Juhtimine kontrolltÖÖ küsimused (0)

• Süstemaatiliselt kirjeldada inimeste käitumist erinevates tingimustes.
  
• Aru saada, miks käituvad inimesed nii, nagu nad seda teevad.
  
• Ette näha alluvate nii soovitavat kui ebasoovitavat käitumist.
  
• Kontrollida ja arendada inimeste tööalast aktiivsust.
  

• Inimene ei armasta töötada ja püüab seda vältida kui võimalik
  
• Inimesel pole vastutustunnet ega ambitsioone ja ta püüdleb kõiges turvalisuse poole.
  
• Inimesed on enesekesksed ja nad hoolivad vähe organisatsiooni vajadustest .
  

• Töö on inimesele niisama loomulik tegevus kui mäng või puhkus
  
• Inimene pole loomu poolest laisk
  
• Inimesel on potentsiaali, soodsate tingimuste korral soovib ta vastutada
  
• Inimesel on kujutlusvõimet, leidlikkust ja loovust
  

• kultuur on antud organisatsioonile ainuomane , iseloomulik,
  
• suhteliselt stabiilne , muutudes tavaliselt aeglaselt,
  
• pigem endastmõistetav kui sõnaselgelt kirjapandu,
  
• kajastub sümboolselt juttudena, tseremooniatena jne.,
  
• terviklik, ühendades organisatsiooni üksikosi,
  
• liikmete poolt heaks kiidetud ,
  
• peegeldab tippjuhtkonda,
  
• võib olla erineva tugevusega .
  

• Raudsete isiksuste kultuur
  

• 1) poole oma teadmistest tööülesandeid täites ja oma eksimustest õppides; 2) 30% teadmistest juhtide, juhendajate ja kaastöötajatega suheldes; 3) 20% andis erialane haridus ja täiendkoolitus (Zemke, 1985).
  

• Juhtimine on protsess, mis võimaldab saavutada organisatsiooni eesmärke oma ressursside planeerimise, organiseerimise ja kontrollimise kaudu.
  
• Juhtimine kujutab endast inimeste tegevuse ja käitumise sihipärast suunamist ning ühtseks hästi talitlevaks tervikuks sulatamist selleks, et saavutada organisatsiooni eesmärgid ja rahuldada tema liikmete vajadusi.
  
• Juhtimine on teiste inimeste tegevuse kaudu organisatsiooni eesmärkide saavutamise protsess, mis toimub muutuvas keskkonnas. Protsessi keskmes on efektiivsuse ja säästlikkuse tasakaal organisatsiooni käsutuses olevate piiratud ressursside kasutamisel (Kreitner 1998: 5).
  
• Arusaadavalt eelistab iga omanik, et tulemusteni jõutaks ressursse kõige otstarbekamalt kasutades. Ressursid on tööjõud, raha, tehnoloogiavahendid ja oskusteave.
  

• planeerimine (eesmärkide püstitamine ja nende saavutamise teede kindlaks-määramine);
  
• organiseerimine (kohustuste, õiguste ja vastutuse kindlaksmääramine);
  
• eestvedamine (inimeste motiveerimine organisatsioonile vajalike tööde tegemiseks);
  
• kontrollimine (saadud tulemuste võrdlemine püstitatud eesmärkidega).
  

• tehnilised oskused – ärikirjade koostamine, arvuti kasutamine, koosolekute korraldamine, organisatsiooni põhitegevusega seonduvate erialateadmiste valdamine ;
  
• suhtlusoskus – oskus motiveerida inimesi, lahendada konflikte, korraldada meeskonnatööd;
  
• kontseptuaalsed oskused – võime luua üldkäsitlus organisatsioonist ja tema kohast ümbritsevas keskkonnas.
  
• E-ajastul muutub kiirus äriedu seisukohalt olulisemaks kui firma suurus.
  

• pikaajalised ( strateegilised ) plaanid, mis on kavandatud 5-10 aasta peale. Nende plaanidega tegeleb tippjuhtkond.
  
• Vahepealse kestusega plaanid, mille kestus on mõnest kuust paari aastani ning haaratud on keskastmejuhid. Neid plaane nimetakse ka taktikalisteks plaanideks.
  
• Lühiajalised, vähema kui aasta peale kavandatud operatiivplaanid, millega tegelevad kõige madalama tasandi juhid ( Miller , Catt, Carlson, 1996: 152).
  

Strateegiline planeerimine

• Missioon kirjeldab organisatsiooni väärtusi, püüdlusi ja olemasolu põhjusi. Missiooni sõnastuses peavad sisalduma tegevussfäär ja tegevused, mis eristavad organisatsiooni teistest sama sfääri organisatsioonidest. Tihti kirjeldatakse kliente ja turuosa, kellele tooted ja tulemused on suunatud.
  

• firma efektiivse tegevuse tagamine;
  
• organisatsiooni eri osade talitluse koordineerimine tegevusalade järgi;
  
• organisatsiooni paindlikkuse ja keskkonnaga kohanemisvõime tagamine;
  
• ametikohtade aruandekohustuse määramine: kes kellele aru annab.
  

• orienteeritust äritegevusele;
  
• minimaalset juhtimistasandite arvu;
  
• võimalust treenida tulevasi juhte
  
• Selleks et firmas kiiresti muudatusi ja uuendusi läbi viia, peaks struktuur olema paindlik.
  

• kohtade moodustamine objekti (toote/teenuse) alusel;
  
• juhtimisprintsiibina üheliinisüsteem;
  
• otsustamiskompetentsina tsentralisatsioon.
  

• juhtimise ühtsus;
  
• otsustus - ja erialakompetentside lahusus ;
  
• funktsioonide jaotus tahtekujundamise faaside järgi.
  

• juhtimise ja ülesande vastuvõtmise ühtsus; vaatamata spetsialiseerumisele;
  
• liiniinstantside koormuse vähendamine;
  
• asjatundlik , süstemaatiline ja hoolikas otsustusettevalmistus;
  
• spetsialisti mõtlemise ja instantsiseoste tasakaalustatus .
  

• staap kui organisatsiooni alternatiiv; oma funktsionaalse staabihierarhia moodusta-mise tendents ; oht, et moodustuvad ülimõõtmetega staabistruktuurid (vesipead), mis aeglustavad otsustamisprotsessi ja põhjustavad suuri kulusid ;
  
• staap kui liini konkurent oma suurte teadmiste tõttu, hõõrdumisvõimalused alluvusliinikohtade tähelepanuta jätmise pärast;
  
• staabitöötajate praktikakaugus. See esineb sageli just siis, kui noored kaastöötajad paigutatakse ettevõttes kõigepealt staabikohtadele, et enne liinifunktsioonide ülevõtmist üldteadmisi saada.
  

• divisjonijuhid saavad kokkuleppeliselt suure otsustusõiguse toote arendamise, tootmise ja turustuse üle;
  
• divisjonid arendavad oma plaane, mida kooskõlastatakse ettevõtte juhtkonnaga. Divisjonide plaanid on finantskatte aluseks.
  
• divisjonid teevad operatiivseid eduarvestusi. Perioodikasum ja/või divisjoni kapitalirentaablus on tähtsamaid hindamisnäitajaid.
  

• kulukeskusorganisatsioon (iga divisjon vastutab ainult oma kulude eest);
  
• kasumikeskusorganisatsioon (iga kasumikeskus vastutab vaid oma iseseisvalt toodetud kasumi eest, enamasti antakse kasumikeskusele ette kasumisuurus, mida ta teatud kõrvaltingimuste (toodete, teenuste kvaliteet) järgimisel peab saavutama.
  
• investeerimiskeskusorganisatsioon (igal divisjonil on lisaks delegeerimisõigusele ka otsustamiskompetents ja vastutus oma investeeringute eest).
  

• motivatsioon ja üsna kerge juhitavus, kuivõrd tegevus toimub ühe objekti raames;
  
• juhi suhteliselt lai tegevusvaldkond , kiired otsused;
  
• ülevaatlik struktuur, osakondade loomine ja likvideerimine on suhteliselt lihtne;
  
• lühikesed kommunikatsiooniteed;
  
• paindlikkus : kiire reageerimine keskkonnamuutustele, divisjonijuht suudab kiiresti reageerida turu nõudmistele, klientide ootustele.
  

• tähelepanu liigne koondamine oma allüksusele ettevõtte üldisi eesmärke kõrvale jättes;
  
• divisjonide üksteisele vastutöötamine, omavaheline konkurents ;
  
• koordinatsiooniprobleemid;
  
• suur vajadus kvalifitseeritud juhtide järele;
  
• spetsialistide võimete ebatäielik rakendatus;
  
• arvestushinnad kui konfliktivõimalus;
  
• ressursside ebaotstarbekas kasutamine.
  

• spetsialiseerumine dimensioonide järgi, s.t. kohtade moodustamine toimub ühel ja samal hierarhiatasandil korraga kahe või enama kriteeriumi (näiteks toodete ja tootegruppide, funktsioonide, regioonide, projektide) alusel;
  
• dimensioonide võrdõiguslikkus;
  
• kooperatiivsed otsustused dimensioonijuhtide vahel. Sellega takistatakse ühepoolseid huviesindamisi.
  

• funktsionaalse ja divisionaalse organisatsiooni täiustatud vorm;
  
• kompetentsiristumiste süstemaatiline korraldamine;
  
• dimensioonijuhtide meeskonnatöö.
  

• paindlikkus ja uuenduslikkus;
  
• asjakohased meeskonnaotsused; juhtimistipu koormuse vähendamine otsustamise delegeerimise tõttu;
  
• ülevaatlik, selge koordinatsioon , täiuslikum kontroll;
  
• spetsialiseerumine eri dimensioonide järgi; võimalus kontsentreeruda mõlemale;
  
• motivatsioon probleemilahendamisprotsessis osalemise kaudu;
  
• tööjõu paindlikum rakendamine, spetsialistide võimalused professionaalsuse arendamiseks ja karjääriks;
  
• tugisüsteemide efektiivsem kasutamine.
  

• alaline konfliktioht;
  
• ühe dimensioonijuhi mõjukuse tendents (Ulrich/Fluri, 1992: 186-187):
  
• ebaselged alluvussuhted, kulukas kompetentsi piiritlemine, ebaselge vastutus;
  
• suur kommunikatsiooni- ja informatsioonivajadus, administratiivkulude suurenemine;
  
• otsustusprotsessi pikenemine (ajakadu) ja taastegemise võimatus;
  
• paljude kahtlaste kompromisside oht; ettevõtte põhieesmärkide realiseerimise nõrgenemise oht;
  
• ühetähendusliku äritulemivastutuse puudumine dimensioonijuhtidel.
  

• suured, komplekssed, ettevõttele tähtsad;
  
• paljud valdkonnad on sellest oluliselt puudutatud;
  
• nõuavad erialateadmisi;
  
• esiplaanil on ülesannete vaatluse all võtmise ja täitmise objektiivsus .
  

• otsustamise delegeerimine, kiired otsused;
  
• kõikide kaastöötajate informatsiooni, teadmiste ja loomingulisuse kasutamine;
  
• organisatsiooni paindlikkuse suurenemine;
  
• motivatsioon;
  
• konflikti minimeerimise otsekontaktide tõttu;
  
• koordineerimiseelised;
  
• ettevõtte hea sisekliima .
  

• ajakulu, kulud;
  
• kompromisside oht, pikad diskussioonid;
  
• kompetentsi ja vastutuse piiritlematus;
  
• vähemuse (kelle ettepanekuid ei võeta arvesse) pingeseisund;
  
• üksikute kaastöötajate domineerivus;
  
• konfliktid grupis ;
  
• meeskonnaliikmete suurem koormatus meeskonnaistungite tõttu.
  

• füüsiliste vahendite kontroll seisneb inventari ja laoseisude kontrollimises ning kvaliteedikontrollis;
  
• inimressursside kontroll sisaldab valiku, treeningu, tulemuste ja kompenseerimise hindamist;
  
• ressursi kontrolli info hõlmab müügi ja turundusega seotud prognoose, keskkonna-analüüsi, avalikke suhteid, tootmisplaani ja majandusprognoose;
  
• finantsressursside kontroll rahavoogude juhtimises nii, et firmal oleks alati vajalikus koguses sularaha.
  

• Keskkonna keerukuse määr näitab, kui palju on organisatsiooni jaoks olulisi mõjureid ja kas need on sarnased või erinevad. Keerukus on eriti tähtis mikrokeskkonna iseloomustamisel. Mikrokeskkonna keerukamaks muutumine annab organisatsioonile rohkem võimalusi, kuid toob kaasa rohkem probleeme.
  
• Keskkonna muutlikkuse määr kirjeldab keskkonnamõjurite muutumist ja püsimist teatud perioodil. Muutlikuks teevad keskkonna poliitilised, õiguslikud, tehnoloogilised jt muudatused. Kõrge muutlikkusega keskkond eeldab paindliku ja detsentraliseeritud organisatsiooni.
  

• kohandada organisatsiooni vastavalt keskkonna muutustele;
  
• mõjutada keskkonda nii, et see vastaks paremini organisatsiooni vajadustele.
  

• Eksperimendid valgustusega. Ühes tšehhis võrreldi erineva valgustuse juures saadud töötulemusi. Esialgu valgustuse paranedes tootlikkus kasvas. Seejärel hakati valgustust vähendama, kuid tootlikkuse kasv jätkus. Selgus, et tootlikkusele ei mõju üksnes töötingimused ja töö elemendid, vaid ka inimsuhted . Oluline on läbisaamine ülemuste ja kolleegidega, töötajatesse suhtumine. Töölised said aru, et neile pööratakse rohkem tähelepanu, et suhtumine neisse on positiivne ja suurendasid oma panust.
  
• Eksperiment konveieritöölistega. Mayo pani ühe konveieri taha sõbrad. Korraldajad kuulutasid aeg-ajalt välja kohvipause ja esitasid töölistele küsimusi selle kohta, millal nende arvates oleks parem vaheaega teha. Tootlikkus tõusis. Järel oli samuti, et oluline on inimestesse suhtumine.
  
• Eksperiment intervjuudega. Küsitleti suhteliselt suurt hulka inimesi selle kohta, kuidas neile organisatsioonis meeldib. Algul kasutati struktureeritud intervjuud, kus kõigilt küsiti ühesuguseid küsimusi. Hiljem kindlad küsimused kaotati ja küsitleja ainult suunas vastajat. Inimeste rahulolu suurenes, nad muutusid avatumaks ja rääkisid isegi oma perekonnast. Järeldus, et vabas vormis vestlused on efektiivsemad (Mayo, 1970: 394).
  

• tegevuse eesmärkide ja erinevate huvide ühildamine;
  
• muudatuste kavandamine ja realiseerimine ;
  
• liidri ja järgijate olemasolu ning nende aktiivne tegevus;
  
• mõjutamissuhte olemasolu, mis põhineb motiveerimisel.