Sissejuhatus kontrollingusse (0)

KONTROLLING 
CONTROLING 
SISSEJUHATUS 
Т.KARM 
1 
 
KONTROLLINGU OLEMUS, ÜLESANDED JA FUNKTSIOONID 
KONTROLLING – uus nähtus kaasaeg  
se juhtimise teoorias ja praktikas, mis on 
tekkinud majandusliku analüüsi, planeerimise,  juhtimisarvestuse  ja juhtimise 
kokkupuutes. 
Kontrolling võimaldab saavutada ettevõtte juhtimises kvalitatiivse uue taseme, 
integreerides, koordineerides ja suunates ettevõtte erinevate  teenistuste  ja 
allüksuste tegevuse nii operatiivsete kui ka strateegiliste eesmärkide 
saavutamisele . 
KONTROLLING – eriline funktsionaalne tegevus ettevõttes, mis on 
seotud  finants -majandusliku kommenteetriva ja nõuandva  
funktsiooni teostamisega juhtide operatiivsete ja strateegiliste 
otsuste tegemisel. 
Mõiste “controlling” pärineb inglise keelest sõnast to  control  – kontrollida, juhtida, 
mis omakorda pärineb prantsuse keelest, tähendades “reestrit, 
kontrollnimekirja”. 
USA-s on juurdunud ka termin “Managerial accounting”, kuigi töötajaid, kelle 
kohustuste hulka kuulub juhtimisarvestuse korraldamine kutsutakse 
kontrolleriteks (controller). Saksamaal kasutatav termin “Kontroller” vastab 
Eestis juurdunud mõistele.  
 
Т.KARM 
2 
 
KONTROLLINGU OLEMUS, 
 
ÜLESANDED JA FUNKTSIOONID 
 
Iga kommertsettevõtte eesmärk on lõppkokkuvõttes 
teenida KASUMIT või kasu saamine. Kontrollingut võib 
käsitleda kui kasumi tekkimise juhtimise süsteemi. 
Mõnedel juhtudel võib ettevõtte eesmärgid olla ka teist 
liiki: 
• turu hõivamine;  
• konkurentide ellemineerimine, -  
Sellisel juhul kontrolling orienteerib ettevõtteid nende 
eesmärkide saavutamisele, kuigi lõppeesmärk jääb 
samaks – kasumi teenimine 
Т.KARM 
3 
KASV 
G 
   
VALUE  
R 
L 
RENTAABLUS 
LIKVIIDSUS  
Т.KARM 
4 
STRATEEGIA 
STRATEEGILINE 
KRIITILISED  
MÄÄRAMATUS 
EDUFAKTORID 
INTERAKTIIVSED 
DIAGNOSTILISED 
KONTROLLINGU-
KONTROLLINGUSÜSTEEMI
SÜSTEEMID 
D 
Interactive Control System Т
s.K
  ARM Diagnostic Control Systems 
 
5 
KONTROLLINGU ABIL: 
• Suurendatakse ettevõtte väärtust 
• Mõistetakse paremini ettevõtte strateegia sihitust tarbijale 
• Fokuseeritakse organisatsiooni tegevus kriitilistele 
edufaktoruitele 
• Kehtestatakse ja arendatakse standarteid ja reegleid 
•  Luuakse  võimalus saada detailiseeritud informatsiooni 
erinevatel  perioodidel  kasumi saamiseks segmentide, 
toodete/teenuste, klientide ja regioonide lõikes 
• seostatatakse konkreetselt töötajate kohustused, õigused ja 
vastutus 
Т.KARM 
6 
Sellise fenomeni nagu kontrolling kasutamine kaasaegsetes  ettevõtetes  
võib seletada järgmiste põhjustega: 
• väliskeskkonna ebastabiilsuse suurenemine tingib täiendavad nõuded 
ettevõtte juhtimissüsteemidele: 
Raskuspunkti nihkumise mineviku kontrollilt tuleviku analüüsile 
Reaktsioonikiiruse suurenemine muutustele väliskeskkonnas, ettevõtete 
paindlikkuse suurenemine. 
Vajadus pidevaks muutuste  jälgimiseks  ettevõtte välis- ja 
sisekeskkonas. 
Läbimõeldud tegutsemise süsteemi vajadusettevõtte ellujäämise 
tagamiseks ja kriisisituatsioonide vältimiseks 
      Juhtimissüsteemide keerukamaks muutumine nõuab 
koordinatsioonisüsteemi ettevõtte sees 
Informatsiionibuum samaaegsel  relevantse  (olulise)  informatsiooni 
vajakajäämisel nõuab spetsiaalse infosüsteemi loomist 
Üldkultuuriline püüdlus inimt
ege.KARM
vuse   erinevate valdkondade ja t
7
ead  miste 
sünteesiks, integratsiooniks  
EESMÄRGID 
MUU 
INFORMATSIOON 
JA 
REEGLID 
STRATEEGIA 
JA 
VASTUTUS-
STRATEE -
ARUANNE 
EEL- 
KESKUSTE 
GILINE  
TEGEVUS 
VS 
PLAAN 
ARVE 
EELARVE 
EI 
KORRIGEERI PLAAN Т
E .,K ARM
EE  LARVET, TEGEVUSI!  
8 
 
 
KONTROLLINGU PEAMINE EESMÄRK – juhtimisprotsessi 
orienteerimine ettevõtte kõigi eesmärkide saavutamisele.  
Selleks tagab K.järgmiste funktsioonide täitmise: 
•  juhtimistegevuse koordineerimise eesmärkide 
saavutamiseks 
• juhtimisotsuste vastuvõtmise konsulteerimine 
• ettevõtte üldise infosüsteemi loomise ja  funktsioneerimise  
• juhtimisprotsesside ratsionaalsuse tagamine 
Т.KARM 
9 
 
Tulemus – kooskõlastatud 
 
plaanid ja aruanded 
Planeerimine  
 
Püüdlused 
 
JUHTIMINE 
Va hetu juhtimine 
Koordineerimine  
INFOPROTSESS   
 
Integreerimine  
 
Ellu  viimine  
 
Tulemus - 
K  
ontroll 
organisatsioon /struktuur 
Planeerimise ja 
 
kontrol isüsteem 
Т.KARM 
10 
TRADITSIOONILINE  JUHTIMISSÜSTEEM  
ETTEVÕTTE EESMÄRGID 
   TIPPJUHTKOND 
ETTEVÕTTE ALLÜKSUSED 
TRADITSIONILINE 
  
                                                                      
JUHTIMIS- 
SÜSTEEM 
 
 
 
 
Т.KARM 
11 
JUHTIMINE KONTROLLINGU KONTSEPTSIOONIS 
                MISSIOON  
ETTEVÕTTE PEAEESMÄRK 
 
E
N  
I G
LI NI
G L
     TIPPJUHTKOND 
E L
E O
T R
ETTEVÕTTE TMS 
A T
R N
T O
ETTEVÕTTE ALLÜKSUSED 
S K
JUHTIMINE 
   G
KONTROLLINGU 
   EN NI
KONTSEPTSI-
V L
                                                                   
II L
T O
OONIS 
A R
R T
E N
P O
O K
 
ALLÜKSUSTE TMS 
 
Т.KARM 
12 
KONTROLLINGU KOHT JUHTIMISSÜSTEEMIS  
 
Subjekt  või juhtiv süsteem 
 
Eesmärgid 
ORGANISATSIIOON 
PLANEERIMISE 
 
SÜSTEEM  
KONTROLLING 
 
PERSONALI 
  jUHTIMISSÜSTE
INFOSÜSTEEM  
EM 
 
 
 
 
          Faasid  
Varustus 
Tootmine 
Turustus 
Ressursid  
 
Materjalid 
 
 
 
Seadmed  
 
 
 
 
Personal 
 
 
 
Т.KARM 
13 
 
Инфо 
 
 
 
 
 
OPERATSIONAALNE TEGEVUS 
S
T
INVESTEERIMMISTEGEVUS 
R
A
T
FINANTSEERIMISTEGEVUS 
E
O
E
P
G
PLANEERIMINE 
E
I
D
R
L
I
I
A
N
S
T
E
P
ARVESTUS 
II
 
O
V
S
N
IT
E
 
KONTROLL 
IIVNE
ANALÜÜS 
 
MOTIVATSIOON  
Т.KARM 
14 
                                                         KONTROLLINGU PÜRAMIID 
OTSUSED 
JUHT JA KONTROLLER 
        ARUANDLUS  JA ANALÜÜTILINE INFORMATSIOON                                                    
            JUHTIMISOTSUSTE VASTU VÕTMISEKS 
PLANEERIMINE JA EELARVESTAMINEA   HÄLVETE  SELGITAMINE , ANALÜÜS JA 
HINDAMINE 
  
                                                                                                                                                                                              
KULULIIKIDE 
  
KULUDE ARVESTUS 
KULUDE ARVESTUS TOODETE, 
ARVESTUS 
KULUKOHTADE  JÄRGI 
KLIENTIDE JA REGIOONIDE JÄRGI 
TURUNDUS  
FINANTSEERIMINE  
OSTUD 
TOOTMINE 
TURUSTUS 
ОБЪЕДИНЕНИЕ КОНТРОЛЛЕРОВ РОССИИ 
 
TOOTMISE JA TÖÖ  ORGANISEERIMINE  
INNOVATSIOONILINE TEGEVUS 
JUHTIMISE FILOSOOFIA JA METODOLOOGIA  ORIENTATSIOONIGA PIKAAJALISELE 
EKSISTENTSILE JA ARENGULE 
Т.KARM 
15 
KONTROLLINGU  KONTSEPTSIOONID  
Kontseptsiooni  
Olemus ja peamised ülesanded 
orienteeritus 
Arvepidamisele 
Ümber orienteerumine minevikult 
1930.d aastad 
tulevikule 
Juhtimise IS-le, 
Üldise MIS-i loomine 
1970 – 80.d aastad 
 
Juhtimissüsteemile 
 
  Raskuspunkt 
Ettevõtte struktuuriüksuste planeerimine ja 
planeerimisel ja 
kontroll 
koordineerimisel 
 
  Seotud projektijuhtimise ja 
maatriksstruktuuride 
arenguga 
 
 
Т.KARM 
16 
 
KONTROLLINGU  EVOLUTSIOON  VÄLISMAAL 
1.etapp 
LIKVIIDSUS, VARAD,  RAAMATUPIDAMINE  
2.etapp 
KASUM – KULUDE ARVESTUS, PLANEERIMINE,  OPERATIIVNE  
KONTROLLING 
3.etapp 
POTENTSIAAL- STRATEEGILINE PLANEERIMINE, 
STRATEEGILINE KONTROLLING JA JUHTIMINE 
4.etapp 
ETTEVÕTTE MISSIOON JA  VISIOON  
Т.KARM 
17 
Anglo-ameerika ja saksa kontseptsioonid 
KONTROLLINGU ÜLESANDED 
A
S
• sisemine arvestus 
N
A
G • aruandlus/info 
K
L
•
S
 planeerimine 
O
A 
•  spetsiifiliste  ja firmasiseste probleemide 
lahendamine 
A
 
M
• finantsarvestus 
E
E
• maksude arvestus 
R •  majandusanalüüs  
I
• sisekontroll 
K
Т.KARM 
18 
A 
KONTROLLING KUI JUHTIMISTEHNIKA 
Eesmärkide määratlemine 
Eesmärkide dekomponeerimine ja formaliseerimine 
näitajate süsteemide kaudu 
Abinõude planeerimine ja eelarvete koostamine 
eesmärkide saavutamiseks 
Plaanide  elluviimine  
Plaan/tegelik kontroll ja hälvete analüüs 
Analüüsi tulemuste alusel otsuste vastu võtmine 
Т.KARM 
19 
ETTEVÕTTE JUHTIMISSÜSTEEMI ÜLESEHITUS, LOOMINE 
JUHTIMISSÜSTEEMI OSAD, KOMPONENDID 
Vastutuse määratlemine, süsteem  
Näitajate süsteem  
Eelarvestamise süsteem  
Planeerimise süsteem  
Kulude ja tulemuste arvestuse süsteem  
Äriprotsesside reingineering 
 
Т.KARM 
20 
KONTROLLING HÕLMAB: 
• konsulteeriva tegevuse 
• otsuste vastu võtmist:  
• ettevõtte kui terviku osas 
• funktsionaalsetes valdkondades 
• toodete osas 
• projektide osas 
Ettevõtte kõikidel tasanditel 
               
 
Т.KARM 
21 
STRATEEGILINE JA OPERATIIVNE KONTROLLING 
 
            Tüüp 
Strateegiline K. 
Operatiivne K. 
Tunnus 
Orientatsioon 
Keskkond ja 
Ettevõte: protsesside 
ettevõte 
ratsionaalsus  
Planeerimise 
Strateegiline 
Taktikalised  ja 
tasemed  
planeerimine 
operatiivsed  plaanid 
Mõõdikud 
SWOT 
Tulud/kulud 
Eesmärgid 
Eksistentsi 
Ökonoomsus, kasum, 
tagamine 
rentaablus 
Kasumi 
potentsiaal 
Т.KARM 
22 
 
 
Töötaja , kelle eesmärgiks on kontrollingu süsteemi 
loomine ja selle toimimise tagamine, kes integreerib 
protsesside:  
• PLANEERIMISE,  
• INFORMATSIOONILISE  KINDLUSTUSE  ( TARKVARA ),  
• KONTROLLI,  
• ANALÜÜSI JA  OPERATIIVSE  JUHTIMISE  
Т.KARM 
23 
Т.KARM 
24 
C KOHANDUMINE KAASAEGSETE STRUKTUURI-DEGA 
  
JA ETTEVÕTLUSE SUUNDUMUSEGA 
1. MUUTUNUD RAAMTINGIMUSED 
•
 O/hinna alandamise asemel differentseerimisstrateegia 
•
 Uuringute ja engeneeringu  osakaalu  kasv 
•
  Valdkond   (saksa:Sparten) põhimõttel  lähenemine   
•
 Ettevõtte logistiline juhtimine 
•
 Paindlikud ja  automatiseeritud   tootmissüsteemid  
•
 Tootmise ja turunduse “sügavuse” vähenemine 
 
 
Т.KARM 
25 
 
C KOHANDUMINE KAASAEGSETE STRUKTUURI-DEGA 
 
 
JA ETTEVÕTLUSE SUUNDUMUSEGA 
 
2. KONTSEPTUAALNE MUUTUMINE 
•
  Pl-TEG analüüsilt tootmisfaktorite potentsiaali ja selle 
kasutamise optimeerimine 
•
 Pikaajalised, strateegiast ja toote elutsüklist lähtuvad 
kaalutlused 
 3. KULUDE STRUKTUURI MUUTUMINE 
•
 Kulude kasv ettevõtete funktsionaalsetes valdkondades: 
arendus,  kvaliteedijuhtimine ,  sisseost .  
Differentseerimisstrateegia suurendab ka 
turunduskulude osakaalu kasvu. Ühendkulude kasv. 
•
 Kululiikide struktuurimuutused 
•
 Toorme ja materjalikulud ↑, personalikulu ↓, seadmekulu 
↑,  logistikakulu  ↑, väljaspoolt teenused ( service ) ↑ 
•
 Püsikulude kasvule pidev vasturohu otsimine. 
•
 Püsikulude absoluutne ja suhteline kasv 
Т.KARM 
26 
JA KOHANDUMINE KAASAEGSETE STRUKTUURI-DEGA 
JA ETTEVÕTLUSE SUUNDUMUSEGA 
4. OUT SOURCING 
5. MÜÜGIKULUDE TUGEV DIFFERENTSEERUMINE 
6. ARENDUS – JA INGENEERINGU KULUDE SIDUMINE 
TOOT  ELUTSÜKLIGA 
7. TQM KULUDE KASV JA LÄBIPÕIMUMINE 
8. LOGISTIKAKULUDE PROTSESSIJÄRGNE 
ARVESTAMINE 
Laokulud ↓, logistikakulud ↑ 
9. RESSURSI – JA POTENTSIAALI FAKTORITE 
KONTROLLING 
•
 Kuluarvestuselt → tulemusarvestusele 
•
 Kuludejärgselt kontrollingult tõelisele, mis hõlmab kõiki 
tootmisfaktoreid: materiaalseid ja mittemat. 
•
 Püsikulude kontrollingu sidumine investeeringute 
kontrollinguga  
Т.KARM 
27 
USA 
1931  a. - Controller’s  Institute of Amerika 
1962 a. – ümber nimetatud Financial Executives Institute (FEI) 
1934 a. – ajakiri “The Controller” , ümber nimetatud “The Financial 
Executive  
1944 a. - uurimisinstituut «Executives Research Foundation»  
Saksamaa 
Kuni  1971  a. ––Institut zur Ausbildung in Unternehmensplanung und 
Rechnungswesen GmbH, Cauting 
1971a.  -“Control er- Akademie” 
1975 a. – “Control er – Verein e.V” 
1989 a. – ajakiri “Control er”   
Т.KARM 
28 
Пример:ОБЪЕДИНЕНИЕ КОНТРОЛЛЕРОВ РОССИИ 
Решение о создании: Международный Симпозиум по 
контроллингу 10 ноября 2000 г. 
Структура ОК:  
Институт Контроллинга (консалтинг)  
Учебный сектор (обучение контроллингу корпоративных клиентов и 
частных лиц)  
Журнал «Контроллинг»  
Сектор Международных проектов 
Высший орган управления: Общее Собрание Членов 
Объединения 
Координирующий орган: Правление 
Исполнительный орган: Дирекция 
Основные цели: 
Обеспечение обмена профессиональной информацией и 
коммуникаций среди специалистов, занимающихся проблемами 
разработки и внедрения контроллинга, а также подготовкой кадров 
для предприятий и организаций 
Содействие повышению уров Т.
няK
  A
п RM
ро  фессиональной квалифика 29
ци и 
специалистов в области контроллинга 
Fontese kliendiks on 
O-I  Production  Estonia. Iga päev jõuavad tuhanded 
maailmakuulsad tooted O-I klaaspudelitesse ja -purkidesse 
pakendatuna miljonite tarbijateni kogu maailmas. Turuliidrina 
Euroopas, Põhja- ja Lõuna- Ameerikas ning Kaug-Idas annab 
O-I oma klientidele võimaluse viia nende tooted tarbijateni 
parimat  maitset, puhtust, visuaalset veetlust või väärtust 
pakkuvas pakendis. 1903.a. asutatud O-I on enam kui 100 
tegutsemisaasta jooksul  laienenud  22 riiki  omades  rohkem kui 
80 tehast üle maailma. Ettevõttes töötab ligi 25 000 inimest. 
2007.a.  käive  oli 7,6 miljardit USA dollarit. Euroopas on 
ettevõttel 38 tehast 11-s riigis ning ligemale 9 200 
pühendunud töötajat.1995.a. ostis O-I  Järvakandi  
Klaasitehase Eestis, kus täna töötab üle 140 inimese. Lisainfo 
ettevõtte kohta Internetis: www.o-i.com.  
 
Seoses töömahu suurenemisega ootab O-I Production Estonia 
oma meeskonda  
KONTROLLER 
Т.KARM 
30 
KONTROLLER 
Sa  kuulud  finantsmeeskonda Järvakandis, Raplamaal. Sinu peamisteks 
ülesanneteks on kontrollingu  teostamine  tootmise ja müügiosakonnas. 
Sa koostad igakuiseid raporteid finantsjuhile ja peakontorile Šveitsis. 
Sa tegeled ennustuste ja eelarvetega, koostad erinevaid analüüse 
(sh. osakondadele Järvakandi tehases), viid läbi inventuure ja 
kontrolle ning täidad erinevad jooksvaid ülesandeid. Tegu on loodava 
ametikohaga. Töö eeldab valmisolekut tööreisideks 3-4 korda aastas.  
 
Ootame  Sind kandideerima, kui Sul on vähemalt 3-aastane  töökogemus  
kontrolleri või analüütikuna, majandusalane kõrgharidus ning hea 
inglise keele oskus. Kasuks tuleb auditi valdkonna kogemus ja/või 
töökogemus raamatupidajana. Oled suurepärane  MS Excel’i kasutaja 
ning kokku puutunud ERP programmidega (soovitavalt SAP). Sinu 
töö eeldab väga head analüütilist mõtlemist, õppimisvõimet ja 
valmisolekut tegeleda paljude erinevate ülesannetega. Oled avatud 
mõtlemisega, hea suhtleja ja valmis meeskonnatööks.  
 
O-I ootab pikaajaliselt pühenduvat töötajat ning pakub omalt poolt huvitavat 
ja võimalusterohket tööd stabiilses rahvusvahelises ettevõttes, vajalikku 
koolitust ning sõbralikku meeskonda.  
 
Konkursil  kandideerimiseks palun täitke CV ja  esitage  sooviavaldus 
Т.KARM
 
 
31 
Т.KARM 
32 
Т.KARM 
33 
Т.KARM 
34 
Näited kontrol eri tööriistadest 
Strateegiline kontrolling: 
• Konkurentide analüüs 
• Logistika 
• Portfoolioanalüüs 
• Potentsiaali analüüs 
•  Strateegilised   lõhed  
• Stsenaariumide meetod 
• Tasakaalustatud mõõdikute kaart (Balaced scorecard) 
Operatiivne kontrolling: 
• ABC-analüüs 
• Tellimuste analüüs 
• Optimaalne tellimus 
• Marginali(müügikatte) analüüs 
• Kasumiläve analüüs 
• Kitsaskohtade (pudelikaelade) analüüs 
• Investeeringuite analüüs 
• Funktsionaal-väärtus analüüs Т.KARM 
35 
• XYZ – analüüs jm. 
 
Т.KARM 
36 
SELGITAMINE:MIKS? MIDA? KUIDAS? KES? 
•
KONTROLLINGU JUURUTAMISE PROJEKT 
•
MISSIOONI, VISIOONI FORMULEERIMINE  
•
EESMÄRKIDE PÜSTITAMINE 
•
STRATEEGIATE VÄLJA TÖÖTAMINE JA VALIK 
•
KRIITILISTE EDUFAKTORITE VALIK 
•
MÕÕDIKUTE SÜSTEEMI JA TMS (BALANCED SCORE 
CARD) MUDELI LOOMINE  
•
ÜLESANNETE, ÕIGUSTE, KOHUSTUSTE JA 
vASTUTUSE SÜSTEEMI LOOMINE 
Т.KARM 
37 
Dokument, mis kirjeldab tegevuse põhimõtteid (umbes  
30-50 põhimõtet) ja võib koosneda järgmistest osadest: 
• meie üldised väärtused ja põhimõtted 
• kuidas näeme klienti ja tarbijat 
• kuidas teeme koostööd konkurentidega 
• hoiakud suhetes omanikega ja suhtumine ettevõttesse 
• koostöö põhimõtted 
• millised on sisemise regulatsiooni mõjud ( bürokraatia  
piiride  seadmine ) 
• dokumendi uute mõistete määratlemine 
Т.KARM 
38 
OLLA INFOTEHNOLOOGIA VALDKONNAS KÕIGE   
                   EDUKAM  FIRMA MAAILMAS 
To be most successful 
information –  technology   
company in the world 
Т.KARM 
39 
1 SAMM: SWOT analüüs strateegiliste eeliste välja 
selgitamiseks. Mis on tugevad, nõrgad küljed, võimalused, 
ohud? Valida strateegiad ja täpsustada eesmärgid 
2. SAMM: Majanduslike näitajate väljatoomine (perfor-
mance  measures ) strateegiate mõõtmiseks ja kriitiliste 
edufaktorite valik (critical  success  factors) 
3. SAMM: Kõigi  eelpool  välja toodud kriitiliste faktorite 
jaoks  sobivate  ja usaldusväärsete näitajate leidmine 
4.SAMM: eesmärkide,strateegiliste edufaktorite 
saavutamise strateegilise arvestussüsteemi välja töötamine   
Т.KARM 
40 
PRAKTILINE ÜLESANNE: märkida üles oma ettevõtte, 
organisatsiooni  ( tööandja ) viis kõige olulisemat eesmärki ) 
S -  SPETSIIFILISED  
M - MÕÕDETAVAD 
A - KOMMUNITSEERIVAD 
R -  REAALSED  
T – AJALISELT SÜNKRONISEERITUD 
 
Т.KARM 
41 
А STRATEEGIA 
E
E
B STRATEEGIA 
STRATEEGILINE 
PLANEERIMINE 
L
A
C STRATEEGIA 
(HINDAMINE JA 
R
VALIK) 
D STRATEEGIA 
V
E 
 
Т.KARM 
42 
MÕÕTMISEKS VAJALIKE NÄITAJATE VALIK: 
• KVALITEET 
• KOGUS 
• AEG 
• KULUD, HIND, VÄÄRTUS 
Praktiline ülesanne: 
TEHA EESMÄRGID KONKREETSEKS JA 
MÕÕDETAVAKS 
 
Т.KARM 
43 
Strateegilised eesmärgid     Näitajad  Eesmärk  Abinõud 
Т.KARM 
44 
BSC abil firma missioon ja strateegia transformeeritakse 
mõõdetavatesse tegevustesse neljas perspektiivis 
FINANTSPERSPEKTIIV 
Kuidas rahuldatakse  omanike ootused? 
VISIOON 
PROTSESSIDE 
KLIENDI 
PERSPEKTIIV  
JA 
PERSPEKTIIV 
Kuidas rahuldatakse 
STRATEEGIA 
Kuidas olla paremad oma 
tegevuses? 
kliendi ootused ja 
vajadused? 
KASVU JA ARENGU PERSPEKTIIV 
Kuidas areneme ja kasvame? 
Т.KARM 
45 
ROE 
FINANTSPERSPEKTIIV 
KLIENDI LOJAALSUS 
KLIENDI PERSPEKTIIV 
TARNE TÄHTAJALISUS 
PROTSESSI PERSPEKTIIV 
PROTSESSI 
PROTSESSI 
KVALITEET 
TSÜKKEL  
KASVU JA ARENGU 
 PERSPEKTIIV 
TÖÖTAJATE 
KOMPETENTS  
Т.KARM 
46 
MISSIOON 
KUIDAS ME 
KUIDAS 
PEAKSIME 
PAISTAME 
VÄLJA NÄGEMA 
KLIENTIDE  SILMIS , 
FINANTSDOONORITE 
ET SAAAVUTADA 
SILMIS 
VISIOON  
KUIDAS OLLA PAREM PROTSESSIDES, ET 
RAHULDADA KLIENTE, FINANTSDOONOREID JA 
MISSIOONI 
KUIDAS MEIE TÖÖTJAD PEAVAD ÕPPIMA, 
TEGEMA KOOSTÖÖD, KOMMUNITSEERUIMA, ET 
SAAVUTADA VISIOON Т.KARM 
47 
FINANTSPERSPEKTIIV 
KLIENDI PERSPEKTIIV 
• KASUM 
•
•
 KLIENTIDE TULUKUS, 
  RAHAVOOG  
• ROI, EVA 
RAHULOLU JA  VOOLAVUS  
•  DIVIDENDID  
• TURU OSA 
• FIRMAVÄÄRTUS 
 
• MÜÜGI- JA  JAOTUSVÕRK  
•
 
  TURUNDUS  JA MÜÜGID 
• TARNETE ÕIGEAEGSUS 
• TEENUSTE KVALITEET 
Т.KARM 
48 
ARENGUPERSPEKTIIV 
PROTSESSI PERSPEKTIIV 
• TOODETE 
• KVALITEET JA 
INNOVAATILISUS  
KAOTUSED 
 UUTE TOODETE ÕIGEAEGNE 
JUURUTAMINE  
• TOOTLIKKUS 
• KOMPETENTS JA ARENG 
•  PAINDLIKKUS  
 TÖÖTAJATE MORAAL JA 
RAHULOLU, VOOLAVUS 
• SOBIV SEADMEPARK 
•TOOTLIKKUSE KASV 
• OHUTUS 
 MEESKONNATÖÖ KVALITEET 
•  TARNIJATE  STABIILSUS 
Т.KARM 
49