Kaasaegsed juhtimis meetodid.Juhtimine jaapani moodi z teeor (1)

Eesti Ettevõtluskõrgkool Mainor - Majandus - Juhtimise alused

5 VÄGA HEA

kAASAEGASED JUHTIMISTEOORIAD

Kaasaegsed juhtimisteooriad
Organisatsiooni- ja juhtimisteooria kujutab endast organisatsiooni ja juhtimise seaduspärasuste ja põhitõdede kogumit. Senini ei ole kellelgi õnnestunud luua terviklikku ja igakülgselt põhjendatud organisatsiooni- ja juhtimisteooriat.
Kaasaegsete juhtimisteooriate valik ja esitamine on keeruline, sest objektiivse hinnangu saame teooriatele anda alles aastakümnete möödudes. Samas on seda vaja teha, sest ilma selleta jääks juhtimisteooria vanamoodsaks ning selle mõistmine oleks ühekülgne. Paljude juhtimisteadlaste pingutustest kasvasid välja süsteemi- ja olukorrateooriad. Viimased (Albanese, 1988: 55-60)
2.1.1. Süsteemiteooria
Süsteemiteooria (systems theory) rajaja West Churchman (1957). Vaadeldakse org.-ni kui tervikut ja pakutakse lahendusi kogu org.-ni juhtimiseks . Süsteem on koos toimivate osade ühtne tervik, kus igal osal on terviku jaoks täita oma konkreetsed ja olulised ülesanded. Süsteemid koosnevad allsüsteemidest ja neid iseloomustavad entroopia ja sünergia.Entroopia on süsteemi määramatuse ja korrapäratuse määr ehk info määramatu hulk. Juhtimisega püütakse süsteemi entroopiat vähendada. Sünergia – st tervik on suurem kui tema koostisosade summa, näit. inimesed suudavad koostöös rohkem saavutada kui igaüks eraldi.
2.1.2. Olukorrateooria
Situatsiooniline lähenemine juhtimisstiilidele kerkis esile 1960. aastatel kui eelnevad teooriad ei suutnud enam seletada paljusid liidri käitumise aspekte . Leiti, et lisaks juba eelnevalt kirjeldatud aspektidele peab olema veel midagi, mis mõjutab juhtimisstiili tulemuslikkust, kuna need ei toonud alati häid tulemusi. Paljud teoreetikud leidsid , et konkreetne kontekst (situatsioon) avaldab juhtimisstiili efektiivsusele olulist mõju. (Šults, 04.11.2009)
Olukorrateooriat käsitleb pikemalt Aleksandr Lukjanov (2002: 82-85). Olukorrateooria alusepanijateks selle kaasaegses tähenduses on ameeriklased P. Lawrence ja J. Lorsch. Selle teadussuuna keskseks (ja lähte)punktiks on situatsioon, st teatud välis- ja sisemõjurite kogum, mis antud hetkel organisatsiooni ja selle juhtimist tugevasti mõjutab. Seda mõju arvesse võttes peab juht organisatsiooni probleemide lahendamiseks kasutusele võtma kõige efektiivsemad vahendid. Situatsiooni tähtsuse rõhutamisega aitab situatsiooniline lähenemine kaasa juhtide paindliku analüütilise mõtlemise kujunemisele, õpetab nad ettevõtet väliskeskkonna muutuvatele tingimustele kiiresti kohandama .
Situatsiooniline lähenemine on suunatud teatud otsuste tegemisele. Selle olemus ei seisne mitte niivõrd üldises protseduuris, kui katses teoreetiliselt sõnastada, suure hulga ühesuguste objektide peal empiiriliselt kontrollida ning juhtidele praktiliselt soovitada erinevaid tüüplahendusi erinevate tüüpsituatsioonide jaoks, rõhutada organisatsiooni paljuvariantset olemust ning paindliku juhtimise vajalikkust .
Kogemuse tähtsus olukorrateoorias on oluline, kuid samas tuleb arvestada, et eelnenud situatsioonidele analoogsete juhtimisolukordade täieliku kordumise tõenäosus on võrdlemisi väike. Situatsiooniline ja sellega tihedalt seotud süsteemne lähenemisviis ei ole lihtsalt mingi juhtidele mõeldud teadusprintsiipide ja ettekirjutuste kogum. See on eelkõige nende probleemide, millega organisatsioonid pidevalt kokku põrkavad, mõistmine ja lahendamise viiside nägemine. Niisugune lähenemine ei eita seda, mis on erinevate organisatsioonide juhtimises ühist, vaid ainult rõhutab, et meetodid, mis tagavad juhtide töö efektiivsuse, võivad erinevates situatsioonides olla väga erinevad. Niisugustest eeldustest lähtudes kontsentreerivad situatsioonilise lähenemise pooldajad oma tähelepanu organisatsioonide situatsioonilistele erinevustele, püüavad kindlaks teha, millised mõjurid on nende jaoks olulisemad ja kuidas need organisatsiooni tegevuse efektiivsust mõjutavad.
Situatsioonilise lähenemisviisi kasutamise edukus sõltub suurel määral toimivate mõjurite ja nende mõju õigest kindlaks määramisest. Kui on võimalik olukorda analüüsida, mitmesuguste oluliste muutujate mõjumise määra kindlaks teha, siis ei ole vaja otsustada oletuste ja varasemate kogemuste põhjal, toimida katse ja eksituse meetodil. Mitmed juhtimisteadlased väidavad, et mõndade organisatsiooni tegevust mõjutavate mõjurite mõju on võimalik kindlaks teha. Niisuguste põhimuutujate kindlaks tegemine, eriti liidri rolli, organisatsiooniliste struktuuride ehitamise ja kvantitatiivsete hinnangute osas, on situatsioonilise lähenemisviisi kõige tähtsamaks panuseks juhtimisteadusesse.

juHTIMINE JAAPANI MOODI

William Ouchi Z teooriast
1981. aastal avaldas William G. Ouchi nüüd juba klassikaliseks muutunud uuringu tulemused, milles eristati kolmesuguseid ettevõtteid: tüüpilised Ameerika ja Jaapani firmad ning Z-tüüpi Ameerika firmad. Z-tüüpi ettevõteteks nimetatakse neid USA firmasid, milles kasutatakse Jaapani juhtimissüsteemi. ( Vadi , Sirel & Tartu Ülikool, 04.11.2009)
William Ouchi töötas välja Z-teooria, milles väitis, et ükski juhtimisstiil ei ole parim. Ta kohandas Jaapani juhtimisstiili (eestvedamisstiili) Lääne, eelkõige USA ettevõtetele, arvestades individualistliku ühiskonna eripäradega. Ouchi organisatsioonikultuuride võrdlus näitab, et rahvuskultuuriline taust mõjutab teatud keskkonnas funktsioneerivat organisatsiooni. Väärtusi, mis toimuvad ideaalselt ühes kultuurikontekstis, ei saa alati teise keskkonda üle kanda. ( Mihhailova , 2009: 18)
Ouchi kohaselt ei ole Jaapani edu aluseks mitte tehnoloogia , vaid eriline inimeste juhtimisviis , mis keskendub organisatsiooni tugevale filosoofiale, selgesti märgatavale ühtsele kultuurile, pikaajalisele töötajate koolitamisele ja konsensuslikule otsustamisele ettevõttes. Tulemused näitavad, et sellise stiili rakendamine suurendab dramaatilisest ettevõtte tootlikkust ja töötajate pühendumist oma tööle. (Wikipedia, 04.11.2009)
Ouchi uuringu järgi on Jaapani firmadele iseloomulik, et töötajatega luuakse eluaegsed suhted. Neist firmadest lahkuvad töötajad alles siis, kui lähevad pensionile. Ameerika Z-tüüpi firmades püütakse toimida samuti. Erinevus on vaid selles, et töötajaid vallandatakse ka siis, kui nad ei suuda oma ülesandeid täita. Tavalistes Ameerika firmades eelistatakse töötajatega luua suhteliselt lühiajalisi suhteid. Töötajad vallandatakse, kui see tundub olevat firmale kasulik, näiteks tööalaste eksimuste või firma majandusliku madalseisu tõttu.
Tüüpilistes Ameerika firmades võib huvi inimese vastu pidada ühekülgseks, sest see piirdub vaid tema töise käitumisega. Jaapani firmades on peale inimese töise käitumise oluline ka tema kodune elu, uskumused ja püüdlused, sest peetakse tähtsaks perekondlikku õhkkonda. Ameerika firmades arvatakse, et edu tagab moodne tehnoloogia. Jaapanis aga ollakse veendunud, et edasiminek saab toimuda vaid siis, kui selle poole püüdleb kogu kollektiiv , kelle liikmete isiklikud eesmärgid on seotud firma eesmärkidega. (Vadi et al, 04.11.2009) Paremaks ülevaateks Jaapani ja USA ettevõtete erinevustest, vaata Lisas olevat tabelit.(Lk 21)
Jaapani juhtimisstiilile on otsuste vastuvõtmisel omane kollektiivne lähenemine. Eesmärk on tõsta töötajate moraali, võttes otsuseid vastu nii, et kõik töötajad saaksid kaasa rääkida. Selline süsteem tuleneb Jaapani ühiskonna kõrgest homogeensusest . 120 miljonit jaapanlast ei räägi mitte ainult samas keeles, vaid ka informatsioon ringleb kiiremini, kui mujal maades. See on tingitud jaapanlaste kõrgest haridustasemest ja kirjaoskusest. Need faktorid ja sügavalt juurdunud ajalooline rõhuasetus harmoonias Jaapani ühiskonnaga, tingivad probleemide tekkimisel konsensusele jõudmise. Madalama astme töötajad arutlevad korduvalt mitteametlikult teemade üle, mida muuta ja seejärel kirjutavad avalduse, mis tungivalt soovitab kasutusele võtta mingit kindlat tegutsemis – või lähenemisviisi. Avaldus jõuab läbi nende otseste ülemuste kõige kõrgemate ülemusteni. Seejärel saadetakse ülevalt poolt vastus avaldusele , kas see võetakse vastu. (Hasegawa, 1986: 28-29)
Töötajate edutamine firmas on pikajaline ja keeruline protsess, kus karjääriredelil tõusmiseks on vaja töötada ligikaudu 10 aastat samal ametikohal, enne kui töötajat peetakse aste kõrgema ametikoha vääriliseks. Selle aja jooksul hinnatakse regulaarselt töötaja tulemusi tema otseste ülemuste poolt. Selles staadiumis leiab aset esimene edukate, heade töötulemustega kandidaatide valik, kellel on võimalus kandideerida aste kõrgemale ametikohale. Neid, keda saatis edu, on võimalik järgmisele karjääriastmele kandideerida eduka töötamise korral uuesti alles kümne aasta pärast. Enamasti jäävad töötajad siiski samale algsele töökohale. Vaid vähestel väärilistel õnnestub saada ametikõrgendust ja neil, kellel õnnestub, nendest vaid üksikud kasutavad seda võimalust. (Hasegawa, 1986: 23)
3.2. Z teooria
Z teooria firmad eelistavad omada pikaajalisi töötajaid, tihti nö. eluaegseid, olgugi, et eluaegsed töösuhted ei ole formaalselt määratletud. Pikaajalised suhted tulenevad tihti ettevõtte keerulisest olemusest, üldjuhul nõuab see palju tegevuse käigus õppimist. Tööandjad investeerivad oma töötajate koolitamisesse, et tagada nende pädevus kindlas spetsiifilises töövaldkonnas. Seetõttu tahavad ettevõtted kindlustada oma töötajate püsivuse firmas. Enamus töötajaid eelistavad jääda kindlaks eelpool mainitud firmale, sest paljud nende oskused leiavad rakendust ainult neid väljakoolitanud ettevõttes, mille tulemusena nad ei leia teist samaväärset tööd, kus oma spetsiifilisi omandatud oskusi rakendada. (Ouchi, 1982: 60)
Sellised tööle iseloomulikud jooned, mis soodustavad eluaegseid tööalaseid suhteid, tingivad samuti pikemajalisi hindamise ja edutamise protsesse, kuid lühemaid kui Jaapani ettevõtetes. Z-tüüpi ettevõtted ei oota kümmet aastat, et oma töötajaid hinnata ja edutada. Nii kaua oodates, ei suudaks enamik Lääne firmadest oma andekamaid ja parimaid töötajaid lihtsalt hoida. (Ouchi, 1982: 60)
Z-tüüpi organisatsioonides on otsuste vastuvõtmise protsess konsensuslik, osavõtlik. Sotsiaalteadlased on kirjeldanud seda kui demokraatlikku protsessi, milles paljud töötajad on kaasatud oluliste otsuste vastuvõtmisel. Selline töötajate osavõtlus on üks mehhanismidest, mis tagab firmasisese laia informatsiooni ja väärtushinnangute leviku, kuid mis on raskesti esiletõstetavad ja testitavad. Sellised väärtushinnangud ja uskumused peavad olema ka uutele töötajatele konkreetsel viisil väljendatud, kui soovitakse, et nad oleksid arusaadavad ja usutavad, kuna uued töötajad saabuvad organisatsiooni eelarvamusega, et kõik ettevõtted on üldiselt samad – neid ei saa usaldada ega uskuda . Konsensuslik otsuste langetamine tagab nii informatsiooni otsese väärtuse kui selle jagamise ning samal ajal näitab avalikult ettevõtte pühendumust oma väärtushinnangutesse. Probleemide arutamisel ühiselt, pälvib see tihti tähelepanu, kuna see on kõrgelt hinnatud koostöövorm. Enamasti pühendavad Z-tüüpi organisatsioonid palju energiat, arendamaks isikutevahelist suhtlemist efektiivseks kompromisside saavutamiseks. (Ouchi, 1982: 66)
Seda tüüpi organisatsioonid näitavad üldjuhul üles laia huvi oma alluvate ja kaastöötajate heaolu vastu, võttes seda kui loomulikku osa töötajate vahelises suhtes. Suhted inimeste vahel kipuvad olema mitteformaalsed ja suurt rõhku pannakse sellele, et kõik töötajad omavahel läviks. Selline terviklik orientatsioon ehk organisatsiooni keskne tunnus, säilitab vältimatult tugevat sotsiaalset atmosfääri, mis on kõigi Z teooria ettevõtete üldtunnuseks. Sotsiaalse võrdsuse tunnustamine eeldab, et iga inimene saab rakendada valikuvabadust ja töötada autonoomselt, ilma pideva järelvalveta, tänu usaldavale õhkkonnale. Usaldus rõhutab uskumust, et ükski inimene ei soovi teisele halba. See omadus, vahest rohkem kui ükski teine, tingib kõrge usalduse, lojaalsuse ja produktiivsuse taseme Z-tüüpi organisatsioonides. (Ouchi, 1982: 67-68)
Kokkuvõte
Erinevate organisatsiooni- ja juhtimisteooriate rohkuse tõttu ei ole tänaseni suudetud luua terviklikku ja igakülgselt põhjendatud teooriat. Olemasolevaid teooriaid hinnatakse ja kujundatakse eelkõige vastavalt sellele, millist tähelepanu on ühele või teisele põhiküsimusele pööratud, mida eriti rõhutatakse ning millised on põhilised lähenemisviisid ja käsitlussuunad. Teooriate eelistamine sõltub kultuurist, ühiskonna mõjust inimestele ja ettevõtetele, erinevatest väärtushinnangutest, sihtidest ning lisaks veel paljudest teistest mitte vähem olulistest teguritest. Mainitud tegurite rohkuse ja pideva muutumise tõttu on raske jääda truuks ainult ühele juhtimisteooriale, seejuures vältides vajadusel selle kohaldamist ja kaasajastamist. Ühiskonna pidev areng, inimeste väärtushinnangute ja majandusolude muutumine - paratamatult tuleb seda kõike silmas pidada ja vastavalt sellele käituda, adapteeruda. Seejuures ei saa välistada võimalust, et ühe teooria põhilistele väärtustele toetudes on võimalik väga edukalt toimida aastakümneid, kui mitte rohkem. Oluline on selle juures siiski toimetuleku oskus tagasilöökide ja madalseisude korral. Siinkohal tasub mainimist just situatsiooniteooria , mis ongi orienteeritud ühiskonna seisundi ja ettevõtte prioriteetide, väärtuste koos-kõlastamisele. Kui on loodud piisavalt tugev alus, kujundatud ettevõttesisesed normid ja tegutsemisfilosoofiad, mis on kõigile arusaadavad ning käitumuslikuks eeskujuks, olles kooskõlas ühiskonna üldiste hinnangutega, siis ei ole teistsuguse teooria rakendamises midagi ületamatut. Uue teooria võib luua mitme erineva teooria kokkusobitamisel - nii loodi Jaapani juhtimisstiili põhjal USA ühiskonna individualistlikku eripära arvestades Z teooria. Tuleb arvestada, et teooriad töötatakse välja olemasolevate teadmiste põhjal, kuid on väga keeruline puhtalt statistiliste uurimuste, numbrite , faktide põhjal ennustada, kas teooria kujuneb pädevaks või mitte. Kokkuvõttes ma leian üsnagi selge olevat, et üht konkreetset juhtimisteooriat ei ole ratsionaalselt võimalik teiste teooriate suhtes ülimuslikuks pidada. Eduka ettevõtte rajamiseks sobiliku teooria valikul tuleks eelkõige lähtuda siiski ühiskonna tavadest ja normidest, sest ei ole olemas teooriat, mis sobiks igasse keskkonda.
Kasutatud allikmaterjalid

Alas, R., 2008. Juhtimise alused. Tallinn: Külim.

Albanese, J. P., 1988. Psychological foundations of economic behavior. New York : Praeger.

Hasegawa, K., 1986. Japanese -style management . Otowa: Kodansha international LTD.

Juhtimisteooria ja –praktika sünergia organisatsioonides. 2004. Tartu: Tartu Ülikooli Kirjastus.

Lukjanov, A., 2002. Juhtimise alused: Algkursus. Tallinn: Eesti-Ameerika Ärikolledž.

Mihhailova, G., 2009. Kaasaegsed juhtimisteooriad. [Online] http://dspace.utlib.ee/dspace/bitstream/10062/14232/1/kaasaegsed_juhtimisteooriad.pdf [02.11.2009]

Siimon, A. & Türk, K., 2003. Juhtimine. Tartu: Tartu Ülikooli Kirjastus.

Šults, K., 2009. Eestvedamine , juhtimisstiil. [Online] http://www.tlu.ee/files/arts/4427/5-loecbb9eb1931d6257d5264c937aacc9599.pdf [04.11.2009]

Sveiby, K-E., 1990/1994. Juhtimistarkus. Tallinn: Olion.

Ouchi, W. G., 1982. Theory Z. New York: Avon Books .

Vadi, M., Sirel, K., Tartu Ülikool, 2008. Eesti organisatsioonikultuur on ameerikalik. [Online] https://www.kalev.ee/est/rapla/?news=962357&category=9&Eesti-organisatsioonikultuur-on-ameerikalik [02.11.2009]

Wikimedia Foundation Inc, 2009. Z Theory. [Online] http://en.wikipedia.org/wiki/Theory_Z [04.11.2009]
Lisa. W. Ouchi Jaapani ja USA juhtimisteooriate võrdlus
Tabel 1.
FUNKTSIOON
Eestvedamisstiil
Jaapani firmas
Z-tüüpi firmas
USA firmas
Töötajate
kinnistamine firmas
Pikaajaline, võimalusel eluaegne
Töötajate
hoidmine firmale rasketel aegadel
Lühiajaline,
Ärivajadustel vallandamine
Töötajatesse suhtumine
Läbi kogu elu
Töö ja perekonna alusel
Ühekülgne tööalane
Töötajate hindamine
Pikaajaline, kvalitatiivne
Eelkõige koostöö hindamine
Lühiajaline kvantitatiivne
Töötajate edutamine
Edutamine laias valdkonnas
Edutamine olenevalt koostööst
Kiire edutamine
Kitsas valdkonnas
Otsustamine
Kollektiivne, kõigi osavõtul
Demokraatlik,
Konsensuse taotlus
Individuaalne
Vastutus
Grupis
Valdavalt individuaalne
Individuaalne
kontroll
Enesekontroll
Mitteametlik,infole tuginev
Ametlik,
Reeglitele tuginev
Allikas: Mihhailova, G., 2009. Kaasaegsed juhtimisteooriad. [Online] http://dspace.utlib.ee/dspace/bitstream/10062/14232/1/kaasaegsed_juhtimisteooriad.pdf [02.11.2009]
9

.DOC Laadi alla originaalfail 10 lk · .doc · 99 allalaadimist

Kaasaegsed juhtimis meetodid Juhtimine jaapani moodi z teeor #1

Kaasaegsed juhtimis meetodid Juhtimine jaapani moodi z teeor #2

Kaasaegsed juhtimis meetodid Juhtimine jaapani moodi z teeor #3

Kaasaegsed juhtimis meetodid Juhtimine jaapani moodi z teeor #4

Kaasaegsed juhtimis meetodid Juhtimine jaapani moodi z teeor #5

Kaasaegsed juhtimis meetodid Juhtimine jaapani moodi z teeor #6

Kaasaegsed juhtimis meetodid Juhtimine jaapani moodi z teeor #7

Kaasaegsed juhtimis meetodid Juhtimine jaapani moodi z teeor #8

Kaasaegsed juhtimis meetodid Juhtimine jaapani moodi z teeor #9

Kaasaegsed juhtimis meetodid Juhtimine jaapani moodi z teeor #10

50 punkti Autor soovib selle materjali allalaadimise eest saada 50 punkti.

~ 10 lehte Lehekülgede arv dokumendis

2010-02-26 Kuupäev, millal dokument üles laeti

99 laadimist Kokku alla laetud

1 arvamus Teiste kasutajate poolt lisatud kommentaarid

lauri23 Õppematerjali autor

Põhjalik ülevaade erinevate juhtimismeetodite üle

kaasaegsed juhtimis meetodid juhtimine jaapani moodi z teooria

Kasutatud allikad

Sarnased õppematerjalid

doc

Kaasaegsedjuhtimisteooria d: Juhtimine Jaapani moodi, Z teooria

MAINORI KÕRGKOOL Ettevõtluse Instituut Birgit Majas EV-1-P-E-Tar KAASAEGSED JUHTIMISTEOORIAD: JUHTIMINE JAAPANI MOODI, Z TEOORIA Referaat Tartu 2009 SISUKORD 1.Juhtimisteooriad ja nende süstematiseerimine..................................................................4 1.1. Süstematiseerimine......................................................................................................4 1.2. Teooria ei vasta tegelikkusele......................................................................................5 2

Juhtimise alused

doc

Juhtimis alused. Z teooria

Enamus töötajaid eelistavad jääda kindlaks eelpool mainitud firmale, sest paljud nende oskused leiavad rakendust ainult neid väljakoolitanud ettevõttes, mille tulemusena nad ei leia teist samaväärset tööd, kus oma spetsiifilisi omandatud oskusi rakendada. Sellised tööle iseloomulikud jooned, mis soodustavad eluaegseid tööalaseid suhteid, tingivad samuti pikemaajalisi hindamise ja edutamise protsesse, kuid lühemaid kui Jaapani ettevõtetes. Z- tüüpi ettevõtted ei oota kümmet aastat, et oma töötajaid hinnata ja edutada. Nii kaua oodates, ei suudaks enamik Lääne firmadest oma andekamaid ja parimaid töötajaid lihtsalt hoida. (Ouchi, 1982: 60) Z-tüüpi organisatsioonides on otsuste vastuvõtmise protsess konsensuslik, osavõtlik. Sotsiaalteadlased on kirjeldanud seda kui demokraatlikku protsessi, milles paljud töötajad on kaasatud oluliste otsuste vastuvõtmisel

Ärijuhtimine

pptx

Z teooria

· Töötajaid eelistavad jääda kindlaks firmale · Otsuste vastuvõtmise protsess konsensuslik, osavõtlik · Probleemide arutlemine ühiselt Z-Teooriast William Ouch(1943-...) Muutke teksti laade · 1981. aastal avaldas klassikaliseks muutunud Teine tase uuringu tulemused milles eristati kolmesuguseid Kolmas tase ettevõtteid: tüüpilised Ameerika ja Jaapani Neljas tase firmad ning Z-tüüpi Ameerika firmad Viies tase · Töötas välja Z-teooria, milles väitis, et ükski juhtimisstiil ei ole parim. · Kohandas Jaapani juhtimisstiili Lääne, eelkõige USA ettevõtetele · Ouchi kohaselt on Jaapani edu aluseks eriline inimeste juhtimisviis TEISI KAASAEGSEID JUHTIMISTEOORIAID ·

Ärijuhtimine

docx

Organisatsiooni ja juhtimise teooriad

distsipliin ja efektiivsus, Vana-Rooma-süsteemsus ja tööjaotus, Machiavelli-riigi juhtimisest, Adam Smith- tööjaotus ja organisatsioonistruktuur Teooriate tüpoloogia: Klassikalised teooriad: - Teadusliku juhtimise koolkond - Taylor - Administratiivne koolkond - Fayol - Bürokraatlik koolkond - Weber Neoklassikalised teooriad: - Inimsuhete koolkond - Mayo - Inimressursi koolkond Maslow ja McGregor Moodsad, kaasaegsed teooriad: - Kvantitatiivsed teooriad- tehniline, materiaalne, infol põhinev - Süsteemiteooriad - Olukorralised teooriad - Uued suunad Klassikaline-teaduslik koolkond: Põhines praktikal ja selle uurimisel. Eesmärgid: Sunnimeetoditelt teaduslikele meetoditele Efektiivusus ja tööviljakus Koordinatsioon ja ressursside otstarbekas kasutamine Sisu: Praktilise tegevuse teaduslkik uurimine Töötaja individuaalne stimuleerimine

Organisatsiooni ja juhtimise teooriad ja meetodid

docx

Klassikalised, neoklassikalised ja kaasaegsed juhtimisteooria

Kaks Mayo eksperimenti on eriti tähtsad. 1. Esimeses eksperimendis uuriti töötingimuste mõju tööviljakusele. Katsegrupp moodustati tehase konveieril töötavatest naistest. Uuriti valgustuse mõju töö tootlikkusele parandades valgustustingimusi töökohtades. Töö tulemusi võrreldi kontrollgrupi omadega, kelle valgustingimusi ei parandatud. Selgus, et katsegrupi ja kontrollgrupi tööviljakus muutus ühte moodi. Seejärel vähendati uuesti valgustust, kuid töö tootlikkus ei langenud. Analoogseid katseid tehti veel muutes ka teisi töötingimusi. Uurijate üllatuseks töötulemused paranesid isegi hoolimata sellest, et töötingimused muutusid üha halvemaks. Selgus, et uurimuses osalenud töötajad suurendasid tootlikkust seetõttu, et uurijad osutasid neile tähelepanu. Naised tundsid end erilistena, sest nad olid valitud eksperimendist osalema

Juhtimise alused

doc

Eksami kordamisküsimused ja vastused

A Behavioral Theory of the Firm. Autorid avastavad kuidas rahvusvaheliste ettevõtete poliitika takistab juhtidel kasumit maksimeerida. 1.10 Harvard Business Review 1997. aasta 75. aasta juubelinumber loetleb üles ridamisi HBR-is ilmunud artikleid, mis on oluliselt mõjutanud juhtimisalase mõtte arengut. Nimeta vähemalt 3 neist. SISU Managment Women and the New Facts of Life. Töötavate emade vajadused. Quality on the Line. Amerika tooted on Jaapani omadest maha jäänud. The Manager's Job. Juht toetub paljuski enda intuitsioonile ja isiklikele kontaktidele. 2 Juhtimise alused 1.11 Frederick Taylor. Kes ta oli ning missugune on tema panus juhtimisteooriate arengusse? Millistes organisatsioonides ja mil viisil võib Taylori põhimõtteid tänapäeval näha?

Juhtimine

doc

JUHTIMISE ALUSED EKSAMI KÜsIMUSED

 A Behavioral Theory of the Firm. Autorid avastavad kuidas rahvusvaheliste ettevõtete poliitika takistab juhtidel kasumit maksimeerida. 1.10 Harvard Business Review 1997. aasta 75. aasta juubelinumber loetleb üles ridamisi HBR-is ilmunud artikleid, mis on oluliselt mõjutanud juhtimisalase mõtte arengut. Nimeta vähemalt 3 neist. SISU  Managment Women and the New Facts of Life. Töötavate emade vajadused.  Quality on the Line. Amerika tooted on Jaapani omadest maha jäänud.  The Manager’s Job. Juht toetub paljuski enda intuitsioonile ja isiklikele kontaktidele. 2 Juhtimise alused 1.11 Frederick Taylor. Kes ta oli ning missugune on tema panus juhtimisteooriate arengusse? Millistes organisatsioonides ja mil viisil võib Taylori põhimõtteid tänapäeval näha?

Ettevõtlus

pdf

JUHTIMISE EKSAMI kogukonspekt

5. Mis on Ohio-Michigani ja Blake-Mountoni maatriksi põhiline idee? Püütakse öelda, et olenevalt olukorrast tuleb juhil keskenduda inimestele või toodangule, faktoreid (inimesele ja toodangule orienteeritus) ei ole otstarbekas teineteisest eraldada. 6. Mis vahe on eestvedamisstiilil ja juhimisstiilil? W. Ouchi (1982) töötas välja Z-teooria, milles väitis, et ükski juhtimisstiil ei ole parim ning McGregori X-Y teooria rakendamine oleneb keskkonnast. W.Ouchi kohandas Jaapani juhtimisstiili (eestvedamisstiili) Lääne, eelkõige USA ettevõtetele, arvestades individualistliku ühiskonna eripäradega (Tabel 6). Terminid juhtimis- ja eestvedamisstiil on kasutusel sünonüümidena, kuigi juhtimine ja eestvedamine on erinevad protsessid. Pigem kasutatakse juhtimisstiili mõistet isegi siis kui juhtimisstiil on pigem eestvedamisele suunatud. 7. Millised on Laissez - Faire eestvedamisstiili tugevused ja millised selle nõrkused?

Juhtimine

Rohkem sarnaseid