Juhtimis alused. Z teooria (0)

MAINORI KÕRGKOOL
Juhtimise Instituut
Personalijuhtimise eriala
Marko Riistan
JU-1-E-Q-joh
Z TEOORIA
Referaat Z TEOORIA
Jõhvi 2011
2 Z TEOORIA
SISSEJUHATUS
Iga ettevõte on üldjuhul rajatud siiski kasumi saamise eesmärgil. Erinevate juhtimisteooriate kasulikkuse ja sobivuse hindamine on olnud väga pikka aega ühiskonnas äärmiselt aktuaalne teema. Väga paljud teadlased maailma eri paikadest on käsitlenud juba olemasolevaid teooriaid ja kaasajastanud ning kohaldanud neid vastavalt hetkelisele ühiskonna seisundile ning enese tõekspidamistele. Erinevates kultuurilistes keskkondades on hinnangud teooriate sobilikkuse kohta kohati üsnagi erinevad. Jaapanit USA-ga võrreldes on üks parimaid näiteid erinevate teooriate sobilikkusest, millest põhjalikumat ülevaadet annab William Ouch oma uuringute tulemustes. Ühe teooria puhul ebaõnnestudes ollakse üsnagi aldid katsetama teisi meetodeid või neid enda vaadetega kohaldama . Nii kujunevad välja uued teooriad, mille üheks väga heaks näiteks saab tuua Z teooria.
3 Z TEOORIA
1. Z-TEOORIA
1.1 Z-Teooria
Z teooria firmad eelistavad omada pikaajalisi töötajaid, tihti nö. eluaegseid, olgugi, et eluaegsed töösuhted ei ole formaalselt määratletud. Pikaajalised suhted tulenevad tihti ettevõtte keerulisest olemusest, üldjuhul nõuab see palju tegevuse käigus õppimist. Tööandjad investeerivad oma töötajate koolitamisesse, et tagada nende pädevus kindlas spetsiifilises töövaldkonnas. Seetõttu tahavad ettevõtted kindlustada oma töötajate püsivuse firmas. Enamus töötajaid eelistavad jääda kindlaks eelpool mainitud firmale , sest paljud nende oskused leiavad rakendust ainult neid väljakoolitanud ettevõttes, mille tulemusena nad ei leia teist samaväärset tööd, kus oma spetsiifilisi omandatud oskusi rakendada. Sellised tööle iseloomulikud jooned, mis soodustavad eluaegseid tööalaseid suhteid, tingivad samuti pikemaajalisi hindamise ja edutamise protsesse, kuid lühemaid kui Jaapani ettevõtetes. Z- tüüpi ettevõtted ei oota kümmet aastat, et oma töötajaid hinnata ja edutada. Nii kaua oodates, ei suudaks enamik Lääne firmadest oma andekamaid ja parimaid töötajaid lihtsalt hoida. (Ouchi, 1982: 60)
Z-tüüpi organisatsioonides on otsuste vastuvõtmise protsess konsensuslik, osavõtlik. Sotsiaalteadlased on kirjeldanud seda kui demokraatlikku protsessi, milles paljud töötajad on kaasatud oluliste otsuste vastuvõtmisel. Selline töötajate osavõtlus on üks mehhanismidest, mis tagab firmasisese laia informatsiooni ja väärtushinnangute leviku, kuid mis on raskesti esiletõstetavad ja testitavad. Sellised väärtushinnangud ja uskumused peavad olema ka uutele töötajatele konkreetsel viisil väljendatud, kui soovitakse, et nad oleksid arusaadavad ja usutavad, kuna uued töötajad saabuvad organisatsiooni eelarvamusega, et kõik ettevõtted on üldiselt samad ­ neid ei saa usaldada ega uskuda . Konsensuslik otsuste langetamine tagab nii informatsiooni otsese väärtuse kui selle jagamise ning samal ajal näitab avalikult ettevõtte pühendumust oma väärtushinnangutesse. Probleemide arutamisel ühiselt, pälvib see tihti tähelepanu, kuna see on kõrgelt hinnatud koostöövorm. Enamasti pühendavad Z-tüüpi organisatsioonid palju energiat, arendamaks isikutevahelist suhtlemist efektiivseks kompromisside saavutamiseks. Seda tüüpi organisatsioonid näitavad üldjuhul üles laia huvi oma alluvate ja kaastöötajate heaolu vastu, võttes seda kui loomulikku osa töötajate vahelises suhtes. Suhted inimeste vahel kipuvad olema mitteformaalsed ja suurt rõhku pannakse sellele,
4 Z TEOORIA
et kõik töötajad omavahel läviks. Selline terviklik orientatsioon ehk organisatsiooni keskne tunnus, säilitab vältimatult tugevat sotsiaalset atmosfääri, mis on kõigi Z teooria ettevõtete üldtunnuseks. Sotsiaalse võrdsuse tunnustamine eeldab, et iga inimene saab rakendada valikuvabadust ja töötada autonoomselt, ilma pideva järelvalveta, tänu usaldavale õhkkonnale. Usaldus rõhutab uskumust, et ükski inimene ei soovi teisele halba. See omadus, vahest rohkem kui ükski teine, tingib kõrge usalduse, lojaalsuse ja produktiivsuse taseme Z- tüüpi organisatsioonides. (Ouchi, 1982: 60-68)
5 Z TEOORIA
1.2 Z teooriast William Ouch ( Jaapani ja USA ettevõted)
1981. aastal avaldas William G. Ouchi nüüd juba klassikaliseks muutunud uuringu tulemused, milles eristati kolmesuguseid ettevõtteid: tüüpilised Ameerika ja Jaapani firmad ning Z-tüüpi Ameerika firmad. Z-tüüpi ettevõteteks nimetatakse neid USA firmasid, milles kasutatakse Jaapani juhtimissüsteemi. William Ouchi töötas välja Z-teooria, milles väitis, et ükski juhtimisstiil ei ole parim. Ta kohandas Jaapani juhtimisstiili (eestvedamisstiili) Lääne, eelkõige USA ettevõtetele, arvestades individualistliku ühiskonna eripäradega. Ouchi organisatsioonikultuuride võrdlus näitab, et rahvuskultuuriline taust mõjutab teatud keskkonnas funktsioneerivat organisatsiooni. Väärtusi, mis toimuvad ideaalselt ühes kultuurikontekstis, ei saa alati teise keskkonda üle kanda. ( Mihhailova , 2009: 18)
Ouchi kohaselt ei ole Jaapani edu aluseks mitte tehnoloogia , vaid eriline inimeste juhtimisviis , mis keskendub organisatsiooni tugevale filosoofiale, selgesti märgatavale ühtsele kultuurile , pikaajalisele töötajate koolitamisele ja konsensuslikule otsustamisele ettevõttes. Tulemused näitavad, et sellise stiili rakendamine suurendab dramaatilisest ettevõtte tootlikkust ja töötajate pühendumist oma tööle. Ouchi uuringu järgi on Jaapani firmadele iseloomulik, et töötajatega luuakse eluaegsed suhted. Neist firmadest lahkuvad töötajad alles siis, kui lähevad pensionile. Ameerika Z-tüüpi firmades püütakse toimida samuti. Erinevus on vaid selles, et töötajaid vallandatakse ka siis, kui nad ei suuda oma ülesandeid täita. Tavalistes Ameerika firmades eelistatakse töötajatega luua suhteliselt lühiajalisi suhteid. Töötajad vallandatakse, kui see tundub olevat firmale kasulik, näiteks tööalaste eksimuste või firma majandusliku madalseisu tõttu.
Tüüpilistes Ameerika firmades võib huvi inimese vastu pidada ühekülgseks, sest see piirdub vaid tema töise käitumisega. Jaapani firmades on peale inimese töise käitumise oluline ka tema kodune elu, uskumused ja püüdlused, sest peetakse tähtsaks perekondlikku õhkkonda. Ameerika firmades arvatakse, et edu tagab moodne tehnoloogia. Jaapanis aga ollakse veendunud, et edasiminek saab toimuda vaid siis, kui selle poole püüdleb kogu kollektiiv , kelle liikmete isiklikud eesmärgid on seotud firma eesmärkidega. Jaapani juhtimisstiilile on otsuste vastuvõtmisel omane kollektiivne lähenemine. Eesmärk on tõsta töötajate moraali, võttes otsuseid vastu nii, et kõik töötajad saaksid kaasa rääkida. Selline süsteem tuleneb Jaapani ühiskonna kõrgest homogeensusest . 120 miljonit jaapanlast ei räägi mitte ainult samas keeles, vaid ka informatsioon ringleb kiiremini, kui mujal maades. See on tingitud jaapanlaste kõrgest haridustasemest ja kirjaoskusest. Need faktorid ja sügavalt juurdunud 6 Z TEOORIA
ajalooline rõhuasetus harmoonias Jaapani ühiskonnaga, tingivad probleemide tekkimisel konsensusele jõudmise. Madalama astme töötajad arutlevad korduvalt mitteametlikult teemade üle, mida muuta ja seejärel kirjutavad avalduse, mis tungivalt soovitab kasutusele võtta mingit kindlat tegutsemis ­ või lähenemisviisi. Avaldus jõuab läbi nende otseste ülemuste kõige kõrgemate ülemusteni. Seejärel saadetakse ülevalt poolt vastus avaldusele , kas see võetakse vastu. Töötajate edutamine firmas on pikajaline ja keeruline protsess, kus karjääriredelil tõusmiseks on vaja töötada ligikaudu 10 aastat samal ametikohal, enne kui töötajat peetakse aste kõrgema ametikoha vääriliseks. Selle aja jooksul hinnatakse regulaarselt töötaja tulemusi tema otseste ülemuste poolt. Selles staadiumis leiab aset esimene edukate, heade töötulemustega kandidaatide valik, kellel on võimalus kandideerida aste kõrgemale ametikohale. Neid, keda saatis edu, on võimalik järgmisele karjääriastmele kandideerida eduka töötamise korral uuesti alles kümne aasta pärast. Enamasti jäävad töötajad siiski samale algsele töökohale. Vaid vähestel väärilistel õnnestub saada ametikõrgendust ja neil, kellel õnnestub, nendest vaid üksikud kasutavad seda võimalust.
7 Z TEOORIA
LISA LUGEMIST
2. TEISI KAASAEGSEID JUHTIMISTEOORIAID
2.1 Süsteemiteooria
Süsteemiteooriad põhinevad organisatsiooni sisendite ja väljundite fikseerimisel ning nende omavaheliste seoste välja toomisel. Organisatsioon saab oma sisendid keskkonnast ja muudab need enda sees omakorda väljundiks keskkonda. Organisatsiooni kõik osad on omavahel seotud ja mõjutavad teineteist.
2.2 Terviklik kvaliteedijuhtimine
Terviklik kvaliteedijuhtimine on kõigi töötajate koostööl põhinev organisatsiooni juhtimise teooria ja meetod, mille aluseks on toote/teenuse kvaliteet ja klientide rahulolu. See eeldab süsteemset mõtlemist ja organisatsiooni nägemist tervikuna , ühendades omavahel kõik juhtimisfunktsioonid ning teeninduse valdkonnad.
2.3 Eesmärgiline juhtimine
Eesmärgiline juhtimine kujutab endast tegutsemisviisi organisatsioonis, mille käigus üksteisega seotud organisatsiooni allüksused ja töötajad määravad kindlaks ning ühildavad oma eesmärgid ühise põhieesmärgi saavutamise nimel, kasutades selleks koostööd.
2.4 Tasakaalustatud mõõtmismudel
Tasakaalustatud mõõtmismudel on näitajate süsteem, mis annab organisatsioonist tervikliku pildi, põhinedes valdavalt tulemusnäitajatele. Eelkõige on see aga juhtimissüsteem, andes juhile kätte organisatsiooni peaeesmärgist lähtuvate otsuste tegemiseks rikkaliku mõõdikute süsteemi. Paika on vaja panna õige ja tasakaalustatud mõõdikute süsteem, mis aitaks organisatsiooni strateegiat selgelt välja tuua ja muuta selle konkreetseks tegevuseks ning annaks organisatsiooni seisundist ja tulevikust tervikliku pildi. Seejuures väidetakse, et
8 Z TEOORIA
juhtimis- ja mõõtmismudelite areng on kasumilt väärtustele ja klientidele, funktsioonidelt protsessile ning indiviidilt meeskonnale. (Lipe, 2000: 2)
2.5 Olukorrateooria
Selle teadussuuna keskseks (ja lähte)punktiks on situatsioon, st teatud välis- ja sisemõjurite kogum, mis antud hetkel organisatsiooni ja selle juhtimist tugevasti mõjutab. Seda mõju arvesse võttes peab juht organisatsiooni probleemide lahendamiseks kasutusele võtma kõige efektiivsemad vahendid. Situatsiooni tähtsuse rõhutamisega aitab situatsiooniline lähenemine kaasa juhtide paindliku analüütilise mõtlemise kujunemisele, õpetab nad ettevõtet väliskeskkonna muutuvatele tingimustele kiiresti kohandama .
9 Z TEOORIA
KOKKUVÕTE
Uue teooria võib luua mitme erineva teooria kokkusobitamisel - nii loodi Jaapani juhtimisstiili põhjal USA ühiskonna individualistlikku eripära arvestades Z teooria. Olemasolevaid teooriaid hinnatakse ja kujundatakse eelkõige vastavalt sellele, millist tähelepanu on ühele või teisele põhiküsimusele pööratud. Teooriate eelistamine sõltub kultuurist, ühiskonna mõjust inimestele ja ettevõtetele, erinevatest väärtushinnangutest, sihtidest ning lisaks veel paljudest teistest olulistest teguritest. Kokkuvõttes ma leian, et üht konkreetset juhtimisteooriat ei ole võimalik teiste teooriate suhtes ülistada. Ei ole teooriat mis ei sobiks igasse ühiskonda. Eelkõige tuleks ühe korralikult toimiva ja samas eduka ettevõtte rajamisel sobiva teooria otsimiseks või valimiseks lähtuda just ühiskonna normidest ning tavadest .
10 Z TEOORIA
KASUTATUD ALLIKMATERJALID
1. Mihhailova, G., 2009. Kaasaegsed juhtimisteooriad.
2. Ouchi, W. G., 1982. Theory Z. New York : Avon Books .
3. Wikimedia Foundation Inc, 2009. Z Theory.
4. Gerda Mihhailova juhtumiseteooriad dspace . utlib .ee/dspace/bitstream/handle/10062/14232/kaasaegsed_juhtimisteooriad.pd f?sequence=1
5. http://www.amazon.ca/Theory-Z-M-W-Ouchi/dp/038059451X
11 Z TEOORIA
LISA. W. Ouchi Jaapani ja USA juhtimisteooriate võrdlus
Tabel 1.
Eestvedamisstiil FUNKTSIOON
Jaapani firmas Z-tüüpi firmas USA firmas
Töötajate Pikaajaline, Töötajate Lühiajaline, kinnistamine firmas hoidmine firmale rasketel Ärivajadustel võimalusel aegadel vallandamine eluaegne
Töötajatesse Läbi kogu elu Töö ja perekonna Ühekülgne suhtumine alusel tööalane
Töötajate Pikaajaline, Eelkõige koostöö Lühiajaline hindamine kvalitatiivne hindamine kvantitatiivne
Töötajate Edutamine laias Edutamine olenevalt Kiire edutamine Kitsas valdkonnas edutamine valdkonnas koostööst
Otsustamine Kollektiivne, kõigi Demokraatlik, Individuaalne Konsensuse taotlus osavõtul
Vastutus Grupis Valdavalt Individuaalne individuaalne
kontroll Enesekontroll Mitteametlik,infole tuginev Ametlik, Reeglitele tuginev http://dspace.utlib.ee/dspace/bitstream/10062/14232/1/kaasaegsed_juhtimisteooriad.pdf
12