Protsessijuhtimise KT (0)

Struktuuri- ja (vs) protsessiorganisatsioon – vertikaalse ja horisontaalse ristumised (ehk konflikt)
struktuuriorganisatsioon – ülesehituse ehk struktuuri (nt töökohad , osakonnad jne) ning nendevaheliste seoste kujundamine
protsessiorganisatsioon – tegevuste (ehk protsesside) ja sündmuste organiseerimine organisatoorse struktuuri raames
Reaalsuses on tihedalt vastastikku seotud ja mõjutavad.
Protsessijuhtimine ja protsesside juhtimine on täiesti erinevad mõisted!
Üldised mõisted
Protsess – vastastikku seotud või vastastikust mõju avaldavate tegevuste kogum, mis muundab sisendid väljunditeks (ISO 9000).
Äriprotsess – vastastikku seotud mõjurite ja tegevuste kogum, mis lähtub kliendi vajadustest ja lõpeb kliendi vajaduste rahuldamisega.
Põhiprotsessid loovad väärtust kliendile ja lisavad väärtust sisendile, tavaliselt lähtuvad organisatsiooni tuum- ehk põhikompetentsist kulgevad organisatsioonis horisontaalselt . (milles organisatsioon on kõige tugevam ja/või omab konkurentsieelist)
Tugiprotsessid on põhiprotsesside toetamiseks (nt töötajate värbamine, seadmete hooldamine jms) ja ka põhiprotsesside tõhususe jälgimine – nt siseaudit, mittevastava toote ohje , korrigeerivad ja vältivad tegevused.
Protsessipõhise juhtimise (lähenemise) kasulikkus (vajalikkus, eelised) ning rakendamise printsiibid .
Protsessipõhise juhtimise kasulikkus

• muudab organisatsioonid läbipaistvamaks,
  
• võimaldab luua ja rakendada toimiva tulemuslikkuse mõõtmise süsteemi,
  
• parandab kulude ja ressursikasutuse jälgimise võimekust . … toob kasu kõigile organisatsiooni osapooltele (huvigruppidele):
  

Juhtkond saab mõõdetava ülevaate organisatsioonis toimivatest protsessidest (võib ka öelda organisatsioonis toimuvast).
Protsessi osaliste (töötajate) jaoks täpsustuvad tööülesanded, seosed teiste tööga ja kogu organisatsiooni eesmärkidega, mis aitab kõigil töötajatel aru saada oma rollist organisatsioonis ja oma töö vajalikkusest .
Klientide jaoks saab selgemaks, kuidas asutuse (organisatsiooni) töö on korraldatud ning kus on vajalik kliendi poolne panustamine.
Protsessipõhise juhtimise kujunemine (ajaloo põhietapid) ning viimase aja trendid
Ajalugu

• Protsesside kirjeldamisega ja optimeerimisega tegeleti antiikja keskajal, kuid klassikalises käsitluses hakkas levima 19. sajandi lõpul koos masstootmisega (viimane asendus käsitööndusliku tootmisega).
  
• Sarnasus kvaliteedijuhtimisega ( tausta ja ajalooga).
  
• Protsessi(põhine) juhtimine ongi eelkõige mõtteviis, mis tähendab püüet aru saada, mis organisatsioonis tervikuna toimub ning kasutada seda teadmist toimimist parandavate otsuste vastuvõtmisel.
  
• 1980-90-ndatel levis protsessipõhine juhtimine teenindusse ja avalikku sektorisse, kus alguses oli ebaõnnestumisi ja vastuseisu , kuid see on nüüdseks muutunud.
  
• Lusk, Paley & Spanyi (2005) eristasid BPM ajaloos kaks põhifaasi: - industriaal- ehk tööstusajastu (Industrial Age – kuni 1960-ndateni) ja - infoajastu (Information Age) – alates 1970-ndatest) ja viimases 3 lainet:
  

1) (1970-80-ndad) protsesside parendus ( Process Improvement),
2) (1990-ndad) protsesside ümberkorraldus (Process Reengineering) ja
3) (alates 2000) äriprotsesside juhtimine (BPM).
Viimase aja trendid
Paul Harmon (2015) Business Process Management : Ten Trends in Ten Years

• Business Process Management: The Third Wave
  
• BPM Software Tools
  
• Business Process Change and BPTrends (website)
  
• Business Rules (ehk ärireeglid)
  
• Business Process Frameworks (from IT to business – ITIL )
  
• Business Process Architecture (... enterprise architecture)
  
• Customer Processes (... very important in service )
  
• Academic BPM Programs and the International BPM Conference
  
• Analytics, Big Data and Process Mining
  
• Case Management (ehk juhtumikorraldus , mis pärineb sotsiaaltöö valdkonnast)
  

Protsessijuhtimise peamised koolkonnad ja kriitilised toimenäitajad.
Toimenäitajad
Kriitilisel toimenäitajal põhinevad konseptsioonid
Aeg
- ajapõhine juhtimine (TBM - time- based management)
- tarneahelate juhtimine (SCM - supply -chain management)
Kulud
- tegevuspõhine juhtimine (ABM - activity -based management) ja tegevuspõhine kuluarvestus (ABC - activity-based costing)
- kvaliteedikulude (PAF - prevention , appraisal & failure costs )
- protsessikulude (process costing) mudel
Kvaliteet
- terviklik kvaliteedijuhtimine (TQM - total quality management)
Protsesside kaardistamise olemus ja eeldused ning kaardistuse (projekti!) etapid ja osategevused.
Olemus ja eeldused
On kogu organisatsiooni töö (tegevuste, toimingute) kirjeldamine, milles tuvastatakse mingi kitsama funktsiooni või eesmärgi saavutamiseks vajalikud erinevad tegevused, osapooled, nende vahelised seosed ja toimimisloogika.
Eeldab ettevalmistusi, mis on seotud organisatsioonis olevate inimeste motiveerimisega ning ka üldise töökorraldusega – on oht vertikaalse struktuuri konfliktiks protsesside pigem horisontaalse (st erinevaid allüksusi läbiva) loogikaga.
Edukaks läbiviimiseks on vajalik organisatsiooni eri osade soov ja võime koostööks. Sageli esineb inimeste vastuseisu, põhjuseks nt koormatus muude tegevustega, soovimatus tegeleda igapäevatöös kohest kasu mitteandvaga jms. Seda aitab vältida teavitus eesmärkidest, sobiva protsessiorganisatsiooni komplekteerimine ning (eriti võtmeisikutel) vajaliku aja reserveerimine .
Osategevused

• Dokumenteerimine – kaardistus on ülevaade organisatsiooni tegevusest (as-is vaade), mida saab kasutada nt uute töötajate koolitamiseks, organisatsiooni kirjeldamiseks välistele huvigruppidele.
  
• Optimeerimine – tuvastatakse protsessides ressursikulukad või põhjendamatult keerukad kohad ja muudetakse need lihtsamaks või vähem ressursikulukaks ilma lõpptulemi kvaliteeti muutmata. Optimeerimisel ehk parendamisel kaardistatakse olemaolev olukord (as-is vaade), seejärel viiakse läbi protsessianalüüs ning tulemuste põhjal luuakse (disainitakse) tulevikuprotsessid (to-be vaade).
  
• Automatiseerimine – (paljude) manuaaltegevustega protsessi üleviimine infosüsteemi või automaatjuhtimissüsteemi,
  

Protsesside dekomponeerimise ning tegevuste määratlemise (detailiseerimise) aluspõhimõtted.
Dekomponeerimine

• Juhtimisprotsessid, mis kirjeldavad organisatsiooni juhtimist
  
• Talitlusprotsessid (põhiprotsessid), mis kirjeldavad ettevõtte / organisatsiooni põhitegevust.
  
• Tugiprotsessid, mis toetavad talitlus- või juhtimisprotsesse.
  

Tegevuste määratlemise aluspõhimõtted
Hõlmab tegevuse kaupa protsessi käigus tehtavate toimingute ja nendevaheliste seoste kirjeldamist. Seda võib dokumenteerida visuaalse diagrammina, tekstidokumendina, interaktiivse mudelina.
Ühtlase taseme hoidmiseks on tegevuste kirjeldamisel soovitatav jälgida OPOPOT (one person , one place , one time) põhimõtet, milles tegevus on toiming, mida teeb üks inimene, ühes (asu)kohas ühekorraga (st vahepeal ei toimu töö üleandmist ega katkestust). OPOPOT põhimõtte järgimine tagab kõigi osapoolte ja oluliste otsustuskohtade väljatoomise.
Protsessiorganisatsioon ja võtmerollid (omanik ja/või juht, osalised, huvigrupid …) ning tegevuste ja tegijate (inimeste) seostamise põhimõtted
Juhtkond

• Kaardistusprojekti algatamine või algatuse toetamine .
  
• Kaardistuse eesmärgi seadmine või eesmärgi kooskõlastamine .
  
• Projekti võtmerollide määramine ja projektiorganisatsiooni kinnitamine.
  
• Vahendite eraldamine, sh tööaja broneerimine projektile, vajadusel välise analüütiku palkamine , tarkvara soetamine jms.
  

Kaardistustöögrupp
... on peamine kaardistuse teostaja , moodustatakse projekti läbiviimiseks ajutise töögrupina, reeglina organisatsiooni töötajatest, vajadusel kaasatakse väliseid konsultante või analüütikuid. Kaardistustöögrupi peamised tööülesanded on

• Protsesside loetelu ja protsessi kataloogi koostamine.
  
• Kaardistusmetoodika, töömeetodite ja töövahendite valimine.
  
• Dokumenteerimise ja dokumentatsiooni haldamise reeglit
  

Protsessi omanik
isik, kes vastutab protsessi (ajakohasuse ja korrektsuse) eest. Soovitatavalt füüsiline isik, rolli määramine struktuuriüksusele ei ole soovitatav, kuna sellisel juhul vastutus hajub ning omaniku roll võib jääda sisuliselt täitmata. Protsessi omaniku peamised ülesanded on:

• Protsessikaardistuse tulemite vastuvõtmine kaardistustöögrupilt (omanik võib ka ise kuuluda töögruppi).
  
• Protsessi muudatusettepanekute kogumine töötajatelt jt huvigruppidelt.
  
• Protsessi regulatsioonide muudatuste jälgimine, osalemine kujundamises.
  
• Protsessimuudatuste väljatöötamine ja kooskõlastuste korraldamine.
  
• Protsessidokumentatsiooni ajakohastamine.
  
• Protsessi eesmärkide ja tegevuste tutvustamine sisemistele ja välimistele osapooltele.
  

Protsessi osalised
on protsessi tegevusi ja toiminguid teostavad töötajad, kes peaksid olema teadlikud organisatsioonis kaardistatud protsessidest, tutvunud kaardistuse tulemitega ning teadma oma rolli erinevates protsessides.
Ärireeglite olemus; dokumenteerimise vajalikkus ja printsiibid.
Ärireeglid on protsessis tehtavate otsuste (arvutuste) tingimused, mis on kokku lepitud, välja kujunenud või kehtestatud (nt seaduse vm õigusaktiga, standardiga või kõrgema juhtimisinstantsi poolt).
Hea on ärireeglid dokumenteerida eraldi (nt BPMN-s on ärireeglite tähistamiseks eraldi tegevuse tüüp). See aitab vältida protsessidokumentatsiooni sagedast muutmist ning võimaldab rajada protsesse paremini toetavaid ja väiksemate ülalpidamiskuludega infosüsteeme.
Sisendid – millist lähteinfot on vaja reegli kasutamiseks.
Väljundid – mis ja millisel kujul valmib reegli rakendamisel.
Arvutus- või otsustusloogika – reeglitüübi-spetsiifiline reegli sisuline kirjeldus – kuidas sisendist saadakse väljund.
Konstandid ja muutujad – reegli arvutamisega seotud määrad, tähtajad , koefitsiendid jms.
Kehtivuse aeg – ajavahemik , millal (alates) reegel kehtib.
Mõõtmise ja mõõdikute (süsteemi) olemus ja vajalikkus, loomise ja kasutamise printsiibid.
ei ole tavaliselt protsessikaardistuse otsene eesmärk, kuid kaardistatud protsessid loovad hea eelduse tõhusa mõõdikusüsteemi väljatöötamiseks (või olemasoleva kohandamiseks / arendamiseks ). Mõõdikute süsteemi väljatöötamisel tuleb arvestada, et:
• mõõtmine võtab aega – selle põhjal saab otsustada alles tulevikus:
• kui mõõdikusüsteemi muuta, halveneb võrdlusvõimalus varasemate perioodidega (seega süsteem hästi ja perspektiiviga läbi mõelda!).
Vajalikkus:

• Kui ei mõõda, siis ei tea, kas läheb hästi või halvasti.
  
• Kui arengut ei tuvasta, siis ei saa seda premeerida.
  
• Kui taandarengut ei tuvasta, siis ei saa seda korrigeerida. Ootused, mida organisatsioonid oma mõõtesüsteemidele on esitanud : Läbipaistvuse suurendamine – nt millised on kulud ja millega seotud.
  
• Õppimine – mõõtes selgub , mis on hästi ja mis vajab järeleaitamist.
  
• Hindamine – ühtlustatud mõõdikute korral on võimalus võrrelda end (omi protsesse) teiste organisatsioonidega (benchmarking).
  

Protsesside muutmise ehk parendamise olemus, vajalikkus (ehk põhjused) ja levinumad eesmärgid.
Projekti läbi sünnivad investeeringud , tehakse näuetele vastavaid parendusi , standardimine ja optimeerimine, automatiseerimine.
Parenduste käigus on vaja eraldi hoida as is ja to be protsessid.
Lean ’i (ehk timmitud) juhtimise / tootmise põhimõtted (filosoofia) ja põhikomponendid .
Lean – timmitud ehk sujuv (tootmine ja/või juhtimine) ... sai alguse II maailmasõja järel Jaapani autotööstusest (Toyota), sellele eelnes (traditsiooniline) masstootmine.
Põhimõtted
• lähtuvad kõik protsessid kliendi vajadustest – st protsessidest kõrvaldatakse kõik tegevused, mis ei loo kliendile väärtust;
• ühtlase protsessivoo tekitamine – st kõik protsessid peavad olema pidevas kasutuses (toob hästi välja „ pudelikaelad “ ning kohad, kus kulub palju aega asjatule ootamisele);
• protsesside parendamisel liikuda väikeste sammudega – st tehtavad muudatused olgu võimalikult väikesed ning nende rakendamine lihtne ja kontrollitav. Kui muudatus rakendatud, siis jälgitakse, kas oodatav mõju saavutati ja seejärel tehakse otsus, kas valitud lähenemine on sobiv.
Põhikomponendid
Probleemide lahendamine- Pidev täiustumine ja õppimine Olukorra põhjalikuks mõistmiseks vaata see ise üle Tee otsused aeglaselt läbi konsensuse , kaaludes põhjalikult kõiki võimalusi rakenda otsused kiiresti. Muutuge õppivaks organisatsiooniks järeleandmatu peegeldamise ja pideva täiustumise abil.
Personal- Austus, usaldus, väljakutsed ja areng Arendada erakordseid inimesi ja meeskondi, kes järgivad lean’i ja organisatsiooni filosoofiat ja seda teistele õpetavad; austa oma partnerite võrgustikku ja aita neil täiustuda.
Protsess- Täiusliku protsessi loomine Pidev ‘tõmbega’* protsessivoog, töökoormus (t)e tasakaalustus, piisav kvaliteet kohe, standardsed toimingud , mis pideva täiustumise ja kaasamise alus, ainult usaldusväärne ja testitud tehnoloogia .
Põhitõed- Pikaajaline pühendumine Juhtimisotsused põhinevad pika perspektiiviga filosoofial, vajadusel ohverdades lühiajalised eesmärgid.
Tegevuspõhise kuluarvestuse (ABC) olemus ja seos protsessipõhise lähenemisega.
läheneb protsesside optimeerimisele finantsvaate kaudu.
Üldlevinud on kulude eristamine funktsionaalsete allüksuste ja kululiikide (nt palk, materjalid, rent, ...) kaupa. See on mugav finantsarvestuslikust aspektist , kuid juhtimisarvestuslikust aspektist (efektiivsuse hindamiseks ja õigete juhtimisotsuste langetamiseks) annab see väga vähe infot.
ABC meetodiga seotakse kulud konkreetsete tegevustega ja selle kaudu ilmneb iga protsessi maksumus. Nii saab protsesse omavahel võrrelda ja hinnata ressursikasutuse optimaalsust. Meetodi rakendamisel avastavad paljud, et palju ressursse kulub vähetähtsale ja nende elimineerimise või ümberkorraldamisega saavutatakse märkimisväärne sisemine kokkuhoid.
ABC on universaalne meetod ja edukalt rakendatav igas eluvaldkonnas. Suurimad komistuskivid on juurutamises liiga suure detailsuse valimine või kõikehõlmava mõõtesüsteemi ehitamine (suurendab administratiivset koormust, kuid ei lisa oluliselt andmetele). Seega soovitatakse meetodit rakendada samm- sammult , liikudes suuremalt üldistuselt väiksemale
Protsessipõhine lähenemine
Paindliku (agiilse) tootmise / juhtimise olemus ja seos lean (timmitud) printsiipidega
Paindlik tootmine / juhtimine ( Agile Production / Management) * ... lähtub turust – eeldab kiiret reageerimist muutustele – ja kolme peamist valikut: et lisaks paindlikkusele oleks ka konkurentsieelis . Esmalt – keskendumine tootele või protsessi võimekusele:
tootele keskendumine: vastupidavus, keeruline tootmine ja kriitiline väärtus kliendile (mida teised ei suuda pakkuda – see võib olla ettevõtte maine, toote ainulaadsus , disain jm;
protsessile keskendumine: spetsiaalselt arendatud protsesside võimekus ja/või oskustööliseid, kes algatusvõimelised ja iseseisvad, ka uuenduslik või ainulaadne tootmistehnoloogia ja/või protsess – võimaldab teha seda, mida teised konkurendid ei tee või ei oska;
valida või luua sihtturule toode, mis loob erilise lisaväärtuse, nt läbi teeninduse, madalamate hoolduskulude vms.
Protsessimuudatuste läbiviimise põhimõtted ning seostuvus kvaliteedijuhtimisega.
on protsesside (p)arendamise loomulik osa, mis peab olema hästi läbi mõeldud ja kaalutletud.
Soovitus – pigem väiksemad ja sagedasemad kui suured (radikaalsed) ja harvad muudatused.
Protsesside (p)arendamisel kasutatakse juhtideena sageli nn Deming ’i tsüklit (mis on ka tuntud kvaliteedijuhtimises – vt kõrvalolevat joonist). Deming’i tsükkel määratleb põhilised tegevused ja nende järgnevuse protsessides muudatuste sisseviimisel.
Toomis- ja teenindusprotsessid: põhilised määratlused: tootmine / tootmisprotsess , tooted, nende (kasutus)iga ehk ressurss, töökindlus, tõrge, ning töökindluse (ehk tõrke tõenäosuse) muutmine ajas.
Tootmine – sihipärane tegevus, milles kombineeritakse tootmistegurid ja tulemina valmivad turul nõutavad tooted ja/või teenused ehk toodang.
Tootmine ehk tootmisprotsess – tegevus / protsess, mille tulemuseks (väljundiks) on toodang (tooted ja/või teenused).
Tooted – mingi vajaduse rahuldamiseks valmistatud esemed (asjad). Toote (kasutus)iga ehk ressurss – kasutamise aeg piirseisundini, mil edasine kasutamine tuleb efektiivsus- või tõrketusnõuete tõttu lõpetada.
Töökindlus – võime säilitada töövõimelisus (st täita seatud funktsioone) ja säilitada tehnilises dokumentatsioonis määratud parameetrid .
Tõrge – sündmus, mille tagajärjel toode kaotab võime täita funktsioone
Peamised tootmistüübid ning toomisorganisatsiooni (-korralduse) tüübid, nende omavaheline seos ja seostumine üldtuntud organisatsioonitüüpidega.
projekt- ehk individuaaltootmine - projekt – jada tegevusi mahuka ajaliselt piiratud eesmärgi saavutamiseks nt üldehitus, laevaehitus ...
töökojatootmine - üksiktoodetena, väikepartiidena või teenustena, enamasti tellija spetsifikatsiooni alusel. nt remonditöökoda tervishoiuasutus
saritootmine ehk seeriatootmine - keskmistes kogustes ühelaadiline toodang, võib sordiviisiliselt (nt õmblustööstuses kanga/niidi värv, joogitööstuses hele/tume õlu)
mass- ehk hulgitootmine - tootmissüsteem ühe (mõne) väga standardiseeritud toote (teenuse) valmistamiseks - suur tootmismaht , spetsialiseeritud seadmed , kõrge automatiseeritus, suur efektiivsus.
pidev- tootmine- tootmissüsteem homogeensete kaupade tootmiseks. Sageli täielikult mehhaniseeritud automatiseeritud nt farmaatsia - ja keemiatööstus, paberi tootmine.
Automatiseerimise olemus ja vajalikkus, seos mehhaniseerimisega, arengutrendid .
Tootmise automatiseerimine võimaldab:
• tõsta tootlikkust ja valmistuse kvaliteeti;
• vabastada töölised rutiinsest füüsilisest ja/või tervist kahjustavast tööst, rakendades neid muuks (nt turundus , tootmise juhtimine, tootearendus);
• tarbijatele vajalikke ja väärtuslikke tooteid kiiremini toota.
Protsessipõhise ja teenusepõhise lähenemise (ehk juhtimise) seosed.