvuskultuuri eripärad
* isiklikud huvid
* mittemõistmine ja usalduse puudumine;
Muutustele vastuseisu vähendamise võtted on alljärgnevad:
1. koolitus ja kommunikatsioon;
2. osavõtt ja kaasatõmbamine;
3. abi ja toetus;
4. nõu pidamine ja kokkulepe
5. manipuleerimine ja koopteerimine
6. otsene ja kaudne surve
Avaliku sektori juhtimise peamisteks
märksõnadeks on:
·paindlikkus
·kvaliteet
·vastuvõtt muutustele
·informatsiooni juhtimine
Rahulolu ja muudatuste vahelised seosed
RAHULOLU
ELUGA
Osalemise
suurendamine
Rahulolu tööga
Muudatuste protsessis
osalemine
Rahulolu juhtimisega
LÕPETUSEKS:
Fanaatik on see, kes ei suuda muuta oma meelt ja kes ei muuda
teemat.
WINSTON CHURCHILL
Et suunda muuta, peab kõigepealt peatuma. ERICH FROMM
Anna mulle rahulikku meelt, et leppida asjadega, mida ma
muuta ei saa; julgust muuta asju, mida saan, ja tarkust nende
vahel vahet teha. REINHOLD NIEBUHR
Sinust ei saa kunagi juhti, kui sa kõigepealt ei õpi järgima ja
olema juhitav.
TIORIO
AITÄH !