Juhtimisstiilid referaat (0)

Estonian Business School

Juhtimise õppetool
JUHTIMISSTIILID
Referatiivne ülevaade
******
Õppejõud Ants Kraus
Tallinn 2012

Sisukord

Estonian Business School 1
Sissejuhatus 3
1. Juhtimine 3
1.2 Juhtide klassifitseerimine 4
2. Juhtimisstiilid 4
2.1 Positiivne dikteerija 5
2.2 Demokraatlik juht 5
2.3 Karismaatiline juht 6
2.4 Autokraatlik juht 6
2.5 Mittesekkuja(Laissez- faire ) juht 7
Kokkuvõte 7
Allikate loetelu 8

Sissejuhatus

Suurema osa oma ajast puutume kokku paljude organisatsioonidega – ettevõtete, asutustega, kust me tellime oma kaupa, organisatsioonidega, kes tellivad meilt kaupa või teenust. Nad on igaüks omamoodi ja erinev. Just nii nagu firma juhid selle loonud on. Juhid on paljuski oma töötajatele eeskujuks, siinkohal loeb juhtide juhtimisstiil – kuidas nad juhivad organisatsiooni, kuidas motiveerivad töötajaid, et muuta töö effektiivsemaks , saavutamaks eesmärke. On leitud erinvaid juhtimisstiile, mis kõik on efektiivsed. Kuid kindlasti ei ole ühte ja ainuõiget stiili, mis sobiks igale ettevõttele, tagades selle edukuse.
Organisatsioonid ei otsi enam nii väga juhte, vaid liidreid. Juht peab saavutama töötajate seas liidri positsiooni, kes neid juhendaks, motiveeriks ja oleks neile eestvedajaks. Kes annaks neile n.ö käsud kätte, teeks oma töötajatele selgeks nende positiooni ja tähtsuse organisatsioonis. Enamasti seostatakse juhi mõistet juhtimisega ja liidrit eestvedamisega, ei tähenda see seda, et juht ei rakenda eestvedamist ja liider juhtimist või et juht ei pea olema liider ja vastupidi. Kuigi sagedasti kasutatakse juhi ja liidri ning juhtimise ja eestvedamise mõisteid sünonüümidena (Peets 2006).
Tänapäeval nimetatakse organisatsiooniks inimgruppi, kes töötab ühiste eesmärkide saavutamise nimel ja on loonud määratletava omavaheliste suhete struktuuri ( Alas 1999).

1. Juhtimine

Ruth Alas (1999) on välja toonud juhtimise neli kõige enam levinumat funktsiooni, milleks on: planeerimine , organiseerimine , eestvedamine ja kontrollimine. Ta väidab ka, et need tegevused peaksid tagama organisatsiooni käsutuses olevate ressursside sellise juhtimise, et eesmärgid saavutataks kõige efektiivsemal moel. Ehk töö peab saama tehtud olemas olevate ressursidega nii et saavutataks eesmärk minimaalse kuluga ja hea kvaliteedi ning et kõik jääksid rahule - töötajaid, kes on rahul oma saavutustega ja ka juht, kes on kogu ettevõtmise eestvedajaks.

1.2 Juhtide klassifitseerimine

Juhte võib klassifitseerida juhtimisstandardite järgi kolme kategooriasse:

• Tippjuhid
  
• Keskastmejuhid
  
• Esmatasandi juhid
  

Tippjuhi peamine ülesanne on hoolitseda juhtimissüsteemi korrasoleku ja edendamise eest, arendada organisatsiooni strateegiliselt ja arvestada väliskeskkonna muutusi ( Levalt 2010).
Keskastme juhtide ülesandeks on tegelda strateegiast lähtuvate kindlate tegevuskavade väljatöötamisega ja allpool saavutatud tulemuste kokkuvõtmisega. See on eeskätt spetsialistide tegevuse suunamine (Alas 1999).
Esmatasandi juhi ülesanneteks võib pidada üksiktoimingute elluviimist ja seejärel nende kontrollimine.
Seega, kui vaadelda ettevõtte siseselt, siis alluvad keskastme juhid tippjuhtidele ja esmatasandi juhid keskastmejuhtidele. Tippjuhtidel on ka suurem esindusroll kui keskastmejuhtidel.

2. Juhtimisstiilid

Kuna juhi töö tulemused sõltuvad eelkõige sellest, kuidas tal õnnestub endale alluvad inimesed organisatsiooni eesmärkide täitmise nimel tööle panna, on väga palju tähelepanu pööratud erinevate juhtimisstiilide uurimisele (Alas 1999). Juhtimisstiile on uuritud juba üle poole sajandi, mille jooksul on algseid stiile ja koolkondi täiendatud. Juhi ülesandeks on kaasata oma alluvad tegevustesse, mis ei pruugi neile esmapilgul meeldida, kuid nad peavad leidma sellest ülesandest mingi mõtte, mis peaks neile meelepärane tunduma. See mõte peaks nad tööle panema , mõttega, et neile see ülesanne siiski meeldib või hakkab meeldima . Ülesande sisu peaks olema töötajatele selge, et nad saaksid sellest maksimaalselt aru ja sellest osa võtta.
Nagu sissejuhatuses mainitud on peale juhi mõiste ka liidri mõiste. Liider on inimene, kes suudab ülejäänud grupiliikmeid panna tööle või suunata neid eesmärkide teostamise poole, samas liider ei pea olema organisatsiooni juht. Tänapäeva organisatsioonides ei saa lihtsalt liidriks hakata, vaid tuleb selleks saada oma kompetentsuse pideva suurendamise teel. Karismaatilise liidri üha olulisemaks tunnuseks on saamas tema valdkonna alane kompetentsus, millega seonduvad tema omadused, oskused ja tõekspidamised (Türk n. d.). Liidri mõju on organisatsioonis siiski küllalt suur. Liider on rohkem emotsionaalne arusaam. Juht aga ametlik arusaam (Alas 1999).
Eestis ja veel pea kolmekümnes maailma riigis viidi läbi uuring, kus intervjueeriti tippjuhte ja kelle lähedasemad kaastöötajad täitsid nende kohta küsimustikud. Uuringu tulemused näitasid, et alluvad näevad Eesti juhti eelkõige dikteeriva korralduste jagajana (Alas 2008, 120). Eesti juhi olemus on enesekindel, kes usub oma alluvatesse. Juhi põhifunktiooniks peetakse administratiivsete funktsioonide täitmist.

2.1 Positiivne dikteerija

Uuringust selgus, et eestis on peamiselt 4 juhitüüpi. Kõige rohkem esinenud juhitüüpi võib nimetada positiivseks dikteerijaks. Seda sorti tüüpi iseloomustab ensekindlus ja täpne töökorralduste jagamine. Veel tasub ära nimetamist kaks positiivset külge, milleks on suhtlemisvalmidus ja uskumine oma alluvatesse.

2.2 Demokraatlik juht

Eelneva vastandiks ja populaarsuselt teiseks on demokraatlik juht, kes on rohkem meeskonnamängija ja eelistab alluvatega oma võimupositsiooni jagada. Kuigi suur osa juhi ajast kulub rollide selgitamisele ja heade suhete loomisele ning säilitamisele, ei takista see teda olemast samal ajal otsustav ja iseseisev. Demokraatlik juht eeldab, et töötajad on algatusvõimelised ja et see töö neid tõesti huvitab . Alluvatelt oodatakse ideid ja soovitusi töö ja eesmärkide paremaks saavutamiseks. Tihti võidakse otsused võtta vastu üheskoos. Juht delegeerib ka otsustamisõigusi allapoole. Ta on rohkem konsulteerija rollis, aitab lahendada tekkivaid lahkarvamusi ja algatab diskussioone (Alas 1999). Selline juht võib osutuda alluvate lemmikuks, kuna talle omistatakse palju positiivseid omadusi.

2.3 Karismaatiline juht

Motiveerivamailt mõjub alluvatele karismaatiline juht. Karismaatilise liidri üha olulisemaks tunnuseks on saamas tema valdkonna alane kompetentsus, millega seonduvad tema omadused, oskused ja tõekspidamised (Türk n.d.). Teda peetakse innustavaks, mis aitab organisatsiooni eesmärke alluvate seas populaaseks ja ihaldusväärseks muuta, see aitab inimesed nende eesmärkide nimel tööle panna. Nii et ühendatud on nii praktiline kui ideaalne külg, mis ongi karismaatiliseks peetavate juhtide edu allikaks (Alas 2008, 121).

2.4 Autokraatlik juht

Viimaseks juhitüübiks selgus individualistlik autokraat , kui eelnevad juhitüübid olid motiveerivad ja positiivsed, siis selle juhi stiil on pigem negatiivne. Seda juhitüüpi kahtlustati tseistest enam pahatahtlikkuses ja oma huvide eest väljas olemises. Samuti leiti, et ta ajab otseütlemise asemel ümbernurga juttu (Alas 2008, 121). Selliste juhi omadustega seondub ka autokraatlik juhtimine. Autokraatse stiiliga juht delegeerib vähe, koondades enda kätte kogu võimu, vastutuse määrab aga täielikult alluvatele. Autokraat lahendab juhtimisküsimused ainuisikuliselt. Juhil on alluvate tegevuse üle suur või täielik kontroll, kuna juht sekkub pea kõikidesse olukordadesse, olgu nad tähtsad või ebaolulised. Autokraatlik juht arvab , et töötajad on laisad , kes püüavad tööst kindlasti kõrvale hiilida, just nagu D. McGregori X ja Y inimese tüübi teoorias , kus X-tüüpi töötajad on laisad, teevad tööd vastu tahtmist ning töötavad ainult hirmust karistuse ees. Lisaks arvukatele puudustele on sel stiilil ka omad eelised: otsustamine on kiire, saab kasutada vähekompetentseid alluvaid ja tänu tööülesannete täpsele määratlemisele tunnevad alluvad end kindlamana (Alas 1999).
Ruth Alas (2008) on järeldanud, et alluvate tööle ja organisatsioonile pühendumus on kõige kõrgem karismaatilise juhi puhul. Sellele järgneb meeskonnatööd kasutav juht. Postiivsel dikteerijal on alluvate motivatsioonile postiivne, kuid tunduvalt nõrgem mõju. Kõige negatiivsem mõju oli individualistlikul autokraadil.

2.5 Mittesekkuja(Laissez-faire) juht

Sellist tüüpi juht ei sekku organisatsiooni tegevustesse üldse, ehk ta ei täida oma liidri funktsioone absoluutselt. Grupi liikmetel on täielik vabadus otsuste tegemisel. Mittesekkuja tüüpi juht on kui üks paljudest töötajatest endale alluvas organisatsioonuis või osakonnas. Liikmed pigem arendavad ja motiveerivad ennast eesmärkide saavutamisele ise (Alas 1999). Mittesekkuja juhi puhul saab mõnes mõttes paralleele tõmmata autokraatliku stiiliga, ehk liidri roll on sama minimaalne kui autokraatliku puhul rühma roll, mille tagajärjeks võib juhtuda organisatsiooni eesmärkidele vastupidine talitamine, mis võib viia selle pankrotistumiseni.

Kokkuvõte

Kuna juhid tegutsevad muutlikus keskkonnas, peavad nad ennast pidevalt arendama ja oma juhtimisstiile muutma või kohandama neid keskkonnaga. Intelligentne inimene on see, kes suudab keskkonnaga hästi kohaneda.
Otsitakse ju üha enam liidreid organisatsioonidesse, kes oleksid eestvedajaks eesmärkide saavutamisel. Iga liider rakendab eesmärkide saavutamiseks oma juhtimisstiile, mis on just tema arvates kõige efektiivsem. Liidriks ei saa lihtsalt hakata, liidriks saadakse oma kompetentsi pideva suuredamise teel. Selles protsessis tuleb läbida palju etappe, mis on nii profesionaalsed kui ka isikliku arengu etapid.

Allikate loetelu

Alas R. 1999. Organisatsiooni-, juhtimis- ja suhtlemispsühholoogia alused: Riigi -ja kohaliku omavalitsuse ametnike pädevuskoolituse õppematerjal (online). http://www.riigikantselei.ee/arhiiv/atp/Koolitus/oppematerjal/orsgps.htm#1.3 . (13.10.2012)
Peets E. 2006. Fazer Amica juhtide poolt rakendatavad juhtimisstiilid ja nende eripärad Hersey -Blnchardi meetodi põhjal. Bakalaureusetöö. Tartu: Tartu Ülikooli majandusteaduskond
Levald H. 2010. Kvaliteedijuhtimine ja selle rakendamine avalikus juhtimises (online) http://www.riigikogu.ee/rito/index.php?id=14298&op=archive2 (13.10.2012)
Alas R. 1999. Organisatsiooni-, juhtimis- ja suhtlemispsühholoogia alused: Riigi -ja kohaliku omavalitsuse ametnike pädevuskoolituse õppematerjal (online). http://www.riigikantselei.ee/arhiiv/atp/Koolitus/oppematerjal/orsgps.htm#1.3 . (14.10.2012)
Türk K. n. d. Karismaatiline juhtimine ja selle tõhusus (online). Tartu: Tartu Ülikool http://www.sotsioloogia.ee/vana/esso3/4/kulno_turk.ht m (14.10.2012)
Türk K. n. d. Karismaatiline juhtimine ja selle tõhusus (online). Tartu: Tartu Ülikool http://www.sotsioloogia.ee/vana/esso3/4/kulno_turk.ht m (18.10.2012)
Alas. R. 2008. Juhtimise alused. Tallinn: Külim.
Alas R. 1999. Organisatsiooni-, juhtimis- ja suhtlemispsühholoogia alused: Riigi -ja kohaliku omavalitsuse ametnike pädevuskoolituse õppematerjal (online). http://www.riigikantselei.ee/arhiiv/atp/Koolitus/oppematerjal/orsgps.htm#1.3 . (18.10.2012)
Alas R. 1999. Organisatsiooni-, juhtimis- ja suhtlemispsühholoogia alused: Riigi -ja kohaliku omavalitsuse ametnike pädevuskoolituse õppematerjal (online). http://www.riigikantselei.ee/arhiiv/atp/Koolitus/oppematerjal/orsgps.htm#1.3 . (19.10.2012)