Probleemipüstituse põhiteesiks oli "you cannot effectively manage what you cannot measure". Selleks, et ettevõte püsiks konkurentsis, peavad ettevõtte protsessid olema efektiivsed. Kui tehnilisi protsesse on võrdlemisi kerge mõõta (näiteks ajaühikus valminud tooteid või ajaühikus tehtud eksimusi lugedes), siis juhtimist/projektijuhtimist mõõta on sootuks keerulisem. Pakutud lahendus Artikli autor pakkus välja üldkasutatava mõõdikute süsteemi projektijuhtimise jaoks. Mõõdikute väärtusi ajas jälgides ja konkurentidega võrreldes saab projektijuhtimise efektiivsust üsna edukalt hinnata. Autor juhtis tähelepanu, et projektijuhtimise kui võrdlemisi "pehme" valdkonna efektiivsuse hindamiseks ei ole otstarbekas väga keerulist ja täpset numbrilist süsteemi ehitada. Piisab mõnest olulisest empiirilisest (projektide arv on "liiga suur") ja isegi subjektiivsest kriteeriumist (klientide rahulolu on "keskmine").
3) Teiste jäljendamine töökohal. 4) Coaching (juhendamine) (Miller 2003). 4.Võimalikud takistused tulemusjuhtimises Kõigele vaatamata võib siiski jällegi üldistatuna arvestada, et eelkõige tulemusjuhtimise rakendamise alguses võivad ilmneda mõned nö tüüpprobleemid: (Doherty & Horne 2002: 342) · Informatsiooni kogumise ja tõlgendamise keerukus tulemusjuhtimise aluseks on suutlikkus läbi mõõdikute süsteemi koguda objektiivset informatsiooni eesmärkide täitmise kohta. Adekvaatse mõõdikute süsteemi juurutamise keerukust on eelnevalt vastavas alajaotuses puudutatud. · Teenustele sobivate mõõdetavate eesmärkide leidmine see puudutab eelkõige avalikke teenuseid. Teenused, erinevalt kaupadest, ei ole kergelt kvantifitseeritavad. Eriti just avalikus sektoris, kus lõppeesmärgiks ei ole kasumlikkus või kasv.
eesmärgini ning seejärel saab prognoosida terviku mõju tegevusetappide mõju hindamise kaudu. Mõõdikud peaksid olema konkreetsed, mõõdetavad, realistlikud ja ajastatud. Konkreetsus tähendab seda, et mõõdik peab olema lihtne ja kergesti mõistetav, siis on neid võimalik ka paremini edastada ilma täiendavate selgitusteta. Mõõdetavus võimaldab mõõdikuid perioodide lõikes analüüsida, mis suunas on tegevusega liigutud. Samuti peab olema tähelepanelik, et mõõdikute võrdlemisel oleksid need võrreldava taustaga. Realistlikud andmed tagavad selle, et nende põhjal tehtud otsused on kvaliteetsed ja mis tagavad ka muudatuse soovitud suunas. Innovatsiooni põhimõõdikute jälgimine võiks toimuda nädala, kuu ja aasta lõikes. Erinevate perioodide monitoorimine võimaldab hinnata oma tegevuse efektiivsust ja püstitada ka eesmärke, näiteks nädalaks, kuuks või aastaks. Ühtlasi võimaldab
haukuvad sõbrad sama intelligentsed kui kaheaastased lapsed. Briti Columbia Ülikooli loomapsühholoog Stanley Coren ütles Ameerika Psühholoogialiidu konverentsil, et koerad saavad aru enam kui 150 sõnast. Hüpotees: koerad mõistavad inimkeelt. Hüpoteesi kontrollimine: Stanley Coren väidab nüüd mitmete teistegi teadlaste uuringutulemustele toetudes, et penide mõttemaailm sarnaneb inimese ja inimahvide omale rohkem kui seni arvatud. Mitmesuguste käitumisel rajanevate mõõdikute järgi on koerte vaimsed võimed võrreldavad kahe kuni kahe ja poole aastaste laste omadega. Eri tõugu koerte intelligentsustase on seejuures erisugune. Teadlase väitel on siin kõige tipus borderkolli, järgneb puudel ja kolmandal kohal on saksa lambakoer. Edasi tulevad kuldne retriiver, dobermann, shetlandi lambakoer ja labradori retriiver. Saksa teadlased toovad näiteks kolli Rico, kes suudab eksimatult kohale tuua üle 200 eseme.
ülalpidamiskuludega infosüsteeme. Sisendid millist lähteinfot on vaja reegli kasutamiseks. Väljundid mis ja millisel kujul valmib reegli rakendamisel. Arvutus- või otsustusloogika reeglitüübi-spetsiifiline reegli sisuline kirjeldus kuidas sisendist saadakse väljund. Konstandid ja muutujad reegli arvutamisega seotud määrad, tähtajad, koefitsiendid jms. Kehtivuse aeg ajavahemik, millal (alates) reegel kehtib. Mõõtmise ja mõõdikute (süsteemi) olemus ja vajalikkus, loomise ja kasutamise printsiibid. ei ole tavaliselt protsessikaardistuse otsene eesmärk, kuid kaardistatud protsessid loovad hea eelduse tõhusa mõõdikusüsteemi väljatöötamiseks (või olemasoleva kohandamiseks / arendamiseks). Mõõdikute süsteemi väljatöötamisel tuleb arvestada, et: · mõõtmine võtab aega selle põhjal saab otsustada alles tulevikus: · kui mõõdikusüsteemi muuta, halveneb võrdlusvõimalus varasemate
Tulemusliku tegutsemise eelduseks on tegevuskavast täpselt aru saamist. Juhi ülesanne on töötajale loodud tegevuskava selgitada, veenduda, et töötaja sai sellest aru, ning küsida töötaja käest regulaarset tagasisidet, seega selles etapis tuleb tegeleda juhendamise ja jälgimisega. Teenuste täideviimine hõlmab: 1) kokkulepitud eesmärkide alusel tegutsemist, 2) sisemiste protsesside pidevat parendamist, 3) töötajate tegevusplaanide täitmise ning vastavate mõõdikute regulaarset jälgimist 4) vajadusel suunamist ning regulaarset tagasisidet (Eensalu 2012: 211). Selles etapis on oluline õigel ajal reageerida tekkivatele probleemidele ja keskkonna muutustele ning vajadusel jooksev muudatuste sisseviimine plaanidesse. Alatähtsustada ei maksa ka selles etapis töötajate koolitamist (Eensalu 2012: 212). Juhtide töö tegevuste täideviimise etapis seisneb töötajate edusammude pideva
innovatsioonipartnerlust. Innovatsiooniliit on oluline investeering tulevikku. Näiteks kui saavutame aastaks 2020 seatud eesmärgi eraldada teadus- ja arendustegevusele 3% ELi SKPst, võib see luua 2025. aastaks 3,7 miljonit töökohta ja suurendada aastast SKPd 795 miljardi euro võrra. Euroopa innovatsiooni tulemustabel mõõdab paljusid näitajaid, mida toetavad innovatsiooni ja mille järgi mõõdetakse EL innovatsioonipoliitika tulemusi. Mõõdikute süsteem on oma ajaloos läbinud ka nimevahetuse, seda on nimetatud eelnevatel aastatel ka Innovatsiooniliidu tulemustabeliks (Innovation Union Scoreboard), viimane nimetus on praegu Euroopa innovatsiooni tulemustabel (European Innovation Scoreboard). Mõõdetakse järgmisi näitajaid: 3 1) Inimkapitali arengut ja väärtust. Siin all on mõõdikuteks kõrgema hariduse
TASAKAALUS TULEMUSKAART (Balanced Scorecard) 1. Meetodi lühikirjeldus Tasakaalus tulemuskaart on unikaalne organisatsiooni poolt kehtestatud tasakaalustatud mõõdikute süsteem eesmärkide täitmise mõõtmiseks ja strateegia rakendamiseks kõigil tasanditel. Tasakaalustatud tulemuskaart on juhtimismeetod, kus ettevõtte igapäevategevus on seotud tema visiooni ja strateegiliste eesmärkidega sobivalt valitud suhtarvude süsteemi abil. 2. Milline on selle meetodi kasutamise eesmärk Tasakaalus tulemuskaardi aluseks on organisatsiooni põhiliste eesmärkide vaheliste põhjus- tagajärg seoste leidmine ühtse visiooni saavutamiseks
koostamiseks vajalikud prognoosid, eelarve projektid ja plaanid. Koondeelarve koosneb erinevatest omavahel seotud põhitegevuse ja finantseelarvetest ETTEVÕTTE SISESE ARUANDLUSSÜSTEEMI LOOMINE 1. Ettevõtte tegevuse detsentraliseerimine (st. juhtimise hajutamine erinevatele tasemetele) 2. Meetodi valik segmenteerimiseks a) vastutuskeskuse moodustamine ja vastutuspõhise arvestussüsteemi moodustamine b) Pareto seadus c) kolme reegel 3. Tulemuslikkuse mõõtmiseks sobivate mõõdikute arendamine (et tulemused oleksid võrreldavad) Kui detsentraliseerimise juhtimise skeem on kinnitatud, siis iga segmendi juht, kellel on oma eelarve, nimetatakse eelarve omanikuks. Ta vastutab eelarve täitmise eest. Levinuim segmenteerimise meetod on vastutuskeskuste moodustamine. 2. Kolm meetodit segmenteerimiseks a) Vastutuskeskus on ettevõtte allüksus, mille juhil on otsustusõigus ja vastutus tema otsustamisalasse kuuluvate finants ja mittefinants näitajate saavutamine eest. Igal
üksteisega seotud organisatsiooni allüksused ja töötajad määravad kindlaks ning ühildavad oma eesmärgid ühise põhieesmärgi saavutamise nimel, kasutades selleks koostööd. 2.4 Tasakaalustatud mõõtmismudel Tasakaalustatud mõõtmismudel on näitajate süsteem, mis annab organisatsioonist tervikliku pildi, põhinedes valdavalt tulemusnäitajatele. Eelkõige on see aga juhtimissüsteem, andes juhile kätte organisatsiooni peaeesmärgist lähtuvate otsuste tegemiseks rikkaliku mõõdikute süsteemi. Paika on vaja panna õige ja tasakaalustatud mõõdikute süsteem, mis aitaks organisatsiooni strateegiat selgelt välja tuua ja muuta selle konkreetseks tegevuseks ning annaks organisatsiooni seisundist ja tulevikust tervikliku pildi. Seejuures väidetakse, et 8 Z TEOORIA
Efektiivseim viis ahela tugevuse suurendamiseks on nõrgima lüli leidmine ja selle tugevdamine. Seega saab ettevõte oma tegevustulemusi kiirelt ja märgatavalt parandada koondades oma pingutused ja ressursid nõrgemale protsessile piirangule. Tasakaalus tulemuskaart kaardistab strateegiliselt olulised mõõdikud ja alameesmärgid ettevõttes valdkonniti finants, klient, tegevus, personal ja areng. Eesmärgiks on saavutada teatud soovitud mõõdikute tase, mis põhjust-tagajärg seoste järgi peaks põhjustama üldiste eesmärkide saavutamise. Igapäevase TTK jälgimine näitab, kuidas on võimalik tulemusi ette näha ja mõjutada läbi põhjust-tagajärg seoste. Metoodika edukas rakendamine edendab tegevuse eesmärgistatust ja terviklikumat jälgimist ja selle sidumine motivatsioonisüsteemiga innustab ettevõtte kõikide tasandite töötajaid käituma vastavalt organisatsiooni strateegiale. 2
Liigendada aruandlussüsteemi perioodide lõikes Luua ühtset planeerimis ja aruandlussüsteemi Näha dünaamikat ja tuua välja peamised hälbed võrdlusbaasidega Ettevõttes aruandluse analüüsimisel eristatavad võtted: Allüksuste majandustulemuste dünaamika analüüs Plaanihälvete analüüs Finantssuhtarvude analüüs Jääktulupõhise kasumiaruande süvaanalüüs Tasakaalustatud tulemuskaart - ettevõtte poolt kehtestatud tasakaalustatud mõõdikute süsteem, mida kasutatakse eesmärkide täitmise mõõtmiseks ja strateegia rakendamiseks kõikidel juhtimistasanditel. Tasakaalustatud tulemuskaardi aluseks on põhiliste eesmärkide vaheliste põhjus-tagajärg seoste leidmine ühtse visiooni saavutamiseks. Tasakaalustatud tulemuskaarti valdkonnad: Finantsperspektiiv- hõlmab strateegiliselt tähtsad finantsnäitajad ja -eesmärgid nagu kasv, kasumlikkus ja riski strateegiad aktsionäri seisukohalt
koolitust ning sõbralikku meeskonda. Konkursil kandideerimiseks palun täitke CV ja esitage sooviavaldus Т.KARM 31 Т.KARM 32 Т.KARM 33 Т.KARM 34 Näited kontrolleri tööriistadest Strateegiline kontrolling: • Konkurentide analüüs • Logistika • Portfoolioanalüüs • Potentsiaali analüüs • Strateegilised lõhed • Stsenaariumide meetod • Tasakaalustatud mõõdikute kaart (Balaced scorecard) Operatiivne kontrolling: • ABC-analüüs • Tellimuste analüüs • Optimaalne tellimus • Marginali(müügikatte) analüüs • Kasumiläve analüüs • Kitsaskohtade (pudelikaelade) analüüs • Investeeringuite analüüs • Funktsionaal-väärtus analüüs Т.KARM 35 • XYZ – analüüs jm. Т.KARM 36 • SELGITAMINE:MIKS? MIDA? KUIDAS? KES? • KONTROLLINGU JUURUTAMISE PROJEKT
soodustuste, toetuste ja regulatsioonide süsteemi väljatöötamine. · Metsandusalaste info- ja seiresüsteemide arendamine teadmispõhiste otsuste tegemise võimaldamiseks. · Järelevalvesüsteemi tõhustamine ebaseadusliku metsakasutamise piiramiseks. Kalastik Eesmärk: Tagada kalapopulatsioonide hea seisund ning kalaliikide mitmekesisus ja vältida kalapüügiga kaasnevat kaudset negatiivset mõju ökosüsteemile. Keskkonnaministeerium töötab mõõdikute süsteemi 2006-2007. aasta jooksul Eesti jaoks Pan-Euroopa mõõdikute põhjal välja, määratledes täpselt Eestile kohased kriteeriumid. Kõik näitajad peavad olema täidetud. 31 Kalavarude majandamisel lähtuda ökosüsteemist kui tervikust. Kalapopulatsioonid on heas seisus, kui kalavarud suudavad hoolimata töönduspüügi survest end looduslikult taastoota. Kalapüügiga kaasnevad negatiivne mõju ökosüsteemile on: alamõõduliste isendite ning
Mis on kliendile kõige tähtsamad elemendid teeninduses? Milliseid täiendavaid teenuseid nad eeldavad? Milline on konkurentide teenindustase? Kas tellimuste edastamist on võimalik parandada? Kas tarneaeg(tellimustsükkel) on rahuldav? Kuidas klient hindab teenindustaset konkurentide omaga võrreldes? Klienditeeninduse strateegia väljatöötamine eeldab prioriteetide määramist, mis eeldab omakorda toimingute sooritamist ja mõõdikute kasutuselevõtmist. Mõõdikute kasutamine peaks kindlustama, et Arvestatakse klientidele olulisi tegureid Iga tarneahelas tegutseja võib veenduda, kas ja kuidas toetab logistikasüsteem klientidele olulisi tegureid. Kliendid on erinevad- otstarbekas on teha analüüs ja määrata klientide rühmad, kellel on sarnased vajadused ja kellel võib pakkuda enam- vähem ühesugust teenindust. Kliente segmenteeritakse sarnaste tunnuste põhjal. Näited!!!
tuginedes määratleda organisatsiooni tegevuse mõju ning selle maksumust e kuluefektiivsust. Lisaks annab tulemusjuhtimine hea võrdlusmomendi organisatsiooni edasise arengu hindamiseks. Eelkõige tulemusjuhtimise rakendamise alguses võivad ilmneda mõned nö tüüpprobleemid: Informatsiooni kogumise ja tõlgendamise keerukus – tulemusjuhtimise aluseks on suutlikkus läbi mõõdikute süsteemi koguda objektiivset informatsiooni eesmärkide täitmise kohta. Teenustele sobivate mõõdetavate eesmärkide leidmine –Teenused, erinevalt kaupadest, ei ole kergelt kvantifitseeritavad. Eriti just avalikus sektoris, kus lõppeesmärgiks ei ole kasumlikkus või kasv. Lühiajaliste eesmärkide seostatavus strateegiliste eesmärkidega –See võib kaasa tuua olukorra, kus tööd tehakse palju, aga kui hindama hakatakse
· Müüki toetavadte tegevuste arv Tulemusstandardid koosnevad erinevatest tulemusmõõdikutest ja nende sihtväärtustest. Nendeks võivad olla näiteks: · Müügitulu · Müügimaht · Kasum · Jääktulu erinevate kleintide lõikes · Klientide koguarv · Klientide arv, kellele tutvustati uusi tooteid · Klientide arv, kellele müüdi uusi tooteid · Uute klientide arv Efektiivsusstandardid koosnevad erinevate mõõdikute (nii tulemus- kui ka juhtmõõdukite) ja nende sihtväärtuste omavahelistest suhetest. Nendeks võivad olla näiteks: · Kasumlikkus (kasum/müügitulu) · Kasumlikkus erinevate segmentide lõikes · Müügikõnede ja tellimuste suhe · Uute klientidele ja potentsiaalsetele klientidele tehtud kõnede suhe · Tellimuste arvu ja müügiedendamise kulude suhe 27. Müügiprognoosi koostamise põhilised tegurid
Tarneahela juhtimisel võivad olla suureks abiks kuludega seotud mõõdikud. Nendeks on traditsiooniliselt hangetega seotud veokulud, jaotusvedude kulud, säilituskulud, kauba käsitlemise ja hoiustamise kulud ning kaubaga seotud kapitali- ja riskikulud. Lisaks on oluline teada täpselt logistika kogukulude suhet müügikäibesse ja logistika kogukulude osa kõikidest kuludest. Kahjuks ei näita ükski neist mõõdikuist üksi tarneahela toimimise tõhusust. Mõõdikute ülesandeks on kajastada seda, kui hästi või halvasti ettevõte töötab. Kulud ei kajasta tegevust ennast, vaid peegeldavad nende resultatiivsuse üht väga olulist külge. Kulude ja toimingute tulemuste vahel võib olla otsene seos, kuid alati ei pruugi olla. Põhjuseks tõsiasi, et tarneahelas ja väljaspool seda toimivad erinevad sise- ja välistegurid, mis võivad mõjutada tarneahelas kajastuvaid kulusid. Mitmed kulud tarneahelas ei sõltu üleüldse sellest, kuidas
Väär Tagasiside Õige vastus on 'tõene'. Küsimus 26 Õige Hinne 1,00 / 1,00 Märgista küsimus Küsimuse tekst Tasuvuspunkt on müügimaht, mille korral kulud võrduvad tuludega ja kasum on null. Vali üks: Tõene Väär Tagasiside Õige vastus on 'tõene'. Küsimus 27 Õige Hinne 1,00 / 1,00 Märgista küsimus Küsimuse tekst Alexander Osterwalderi ärimudelil on järgmised komponendid: Vali üks või enam: a. mõõdikute süsteem b. kliendid c. võtmetegevused d. võtmepartnerid Tagasiside Sinu vastus on õige. Õige vastus on: võtmetegevused, kliendid, võtmepartnerid Küsimus 28 Õige Hinne 1,00 / 1,00 Märgista küsimus Küsimuse tekst Lean Canvas ärimudelil on järgmised komponendid: Vali üks või enam: a. lahendus b. kliendisuhted c. probleem d. võtmeressursid Tagasiside Sinu vastus on õige. Õige vastus on: probleem, lahendus Küsimus 29 Õige
Seega on logistikas kvaliteedi määratlemiseks kolm peamist kriteeriumi: klientide vajaduste rahuldamine toimingute teostamine kuluefektiivsel viisil tegutsemine ahelas või võrgustikus selliselt, et ka ülejäänud lülidele on loodud eeldused toimida kvaliteetselt Kvaliteet integreeritakse senisest enam erinevatesse toimingutesse, tegutsevad meeskonnad hakkavad vastutama rohkem oma töö kvaliteedi eest. Kvaliteedi taset mõõdetakse üha enam erinevate mõõdikute abil. Kolm põhilist logistika märksõna on: süsteemsus, väärtuse lisamine ja kliendile orienteeritus. 1. SÜSTEEMSUS. Füüsilised majandustegevuse valdkonnad, millele logistika eelkõige keskendub, on transport, ladustamine, kaupade käsitlemine (maha- ja pealelaadimisoperatsioonid) ja pakkimine. Seega käib jutt tegevustest, mida inimkond on praktiseerinud aastatuhandeid, alates inimese mõtestatud tegevuse algusaegadest.
HEA ÕPPIJA Kvaliteedi- ja keskkonnahaldus Tallinna Majanduskool HEA ÕPPIJA Tallinn 2012 2 HEA ÕPPIJA 3 Tallinna Majanduskool HEA ÕPPIJA 1. Sissejuhatus Järgnevas töös kirjeldab ja analüüsib autor oma õppetööd Tallinna Majanduskoolis kvaliteedi- ja keskkonnahalduse erialal. Tallinna Majanduskool Aadress: Tammsaare tee 147, Tallinn 12915 Peamised tegevusvaldkonnad: Kooli eesmärki järgiv õppe- ja arendustegevus Missioon: Õppijatele kvaliteetse praktilise suunitlusega hariduse pakkumisega sotsiaalteaduste, ärinduse ja õiguse valdkonnas aidata kaasa Eesti majanduse arendamiseks vajalike ning elukestvaks õppeks motiveeri...
(Alas,Oltjer,Sepper 2006:15) Erasektoris tikteerib turg väga jõuliselt, muudatused kas viiakse läbi või ettevõte peab oma tegevuse lõpetama. Seetõttu tekivad tihti just uuemad lahendused ja eesrindlikumad juhtimisvõtted erasektoris. Riigisektoriga on aga juhtimise seisukohalt probleeme isegi nii eesrindlikus riigis nagu USA: erasektoris väljatöötatud praktikad on visad levima või ei anna soovitud tulemusi. Eestis toimunud mõõdikute skandaal on näide, kus tulemusjuhtimise rakendamine riigisektoris andis oodatule lausa vastupidise tulemuse. Eestis tehti 155 ettevõtte juhiga intervjuu, mille põhjal sai võrrelda muudatuste läbiviimist avaliku sektori organisatsioonides ja äriettevõtetes. Interviuus küsiti muudatuste põhjuste, liikide ja protsessi kohta, samuti paluti juhtidel anda hinnang muudatuste edukusele ja organisatsioonilisele õppimisele. 4 2
aastatel, mil orienteeruti üha enam eesmärkide realiseerimisele ja töötulemuste hindamisele. Suure panuse nimetatud süsteemi väljatöötamisele andsid Robert Kaplan ja David Norton. (Kaplan, Norton, 1996) BSC on näitajate süsteem, mis annab organisatsioonist tervikliku pildi, põhinedes valdavalt tulemusnäitajatele. Eelkõige on see aga juhtimissüsteem, andes juhile kätte organisatsiooni peaeesmärgist lähtuvate otsuste tegemiseks rikkaliku mõõdikute süsteemi. Paika on vaja panna õige ja tasakaalustatud mõõdikute süsteem, mis aitaks organisatsiooni strateegiat selgelt välja tuua ja muuta selle konkreetseks tegevuseks ning annaks organisatsiooni seisundist ja tulevikust tervikliku pildi. Seejuures väidetakse, et juhtimis- ja mõõtmismudelite areng on kasumilt väärtustele ja klientidele, funktsioonidelt protsessile ning indiviidilt meeskonnale. (Lipe, 2000: 2)
*Tulemuslikkuse (igapäevane) juhtimine-. Juhtide ülesandeks on pidevalt jälgida töötajate, üksuste edenemist tööprotsessis e tulemusteni jõudmises. Oluline on koheselt, kui ilmneb mõni uus tegur, puudujääk, ilmne töötajapoolne alasooritus vms, sekkuda ning vajadusel tuleb siis ka plaane, kokkuleppeid muuta. *Tulemuslikkuse hindamine.- Tulemuslikkust võib hinnata mitmeti. Kõige lihtsam on seda teha eelnevalt määratletud ja kokkulepitud objektiivsete mõõdikute alusel. Tulemuslikkuse hindamise tulemused on hea kokku võtta tulemusvestluse formaadis juhi ja alluva või tippjuhi ja allüksuse juhi vahel. Vaadatakse üle eelneva perioodi tulemuslikkus, tagasisidestatakse ning vajadusel sanktsioneeritakse ja lepitakse kokku tegevusplaanid järgnevateks perioodideks 4. Mida tuleb arvestada mõõdikute seadmisel avalikus sektoris??????????????????? Teema 5: Strateegiline planeerimine ja juhtimine 1. Mintzbergi 5 P: mida tähendab strateegia kui:
Probleemi defineerimise etapi lõpuks on sõnastatud probleem. Mõõtmise eesmärgiks on paremini aru saada protsessi hetkestaatusest ning koguda usaldusväärseid andmeid protsessi kvaliteedi, kiiruse või kulude kohta. Toimub protsessi kaardistamine ja olemasoleva mõõtesüsteemi hindamine. Määratleda on vaja olulised väljundi mõõdikud, protsessimõõdikud ning ka sisendimõõdikud. Järgmiseks hakatakse looma hüpoteese ja määratlema mõõdikute omavahelisi suhteid. Mõõtmise faasi lõpuks peab olema kujunenud hea arusaam protsessi hetketoimimisest, selle kirjeldamiseks sobib väärtusahela diagramm. Mõõtmise etapi üks alamprojekt võib olla ka mõõtesüsteemi väljatöötamine ja rakendamine. Lisaks väärtusahela diagrammile (value stream map) võib mõõtmiseks kasutada võimalike vigade analüüsi, protsessi suutlikkuse analüüsi (process capability study), regressioonanalüüsi, 5Si, kalaluu
ja väikestel koormustel töötavaid hammasrattaid. Autotehnikas kasutatakse kütusepaakide, kanistrite aga ka õlipakendite valmistamiseks (PE-LD). · · Polüpropüleen ( PP; PP/EPDM) on on kaalult kerge materjal. Autotehnikas kasutusel rohkem blendina PP/EPDM. PP füüsikalised omadused on võrreldes näiteks PVC- ga veidi nõrgemad, kuid keemiline vastupidavus alustele ja hapetele on parem. Autotehnikas kasutatakse esi- ja tagaspoileri, aga ka akuanumate ja mõõdikute katteklaasi valmistamiseks. PP puuduseks peeti pikka aega seda, et rasvase pinna tõttu Tartu 2014. on teda võimatu värvida. Kaasajal on kasutusel tehnoloogiad (näit. Standoflex Systems), mis võimaldavad värvida ka polüpropüleeni. · · Akrüülobutadieenstürool (ABS) on tugev autoehituses kasutatav seguplast. Materjal on üheaegselt nii sitke kui ka jäik. Sitkuse annab kautuki (butadieen) sisaldus ja
30. Selgitage Juhtimine eesmärgi kaudu põhimõtet. Tegutsemisviis organisatsioonis, mille käigus üksteisega seotud orgnisatsiooni allüksused ja töötajad määravad kindlaks ning ühildavad oma eesmärgid ühise eesmärgi saavutamise nimel,kastuades selleks koostööd Organisatsiooni eesmärkide väljaselgitamine Org struktuuri ülevaatamine Alluvate osalemine eesmärkide püsitamises Efektiivne mõõdikute süsteem Eesmärkide saavutamiseks vajaliku tegevuse planeerimine Eesmärkide saavutamiseks vajaliku tegevuse muutmine ja/või täiustamine Organisatsiooni eesmärkide võrdlemine reaalse tulemusega 31. Mida selgitab M.Porteri Viie konkurentsijõu mudel? Porteri 5-jõu analüüs aitab välja selgitada tegevusvaldkonna (tööstusharu) olukorra Mida suuremad on konkurentsijõud, seda väiksemad on ettevõtte võimalused
Tellimuspartii suuruse piirang Tellimuse esitamise lihtsus Tarnete sagedus Tarnekindlus Dokumetatsiooni kvaliteet Pretentsiooni esitamise kord Teenindustaseme määratlemine Klienditeeninduse tehniline tugi Informatsioon tellimuse täitmise käigu kohta Klienditeenindustaseme mõõdikud ei tohiks olla liialt madala väärtusega, silmas on vaja pidada kõrgeid eesmärke. Teenuste kvaliteedi iseloomustavate mõõdikute väärtus võiks olla võimalikult kõrge, kuid ikkagi reaalselt saavutatav Klienditeenindusstandardite kehtestamisel oleks vaja teha klientidega koostööd. Ettevõte peab töötama välja protseduurid, et jälgida, mõõta ja juhtida lienditeeninduse taset. A.Kontrollitavad tegurud on alljärgnevad: Kliente ei segmenteerita Juhtkonna otsused lühiperioodiks Personal B. Mittekontrollitavad tegurid on alljärgnevad: Kliendid
mõõdetavad. Tasakaalustatud mõõtmismudel (Balanced Scorecard, BSC) võeti kasutusele 1990. aastatel, mil orienteeruti üha enam eesmärkide realiseerimisele ja töötulemuste hindamisele. Suure panuse sellesse andsid Robert Kaplan ja David Norton. BCS on näitajate süsteem, mis annab organisatsiooni tervikliku pildi, põhinedes valdavalt tulemusnäitajatele. BCS teooria loojad väidavad, et mida mõõdad, seda ka saad. Seetõttu on vaja paika panna õige ja tasakaalustatud mõõdikute süsteem, mis aitaks organisatsiooni strateegiat selgelt välja tuua ja muuta selle konkreetseks tegevuseks ning annaks organisatsiooni seisundist ja tulevikust tervikliku pildi. BCS eesmärkideks on tagada organisatsiooni majandusalane edukus, juhtida tõhusalt muudatusi, hinnata allüksuste ja töötajate edukust ning rakendada nende hüvitamiseks sobivat ja motiveerivat hüvitussüsteemi. Kvaliteediorientatsiooniga juhtimine (Total Quality Management, TQM)
Pideneva paranemise tsükkel. 1) Planeeri (arengukavad,tööplaanid) 2)Teosta (tegevused eesmärkideni jõudmiseks) 3) Kontrolli (sisehindamise seire süsteem) 4)Korrigeeri 3.Millised on planeerimise tasandid? Nägemus, eesmärk, visioon 4.Mida kujutab endast juhtimine eesmärkide kauda (MBO)? · Organisatsiooni eesmärkide väljaselgitamine · _ Organisatsiooni struktuuri ülevaatamine · _ Alluvate osalemine eesmärkide püstitamisel · _ Efektiivne mõõdikute süsteem · _ Eesmärkide saavutamiseks vajaliku tegevuse planeerimine · _ Eesmärkide saavutamiseks vajaliku tegevuse muutmine ja/või täiustamine · _ Organisatsiooni eesmärkide võrdlemine reaalse tulemusega 5. Nimeta kolm kontrollimise põhiliiki ja 2-3 kontrollimismeetodit. Valdkondade järgi: füüsiliste vahendite kontroll (inventari kontrollimine, laoseisude kontrollimine, kvaliteedikontroll), inimressursside kontroll (sisaldab valiku treengingu,
mõjudekesksele planeerimisele. See ei tähenda, et väljundi ja tegevuspõhine kavandamine oleks kasutu, kuid suhe väljundikeskse ja mõjukeskse planeerimise vahel peab olema optimaalne. Innovatsiooni kõige paremini iseloomustavatest kriteeriumidest ja indikaatoritest tuleb välja valida tähtsaimad ning neist koostada kõigi innovatsioonipoliitika dokumentide üleselt terviklik ja igakülgne mõõdikute süsteem, millega hinnata eesmärke (vahe ja lõppeesmärgid, pea ja alleesmärgid) kõigis olulistes aspektides ja poliitika elluviimist võimaldavate tehnoloogiate lõikes. Praegu pole võimalik tuvastada, missuguste tehnoloogiatega kavatsetakse innovatsioonipoliitikat ellu viia, ning seetõttu ei saa ka nende tõhusust hinnata ega eesmärkide saavutamise tõenäosust prognoosida. Valitsuskoalitsiooni poliitikuil ning riigi ja kohaliku omavalitsuse ametnikel tuleb
kes jäi tööle enamaks kui kolmeks aastaks. Need on kvantitatiivsed mõõtmised. Neid peab olema piisavalt palju (kuid mitte liiga palju), peavad olema olulised. Kvalitatiivstee näitajate saamiseks küsitakse teistelt juhtidelt kui rahul nad on personaliosakonna tööga. Personalijuhtimise omahind Personalitööle tehtud kulutused on kõige suuremad alla 250 töötajaga firmas. Personalitöötajate arv sõltub tegevusvaldkonnast. Tasakaalustatud mõõdikute süsteem (balanced scorecard) Visiooni ja strateegia saavutamiseks on vaja saavutada kõrged näitajad finants-, protsessi-, kliendi- ja arenguaspektides. Organisatsioonil tuleb välja selgitada mida täpselt nelja aspekti hindamiseks peab mõõtma. Finants kasumi kasv, omahinna vähenemine, tootluse kasv, põhivara kasutamist. Kliendi turuosa suurus, klientide rahulolu, kliendibaasi kasv, klientide säilitamine
pragmaatika valdkonda, mida tootmise planeerimisel on raske eirata. Kroonpress AS-i kogu tootmisvoo analüüs põhineb Piirangute teoorial. Samuti lähtutakse Goldratti printsiipidest tööde tootmisplaani paigutamisel ning kasutatakse mitmes osas trükkimist hoolimata topeltseadistustest just järgnevate "pudelikaelte" läbilaskvuse suurendamiseks. Ettevõte on loobunud rahapõhisest tulemusjuhtimisest ning üle läinud osakondade mitterahaliste mõõdikute kasutamisele. Sellist strateegiat kasutatakse vältimaks eesmärkide moondumist ning vajalikke eeldusi lokaalsete optimumide tekkimiseks. Ühe Piirangute teooria olulise rakendajana Eestis loobus Kroonpress AS ka omahinna arvutamisest, kuna see ei kuulu ettevõtte juhtimiseks tarvilike mõõdikute hulka. Ettevõte on tulemustega üsna rahul, kuna see on võimaldanud muuta suhteliselt suure ettevõtte arvestussüsteemi läbipaistvaks ja lihtsaks (Paavo, 2004)
eesmärgid ühise eesmärgi saavutamise nimel, kasutades selleks koostööd. Vaadeldav teooria keskendub lõpptulemusele, millest lähtuvad hinnangud ja hüvised. 2.3 Tasakaalustatud mõõtmismudel (R. Kaplan, D. Norton) (Balanced Scorecard, BSC) BSC on näitajate süsteem, mis annab org.-st tervikliku pildi, põhinedes valdavalt tulemusnäitajatele. Mida mõõdad, seda ka saad seetõttu on vaja paika panna õige ja tasakaalustatud mõõdikute süsteem, mis aitaks org.-ni strateegiat selgelt välja tuua ja muuta see konkreetseks tegevuseks ning annaks organisatsiooni seisundist ja tulevikust tervikliku pildi. 16. Organisatsiooni sise- ja väliskeskkonda mõjutavad tegurid 17. PEST analüüsi selgitus PEST-analüüs (tuleneb inglise keelsetest mõistetest "Political, Economical, Social and Technological analysis" ehk poliitiline, majanduslik, sotsiaalne ja
kavandamine) analüüside põhjal võta ette tegevused protsesside toimimise parendamiseks takistamaks probleemide ja nende põhjustajate uut ilmnemist. 3. Mis on juhtimine eesmärkide kaudu (MBO)? Management By Objectives MBO, Drucker 1954 Organisatsiooni eesmärkide väljaselgitamine Organisatsiooni struktuuri ülevaatamine Alluvate osalemine eesmärkide püstitamisel Efektiivne mõõdikute süsteem Eesmärkide saavutamiseks vajaliku tegevuse planeerimine Eesmärkide saavutamiseks vajaliku tegevuse muutmine ja/või täiustamine Organisatsiooni eesmärkide võrdlemine reaalse tulemusega 4. Kes oli Peter Drucker? Peter Ducker oli ameerika juhtimisteadlane, -konsultant ja kirjanik, kes kirjutas raamatu ,,Mnagement by Objectives", kus ta kirjutab, kuidas juhtida organisatsiooni eesmärkide kaudu.
4. Entusiasmi ja toe rajamist muutumiseks 5. Võimalike probleemide ennetamist töötades välja otsuste tegemise raamistiku ja probleemide lahendamise strateegia 6. Võtmefiguuride kaasamist läbi terve muutumise protsessi 7. Vajalike konsultatsioonide, teadmiste, koolituse ja toe pakkumist 8. Intensiivse ühenduse loomist muutustega kohanejate ja muutuste soodustajate/toetajate vahel 9. Muutumispüüde jälgimist ja hindamist 10. Edu mõõdikute välja töötamist. Edu lõpptulemuse visualiseerimist. Nimekiri tundub pikk aga on siiski hädavajalik , et rehabilitatsioonispetsialist omandaks sellised hoiakud ja teadmised. 6 2. Muutuste protsess Prochaska ja DiClemente (1982 viidatud läbi Karton 2010) poolt loodud transsteoreetilise mudeli järgi paiknevad inimesed, kes ilmutavad probleemset
Abstraktsiooni tase 50 Guido Leibur Gartner 2004 Gartner, November 2006 Kokkuvõtteks 1. Meetodi valik ja rakendamine sõltub seatud eesmärkidest. IT protsesside optimeerimiseks on sobivaim ITIL. Eesmärkide, mõõdikute seadmiseks ja olukorra hindamiseks on sobivaim CobiT. 2. Ei ITIL ega CobiT ei anna täpseid näpunäiteid firma tegevuste parandamise kohta. Tegemist on raamistikega kus kirjas maailma parim (keskmine!) kogemus. 51 Guido Leibur
eesmärgid jäävadki täitmata. 5. Põhineks piisavalt täpsel ettevõtte strateegial – mõnikord olulisem defineerida mitte seda, mida ettevõte teeb, vaid seda, mida ei tee. 6. Arvestaks riskidega - tundlikkuse analüüs, stsenaariumid. 7. Põhineks heal kommunikatsioonil – töötajad töötavad ühise eesmärgi nimel. 8. Põhineks piisaval arvul mõõdikutel ning valitseks tasakaal mineviku/tuleviku, finants/mittefinants ning sisemiste /väliste mõõdikute vahel. 9. Põhineks IT lahenduste tõhusal kasutamisel. 16. Nimetage kõik 7 omadust, millele peaks vastama hea tegevusedukuse mõõdik. 1. Tagasivaatav 2. Ettevaatav 3. Kompenseeriv 4. Motiveeriv 5. Alt üles edasikantav 6. Ülalt alla edasikantav 7. Võrdlev 17. Mille poolest erineb tegevusedukuse mõõtmine suures ja väikeses ettevõttes? Tegevusedukuse mõõtmise süsteemide erisused:
· Strateegilise plaani ebaõige ajastamine · Puudub reservstrateegia, mida kasutada siis, kui põhistrateegia enam ei sobi · Olemasolevat strateegiat ei korrigeerita periooditi, mistõttu muutub erareaalseks · Töötajad ei mõista strateegiat · Juhid ei mõista firmasisest strateegiat 17.Strateegiline planeerimine · Hetke olukorra analüüs · Eesmärkide saavutamiseks mõõdikute ja saavutustasemete kirjeldamine · Org missioon ja visioon · Tegevuste/ meetmete kavandamine · Edutegurite määratlemine · Strateegia elluviimine · Eesmärkide saavutamine
See kujutab endast juhtimisviisi, kus organisatsioonis on ülesanded püstitatud nii, et tulemused on mõõdetavad. Iga töötaja tööpanus on suunatud ettevõtte kui terviku eesmärkide saavutamisele ja iga juht teab täpselt oma ülesandeid. Kehtib Pareto printsiip ja juht keskendub 20%-le ehk võtmeülesannetele. · Organisatsiooni eesmärkide väljaselgitamine · Struktuuri ülevaatamine · Alluvate osalemine eesmärkide püstitamisel · Efektiivne mõõdikute süsteem · Tegevuse planeerimine · Tegevuse muutmine vajadusel · Eesmärkide võrdlemine reaalse tulemusega 46. Nimeta 3 kontrollimise põhiliiki ja 2-3 kontrollimeetodit Liigid: strateegiline,taktikaline ja operatiivne Meetodid: enesekontroll, rühmakontroll, protseduurid, reeglid, poliitika, aruanded, eelarved jne. 47. Mis on täideviimine? Täideviimine on süstemaatiline tegutsemine eesmärkide saavutamiseks. 48. Mis on Juran'i triloogia?
k. ümbertöötlemine) – Miks tulemused on tähtsad • Meandering (e.k. looklemine) – Kuidas tulemused üksteisega siduda, sidus jutt • Overreaching (e.k. ülehindamine) – Mitte teha laiemaid järeldusi kui andmeid võimaldavad Kokkuvõte. Conclusions Piirangud. Limitations (piirangud üldistatavusele, …) Future Research Artiklite tüüpvead (2004): (a)uurimisküsimus ja disain ei ole vastavuses mismatch between research question and design, (b)konstruktsiooni ja mõõdikute valiidsus – kas mõõdame õigeid asju measurement and operational issues (i.e., construct validity), and (c)ebasobiv mudel inappropriate or incomplete model specification.“ Case-Study: Vaadeldava fenomeni dünaamilisus. “The case study is a research strategy which focuses on understanding the dynamics present within single settings. Multiple-case study eesmärk on teoreetiline/analüütiline üldistamine, mitte statistiline üldistamine
saavutamise nimel, kasutades selleks koostööd. Teooria keskendub lõpptulemusele (hinnagud/hüvised). - Tasakaalustatud mõõtmismudel (R. Kaplan, D. Norton) - BSC on näitajate süsteem, mis annab org.- st tervikliku pildi, põhinedes valdavalt tulemusnäitajatele. Mida mõõdad, seda ka saad seetõttu on vaja paika panna õige ja tasakaalustatud mõõdikute süsteem, mis aitaks org.-ni strateegiat selgelt välja tuua ja muuta see konkreetseks tegevuseks ning annaks organisatsiooni seisundist ja tulevikust tervikliku pildi. 52. 16. Organisatsiooni sise- ja väliskeskkonda mõjutavad tegurid 53. Sisekeskkond jaguneb: 63. Makrokeskkond: 71. Mikrokeskkond: 54. ·Töötajad 64. · Rahvusvahelised tegurid 72
ning ühildavad oma eesmärgid ühise eesmärgi saavutamise nimel, kasutades selleks koostööd. Vaadeldav teooria keskendub lõpptulemusele, millest lähtuvad hinnangud ja hüvised. 4.2.3 Tasakaalustatud mõõtmismudel (R. Kaplan, D. Norton) (Balanced Scorecard, BSC) BSC on näitajate süsteem, mis annab org.-st tervikliku pildi, põhinedes valdavalt tulemusnäitajatele. Mida mõõdad, seda ka saad – seetõttu on vaja paika panna õige ja tasakaalustatud mõõdikute süsteem, mis aitaks org.-ni strateegiat selgelt välja tuua ja muuta see konkreetseks tegevuseks ning annaks organisatsiooni seisundist ja tulevikust tervikliku pildi. 16. Organisatsiooni sise- ja väliskeskkonda mõjutavad tegurid Sisekeskkond jaguneb: • Töötajad • Juhtimine • Kultuur Väliskeskkond jaguneb: • makrokeskkond • mikrokeskkond Makrokeskkond: • Rahvusvahelised tegurid • Majanduslikud tegurid • Sotsiaal-kultuurilised tegurid • Poliitilised ja
1)Toob välja osapoolte erinevad arvamused. Erinevate arvamuste esiloomine võib aidata liikuda uues suunas. 2)Võimaldab esile tuua ka organisatsioonis vähemuses olevaid ideid. 3)Loob läbirääkimiste ja kokkulepete raamid. 43. Tulemusjuhtimise printsiibid ja võimalikud ohud. Tulemusjuhtimine on protsess organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks inimeste ja töögruppide tulemuslikkuse tõstmise teel. Tulemusjuhtimise etapid. Eesmärkide seadmine. Mõõdikute väljatöötamine ja kasutamine. Tulemuslikkuse hindamine. Motivatsioonisüsteemide rakendamine. Tegevuste ja standardite korrigeerimine. Tulemusjuhtimise põhimõtted. Arendatakse ja koolitatakse töötajaid. Tuginetakse koostööle. Peab olema läbipaistev ja õiglane. Tulemuslikkus on mingi töö tegemine ja kohustuste täitmine on määratud eesmärkidega. Tulemusjuhtimise probleemid kiirustamine, raske ühendada efektiivsuse ja kvaliteedi
mõõdetavad. Iga töötaja tööpanus on suunatud ettevõtte kui terviku eesmärkide saavutamisele ja iga juht 6 teab täpselt oma ülesandeid. Kehtib Pareto printsiip ja juht keskendub 20%-le ehk võtmeülesannetele. Süsteem on üles ehitatud McGregori Y-teooria põhjal inimestele, kellele töö on rahulduse allikaks. MBO loomiseks püstitatakse organisatsiooni eesmärgid töötajate osalusel, luuakse mõõdikute süsteem, planeeritakse vajalik tegevus ja hiljem vaadatakse tulemused üle. 5. Nimeta 3 kontrollimise põhiliiki ja 2-3 kontrollimeetodit Liigid: Strateegiline, taktikaline ja operatiivne kontroll (juhtimistasandite järgi). Füüsiliste vahendite, inimressursi, ressursi ja finantsressursi kontroll (valdkondade järgi). Meetodid: Enesekontroll, rühmakontroll, audiitorkontroll, projekti kontroll, protseduurid-reeglid- poliitika. 1. Mis on täideviimine?
· Milliseid täiendavaid teenuseid nad eeldavad? · Milline on konkurentide teenindustase? · Kas tellimuste edastamist on võimalik parandada? · Kas tarneaeg(tellimustsükkel) on rahuldav? · Kuidas klient hindab teenindustaset konkurentde omaga võrreldes? Klienditeeninduse strateegia väljatöötamine eeldab prioriteetide määramist, mis eeldab omakorda toimingute sooritamist ja mõõdikute kasutuselevõtmist. Kliendid on erinevad otstarbekas on teha analüüs ja määrata klientide rühmad, kellel on sarnased vajadused ja kellele võib pakkuda enam- vähem ühesugust teenindust , Kliente segmenteeritakse sarnaste tunnuste põhjal. Naiste, meeste kaup, era, -ärikliendid, usutunnistse, klimaatilised, vanuseline. Logistikastrateegiate ja süsteemide koostamine toimub järgmiselt: · Vajaduste selgitamine · Eesmärkide tuvastamine
kompetentsid on seejuures vajalikud ◦ Tulemus- ja arenguplaani – kokkulepe töötaja peamistest tegevustest teatud ajaperioodil ja sellekohasest arenguvajadusest ◦ Aastaringsest juhendamist – juhipoolne huvitumine töötaja käekäigust, regulaarne tagasiside tulemuste, edusammude ja vajadusel ka probleemide kohta ◦ Tulemuste ülevaadet – ametlik tulemuste fikseerimine, võrdlemine ja analüüs 4. Mida tuleb arvestada mõõdikute seadmisel avalikus sektoris? • Tulemusmõõdikud peavad olema seotud tegelike resultaatidega. St, et valitud tulemusmõõdik peab väljendama võimalikult objektiivselt, kas soovitud eesmärk sisuliselt on saavutatud või mitte. • Oluline on jälgida, et tulemusmõõdik oleks rollikandja vahetu kontrolli all • Ehk siis tulemusmõõdikud peaksid olema võimalikud objektiivsed ja järgitavad.
XIV PROJEKTI EDENEMISE JA TULEMUSTE MÄÄRATLEMINE Projekti täitmise suunamine ja juhtimine- projektijuhtimise plaanis määratletud tööde teostamine projekti skoobiavalduses määratletud projekti eesmärkide saavutamiseks. Projektitöö jälgimine ja kontroll- protsessid, mida teostatakse projekti täitmise mõõtmiseks ja jälgimiseks nii, et oleks võimalik vajaduse korral ette võtta korrektiivseid tegevusi. Jälgimine- projekti suutlikkusega seotud andmete kogumine, suutlikkuse mõõdikute väljatöötamine, suutlikkuse informatsiooni levitamine ja aruandlus. Kontroll- tegeliku soorituse võrdlemine planeeritud sooritusega, hälvete analüüs, trendide mõju hindamine protsesside parendamisele, võimalike alternatiivide hindamine ja vajadusel asjakohaste korrektiivsete tegevuste väljapakkumine. Hälve- tegeliku soorituse võrdlemine plaaneeritud sooritusega, erinevuste analüüs, trendide
mõõdetavad. Iga töötaja tööpanus on suunatud ettevõtte kui terviku eesmärkide saavutamisele ja iga juht 6 teab täpselt oma ülesandeid. Kehtib Pareto printsiip ja juht keskendub 20%-le ehk võtmeülesannetele. Süsteem on üles ehitatud McGregori Y-teooria põhjal inimestele, kellele töö on rahulduse allikaks. MBO loomiseks püstitatakse organisatsiooni eesmärgid töötajate osalusel, luuakse mõõdikute süsteem, planeeritakse vajalik tegevus ja hiljem vaadatakse tulemused üle. 5. Nimeta 3 kontrollimise põhiliiki ja 2-3 kontrollimeetodit Liigid: Strateegiline, taktikaline ja operatiivne kontroll (juhtimistasandite järgi). Füüsiliste vahendite, inimressursi, ressursi ja finantsressursi kontroll (valdkondade järgi). Meetodid: Enesekontroll, rühmakontroll, audiitorkontroll, projekti kontroll, protseduurid-reeglid- poliitika. 1. Mis on täideviimine?
... a) Tootmisettevõttes....................................................................................................................... b) Teenindusettevõttes................................................................................................................... c) IT valdkonna ettevõttes............................................................................................................. Sageli nimetatakse antud organisatsiooni jaoks oluliste mõõdikute kogumit võtmenäitajateks (ingl keeles KPI's - Key Performance Indicators) Õigesti valitud mõõdik võimaldab (Jac Fitz-enz 2009): - Tekitada arutelu juhtidega (miks meil on see number nii- või naasugune) mis viiks tegudeni; - Analüüsida kui tõhusalt organisatsioon tööjõudu kasutab - Vähendada riske, et tööjõukulusid tehakse ebamõistlikult (nt vale koolitus) Töötajate profiili iseloomustavad mõõdikud annavad personali planeerimiseks informatsiooni
annaabi.ee 
