LÄBIRÄÄKIMISTE PIDAMINE (0)

LÄÄNE-VIRU RAKENDUSKÕRGKOOL
Ettevõtluse ja majandusarvestuse õppetool
R11-KÕ2
Margit Kiviväli
LÄBIRÄÄKIMISTE PIDAMINE
Kirjalik töö
Õppejõud: Virve Transtok
Mõdriku
2013
SISUKORD:

Sissejuhatus 3
1. ERA- JA AVALIKSEKTOR 4
2. LÄBIRÄÄKIMISED 5
2.1 Läbirääkimisstiil 5
2.2 Eesmärgid ja ootused 5
2.3 Autoriteersed standardid ja normid 6
2.4 Suhted 7
2.5 Teise poole huvid 7
2.6 Mõjuvõim 8
3. KONFLIKT 8
Kokkuvõte 10
Kasutatud kirjandus: 11

Sissejuhatus

Algallikana on kasutatud Tartu postimehes 24.09. 2013.a. ilmunud artiklit „Krossiraja seadustamist saadab tüli“. Probleem seisneb selles, et keset Vellaveret ebaseaduslikult rajatud Kulbilohu krossiraja seadustamiseks algatatud detailplaneering tekitab kohalikes inimestes vastuväiteid ja Tartu maavanem jättis planeeringu heaks kiitmata, st. detailplaneering on kehtetu.
Krossiraja stardimaja, on ehitatud ehitusloata, Konguta vallavalitsusele on esitatud vaid hoone eskiisprojekt. Ehitusloata käis ka raja asfaltimine, piirdeaia ja muldvallide rajamine. Seega on Kulbilohu krossirajal tegemist ebaseaduslike ehitiste-rajatistega ja Konguta vallas on krossirajaga loodud mudel, mille järgi võib ebaseaduslikult ehitada.
Siit koorub esimene tõsine juhtimisalane viga, asjaajamist oleks pidanud alustama kohalikest inimestest, tegevused oleks tulnud kohalikega läbi rääkida.
Krossirada on seal aga kogu aeg olnud ja hooned on juba nõukogude ajal ehitatud, vanu hooneid saabki õigeks teha vaid detailplaneeringu kaudu, selleks tuleb esmalt kehtestada detailplaneering, siis saab võtta ehitus- ning lõpuks kasutusloa.
Konguta vald alustaski, esitatud kinnistu detailplaneeringu, MTÜ Vellavere külaselts esitas sellele hulga vastuväiteid ja ettepanekuid , millega kohalik volikogu aga ei arvestanud .
Konguta vallavalitsuse töötajad arutasid ettepanekuid ainult kinnistu omaniku ja planeeringu koostajaga, ettepanekute tegijaid ei kutsutud arutelus osalema.
Ilmneb teine tõsine juhimisalane probleem, ettepanekute tegijaid kohtumisele ei kutsutud. See on ka üks peamine põhjus, miks tartu maavanem detailplaneeringule heakskiitu ei andnud.
Nii jõudiski Konguta valla ja Vellavere külaseltsi vaidlus maavalitsusse.

1. ERA- JA AVALIKSEKTOR

Arvan, et kõik saab alguse suhtumisest, enda paremaks ja targemaks mõtlemisest, tihti ollakse kinni aegunud juhtimismallides ja põhimõtetes, antud teema puhul on seda näha ka Konguta valla näol.
21.sajandi üks olulisemaid väljakutseid organisatsioonidele on ümbritseva keskkonna muutumisest tingitud muudatuste läbiviimine organisatsioonide sees. ( Alas ,Oltjer, Sepper 2006:15)
Erasektoris tikteerib turg väga jõuliselt, muudatused kas viiakse läbi või ettevõte peab oma tegevuse lõpetama. Seetõttu tekivad tihti just uuemad lahendused ja eesrindlikumad juhtimisvõtted erasektoris.
Riigisektoriga on aga juhtimise seisukohalt probleeme isegi nii eesrindlikus riigis nagu USA: erasektoris väljatöötatud praktikad on visad levima või ei anna soovitud tulemusi.
Eestis toimunud mõõdikute skandaal on näide, kus tulemusjuhtimise rakendamine riigisektoris andis oodatule lausa vastupidise tulemuse.
Eestis tehti 155 ettevõtte juhiga intervjuu , mille põhjal sai võrrelda muudatuste läbiviimist avaliku sektori organisatsioonides ja äriettevõtetes. Interviuus küsiti muudatuste põhjuste, liikide ja protsessi kohta, samuti paluti juhtidel anda hinnang muudatuste edukusele ja organisatsioonilisele õppimisele.

2. LÄBIRÄÄKIMISED

Artiklile toetudes, leian, et Konguta valla juhtidel jäi puudu oskustest, kuidas edukalt läbirääkimisi pidada, on väga mitmed alustalad, millest võiks juhinduda läbirääkimisi pidades.

2.1 Läbirääkimisstiil

Läbirääkimisi peetakse kaalutletult koostöövalmi suhtlemisvormi abil. Harilikult kulgevad läbirääkimised mööda äratuntavat, neljast sammust koosnevat rada ( Shell 2005:6):

• Ettevalmistus;
  
• Teabe vahetamine;
  
• Üksikasjalik kauplemine ;
  
• Kohustuste võtmine.
  

Läbirääkimine on interaktiivne suhtlemisprotsess , mis toimub alati, kui me kelleltki midagi soovime või kui keegi soovib midagi meie käest.
Kõik läbirääkimised algavad sinust endast. Edukate läbirääkimiste esimene alustala on sinu isiklik läbirääkimisstiil ehk viis, kuidas sa inimestevahelist konflikti hõlmava olukorraga vastamisi seistes suhtled. Sinu edu läbirääkijana sõltub eelkõige sellest, kui avameelselt sa enda, kui suhtleja eeliseid ja puudusi hinnata oskad.

2.2 Eesmärgid ja ootused

Suurte saavutuste taga on suured eesmärgid.
- Chou kuningas Ching (1100 eKr)
Kui olete teadlik oma eesmärkidest, eelistustest ja vahenditest, on teil rohkem pakkuda, kui arvata oskate (väike räpane saladus võimu kohta). (Cohen, Bradford 2005:94)
Kui te teate, mida saavutada püüate? Peate täpselt – või võimalikult täpselt – teadma, kuhu soovite välja jõuda. Vastasel korral on kogu otsustusprotsess vaid üks suur pimeduses kobamine. Nagu ütleb vanasõna: kui te ei tea, millisesse sadamasse purjetate, sobib teile iga tuul. (Adair 2010:25)
Kui eesmärkide püstitamine on läbirääkimiste tõhusaks ettevalmistamiseks eluliselt vajalik, siis kuidas seda tuleks teha? (Shell 2005:31):

• Mõtle hoolikalt läbi, mida sa tegelikult tahad - ja pea meeles, et raha on sageli vahend, mitte lõppeesmärk;
  
• Püstita optimistlik, kuid põhjendatav eesmärk;
  
• Ole üksikasjalik;
  
• Pühendu oma eesmärgile. Kirjuta see üles ja võimaluse korral arutle selle üle kellegi teisega ;
  
• Võta oma eesmärk läbirääkimistele kaasa.
  

Kõige olulisemad isiklikud tegurid läbirääkimistel on enesekindlus, eneseväärikus ja oma eesmärkidega seotuse tunnetamine, seda kõike kiirgab inimestest, kes teavad, mida nad tahavad ja miks nad peaksid seda saama.

2.3 Autoriteersed standardid ja normid

Lisaks selgete eesmärkide jõule panevad läbirääkimised rakkesse ka ühe inimloomuse põhilisema psühholoogilise toimehehhanismi: meie vajaduse säilitada oma sõnades ja tegudes (vähemalt meie endi silmis ) põhimõtteühtsus ja aus erapooletus . (Shell 2005:41)

• Uuri rakendatavaid standardeid ja norme. Identifitseeri need, mida teine pool näeb seaduslike ja põhjendatuna;
  
• Valmista ette toetav teave ja argumendid;
  
• Aima ette teisepoole esitatavaid argumente;
  
• Valmista ette positsioneerimisalus ja aima ette teise poole oma;
  
• Vajaduse korral kaalu oma argumentide esitamist sulle solidaarse publiku ees (Shell 2005:59).
  

2.4 Suhted

Kui sa kohtled inimesi õigesti, kohtlevad nemad sindki õigesti – vähemalt 90% ajast.

• Franklin D. Roosevelt .
  

Läbirääkimistel on kesksel kohal inimesed – nende eesmärgid, vajadused ja huvid. Isiklikud suhted loovad inimeste vahele usalduse ja julguse, mis leevendab üleliigse pingeid ja hõlbustab lävimist.

• Saavuta läbi suhtevõrgustike juurdepääs ja usaldusväärsus ;
  
• Raja läbirääkislaua taga töösuhe väikeste sammude haaval, nagu kingitused, poolehoid, avalikustamised ja poolehoid;
  
• Väldi vastastikuste toimimis ja suhtlemise lõkse, nagu liiga kiiresti usaldamine, endas süütunde tekitada laskmine ja suure haardega äritegevuse segamine isiklike sõprussuhetega;
  
• Järgi alati „vastatikuse toimimise normi“:
  

• ole usaldusväärne ja tõeväärne;
  
• ole aus nendega, kes on sinuga ausad;
  
• kui teine poolkohtleb sind ebaõiglaselt, anna sellest talle teada
  

(Shell 2005:77).

2.5 Teise poole huvid

Kui edu valem üldse olemas on, seisneb see võimes tabada teise inimese vaatepunkti ja näha asju nii enda kui ka tema nurga alt.
- Henri Ford
Kõige olulisem asi elus on otsustada, mis on kõige olulisem. ( Blanchard , Connor 1997:29)
Edukate läbirääkimiste pidamiseks tuleks kasukas, näha maailma teise poole silmade läbi. Läbirääkimiste edu saavutamiseks tuleks õppida endalt küsima , mil moel võiks olla teise poole huvides aidata sul saavutada sinu eesmärk.

• Leia otsustaja ;
  
• Kuidas võiks sinu eesmärkide saavutamisele kaasaaitamine teenida teise poole huvisid?;
  
• Miks võiks teine pool öelda „ei?“;
  
• Millised vähekulukad valikuvõimalused võiksid teise poole vastuväited kummutada? (Shell 2005:90).
  

2.6 Mõjuvõim

Mõjuvõim on läbirääkimistes otsustava tähtsusega tegur, see pool, kellel on tehingu sõlmimata jäämisel vähem kaotada, võib esitada nõudmisi tehingu otsustavate tingimuste osas.
Teil on mõju niikaua , kuni te saate anda inimesele seda, mida nad vajavad. (Cohen, Bradford 2005:69)

• Kummal poolel on tehingu sõlmimata jäämisel rohkem kaotada?;
  
• Kelle kasuks töötab aeg?;
  
• Kas ma saan kasutada oma alternatiivi või teise poole olukorda halvendada ?
  
• Kas ma saan kontrolli mõne asja üle, mida teine pool vajab?;
  
• Kas ma saan siduda teise poole niisuguste normidega, mis minu tulemusi edendavad?;
  
• Kas ma saan oma positsiooni parandamiseks koalitsioon moodustada? (Shell 2005:118).
  

3. KONFLIKT

Konflik tekkis Konguta valla ja Vellavere külaseltsi vahel, osapooled ei arvestanud vastaspoole argumentidega ja vaidlus esitati maavalitsusse. Konflikt oli ilmselt olemas Konguta vallavalitsuse kui organisatsiooni struktuuris ja kontrollsüsteemides, kuidas muidu seletada puuduvat ehitusluba.
Konfliktiks võib olla nii inimestevaheline kui ka allüksustevaheline vastuolu. Konflikti olulisemaid tunnuseid on see, et konflikti ühe osapoole tegutsemine takistab teist osapoolt eesmärke saavutamast.
Organisatsioonis tekib mitmesuguseid konfliktiallikaid, millest tark juht peaks teadlik olema, et konflikte võimalikult varakult ära tunda ja neid varakult kontrolli alla saada. Levinumaid konfliktiallikaid on:

• Diferentseerimise tulemusel tekkinud divisionide ja funktsionaalüksuste erinevad eesmärgid, siis kuuluvad ka liini- ja staabiorganisatsiooni vahelised konfliktid;
  
• Ülesannete iseloom: võimupiirkondade kattumine, ülesande üheaegne seotus mitme funktsiooniga ja tulemuste hindamise kord;
  
• Ressursside nappus (Alas 2005:150).
  

Peale konflikti allikate peab tark juht teadma kuidas konflikt areneb ja kulgeb, konfliktil on mitmeid faase:

• Latentne faas, konflikt on veel varaiases staadiumis varjatud kujul ja ei avaldu veel;
  
• Tajutav faas, selles faasis hakkab ühe grupi tegevus kahjustavalt mõjutama juba teise grupi tegevust;
  
• Tuntav faas, algab vastastikune süüdistamine konflikti tekitamises ja konflikt kandub üle isikutele;
  
• Manifesteeritud faas, grupid asuvad võitlema oma eesmärkide nimel ja teiste eesmärkide vastu;
  
• Konflikti järelmõju faas, mis jääb aluseks edasiste konfliktide lahendamisele.
  

Strateegiline juht peaks suutma lahendada konflikti enne kui see tuntavaks muutub. Kui tippjuht asub konflikti lahendama pärast konflikti tuntavaks muutumist ja enne selle manifesteerumist, on tal võimalik valida kolme strateegja vahel, sõltuvalt konfliktiallikast. (Alas 2005:152):

• Kasutada formaalset võimu, võttes endale allüksustevahelise vahekohtuniku rolli;
  
• Muuta ülessandega seotud suhteid, vastavalt vajadusele kas vähendada poolte sõltuvust üksteisest või suurendada integreeritust;
  
• Muuta kontrollsüsteemi. Võib rakendada juhtide rotatsiooni, võimaldamaks neil näha probleemi ka teise kandi pealt.
  

Edukatel ettevõtel on lihtsad eesmärgid, mida nad pidevalt üle vaatavad , selged sihid ja nende järjekindel järgimine koos tulemuste hindamisega. Nagu igas suurepärases meeskonnas, teavad kõik meeskonnaliikmed nii eesmärke kui ka oma rolli nende saavutamisel. Ja nad täidavad seda täpselt (Covey, Whitman ,England 2009:10).

Kokkuvõte

Arvan, et Konguta vallavalitsuse ja MTÜ Vellavere külaseltsi vahel ei oleks asjad nii teravaks läinud, kui kumbki osapool oleks rohkem üles näidanud koostöövalmidust.
Leian, et Konguta valla juhtidel jäi puudu oskustest, kuidas edukalt läbirääkimisi pidada, et soovitut tulemuseni jõuda.
Unustati, et läbirääkimistel on kesksel kohal inimesed – nende eesmärgid, vajadused ja huvid. Et isiklikud suhted loovad inimeste vahele usaldustasandi ja julguse, mis leevendab pingeid ja hõlbustab lävimist.
Kõike ei saa lahendada “tugevama õigus“-ega, ka väiksem vastane võib südikas olla ja oma õigust nõudma hakata.

Kasutatud kirjandus:

Adair, J. (2010). Tõhusa mõtlemise strateegiad. AS Äripäev.
Alas, R . (2005). Strateegiline juhtimine. Külim.
Alas, R., Oltjer, R., Sepper, R. (2006). Juhtida avalikus või erasektoris?. Äripäeva Kirjastus AS.
Cohen, A.R., Bradford,D.R. (2005). Mõjutamine võimuta. Väike Vanker .
Covey,S.R.,Whitman,B.,England,B. (2009). Ettearvatavad tulemused ettearvatavas maailmas. AS Äripäev.
Blanchard.K.,Oconnor,M. (2004). Väärtushojakutel põhinev juhtimine.
Shell,G.R. (2005). Edukad läbirääkimised. Kirjastus Pegasus .