ORGANISATSIOONI-, JUHTIMIS- JA SUHTLEMISPSÜHHOLOOGIA ALUSED (1)

Eesti Ettevõtluskõrgkool Mainor - Majandus - Juhtimise alused

5 VÄGA HEA

2Organisatsiooni-, juhtimis- ja suhtlemispsühholoogia alused
Leht 2/19
MAINORI KÕRGKOOL
Ärijuhtimise õppesuund
Majandusarvestuse ja finantsjuhtimise eriala
Könol Halilova
ORGANISATSIOONI-, JUHTIMIS- JA SUHTLEMISPSÜHHOLOOGIA ALUSED
Ainetöö
Juhendaja: Mare Kurvits, Aud.
Rakvere 2008
SISUKORD
Sissejuhatus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ....3

Juhtimine ja tegevus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ....5

1.1 Mida teeb juht oma töös ja kuidas on see seotud psühholoogiaga . . . . . . . . . ....5

1.2 Juhi rollide analüüs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ....5

1.3 Eesmärgitee mudel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...6

Juhtide vajalikud oskused ja omadused . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...6
3. Juhtimisstiilid ja nende uurimine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...7

Juhtimisvõrk (Managerial Grid ) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... 8

Juht ja organisatsioon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...10

Juhtimine kui tugi- ja põhitegevus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...10

Intuitsioon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. .... 10

Juhtimisinfo valdamine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .... 10

Edukus tähendab kliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... 11

Juhtide lahkumise põhjus organisatsioonist . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... 11

Meeskonna juhtimine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...14

Vastanditega toimetulek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...14
10. Konfliktide tekke põhjused ja lahendused . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15
10.1 Konfliktide lahendamine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Kokkuvõte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .....17
Kasutatud kirjandus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ....18
Retsensioon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ....19
SISSEJUHATUS
Ainetöö eesmärgiks oli välja selgitada, millele juhid oma töös peamiselt keskenduvad. Ettevõtja ja ärijuhi aeg on kallis. Ta vajab lühidalt ja kiirelt mõistetaval kujul ülevaadet, mis on oluline äritegevuses. Juhtimine ei piirdu üksnes äriorganisatsiooni ohjamisega. Ettevõtte jaoks peavad olema selged sellised mõisted nagu visioon , missioon , eesmärk ja strateegia.
Psühholoogiaalast asjatundlikust ei väljenda mitte teadusharu põhimõistete ja teooriate tundmine vaid elunähtuste iseseisva ja sügava lahtimõtestamise oskus. XX sajandi üks mõjukamaid psühholooge Kurt Lewin kinnitas teatavasti, et pole midagi praktilisemat hea teooria tundmisest. Juhtimisteooriate eesmärk on lahti mõtestada ärielu ja juhtimise praktikast välja kasvanud probleeme ning pakkuda neile elulisi lahendusi.(Kidron, Anti 08.02.2008:2)
Äriprobleemile head lahendust leida on raske. Veeli halvem on probleemi mitte tajuda, mida tuleb ette küllaltki sageli. Ärianalüüs aitab orienteeruda ja olulist tabada. Ärianalüüs aitab analüütiliselt käsitleda finantsseisundit, riski, ettevõtte strateegiat ja selle kujundamist, konkurentsiseisundit, kliendi elueaväärtuse rakendamist, ärikeskkonna muutuste mõju, samuti uuenduste elluviimise käiku. Äritegevuse analüüsimiseks kasutatakse mitmeid erinevaid meetodeid . Kõigil on oma head ja vead. Näiteks kallis ja keeruline meetod ei pruugi anda oodatud tulemust vaid lihtsam analüüs võib osutuda tõhusamaks, sest tulemustest saab enamik asjaosalisi aru. Üldine põhimõte analüüsil on samm-sammuline üleminek üldiselt üksikule. Enamkasutatavad analüüsimeetodid on peamiselt kvantitatiivsed. Samas tuleks ettevõtte aruandluse analüüsi näha laiemas kontekstis, kui lihtsalt meetodite kogumit. Järelduste tegemisel tuleks arvestada ka ettevõtte suurusest tulenevate eripäradega, poliitilise keskkonnaga( seadusandlus ), majanduskeskkonnaga, tegevusharu omapäraga, tehnoloogiliste arengutega, tuleviku prognoosidega, inflatsiooni tasemega.
Firmad, kes arvestavad psühholoogiliste faktoritega, on turul konkurentsivõimelisemad ning nende klientuur on laiem. Samas, mida vähem kliente, seda väiksem käive. Väiksem käive tingib firma kitsama majandusliku seisu, mis otseselt kärbib uusi investeeringuid ja arenguid.
Kui firma sisemine mikrokliima on paigas, siis on ka töötulemused paremad ning firma konkurentsivõimelisem. Soodne töökeskkond tagab suurema klientuuri, mis võimaldab omakorda suuremat käibe kasvu.
Firmas, kus valitseb autoritaarne juhtimisstiil , on põhiline otsustusõigus ja vastutus juhil. Sellest lähtuvalt on alluvatel suhteliselt väiksem sõnaõigus ja isiklik vastutus oma töötulemuste eest. Psühholoogiliste uuringute tulemusena on välja selgitatud , et kui juht käitub autoritaarse isa mudeli järgi, siis alluvad hakkavad käituma kui protesteerivad ja jonnivad lapsed. Adekvaatne infovahetus on sellisel puhul takistatud. Kui alluv ei tunneta oma tööülesannete täitmisel isiklikku vastutust, siis pole talle oluline töö kvaliteedi parandamine ja efektiivsete uuenduste juurutamine .
Mitte kunagi varem pole juhid vajanud nii palju ja nii laialdasi teadmisi. See polnudki väga ammu , kui juhil tuli muretseda vaid oma kitsa eriala küsimuste pärast, oli siis tegu rahanduse, turunduse, infotehnoloogia , tööjõu või muuga. Juhtimine on jagatud erinevatesse lahtritesse, hoolimata iseenesest mõistetavast asjaolust, et ükski selle elementidest ei saanud ilma teisteta funktsioneerida rahuldavalt, ammugi mitte hästi. Juhid, kes õpivad infovahetuse, analüüsimise, ja klienditeeninduse parandamiseks mõne klahvipuutega kasutama küberruumi lõputuid ressursse, on paratamatult eelisseisundis, võrreldes teistega , kes selle vajadust ei taju. Universaalses maailmas jõuavad tippu universaalsed juhid. Teadmisest üksi ei piisa. Juhtimise juures on tähtis tegutsemine. Iga juht peaks suutma hoida oma üksuse tulud ja kulud kontrolli all ilma selleks finantsspetsialistide abi vajamata. Neid spetsialiste vajatakase endiselt selliste oluliste ülesannete täitmiseks nagu kontroll, konsolideerimine ja analüüsimine. Juhtimise ja juhi töö põhilise osa moodustab tulemuslik infovahetus. Tänapäeva ühiskond on mõeldamatu organisatsioonide ja juhtideta. Äriühingud toodavad ja müüvad kaupu, teenindavad, koolitavad eesmärgiga olla edukad ja teenida kasumit. Mõned organisatsioonid on edukad, teised mitte. Arusaadavalt mõjutavad äritegevust muutused mikro - ja makrokeskkonnas, kuid ka sarnastes tingimustes saavutavad firmad erinevaid tulemusi. Kõik organisatsioonid vajavad juhte ja majandusliku edu aluseks on protsesside tänapäevaselt tõhus juhtimine. Juhid kannavad organisatsioonides kindlaid funktsioone ja rolle. Juhtidele esitatakse nõudeid haridusele, töökogemusele, käitumis- ja psühholoogilistele parameetritele.

Juhtimine ja tegevus

Mida teeb juht oma töös ja kuidas on see seotud psühholoogiaga
Psühholoogia valdkonda, mis tegeleb juhtimise psühholoogiliste aspektidega, nimetatakse organisatsioonikäitumiseks. Võiks koguni väita, et ükski firmajuht ei saa läbi psühholoogiata.( Toivo aavik 08.02.2008)
Ettevõtte tippjuhi töö jaotub kahe valdkonna vahel- tehnoloogia ja inimeste juhtimine. Kui tehnoloogia puhul piisab täiesti ühest edukast investeeringust, mille tulemusel omandatakse tööks vajalikud seadmed, siis inimeste juhtimine on tunduvalt keerulisem. Heade spetsialistide ja keskastme juhtide tööle värbamisel peab rohketele töökohustustele vastukaaluks kaasnema ka piisav motivatsioonipakett .
1.2 Juhi rollide analüüs
Juhi töö algab oma tegevuse eri tahkude mõistmisest ja töö korraldamisest. Oma kohustuste täitmisel sooritavad juhid sarnaseid tegevusi. Neid tegevusi võib nimetada juhi rollideks. Juhi üheks olulisemaks rolliks igapäevatöös on otsustamine. Otsustamine nõuab juhilt võimet lahendada erimeelsusi oma firma töötajate vahel, pidada läbirääkimisi klientidega ja olla vahendajaks nii vaimsete kui ka materiaalsete ressursside jagamisel. Teine oluline roll on seotud suhtlemisega. Juht on oma firma esindaja igas mõttes. Näiteks igale töötajale mõjub meeliülendavalt kui ettevõtte juht isiklikult õnnitleb teda mõne olulise sündmuse puhul. Eraldi võiks suhtlemise juures välja tuua esinemisoskuse. Samuti on juhi esindusfunktsiooni oluline külg väljendada oma hoolitsust ka klientide ja koostööpartnerite eest. Henry Mintzberg avaldas 1973. aastal juhirollide kirjelduse, mis on muutunud populaarseks mudeliks, mille abil selgitada, mida juht peaks tegema. Mintzberg eristab kolme suurt rollide gruppi, mida on kujutatud skeemil 1. Juhi töö on nende rollide kombinatsioon. Mõned rolliga seotud ülesanded täidab juht ise, teised delegeerib alluvatele.
Skeem 1. Juhi rollid H. Mintzbergi järgi ( riigikantselei .ee 10.02.2008)
Üheks suuremaks puuduseks enda juures peavad Eesti firmajuhid just oskust avalikel esinemistel oma mõtteid kõnes väljendada. Kuid see on õpitav erinevatel suhtlemisalastel koolitustel või kursustel ning psühholoogilise koolituse seisukohast on just selles valdkonnas palju arenemisruumi. Suheldes kogub juht informatsiooni, kasutab seda otsustuste tegemisel, jagab seda oma alluvatele.
1.3 Eesmärgitee mudel
Eesmärgitee mudeli korral määrab juht kindlaks, kuidas alluv peaks oma tööd tegema nii, et eesmärgi saavutamine oleks kindlustatud. Samal ajal õpib ta tundma alluva vajadusi, et pakkuda just seda, mida alluv üle kõige soovib.
Näiteks mõnda inimest motiveerivad ettevõttepoolsed õppimisvõimalused, teist aga hoopis reisimisvõimalused, kolmandat kõlav ametinimetus . Seega on juhil kaks võimalikku teed töötajate motivatsiooni suurendamiseks .
Aluvale peab selgitama, kuidas saavutada firmale vajalikku tulemust, mille eest ta saab oodatud tasu ning määrama peab just sellise tasu, mis on alluva jaoks väärtuslik. Juhi rolli eesmärgitee mudelis on kujutatud skeemil 2. Liider saab valida nelja võimaliku käitumisviisi vahel sõltuvalt olukorrast:
Skeem 2. Juhi roll eesmärgitee mudelis (riigikantselei.ee 10.02.2008)
2. Juhtide vajalikud oskused ja omadused
Juhtimise seisukohalt oleks ideaalne, kui võimust tulenev mõju oleks seotud isiksuslike omadustega ehk teisisõnu - alluvad austaksid oma juhti mitte sellepärast, et nad peavad seda tegema vaid sellepärast, et nad tõesti usaldavad ja respekteerivad tema otsuseid ning see inimene on nende jaoks oluline. (Marko Leisner 08.02.2008 )
Osa juhte on arvamusel, et igaüks peab ise tundma, kuidas ta on kõige tõhusam ja sellel tasandil ei tohiks inimeste töösse sekkuda. Nad lahendavad oma probleemid ise. Teiste arvates on täitsa normaalne ringi liikuda ja avalikult vestelda ning tunda huvi, kuidas töö sujub. Heas olukorras on need juhid, kes oma karjääri alguses on loonud ettevõtliku organisatsioonikultuuri. Ei ole vajadust sekkuda teiste töösse. Pigem pakkuda ja näidata võimalusi abi efektiivsuse kasutamiseks. Juht peab teadma ja muutma oma nõrkusi. Eduka juhi isiksusetüüpi pole veel leitud. Kõigil juhtudel peab tulemuseks olema jõupingutuse suurendamine alluva poolt, millega kaasneb ka alluva rahulolu suurenemine ja tulemuste paranemine.
3. Juhtimisstiilid ja nende uurimine
Juhtimises käivad kindlus ja edukus koos. Euroopa juht on oma stiililt kindlam kui Eesti juht. Eesti juhtide edukus sarnaneb lääne omaga . Aga on leitud ka paar huvitavat erinevust. Eesti juhte iseloomustab tagasihoidlik oskus näha tervikpilti ning mõelda üldistavalt, oskus märgata detaile ning näha nendevahelisi seoseid võrreldes Lääne juhtidega. Teine oluline erinevus võrreldes Lääne juhtidega on see, et Eesti juhid tegelevad vähem teiste suunamise ning pikaajalise arendamisega läbi isikliku nõustamise, tagasiside andmise ning julgustamise( Maarika Lember ).
Kuna juhi töö tulemused sõltuvad eelkõige sellest, kuidas tal õnnestub endale alluvad inimesed organisatsiooni eesmärkide täitmise nimel tööle panna, on väga palju tähelepanu pööratud erinevate juhtimisstiilide uurimisele. Juht peab saavutama , et inimesed tuleksid tema ideedega kaasa ja järgneksid talle. Sisuliselt on tegemist mõjutamisega. Ta peab tagama selle, et inimesed hakkaksid tegema seda, mida neile tegelikult võib-olla ei meeldigi teha ja et see tegevus hakkaks neile meeldima .
Esimene samm elujõuliseks arenguks on jätkuvalt anda ja saada tagasisidet nii sellest, mida on tehtud hästi kui sellest mida saab teha paremini. Hinnanguid tuleb anda ausalt ja õiglaselt ja seda nii mõõdetavate äriliste tulemuste kui töötajate kompetentside ja käitumisnormide suhtes. Iga ebaõnnestumine väärib parandamisvõimalust ja iga saavutus väärib tunnustust.
Juhtimises pööratakse tänapäeval põhitähelepanu inimeste mõjutamisele ideede ja eeskuju kaudu. Kui juhil on ideed ja visioon organisatsiooni tulevikust , siis võib temast saada tunnustatud ja autoriteetne liider. Juhtide mõjuvõimus etendab olulist rolli ka nende karisma , mille mõju organisatsiooni tulemuslikkusele pole aga kaugeltki ühetähenduslik. Tänapäeval räägitakse üha enam eestvedamisest ( leadership ), mis on oma rõhuasetuselt midagi muud kui klassikaline juhtimine. Juhid peavad omandama nn manageri staatusele lisaks ka liidri positsiooni, arendama endas karismaatilisi omadusi ja oskusi. Juht peab rohkem tähelepanu pöörama eestvedamise ning liider omakorda organisatsiooni taktikalistele küsimustele. Juhid peavad ennast arendama ja suurendama ühelt poolt oma juhtimisalast kompetentsust ning teiselt poolt professionaalset (valdkonnaalast) kompetentsust juhitavas valdkonnas, üksnes siis saavad nad olla organisatsiooni juhtimisel tõhusad. Edukas juht peab kasutama tasakaalustatult erinevaid juhtimisstiile, olles oma tegevuses ühelt poolt pragmaatiline ja teiselt poolt ümberkujundaja. Juhi karisma tuleb rakendada ühiste eesmärkide teenistusse ning see peab aitama kaasa organisatsiooni eesmärkide realiseerimisele. Juht peab saama liidriks ning olema suuteline genereerima saavutatavaid eesmärke ja olema nende realiseerimise eestvedajaks. Edukal juhil on oskused, mis aitavad tal töötajatega efektiivselt kontakti saavutada, mille tulemusel pingutab meeskond rohkem, kui ametinõuded seda eeldavad.
Juhiks ei sobi inimene, kes ei tunnista oma vigu. Juhtimist ei saa koolis õppida, juhiks saadakse juhtides. Hea juht peab suutma kiiresti arvutada ja olema väga hea loogilise mõtlemise. Kui juht on pahatahtlik ja rumal ning ei oska ennastki juhtida, siis pole vahet, kas ta juhib käega, südamega või peaga – tagajärjeks on ikka õnnetus. Edukus tuleneb sellest kas juht suudab jagada oma tähelepanu nii tulemuste kui protsessi jälgimisele. Hea juht juhib efektiivselt iseennast ja oma tööd. Tubli juht juhib oma aega ja teeb organisatsioonile sobivaid valikuid , Teab kus ja kuidas mobiliseerida meeskonna tugevusi. Juhi üks oluline, kuid väga raske ülesanne on delegeerimine. Enne kui juht saab üldse ülesandeid delegeerima hakata, peab ta läbima oma arengus suunava ja toetava juhtimismeetodi etapid. Delegeerimise eesmärk on kindel läbimüük, toodang, tööjärgu lõpetamine.
4. Juhtimisvõrk (Managerial Grid)
Käesoleva sajandi 40-ndatel aastatel tegeldi eestvedamise uurimisega Michigani Ülikoolis. Nendes uurimustes keskenduti järgmistele tegevustele:

töötajatele orienteeritud tegevus
tulemustele orienteeritud tegevus

Samal ajal püüti ka Ohio Osariigi Ülikoolis eristada liidri käitumises kahte struktuuri: hoolivuse struktuur ja algatuse struktuur. Hooliv liider pidas oluliseks austust ja soojust liidri ja grupi vahelistes suhetes. Algatusega seostus tööalaste suhete esiplaanile seadmine käitumises. Kahe viimatinimetatud teooria põhjal lõid R. Blake ja J. Mouton nn juhtimisvõrgustiku, millest on kujunenud kõige enam levinud eestvedamismudel. Mudelit on kujutatud skeemil 2 (Grid'i graafik ). Selle mudeli järgi eristatakse viit eestvedamise tüüpi:

juht ei tunne piisavalt huvi ei tootmistulemuste ega inimeste vastu, hoiab tegelikust juhtimisest kõrvale
2. juht on orienteeritud tööle, inimesi ei arvesta
3. juht on orienteeritud inimestele ja suhtlemisele, tulemused jäävad tagaplaanile
4. juht püüab kahe faktori vahel hoida tasakaalu, kuid mõlemat faktorit arvestatakse ebapiisavalt
5. juht pöörab suurimat tähelepanu nii tootmisele kui inimestele.
Esimene ja teine tüüp juhiks ei sobi. Teine sobiks spetsialistiks. Kolmas saab küll hästi läbi inimetega, kuid töö tulemused ei ole tavaliselt head. Kõige parem juht on viies tüüp.
Skeem 3. Grid'i graafik. (riigikantselei.ee 10.02.2008)
5. Juht ja organisatsioon
5.1 Juhtimine kui tugi- ja põhitegevus
Mitmete juhtide puhul on kohatud hoiakut, kus juhtimine on organisatsiooni peamine funktsioon, mida teenivad kõik ülejäänud isikud. Juht on enamasti siiski isik, kelle rolliks on omanike poolt etteantud äriidee reaalsuseks muuta, st teenida kasumit turul valitseva nõudluse rahuldamise kaudu. Kui paljud juhid on endale teadvustanud juhtimise toetavat iseloomu, seda, et juhi roll on tagada põhiprotsessi tõrgeteta töö? Juhtimine on samuti kogu organisatsiooni tugifunktsiooniks, mis püüab organisatsiooni õiges suunas juhtida ja koos hoida, jagades selleks korraldusi ja ressursse.(tjo.ee 08.02.2008)
5.2 Intuitsioon
Tihti on juhi otsustamise peamiseks argumendiks intuitsioon. Juhi intuitsioon võib meid kaua teenida, kuid ühel päeval võime end leida täbaras seisus. Märksa raskemaks teeb organisatsiooni juhtimise see, et seal töötab enamasti palju inimesi ja kõiki otsuseid ei saa langetada üks juht. Tuleb leida lahendus otsustamisõiguse andmiseks ka teistele. Sellisel juhul ei meeldi intuitiivsetele juhtidele tihti enam intuitsiooni kasutamine, sest teistel ei pruugi see nii hea olla. Tuleb leida muud alused leppides kokku teatud põhimõtetes, näitajates, kriteeriumides, mille alusel otsuseid langetada. Vastasel korral leiame end varsti situatsioonis, kus peame kurbusega tõdema, et ei ole saavutatud soovitud tulemusi, langetati valed otsused ning ei suudetud tegevust kontrolli all hoida.(tjo.ee 08.02.2008)
5.3 Juhtimisinfo valdamine
Enamasti tõdevad juhid strateegilise juhtimise seminaride käigus, et nad ei tea oma konkurentidest ega turgudest tegelikult kuigi palju. Rõõmsam on teadasaamine, et kogu meeskonna peale on informatsiooni tunduvalt rohkem, st igaüks teab reeglina midagi sellist, millest teistel aimugi ei ole.
Paraku ei ole olnud enne selliseid arutelusid vajadust taolistel teemadel mõtteid vahetada. Mõtlemine ja teadmine on mõlemad vajalikud tegevused. Paraku tuleb teiste kaasamiseks ning ka unustamise vältimiseks leida teid info talletamiseks. Kiirema arengu huvides peaks iga organisatsioon suutma luua süsteemid info kogumiseks, talletamiseks, süstematiseerimiseks ning kättesaadavaks muutmiseks. Eesti ettevõtete üheks suhteliselt levinud probleemiks on andmete kogumis-, talletamis- ja analüüsisüsteemi puudulikkus. Kui küsida ettevõtte juhtidelt andmeid varasemate aastate kohta, siis suudetakse enamasti välja pakkuda vaid käibe ja kasumi numbrid ja muid näitajaid raamatupidamise aastaaruannetest ( sedagi tänu seadusandlikele nõuetele). Infot nt klientide ja töötajate rahulolu ja arvamuste, protsesside efektiivsuse, vigade või seisakute arvu vms kohta valdavalt ei ole. Või kui on, siis vaid suhteliselt lühikese perioodi kohta.
6. Edukus tähendab kliente
Üheks väga tähtsaks põhimõtteks on klientide olulisuse tunnetamine. Seda nii sise- kui ka välisklientide osas. Klient ei pea olema kuningas, küll aga partner , kelle vajadusi püütakse üheskoos rahuldada, kelle probleeme püütakse lahendada ja eesmärke saavutada. Tänapäeval tuleks lähtuda võitja-võitja põhimõttest kus klient saab selle, mida vajab, toote pakkuja aga tehtud töö eest hüvituse, millest jätkub ka arendustegevuseks. Ameerikalik müügipõhimõte „kindlasti midagi maha müüa” ei pruugi Eesti keskkonnas tagada jätkuvat edu. Kui klient tunneb, et teise poole huviks on tõepoolest kliendi probleemi lahendamine või vajaduse rahuldamine ning selleks optimaalse lahenduse leidmine, siis on ta nõus partnerlussuhet ka edaspidi jätkama. Kui suudame kliendiga suheldes selles põhimõttes kokkuleppele jõuda, siis on mõlemad rahul. Kui sellest põhimõttest lähtuvad ka kõik organisatsiooni töötajad, siis on meil vähem probleeme ja suure tõenäosusega jätkub meie partnerlussuhe kliendiga ka edaspidi sest oleme osalised kliendi edus. Paljud hakkavad juba taipama, et odav hind ei pruugi ilmtingimata tähendada kokkuhoidu. Kui näiteks odava seadme müünud ettevõte peatselt oma tegevuse lõpetab, siis ei ole meil enam võimalik saada tuge seadme hooldamise või remontimise osas ja lõpptulemusena peame kulutama tunduvalt enam.(tjo.ee 08.02.2008)
7. Juhtide lahkumise põhjus organisatsioonist
Halb juhtimine on saanud üheks peamiseks tippspetsialistide lahkumise põhjuseks. Ülekuumenenud tööturul, kus palk ja muud motivatsioonitegurid ei mõju enam piiravalt, tuleb see tõdemus eriti eredalt esile. Kui otsida tööandjaga rahulolu mõistmiseks selgitust Maslow’ püramiidist, siis tuleb tipptegijate ja professionaalide motiveerimist alustada kolmest püramiidi tipus asuvast vajadusest: kuuluvus-, tunnustus- ja eneseteostusvajadusest.
Edukas juht peab arendama endas vastandlikke iseloomuomadusi, et vastata töötajate erinevatele nõudmistele. (Marko Leisner 08.02.2008)
JUHTIMISE FUNKTSIOONID
JUHID EESMÄRGID
inimesed
kapital
materjalid
informatsioon
VÄLISKESKKOND
Skeem 4 Juhtimise funktsioonid (Marko Leisner 07.02.2008)
Edukad ollakse siis, kui tehakse õigeid asju õigesti. Edukas juht vastutab kogu ettevõtte tegevuse eest. Suunab firma tegevust, kontrollib ja suunab eelkõige juhtide tegevust. Vastutab kogu ettevõtte tegevuse eest.
Keskastmejuht tegeleb strateegiast lähtuvate kindlate tegevuskavade väljatöötamisega ja elluviimisega.Tema alluvuses töötavad spetsialistid ja/või esmatasandijuhid. Tegeleb strateegiast lähtuvate kindlate tegevuskavade väljatöötamisega. Üldjuhul võtab osa ettevõtte juhtkonna tööst. Vastutab vastava funktsiooni tegevuse eest.
Juht peab oskama kriitikat vastu võtta. Juht peaks suutma kontrollida oma reaktsiooni kriitika suhtes, julgustades oma töötajaid esitama vastuväiteid.
Faktor
Edukas juht:
Analüütiline mõtlemine
Suudab eristada olulisi detaile ebaolulistest. Leiab üles vasturääkivused. Suudab teha korrektseid järeldusi.
Prognoosimisvõime
Suudab ette näha muudatusi organisatsiooni sees ja keskkonnas.
Keskendumine mitmele eesmärgile korraga
Suudab üheaegselt jälgida mitut konfliktset eesmärki.
Organisatsiooni tundmine
Tunneb organisatsiooni poliitikat, protseduure ja tähtsamatel ametikohtadel olevaid inimesi.
Prioriteetide määramine
Tunnetab organisatsiooni kui tervikut . Säilitab igas olukorras eesmärkide hierarhia ja prioriteedid .
Julgus riskida
Julgeb vajaduse korral riskida. Seda ka juhul, kui madalama taseme juhid võivad mitte nõustuda ja juht võib kaotada oma positiivse imidzhi töötajate seas.
Tabel 1. Juhi edu jaoks olulised faktorid
8. Meeskonna juhtimine
Edukaid tippjuhte iseloomustab kindlasti koperatiivne juhtimisstiil. Ainult sellisel juhul on tagatud, et meeskonnas tekkib konstruktiivne tööõhkkond ja meeskond oleks rohkem kui lihtsalt tema liikmete summa s.t. liikmete koostööst tekiks sünenergiaefekt.
Skeem 5. Rollid meeskonnas. (riigikantselei.ee 10.02.2008)
9. Vastanditega toimetulek
Edukas juht peab arendama endas vastandlikke iseloomuomadusi, et vastata töötajate erinevatele nõudmistele. Arusaamad edukale tippjuhile omastest tunnusjoontest muutuvad koos ärikeskkonnaga ja äritegevuse arendamise loogikaga.
Inimesed, kes edukalt uue äri käima lükkavad, ei pruugi samade oskustega toime tulla kasvavas organisatsioonis või restruktureeritavas ettevõttes. Edukale juhile kahes suunas vaatamisest ei piisa.
10. Konfliktide tekke põhjused ja lahendused
Inimestevahelise koostöö laiendamise kõrval on väga oluline töösuhetes tekkivate pingete kõrvaldamine ja asetleidvate konfliktide reguleerimine. Organisatsioonisisene konflikt on olnud paljude sotsioloogide, psühholoogide ja juhtimisspetsialistide uurimisobjektiks. Enamik neist toob esile pingeallikaid, mille täielik kõrvaldamine polegi mõeldav. Konflikti võib defineerida kui töötajatevahelites suhetes esinevat vastuolu, mis takistab konflikti osapooltel oma vajaduste ja huvide rahuldamist, tekitades nende vahel emotsionaalselt traumeeriva olukorra. See on lahkheli, mille tulemusena tekib pinge, mis ajendab osapooli üksteise vastu tegutsema. Niisuguseid olukordi tunnetavad konfliktis osalejad arusaamatustena, millega võib kaasneda ebamugavustunne.
Konflikt võib olla nii inimestevaheline vastuolu kui allüksustevaheline vastuolu. Konflikti mõju organisatsiooni töö tulemustele sõltub konflikti tasemest. Skeemil 6 on kujutatud konflikti mõju sõltuvust konflikti tasemest.

Skeem 8. Konflikti mõju sõltuvus konflikti tasemest. (riigikantselei.ee 10.02.2008)
Muudatuste sisseviimise alustamiseks sobib kõige paremini optimaalne konflikti tase. Sellisel juhul inimesed tahavad, et midagi muutuks ning inertsus on seega juba ületatud. Nüüd on õige moment alustada muudatustega organisatsiooni süsteemis ja kontrollsüsteemides. Kui selles staadiumis midagi ette ei võeta, väljub konflikt kontrolli alt ja organisatsioon jaguneb omavahel võitlevateks huvigruppideks . Toimub arvamuste polariseerumine. Organisatsioonis on mitmesuguseid konfliktide allikaid, millest juhid peaksid teadlikud olema, et konflikte võimalikult varakult ära tunda ja nende üle kontrolli saavutada. Hea juht peaks suutma lahendada konflikti enne konflikti tuntavaks muutumist. Peale konflikti allikate peab juht tundma ka konflikti kulgemise protsessi. Skeemil 9 on kujutatud Lou R. Pondy konflikti mudelit.

Skeem 9. Lou R. Pondy konflikti mudelist (riigikantselei.ee 10.02.2008)
10.1 Konfliktide lahendamine
Kuna meil kõigil on erinevad huvid ja prioriteedid, on konfliktid normaalne nähtus ja igaühel tuleb õppida nendega toime tulema . Järgnevalt mõned juhtnöörid, kuidas lahendada konflikte nii, et vabastada rohkem aega töö tegemiseks. Enne kui ükski konflikt lahenduse leiab, tuleb selgeks teha konflikti põhjus.
Tuleb säilitada objektiivsus tekkinud olukorra suhtes. Tuleb õppida tundma konfliktis oleva inimese käitumisviise ja nendest aitavad aru saada alljärgnevad küsimused.
Kas tal on samasugused probleemid ka teistega?
Kas see on tema puhul tüüpiline või ebatavaline käitumine?
Kas ta on märkimisväärselt stressis ?
Probleem tuleks määratleda aru saamaks kas see näib konfliktina. Kui jah, siis mis on põhilised vaidlusalused küsimused? Selline info kogumine võib olukorda selgemaks teha ja viia mingi lahenduseni. Järgmine samm on selle inimese poole pöördumine, kellega ollakse konfliktis ja et lahendus temaga läbi arutada.
Kokkuvõte
Edukad juhid räägivad hindavalt oma töötajatest, nad seavad endale kõrgeid eesmärke ja soovivad ka töötajatelt iseseisvat mõtlemist ja algatusvõimet. Edukad juhid rõhutavad avatud ja sõbralikke töösuhteid. Juhtimises lähtutakse mitte ühest konkreetsest teooriast, vaid pigem erinevate seisukohtade ühendamisest. Juhi ametis peetakse oluliseks töökust, isiklikku eeskuju, riskijulgust ja ka reeglite rikkumist, mida võib ka pidada üheks edu aluseks. Edukas juht on hea baasharidusega, ta hindab teadmisi, tegeleb enesetäiendamisega, otsib uusi väljakutseid ja on energiline. Rahulolematus olemasolevaga on juhi jaoks edasiviivaks jõuks. Edukal juhil on töö- ja juhtimise kogemus ja ta arvab , et täna ei ole ta veel oma karjääri tipus. Ta on isiklikult tõhus, suudab planeerida ja organiseerida oma aega. Edukas juht on seltsiv, ta leiab kontakti töötajatega, seisab meeskonna huvide eest. Edukale juhile on väga oluline mõjukus, mida ta käsutab organisatsiooni eesmärkide teostamisel, keeruliste olukordade lahendamisel, läbirääkimiste pidamisel ja lepingute sõlmimisel. Kontseptuaalsete oskustega edukas juht on analüütiliste kalduvustega, ta eelistab loogilisust ja mõistlikkust. Tema järeldused ei tugine emotsioonidele, vaid analüüsile. Edukas juht on poliitiliselt teadlik, ta tunneb vastutust organisatsiooni tulemusliku tegevuse, jätkusuutlikkuse ja personali ees. Edukas juht on enesekindel ja suudab tagada organisatsiooni hea käekäigu ja peab oluliseks isiklikku arengut ja heaolu. Edukas juht on valdavalt kõrgharidusega, selle tunnuse esinemise protsentuaalne sagedus on 82,6%, mida saab pidada kõrgeks näitajaks.
Varajase karjääri arengu staadiumis on kakskümmend neli edukat juhti ehk 52,2%. Nimetatud karjääri staadiumis olevad isikud on vanuses 25- 40 aastat. Isikuomadustest on edukatel juhtidel valdavateks kvalitatiivseteks tunnusteks mõjukus (100%), sotsiaalsus (58%) ja seltsivus (52%). Mittevaldavateks isikuomadusteks osutusid vastuvõtlikkus (43%), analüütiline intelligentsus (43%), emotsionaalne intelligentsus (17%) ja usaldusväärsus (28%), Isiklikest oskustest osutusid valdavateks tunnusteks isiklik tõhusus (100%), saavutusvajadus (65%) ja enesekindlus (65%).(Marko Leisner 12.02.2008)
KASUTATUD KIRJANDUS

Alas , R. Juhtimise alused. Teine trükk.Tallinn: Külim, 1998.

Alas, R. Strateegiline juhtimine. Tallinn: Külim, 1997.

Kidron,A. Ärijuhtimise psühholooogia. Kolmas, parandatud ja täiendatud väljaanne. Tallinn: Mondo 2002.

Kuidas kujundada oma karjääri. AEF. Eesti Keele Sihtasutus .Tallinn, 1998.

Vadi, M. Organisatsioonikäitumine. Kolmas trükk.Tartu: TÜ Kirjastus, 1997.

Üldpsühholoogia lugemik . II. Koostanud Aavo Kivistik.Tallinn, 1999.
INTERNETI LEHEKÜLJED

Ruth Alas, Eesti Haldusjuhtimise Instituut (10.02.2008) [www.riigikantselei.ee/arhiiv/atp/Koolitus/oppematerjal/ orsgps .htm]

Edukas juht tänases Eestis, Maarika Lember . Fontese inimressursside vanemkonsultant ( 08.02.2008) [ http://www.fontes.ee/page.php?id=165 ]

Toivo Aavik, TÜ psühholoogiadoktorant [ http://tnk.tartu.ee/7toivo.html ]

TJO Konsultatsioonid. (08.02.2008) [ http://www.tjo.ee/index.php?id=1034 ]

OÜ In Spe Koolitus (01.02.2008) [ http://www.elamuskoolitus.ee ]
INTERVJUU

Marko Leisner,
AS OMA EHITAJA, KVALITEEDIJUHT.
Pärnu mnt.105; 11312 Tallinn; ESTONIA
RETSENSIOON

.DOC Laadi alla originaalfail 19 lk · .doc · 226 allalaadimist

ORGANISATSIOONI--JUHTIMIS- JA SUHTLEMISPSÜHHOLOOGIA ALUSED #1

ORGANISATSIOONI--JUHTIMIS- JA SUHTLEMISPSÜHHOLOOGIA ALUSED #2

ORGANISATSIOONI--JUHTIMIS- JA SUHTLEMISPSÜHHOLOOGIA ALUSED #3

ORGANISATSIOONI--JUHTIMIS- JA SUHTLEMISPSÜHHOLOOGIA ALUSED #4

ORGANISATSIOONI--JUHTIMIS- JA SUHTLEMISPSÜHHOLOOGIA ALUSED #5

ORGANISATSIOONI--JUHTIMIS- JA SUHTLEMISPSÜHHOLOOGIA ALUSED #6

ORGANISATSIOONI--JUHTIMIS- JA SUHTLEMISPSÜHHOLOOGIA ALUSED #7

ORGANISATSIOONI--JUHTIMIS- JA SUHTLEMISPSÜHHOLOOGIA ALUSED #8

ORGANISATSIOONI--JUHTIMIS- JA SUHTLEMISPSÜHHOLOOGIA ALUSED #9

ORGANISATSIOONI--JUHTIMIS- JA SUHTLEMISPSÜHHOLOOGIA ALUSED #10

ORGANISATSIOONI--JUHTIMIS- JA SUHTLEMISPSÜHHOLOOGIA ALUSED #11

ORGANISATSIOONI--JUHTIMIS- JA SUHTLEMISPSÜHHOLOOGIA ALUSED #12

ORGANISATSIOONI--JUHTIMIS- JA SUHTLEMISPSÜHHOLOOGIA ALUSED #13

ORGANISATSIOONI--JUHTIMIS- JA SUHTLEMISPSÜHHOLOOGIA ALUSED #14

ORGANISATSIOONI--JUHTIMIS- JA SUHTLEMISPSÜHHOLOOGIA ALUSED #15

ORGANISATSIOONI--JUHTIMIS- JA SUHTLEMISPSÜHHOLOOGIA ALUSED #16

ORGANISATSIOONI--JUHTIMIS- JA SUHTLEMISPSÜHHOLOOGIA ALUSED #17

ORGANISATSIOONI--JUHTIMIS- JA SUHTLEMISPSÜHHOLOOGIA ALUSED #18

ORGANISATSIOONI--JUHTIMIS- JA SUHTLEMISPSÜHHOLOOGIA ALUSED #19

50 punkti Autor soovib selle materjali allalaadimise eest saada 50 punkti.

~ 19 lehte Lehekülgede arv dokumendis

2010-03-27 Kuupäev, millal dokument üles laeti

226 laadimist Kokku alla laetud

1 arvamus Teiste kasutajate poolt lisatud kommentaarid

mylana Õppematerjali autor

Ainetöö eesmärgiks oli välja selgitada, millele juhid oma töös peamiselt keskenduvad. Ettevõtja ja ärijuhi aeg on kallis. Ta vajab lühidalt ja kiirelt mõistetaval kujul ülevaadet, mis on oluline äritegevuses. Juhtimine ei piirdu üksnes äriorganisatsiooni ohjamisega. Ettevõtte jaoks peavad olema selged sellised mõisted nagu visioon, missioon, eesmärk ja strateegia.

juhtimine juhi roll juhtimisstiil juhtimisvõrk organisatsioon konfliktide lahendus

Kasutatud allikad

Sarnased õppematerjalid

docx

Juhtimisstiilid referaat

on see, kes suudab keskkonnaga hästi kohaneda. Otsitakse ju üha enam liidreid organisatsioonidesse, kes oleksid eestvedajaks eesmärkide saavutamisel. Iga liider rakendab eesmärkide saavutamiseks oma juhtimisstiile, mis on just tema arvates kõige efektiivsem. Liidriks ei saa lihtsalt hakata, liidriks saadakse oma kompetentsi pideva suuredamise teel. Selles protsessis tuleb läbida palju etappe, mis on nii profesionaalsed kui ka isikliku arengu etapid. Allikate loetelu Alas R. 1999. Organisatsiooni-, juhtimis- ja suhtlemispsühholoogia alused: Riigi -ja kohaliku omavalitsuse ametnike pädevuskoolituse õppematerjal (online). http://www.riigikantselei.ee/arhiiv/atp/Koolitus/oppematerjal/orsgps.htm#1.3. (13.10.2012) Peets E. 2006. Fazer Amica juhtide poolt rakendatavad juhtimisstiilid ja nende eripärad Hersey-Blnchardi meetodi põhjal. Bakalaureusetöö. Tartu: Tartu Ülikooli majandusteaduskond Levald H. 2010. Kvaliteedijuhtimine ja selle rakendamine avalikus juhtimises (online)

Juhtimise alused

doc

Juhi erinevad rollid

efektiivselt tegutseda. Eestvedaja rollil on tuleviku tähenduses silmapaistev tähtsus. Juht kasutab oma mõjuvõimu ja eestvedaja rollis mõjutab töötajaid saavutama tulemuslikumaid eesmärke. Eestvedaja hoiab juht silma peal töötajate tegutsemisel, kannab hoolt motiveerimise, arendamise ja juhendamise eest. Vastutab uute töötajate töölevõtmise, edutamise ja edasiste koolitamiste eest. Mida rohkem organisatsioon liigub demokraatia suunas, seda suurem tähendus on eestvedaja rollil. Lisaks aitab eestvedajana kaasa organisatsiooni kultuuri (püsiväärtuste) arendamisele. Eestvedamine väljendub erinevate tegevuste koosmõjuna (Taylor 2007). Sidepidaja ehk ühendaja roll on seotud suhetega väljaspool oma osakonda või organisatsiooni. Juht arendab välja kontaktide võrgustiku paljude inimestega. Ei tohi unustada ei formaalseid ega mitteformaalseid suhtlemiskanaleid töötajate vahel

Juhtimise alused

doc

Juhtimine

Juhtimise alused (2. loeng) Liina Puusepp Sissejuhatus juhtimisse Tehnoloogia ja eriti infotehnoloogia arengu tõttu on töö muutunud väga keeruliseks ja spetsiifiliseks. Juhtidel on üha raskem kõigi alluvate tööd detailselt tundma õppida. Lahendus on leitud selles, et juhtidele õpetatakse, kuidas inimestega ümber käia. Seega on suhtlemisel juhtimises väga suur osa.

Juhtimine

doc

Juhtimine, juhtimisaluste eksami vastused

selleta oleks ühiskonnas tegemist enama kui omapäi igas suunas liikuva ja tegutseva inimhulgaga. Juhiks võib pidada iga inimest, kellel on vähemalt üks alluv. Juhtida saab ka näiteks autot, lennukit või jalgratast, aga juhtida saab ainult nende liikumist, mitte neid endid. 2. Organisatsiooni mõiste Sõna ,,organisatsioon" tuleneb kreeka keelest, kus ta tähistas korrastust ja kooskõlastatud tervikuks korrapärastumist. Organisatsioon on inimgrupp, kes töötab ühiste eesmärkide saavutamise nimel. Org on inimrühm, kellel on kindlad strateegia, struktuur ja tehnoloogia ühise eesmärgi saavutamiseks. Organisatsioonide hulka kuuluvad nii era- kui ka riigiettevõtted, ametlikud kui ka mitteametlikud asutused. Organisatsiooni tähtsaim ülesanne on anda tulemusi. Organisastioon peab suunama ja korraldama kõik oma varad kavandatud tulemuste saavutamiseks. Tegutsemiskeskonnana peab organisatsioon looma head tingimused

Juhtimine

pdf

Juhtimise aluste kordamine eksamiks

Täitjatepoolse konkurentsi kartmine Kujutlusvõime puudumine. Egoism, soovimatus töga kaasnevat kuulsust alluvatega jagada Taltsutamatus Reetlikus, kohustetundev puudumine Autoritaarsus juhtimises Teadmisteega eputamine 1 Juhtimise alused: EKSAMIKS | 16. detsember 2008 5. Juhtide põhilised rollid ja oskused. a. Rolliks nimetatakse käitumist, mida oodatakse isikult, kes on organisatsioonis teatud positsioonil b. Juhi rollid Mintzbergi järgi Suhtlusrollid Esindaja, juhtija. eestvedaja, sidepidaja Infoga seotud rollid Vastuvõtja, jagaja, kõneleja

Juhtimise alused

docx

Juhtimise alused

strateegilised otsuseda; arusaamatuste lahendaja erandlike probleemide lahendamine; läbirääkija lepingute sõlmimisel organisatsioonile parimate tehingute saamine. 11. Mida võib mõista organisatsiooni ja juhtimisteooria all? a. See kujutab endast organisatsiooni ja juhtimise seaduspärasuste ja põhimõtete kogumit.Teooria sisusks on seisukohad ja järeldused selle kohta, mis on määrav ja miillest tuleb lähtuda, et organisatsioon ja juhtiminne täidaks oma eesmärgi. 12. Kes olid teadusliku juhtimise koolkonna rajajateks? a. Rajanud põhiliselt tööstusorganisatsioonide juhid, iga päev juhtimisega tegelenud inimesed. Frederic Taylor- "ThePrinciples ofScientific Management"Kirjutas esimese juhtimisalase teose. Ta sünastas põhimõtted, mis võib võtta juhtimise teadusliku mõistmise aluseks. 13

Juhtimise alused

doc

Juhtimine kontrolltÖÖ küsimused

· Lühiajalised, vähema kui aasta peale kavandatud operatiivplaanid, millega tegelevad kõige madalama tasandi juhid (Miller, Catt, Carlson, 1996: 152). Strateegiline planeerimine Strateegia määrab organisatsiooni põhieesmärgid ja peamised teed nende saavutamiseks, andes organisatsioonile kindla tegevussuuna, eeldusel et eesmärgid on mõõdetavad, arusaadavad ning reaalsed (Miller, Catt, Carlson, 1996: 152). Strateegilistest eesmärkidest lähtub, kuhu tahab organisatsioon tervikuna jõuda kaugemas tulevikus ja seejärel lähemas perspektiivis. Järgmised eesmärgitasandid on seotud vastavate plaaniliikidega: need on taktikalised ja operatiivsed eesmärgid. Kui keskkond jätta tähelepanuta, pole võimalik koostada toimivat plaani. Planeerimise vältimatu koostisosa ongi keskkonna analüüs. Sellest lähtuvalt määratakse missioon ja tegevussuunad, hinnatakse olemasolevat olukorda ja tuletatakse vastavad tegevusplaanid. Taktikaline ja operatiivne planeerimine

Juhtimine

docx

KUI MINA OLEKSIN JUHT

TALLINNA MAJANDUSKOOL Ametnikutöö osakaond Meery-Heleen Pikkor SR118 KUI MINA OLEKSIN JUHT ESSEE-REFERAAT Juhendaja:Laine Simson 2012 KUI MINA OLEKSIN JUHT Mina kui juht? Hetkel ei kujta ma ennast ette juhina. Olen alles noor ja omandan edaspidiseks eluks vajalikke teadmisi. Juht peab olema julge, hea suhtleja, tundma arvutiprogramme, juhatama koosolekuid, korraldmama meeskonnatööd, omab motiveerimisoskust ja peab tundma ümbritsevat keskkonda. Minu isiklikult puudub julgus esineda. Aga iga juht peab oskama esineda oma meeskonna ees. Kes on juht? Juht on inimene kes juhib mingit teatud organisatsiooni. Juht peab olema enese suhtes organiseeritud ja töötajate suhtes aus. Organiseeritud tähendab seda, et ta ei hüppa pidevalt ühelt jalalt teisele, ei tekita segadust, juhib mõtestatult. Juht täidab mitmeid erinevid rolle, millest üks on organisatsiooni ühendaja roll. Juht peab juhtima. Hea juht on inime

Juhtimine

Rohkem sarnaseid