Kvaliteedi mõõtmine ja hindamine – kuus sigmat (0)

TARTU ÜLIKOOL
Pärnu kolledž
Turismiosakond
Anu Uusmaa
TDJ15
Kvaliteedi mõõtmine ja hindamine –
kuus sigmat

Praktilise õppe töö
Juhendaja : dotsent Heli Tooman
Pärnu 2015
SISUKORD
Sissejuhatus 3
1. KUUS SIGMAT 4
1.1.Kuue sigma filosoofia 4
1.2. Motorola - meie kvaliteet on mäda 4
1.3.σ 5
1.4.6 σ parendustsükkel – DMAIC 6
1.5. Lean ja Kuus Sigmat 8
1.6.Kuue sigma töötajad ja nende rollid 8
Kokkuvõte 11
Viidatud allikad 12

Sissejuhatus

Prakrilise õppe töö eesmärk on anda esmalt ülevaade kvaliteedi mõõtmise ja hindamise ühest võimalikust meetodist – kuuest sigmast.
Kasutatud on Kaarel Krinali, Virgo Tuule, Tallinna Tehnikaülikooli, EASi , Juhtimisabi, TJO Konsultatsioonide jt kvaliteedijutimisteenust pakkuvate ettevõtete kodulehekülgedel esitatud materjale.

1. KUUS SIGMAT

Kuue sigma filosoofia

Kuus sigmat on eelkõige filosoofiline lähenemine, mis suunab mõtlema andmete keeles. Kuus sigmat on suunatud keeruliste probleemide lahendamisele, milles kasutatakse teadusele omaseid meetodeid ning lähenemist. Kuue sigma eesmärk on tõsiste ning juba pikka aega esinenud ettevõtte probleemide lahendamise kaudu parendada ettevõtluse toimimist ja kvaliteeti ning suurendada kasumit. Organisatsioonide jaoks on sellise lähenemisviisi puhul liikumapanevaks jõuks konkurentsivõimelisuse tõstmine vigade ja raiskamiste kõrvaldamise kaudu. Kuue sigma tase on protsessi mõistes peaaegu täiuslikkus, kuue sigma filosoofia järgimine on seega ka teekond täiuslikkuse poole.
Teekond täiuslikkuse poole toimub projektikaupa, selliselt saab kuut sigmat defineerida kui projektijuhtimise metoodikat, mis on suunatud organisatsiooni jaoks oluliste probleemide lahendamisele. Kuut sigmat on võimalik rakendada kitsalt probleemilahendamise metoodikana või laiemana kattes kõiki organisatsiooni funktsioone ja harusid. Kontseptsioon kirjeldab ära protsessi ning metoodika aitab olemasolevatest „tükkidest“ kokku panna sobiva süsteemi, leides selleks sobivad tööriistad ja nende kasutusviisi

Motorola - meie kvaliteet on mäda

Kuue sigma eelkäijaks on möödunud sajandi 20’ndates tootmise kvaliteedi kontrolli idee ja selle peamises tööriistas – ohjekaardis. Ohjekaardi abil saab visualiseerida igas protsessis esinevat variatsiooni . 1970'ndatel toimus ameeriklaste turu kiire hõivamine Jaapani konkurentide poolt, kes tootsid asju kvaliteetsemalt, odavamalt ja kiiremini, seda eriti elektroonika- ja autotootmise valdkondades. Jaapanlaste edu taga olid J. Jurani ning W. E. Demingi Jaapanisse viidud kvaliteedikontrolli ning -juhtimise ideed. Ameerika tööstustel oli vaja taashõivata oma koduturg ning Motorola eestvedamisel saadeti oma esindajaid Jaapanisse, sealt leiti kompleksne ja holistlik süsteem ja mõtteviis, mis hõlmas kõiki töötajaid tippjuhtidest reatööliseni.
Motorola müügijuhi Art Sundry ütlus „Meie kvaliteet on mäda“ viitab äratundmisele, et tegelikult on võimalik (oma tooteid) veel märksa paremini teha. Kuue sigma meetodite arendamine toimus Motorola, Hewlett-Packardi ja General Electric ’u poolt. J. Welch olles GE juht nimetas protsessi kuue sigma protsessiks ja andis nimed standardiseeritud protsessi toimimiseks vajaminevatele väljaõppetasemetele. Ameerikaliku bravuuriga ja väikese viitega jaapani võitluskunstidele võeti kasutusele kõlavad nimetused statistiliste meetoditega probleemilahendamise kursustele – must vöö, roheline vöö, tšempion jne.

σ

Sümbol:“σ” on kreeka täht mis tähistab standardhälvet (iseloomustab kõrvalekaldeid, hajuvust). Kuus sigmat on kvaliteedimõõdik, mis väljendab, kui lähedale kliendi ootustele protsess või teenus suudab jõuda (keskväärtuse ja lähima spetsifikatsiooni- ehk lubatud kõrvalekaldepiiri vaheline suhe). Töö andmetega , nende analüüs, algab kuue sigma protsessis alati variatsiooniga tutvumisega – uuritakse aegridasid ning andmete jaotust. Selleks on kõige sobilikumad 2 traditsioonilist kvaliteedijuhtimise tööriista – ohjekaart ning histogramm . Histogramm on tulpdiagramm , mille x- teljel on mõõdetud nimiväärtuste vahemik ning y teljel, kui mitu korda mõõdetud väärtus sinna vahemikku langes. Ohjekaardiga mõõdetakse väärtusi ajalises järjestuses ning lisatud on kontrollipiirid. Kui aegreal on kummalised hüpped üles-alla või selged mustrid , millest need on tingitud, kas neid põhjustavad sisemsed või välimised faktorid . Protsessi variatsiooni mõistmine on hädavajalik, tegemaks otsuseid protsessi parandamise kohta. .
Variatsiooni mõõdikuks on standardhälve, mille kreekakeelne tähis on sigma (σ). Standardhälve näitab keskmist kaugust protsessi pikaajalisest keskväärtusest. Mida suurem on standardhälve, seda rohkem äärmusi protsessis on. Kuue sigma metoodika ongi keskendunud selliste liigsete „hälbimiste“ vähendamisele sinnamaani, kus selliseid hälbeid esineb nii harva, et ei valmista üldiselt organisatsioonile ega kliendile probleeme.
Protsessi sigma tase näitab tõenäosust kui suur on võimalus, et juhuslikult valitud toode on ebakvaliteetne või ei vasta nõuetele. Kuue sigma kasutusalad ja –ulatused pole piiratud, reeglina peetakse protsessi kõige sobilikum lahendamaks äri jaoks kriitilisemaid ja keerulisemaid probleeme.
Sigma tase:
Defekte miljoni võimaluse kohta
Defektivabad
1 σ
690 000
31%
2 σ
308 000
69%
3 σ
66 800
93%
4 σ
6 210
99,379%
5 σ
230
99,977%
6 σ
3,4
99,99966%
Protsess, mille suutlikkus on tasemel 6 sigmat, lubab vähem kui 3,4 viga 1 000 000 võimaluse kohta.

6 σ parendustsükkel – DMAIC

J. Juran – Parendamine toimub projekti kaupa ja mitte kuidagi teisiti. Kuus sigmat on sisuliselt edasiarendus Demingi PDCA tsüklist (plan-do-check-act) – DMAIC probleemilahendamise tsükkel . DMAIC eestikeeles tähendab tinglikult 5-ks sammuks jagatud struktureeritud probleemilahenduse protsessi – määratle, mõõda, analüüsi, parenda ja ohja.
› Defineeri probleem ( Define );
› Mõõda probleemi ulatust ning seda mõjutada võivaid faktoreid ( Measure );
› Analüüsi protsessi (Analyze);
› Rakenda parendused ( Implement );
› Ohja/ kontrolli protsessi ning parendusi ( Control ).
Probleemi defineerimisel tuleb otsida vastuseid järgmistele küsimustele:
› Mis on protsessi väljund?
› Mis on probleemi sisu, kas on olemas selle mõõdikud ja kasutatavad andmed
› Määratleda probleemi olulisus kliendile, organisatsioonile ja organisatsioonisisestele gruppidele.
› Kas lahendused on ilmselged või vajavad edasist uurimist ?
› Mida probleem tähendab rahaliselt?
› Keda protsess puudutab, kes peaksid olema lahendusmeeskonnas olema?
Defineerimisel võib olla vajalik kasutada projekti hartat, kliendirahulolu uuringuid, SIPOC konteksti diagrammi (suppliers-inputs- process -output-customers) või avastuslikku andmeanalüüsi (exploratory data analysis )
Probleemi defineerimise etapi lõpuks on sõnastatud probleem.
Mõõtmise eesmärgiks on paremini aru saada protsessi hetkestaatusest ning koguda usaldusväärseid andmeid protsessi kvaliteedi, kiiruse või kulude kohta. Toimub protsessi kaardistamine ja olemasoleva mõõtesüsteemi hindamine. Määratleda on vaja olulised väljundi mõõdikud, protsessimõõdikud ning ka sisendimõõdikud.
Järgmiseks hakatakse looma hüpoteese ja määratlema mõõdikute omavahelisi suhteid.
Mõõtmise faasi lõpuks peab olema kujunenud hea arusaam protsessi hetketoimimisest, selle kirjeldamiseks sobib väärtusahela diagramm. Mõõtmise etapi üks alamprojekt võib olla ka mõõtesüsteemi väljatöötamine ja rakendamine. Lisaks väärtusahela diagrammile (value stream map) võib mõõtmiseks kasutada võimalike vigade analüüsi, protsessi suutlikkuse analüüsi (process capability study ), regressioonanalüüsi, 5Si, kalaluu diagrammi, mõõtesüsteemi analüüsi, Pareto diagrammi ja avastuslik andmeanalüüsi (exploratory data analysis).
Analüüsifaasi eesmärgiks on jõuda juurpõhjusteni ning need kinnitada või ümber lükata. Nii kasutatakse statistiliste tööriistadena hüpoteeside kontrollimist, regressioonanalüüsi seoste ning nende tugevuse määratlemiseks, variatsiooni uurimise tööriistu, stratifitseerimist ehk kihistamist, tsükliaegade analüüsi, töövoo analüüsi jms.
DMAIC protsessi kolme esimese sammuga peaks valmima projekti harta. See on murdekohaks, kas jätkata projektiga, lõpetada või alustada uuesti probleemi defineerimise ja probleemi täpsema sõnastamisega.
Parenduste rakendamise faasis töötatakse välja lahendused analüüsitud juurpõhjustele ning nende lahenduste elluviimise plaan. Lõpeb see protsess muudatuste juhtimise ning lahenduste elluviimisega. Rakendamisel lähtutakse põhimõttest, et seda tuleks teha väikeste eksperimentide kaupa, millele järgneb protsessimuudatus või lahenduse ümbertegemine. Sisuliselt ei muudeta standardseid tegevusjuhiseid enne on veendutud, et need ka reaalselt midagi paremaks muudavad. Rakendamisel kasutatakse eksperimentide disaini (design of experiments), ohjekaarte, Kaizen Blitz üritusi, protsessi laboratooriume, simulatsioonid ja võrdlusanalüüse, testitakse hüpoteeside.
Kontrollimise faasis lõpetatakse projekt ning antakse selle tulemused (näiteks uuendatud tegevusjuhised) üle protsessi omanikule. Tuuakse välja, mida on vaja teha tulevikus probleemi vältimiseks. Plaanide uuendamine, ohjekaartide kasutamine, protsessi veakindlamaks muutmine, tegevusstandardite väljatöötamine jms.
Projekti lõpetamiseks:
› Panna kirja ideed, kus organisatsioon saaks kasutada projekti käigus õpitut.
› Informeerida organisatsiooni siseselt ja väliselt – mida tehti ja kuidas lahenes.
› Tähistada projekti lõppu.
Projekti viimaseks tegevuseks on rahalise/ ärilise mõju hindamine finantsinimeste ja juhtkonna poolt paar kuud peale reaalsete parendustegevuste lõppu.

Lean ja Kuus Sigmat

Lean – väärtust mittelisavate tegevuste vähendamine – on osa kuuest sigmast. Väärtust mittelisavate tegevuste vähendamisele (Lean) järgneb variatsiooni vähendamine (kuus sigmat). Parendusprojekti algatades tasub esmalt analüüsida, kas protsess on üldse organisatsioonile vajalik. Seejärel vähendada raiskavaid tegevusi – pole mõtet optimeerida tegevusi, mida pole tegelikult üldse vaja teha. Peale raiskamiste vähendamist või ärakaotamist saab asuda variatsiooni vähendamisele kuue sigma meetoditega.

Kuue sigma töötajad ja nende rollid

Sponsor (Sponsor) – Kuue Sigma rakendamine on strateegiline otsus. Altpoolt tuleva initsiatiiviga võib teha rohelise vöö projekte, kuid strateegiline kasu jääb saavutamata. Tippjuhtkond peaks andma väga selge signaali, et see on see millega me kavatseme tegeleda - „Me usume sellesse ja tahame selle tööle panna“. Ilma sellise selge sõnumita võib kogu üritus takerduda lõpututesse nägelustesse ja vaidlustesse.
Tšempion (Champion) – roll on luua projektide ja ettevõtte strateegia vahele selge seos. Tšempionite koolitusel ei keskenduta statistilistele meetoditele vaid protsesside pinnapealsemale analüüsile. Projektide alustamise järel on aga nende rolliks ressursside leidmine ning takistuste kõrvaldamine. Väiksemates organisatsioonide on tšempion ja sponsor tihtipeale üks ja sama inimene.
Kollane vöö (Yellow Belt ) on kõige madalam aste ametlikus kuue sigma väljaõppe süsteemis. Kollasel vööl on baasväljaõppe ning ta suudab ka ise väiksemaid probleeme lahendada. Samas puudub tal meeskond ning ta ei vastuta kunagi ühegi projekti läbiviimise eest. Tema väljaõppe piirdub tavaliselt 7 klassikalise kvaliteedi tööriistaga ning lean meetoditega.
Roheline vöö (Green Belt) – on DMAIC meeskonna töömesilased. Nemad koguvad informatsiooni ja teevad enamuse katseid. Paljudes organisatsioonides kollaseid vöösid ei õpetatagi ning roheline vöö on n.ö. esimene tase. Rohelised vööd suudavad juhtida ka iseseisvalt parendusprojekte. Mõningad faktorid, mis eristavad rohelise vöö projekte musta vöö projektidest: pigem ühe osakonna/ protsessiga piirduvad ja „altpoolt üles“ tüüpi probleemid, mille strateegiline tähtsus on pigem madal, kuid aitab oluliselt parendada töötajate igapäevast tööd, muudab nende elu lihtsamaks. Võivad piirduda ka 4,5 σ tasemega, saavad väga hästi hakkama variatsiooni eripõhjustega, kuid võivad hätta jääda variatsiooni tavapõhjustega.
Must vöö ( Black Belt) – sertifitseeritud spetsialistid, DMAIC projektijuhid, mentorid ning muudatuste agendid. Nad ei pruugi tegeleda parendusprojektidega kogu oma tööaja – nad teevad oma projekti ära ning võivad naasevad oma põhitööle. Projektidega liitutakse vastavalt vajadusele. Üldine ootus on, et nende juhitav projekt säästaks organisatsioonile kuni 100 000 $. Reaalsuses on hinnatud Ameerikas ühe musta vöö projekti keskmiseks kulude säästuks aastas 260 000 $. Lisaks projektijuhtimisele on nende kohustuseks ka kõikide osapoolte kaasamine ning vajaliku koolituse korraldamine.
Meister mustvöö (Master Black Belt) – rohkem tasemeid ei ole. Erinevalt mustadest vöödest tegelevad nemad ainult kuue sigma projektidega, mingeid lisaülesandeid neil ei ole. Peavad jälgima, et muudatused toimivad ka siis, kui mustad vööd on projekti lõpetanud. Samamoodi on nende ülesanne hinnata projektide kasutatavust muudes protsessides ning õppetundide levitamine.

Kokkuvõte

Seminaritöö käsitleb kuut sigmat kui kvaliteedi mõõtmine ja hindamine metoodikat.
Kuue sigma eesmärk on tõsiste ning juba pikka aega esinenud ettevõtlusprobleemide lahendamise kaudu parendada ettevõtluse toimimist ja kvaliteeti ning suurendada kasumit. Organisatsioonide jaoks on sellise lähenemisviisi puhul liikumapanevaks jõuks konkurentsivõimelisus ning vigade ja raiskamiste kõrvaldamine. Suur hulk kuue sigma projektidest käsitlevadki kadude vähendamist. Mõned organisatsioonid nõuavad nii oma töötajatelt kui ka oma tarnijatelt kuue sigma printsiipide täitmist. Kuue sigma meetod on projektipõhine ja keskendub ettevõtluse strateegilistele eesmärkidele. Lähenemisviis pärineb statistilistest meetoditest, kuid ei piirdu ainult nendega. Kuus sigmat on protsessisuutvusele keskendunud lähenemine protsessiohjele ja hajuvuse vähendamisele, mis püüdleb protsessi radikaalsele parendamisele. Kuus sigmat räägib ärikeelt (st kogu projekti vältel toimub väärtuste mõõtmine) ja tema filosoofiaks on klientide rahulolu parendamine defektide elimineerimise ja ennetamise ning selle tulemusena ettevõtte kasumlikkuse suurendamise kaudu. Igal projektil peab enne sellega alustamist olema tugev äriline baas.

Viidatud allikad

Christiansen Consulting, Mis on Six Sigma? www.christiansen.ee/mis-on-six-sigma

Eesti Juhtimiskvaliteedi Keskus, Organisatsiooni käsiraamat, Pidev parendamine www.juhtimine.ee/static/files/18.Pidev_paredamine.pdf

Eesti Standardikeskus, EVS-ISO 13053-1:2015 Kvantitatiivsed meetodid protsessi parendamises, kuus sigmat, osa 1: DMAIC-metoodika, 2015 detsember

Innove , Isehindamine. Õppe- ja kasvatustegevuse analüüsimine ja hindamine, Tallinn 2011:97, http://issuu.com/innove/docs/isehindamine/97

Juhtimisabi, www.juhtimisabi.ee/default.asp? action =0&type=3&id=100079

Kaarel Krinal, Kuus sigmat, www.slideshare.net/ kvaliteedijuhtimine /kuus-sigmat

TJO Konsultatsioonid www.tjo.ee/kalaluu-diagramm

Virgo Tuul, LEAN manufacturing, http://lean.planet.ee/fishbone-diagram/

http://www.kvaliteedijuhtimine.eu/ishikawa-ehk-kalaluu-diagramm/