Juhtimispraktika

Malva, Maarja

Juhtimispraktika (2)

Lääne-Viru Rakenduskõrgkool - Majandus - Juhtimine

4 HEA

LÄÄNE-VIRU RAKENDUSKÕRGKOOL
Ettevõtluse ja majandusarvestuse õppetool
Ä10 KÕ
Maarja Malva
JUHTIMISPRAKTIKA
AS ARU GRUPIS
Praktikaaruanne
Juhendaja : Virve Transtok
Mõdriku
2012

sisukord

sisukord 1
sissejuhatus 3
1ettevõtte tutvustus 4
1.1Struktuur ja ametikohad 5
1.2Delegeermine ja otsustamisõigus 6
1.3 Formaliseeritus ja ametijuhendid 6
1.4Struktuuri liigendamine ja disain 8
2organisatsiooni kultuur 10
2.1Otseselt tajutav ja nähtav kultuur 10
2.2Kaudselt tajutav kultuur 10
2.3Organisatsioonikultuuri tüüp 11
3planeerimine ja strateegiline juhtimine 12
3.1Saneerimiskava 12
3.2Visioon aastaks 2016 13
3.3Strateegiline juhtimine 13
3.4Aja juhtimine 13
4juhi tööga tutvumine 15
4.1Juhi päeva pildistus Mintzbergi ja Fayoli järgi 15
5otsustamine 19
5.1Otsustamisprotsess 19
5.2Koosoleku läbiviimise kord 20
6juhtimistöö praktikas 21
6.1Töörahulolu ja selle uurimine 21
6.2Kvaliteedijuhtimine 23
6.3Muutuste juhtimine 23
6.4Konfliktijuhtimine 24
kokkuvõte 25
kasutatud kirjandus 26
lisad 27
Lisa 1. Struktuuri skeem 27
Lisa 2. Töörahuloluküsimustik 28
Lisa 3. Töörahulolu joondiagrammid 30
Lisa 4. Ametijuhendid 31
Lisa 5. Saneerimiskava 32

sissejuhatus

Aru Grupp AS on alates 1993 aastast tegutsev 100% Eesti kapitalil põhinev puidutöötlemisettevõte. Omanikeks on Juhan Viise ja Andres Lindam. Ettevõte paikneb Lääne-Virumaal, Kadrina vallas, Hulja külas.
Kuni 2008 aasta sügiseni töötas ettevõttes kuni 175 töötajat aga majanduslangusega kaasnevalt on hetkel töökohti 146.
Ettevõte tegeleb peamiselt akende , uste, treppide ja majade tootmisega teistele ettevõtetele ja ka üksikisikutele. Ettevõttel on kaks Aru Joinery all töötavat välisriigi esindust, üks asub Iirimaal ja teine Inglismaal.
Valisin Aru Grupi oma praktikakohaks, kuna see on suurettevõte ja väga huvitav oli teada saada, kuidas suurfirma juht saab hakkama igapäevaste probleemide lahendamisega, muutustega ettevõttes ja väljaspool seda.

ettevõtte tutvustus

Kogu territoorium 88 600 m²
Katusealust köetavat pinda 16 200 m²
Katusealust mitteköetavat pinda 3 100 m²
Asfalteeritud pind 26 700 m²
Köetavad hooned: kompleks on korralikult välja ehitatud. Lahendatud on nii hooned, tootmis-territoorium, saepurumajandus ning oma saepuru peal töötav täisautomaatne 2 katlaga varustatud 3 MW keskküttesüsteem, samuti on korralikult välja ehitatud elektrivarustus. Perspektiivseks arendamiseks on ette valmistatud territooriumi laiendus.

Ettevõttel on 4 tootmistehast:

Akna – uksetehas ja selle tooted:

Puit- ja puitalumiiniumaknad ning lükanduksed ja fassaadisüsteemid (aknaid 3 põhitüüpi: saksa, taani ja inglise tüüpi).
Sise- ning välisuksed, sise-lükanduksed
Erinevad välisluugid, aknalauad ning piirdeliistud, kõik, mis vajalik täislahenduse pakkumiseks.
Eriprojektide lahendamine

Trepitehas ja selle tooted:

Nii männi- kui tammepuidust trepid lõppostja jaoks.
Hollandi tuntuima trepitootja jaoks suuremahuline trepikomponentide tootmine allhankena.
CNC seadmetega teenustööd.

Majatehas ja selle tooted:

Freespruss- ning liimpuitkonstruktsioon Post& Beam tüüpi majad.

Komponenditehas ja selle tooted:

Toodetakse liimpuitkomponente firma teiste tootmisüksuste tarbeks, lisaks erinevad hööveldus- ja liimimistööd teistele firmadele.

Struktuur ja ametikohad

Juhatuse esimees ja tegevjuht on Juhan Viise, temale alluvad terve tootmisettevõtte osakonnajuhid ja töölised.
Tootmisdirektor on Ando Holm , temale alluvad akna ja ukse tootmise, komponendi tootmise, maja tootmise ja müügi ning CNC/ trepi tootmise ja müügi all töötavad osakonnajuhid ja töölised.
Akna ja ukse müügijuht on Madis Viise, temale alluvad Eesti müügijuht, ekspodri müügijuht, Tallinna müügiesinduse juhtaja/ projektijuht . Eesti müügijuhile omakorda alluvad müügiassistendid ja projektijuhid. Tallinna müügiesinduse juhatajale allub Tallinna müügiesinduse projektijuht.
Akna ja ukse tootmist juhib tootmisjuht Andres Salusoo, kellele alluvad assistent , peatehnoloog, aknatehnoloog, uksetehnoloog, ostujuht , laohoidja(tarvikuladu), tarkvara haldur ja tootmismeistrid.
Komponendi tootmist juhib tootmisjuht Ando Holm, kellele alluvad tootmise administraator , komponendi tootmis-meister- kvaliteedijuht , tootmismeister.
Maja tootmist ja müüki juhib maja osakonnajuht Romet Rindberg, kellele alluvad maja projektijuht, maja tootmisjuht ja tehnoloog -projektijuht.
CNC/trepi tootmist ja müüki juhib CNC/trepitootmise juht Marek Orumaa, kellele alluvad assistent/logistik ja programmeerija .
Ehitust ja paigaldust juhivad paigaldusjuht Argo Nurm , kellele alluvad ehitajad ja paigaldajad. Ehitusjuht on Rein Maamägi.
Tehnilist teenindust juhib peainsener Tiit Tamm, kellele alluvad elektrik ja teritaja.
Finantsi ja personali juhib arendusjuht Tiina Murumägi, kellele alluvad raamatupidajad, analüütik-projektijuht.
Assistendile alluvad koristajad ja valvurid .
Kvaliteedijuht.

(Struktuuri skeem lisa1 )

Delegeermine ja otsustamisõigus

Delegeermine on juhi kohustuste siirimine alluvatele. Juht jagab kohustusi oma alluvatega, andes neile ka otsustamisõiguse. Protsesside või ülesannete delegeermine töötajatele võimaldab juhil oma aega paremini kasutada. Delegeerida võib kõiki ülesandeid, mida keegi teine võib teha sama hästi või pareminigi, kui juht ise. Delegeerimine toob kaasa töötajate oskuste arenemise võimaluse ning parandab sotsiaalset kliimat organisatsioonis. Delegeermine ei tähenda ebameeldivate või raskete ülesannete teiste kaela lükkamist. Kui aga nii tehakse, siis selline käitumine vähendab töötajate ja meeskonna motivatsiooni, usaldust ja juhi autoriteeti.
Kui juht delegeerib töötajale mingi ülesande, siis ta ka annab automaatselt sellele töötajale otsustamisõiguse ning nii näitab juht ka usaldust oma töötaja vastu. Juhtidel on võimu ja võimalust teha valikuid ja vabastada töötajaid range kontrolli alt julgustades neid võtma vastu oma ideede, otsuste ja tegevuste eest ja avastades ning vabastades ressursse ja võimeid, mis muidu jääksid tundmatuks nii töötajale kui organisatsioonile. Suurema otsustamisõigusega tööjõud on kõrgema moraaliga, ettevõtlikum, loovam, pühendunum, usaldavam ja osalevam. Suuremate otsustamisvõimetega töötaja omandab ka enam uusi teadmisi ja oskusi, samas on ka suurema riskivalmisdusega, kohusetundlikum, ettevõtlikum ja loovam. (Kakabadse 2004)

Formaliseeritus ja ametijuhendid

Formaliseeritus viitab töö, tegevuse ja käitumise reguleeritusele, mis tagatakse dokumentide ja eeskirjadega. Reeglitega määratletakse, kes teeb mida, millal ja millistel tingimustel. Formaliseeritust peetakse stabiilsuse saavutamise eelduseks , planeerimise täiustamise ja kontrolli tagamise vahendiks . Eesmärk on muuta inimeste tegevus sarnaseks ja teatud nõudmistele vastavaks (teadmised, oskused ) ning vähendada töötajate omavolilist tegutsemist. (Organisatsiooni struktuur ja disain 1999)
Üheks formaliseerituse näitajaks on erinevad protseduurireeglid organisatsioonis. Näiteks töötajate saabumist ja lahkumist puudutavad protseduurireeglid, juhised õnnetuse korral tegutsemiseks, sünnipäevade korraldamiseks, organisatsiooni autode kasutamiseks võivad suurtes organisatsioonides olla detailselt reguleeritud, samas kui väikestes organisatsioonides võivad sellised reeglid üldse puududa . Teisalt on aga organisatsiooni siseselt erinevate positsioonide formaliseerituse määr varieeruv. Üldjuhul on korduvaid ja lihtsaid tegevusi otstarbekam formaliseerida kui loovust ja kõrgeid professionaalseid oskusi vajavat tööd. Siin on aga erandeid . Näiteks raamatupidajate töö peab olema kõrgelt formaliseeritud, millega neilt nõutakse detailset tegevuse dokumenteerimist, kuna täpne arvepidamine on eelduseks korrektsete rahaliste suhete toimimiseks. (Organisatsiooni struktuur ja disain 1999)
Töötajate vaheline üldine tööjaotus kajastub organisatsiooni struktuuri skeemis. Peale selle võib määratleda tööjaotuse, erinevate tööde teostamise käigu, töökohustused, vastutuse ja õigused mitmesugustes organisatsioonilistes dokumentides nagu näiteks ametijuhendis . (Kotkas, 1999)
Pea kõikides ettevõtetes, kus on töölised on ka neile antud ametijuhendid, et nad teaksid oma kohustusi ehk siis tööülesanded ja nende täitmise kord, õiguseid ja vastutust. See vähendab ettevõttes tööliste omavolilist käitumist ja aitab säilitada professionaalsust.
Ametijuhendis peavad olema järgenvad sätted:

Üldsätted: tegevuse eesmärk, vahetu alluvus, nõuded haridusele ja kvalifikatsioonile. Erinõuded, tööalaste vaidluste lahendamise kord ja muud ametikohta puudutavad üldise iseloomuga asjaolud ;
kohustused: peamised, pideva iseloomuga tegevused ja toimingud ; loetakse piisavaks, kui on 2/3 kuni ¾ tööülesannetest, sest muidu veniks juhend liiga pikaks ja tekitaks lisaülesannete andmisel vaidlusi;
õigused: töötaja võimupiirid, mille raames ta võib otsustada ja tegutseda. Õigused on vajalikud selleks, et töötaja saaks millegi eest vastutada;
vastutus: missugune vastutuse vorm on tegevuse tulemuste eest;
ametialased seosed: kooskõlastamise ja koostööseosed. (Kotkas, 1999)

Aru Grupp AS tootmismeistri – kvaliteedijuhi ametijuhendis on märgitud kõik sätted, mis on vajalikud ametijuhendis. Ametijuhendi üldosas on ka märgitud tootmismeistri alluvad kuid ametijuhendis pole märgitud nõudeid haridusele ja kvalifikatsioonile. Aru Grupis muudetakse alati ametijuhendit, kui tööle tuleb uus inimene, kuna igal inimesel on oma eripära ja kõik ei saa sama ametijuhendi järgi tööd teha, nii rääkis mulle ettevõtte arendusjuht.
Samuti sain ma ka ostujuhi ametijuhendi, mis vajab täiendamist. Selles ametijuhendis pole märgitud ostujuhi õigusi, samuti puudub ka selles ametijuhendis nõuded haridusele ja kvalifikatsioonile. (ametijuhendid lisa 4)

Struktuuri liigendamine ja disain

Aru Grupp AS on struktuur liigendatud protsessi järgi, kuna suures tootmisettevõttes on see kõige efektiivsem. Tootmisettevõtte puhul valmistavad erinevad tootmisüksused lõpptoote jaoks erinevad komponente. Nagu näiteks kui Aru Grupist tellitakse maja koos akende ja ustega. Kuna kõike seda Aru Grupis ka tehakse, siis on nende erinevate komponentide valmistamise jaoks on ka erinevad tehased. Puumaterjal tuleb kõigepealt saetehasest, mis asub ka samal territooriumil, see materjal lähed komponenditehasesse, kus see materjal valmistatakse ette minekuks , kas majatehasesse, trepitehasesse või siis akna-ukse tehasesse. Kuna tehaseid on selles ettevõttes palju ja samas ka töölisi siis ongi hea kui struktuur on liigendatud protsessi järgi ning et igas tehases on oma juht ja töölised, mitte ei ole iga töötaja kuskil tehaste peal laiali ja töökorraldus on ebatäpne.
Selle liigendamise eelisteks on tänu spetsialiseerumisele suurem kompententsus ja tootmise kõrgem tööviljakus. Puudusteks on aga toote kõrgem omahind ja tootmisprotsessi viimaste üksuste sõltuvus esimeste tulemuslikkusest. (Kotkas, 1999)
Organisatsiooni disaini tähtsus tuleneb tema rollist ressursside, otsustusõiguse ja informatsiooni jaotamisprotsessi kujundamises. Organisatsiooni disain määrab konkreetsemalt organisatsiooni struktuuri ja töökorralduse ning on seega kontekst, mis kujundab käitumist organisatsioonist.
Aru Grupi disain on divisjonaalne ehk alajaotustega. Kuna üksused on iseseisvad, on kesktaseme juhtidel täita peamine kontrolliroll. Alajaotusega struktuuri iseloomustab kõrge standardiseeritus, formaliseeritus ja spetsialiseeritus . Samuti on erinevad osakonnad on küllaltki iseseisvad, mis tagab parema kontrolli töö üle ja teenuse/toote parema kvaliteedi. Sellest tulenevalt on kontrolliulatus üksuste juhtide üle küllaltki lai - tulenevalt sellest ei ole vajadust tegeleda üksuste igapäevatöö juhtimisega.

organisatsiooni kultuur

Otseselt tajutav ja nähtav kultuur

Otseselt tajutav kultuur on nähtav reaalsus :

Tunnustamise, karistamise , edutamise või koolitamise põhimõtted;
Uute töötajate valik, vastuvõtt ja mittevajalike vallandamine;
Tublide töötajate esiletõstmine, tähtpäevade ja kordaminekute tähistamine;
Käitumiskultuur, etiketireeglitest kinnipidamine;
Otsustamise protsetuurid jne.

Seda tajuvad nii organisatsiooni liikmed kui külalised. Otseselt tajutavale kultuurile avaldab mõju ka materjaalne keskkond, ruumide kujundus ja sisustus, töövahendid, riietus, reklaamivahendid jm. (Kotkas 1999)
Aru Grupis oli hästi tajutav kultuur töötajate ja juhi vahel. Juhti austavad töölised, kuna juht käib iga päev töölisetega rääkimas ja iga tööline teretab ja surub kätt ülemusel, see näitab austust juhi vastu. Samuti tähistati sünnipäevi ettevõttes ja ettevõtte juht tegi alati igale töölisele kingituse ja lilled ning töötaja omakorda tõi tööjuurde kas torti või kringlit. Sünnipäevi peatakse alati ettevõttes meeles ja see näitab juhi austust jällegi oma töötajate suhtes. Iga kordaminekuga tunnustati töölisi oma otsese juhi poolt kui ka tegevjuhi poolt, samamoodi ka karistamisega. Uute töötajate valikut ja vallandamist ma praktika ajal ei näinud. Samuti ole tunda, et ettevõttel läheb hästi, kuna otseselt tajutava kultuuri sekka käib ka ruumide kujundus ja sisustus, mis oli tänapäevane ja korras, töövahendid on samuti tänapäevased ja kui midagi ka katki või juurde oli vaja tellida , siis seda tehti koheselt. Reklaamivahendid on samuti ettevõttel olemas, kuna Aru Grupp paneb oma reklaami aegajalt ka Virumaa Teatajasse.

Kaudselt tajutav kultuur

Kaudselt tajutav on organisatsiooni süvakultuur, mis avaldub inimeste väärtushinnangutes, suhtumises, tunnetes, vaimsuses, moraalis. Need põhiväärtused on otseselt tajutava kultuuri aluseks, millel baseerub uuenduslikkus, alluvate võimustamine, juhtimistegevuse eetilisus, ettevõtte sotsiaalne vastutus. (Kotkas 1999)
Aru Grupi enamikud töötajad on rahul on töökeskkonnaga ja samuti ka juhiga . Seda on näha ka suhtumises oma töösse ja ka juhti. Leian, et sellises töökeskkonnas on töötajatel hea tööd teha. Juht on autoriteet ja nii ka temasse suhtutakse. Samuti suhtub juht oma töötajatesse väga aupaklikult. Ettevõtte juhi sõnul on juht tööliste alluvuses, mitte ei ole töölised tema alluvuses. See näitab ülimat austust oma tööliste vastu. Loomulikult ei tähenda see seda, et juht ei ole ka vahest karmi sõnaga, kui seda vaja. Ettevõtte juht ütles ka seda, et enda ümber tuleb koguda inimesed, kes soovivad seda tööd ka teha, siis sujub töö paremini ning ei teki probleeme. Samuti peavad sellises ettevõttes olema mitmekülgsed töölised.

Organisatsioonikultuuri tüüp

Aru Grupis on eesmärgikultuur. Tähelepanu keskmes on lõpuleviidud töö põhimõte. Eesmärk pühendab abinõu. Igaüks teab eesmärke ja probleeme. Tegeldakse strateegiate väljatöötamisega. Väärtustatakse inimese asjatundlikkust ja panuseid. Meeskonnatöös on põhiline hea koostöö. Seda kõike on tajuda selles ettevõttes, kuna iga töötaja on hea meeskonnatööline. Kui tekivadki probleemid, siis lahendatakse need koheselt kas siis otsese juhi või tegevjuhi poolt, midagi ei jäeta ripakile vaid lahendatakse koheselt. Iga töötaja tunneb ennast olulisena ega pea ennast vähem tähtsaks teisest. Igat kordaminekut pannakse tähele ja nii tunneb ka töötaja ennast hästi selles ettevõttes.

planeerimine ja strateegiline juhtimine

Saneerimiskava

Kui ettevõte alustas aastal 1993 oli juhi missiooniks saada parimaks Euroopa puidutootja firmaks. Alustati väga väikselt, ettevõttel oli vaid üks hoone, milleks oli saetehas, kuid nüüdeseks 2012ndaks aastaks on ettevõttel 4 tehast, saetehas, laohoone ja sellega on ettevõtte juht väga rahul.
Ettevõtte saneerimiskava on planeeritud aastani 2013 ja koostati see 2009 aastal. Välja on ka toodud majandusliku seisundi prognoos kuni aastani 2016.
Saneerimiskavas on välja toodud ettevõtte üldiseloomustus, Aru Grupi kinnisvarade iseloomustus, varade koosseis ja ettevõtte väärtus, strateegiad ja tugevused.
Samuti on saneermiskavas välja toodud ka ettevõtte müügitulu ja müügitulu ka turgude lõikes, kuna Aru Grupp ei tooda ainult Eestile vaid ka mitmele teisele välisriigile, nagu näiteks Iirimaale, Suurbritanniasse, Hollandisse, Soome, Norra, Taani, Saksamaale, Jaapanisse, Rootsi, Prantsusmaale, Venemaale, Marshalli saartele, USAsse, Leetu , Šveitsi, Islandile , Ukraina ja Lätti. Samuti on ettevõttel kaks välisfirmat, mis töötvad Aru Joinery nime all. Need ettevõtted asuvad Iirimaal ja Suurbritannias.
Saneermiskavas on välja ka toodud majandusraskuste analüüs, milles on välja toodud 2006 aasta majanduslangusega kaasnenud turgude vähenemine ja klientide kaotus. Samuti on välja toodud kuidas ettevõtte sai stabiilsuse tagasi ja kuidas toimisid nad välisturul. Välja on ka toodud ettevõtte nõrkused ja saneermise vajadus.
Välja on toodud investeeringud, kus on välja toodud et aastal 2012 peaks ettevõte olema investeeringusuutlik. Samuti on kirjeldatud kulusid ja kokkuhoidu.
On kirjeldatud protsesside juhtimist, turundust ja müüki ning ka tootearendust. Saneermiskavas on välja toodud kuidas rahavoogusid juhtida ja kuidas mõjub saneermiskava töötajatele. (Saneerimiskava lisa 5)

Visioon aastaks 2016

Ettevõtte juhi visiooniks oleks, et aastaks 2016 on Aru Grupist saanud kuni 200 töötajaga 4 tootmistehasega eksportiv puiduettevõte.
Juht on selle saavutanud, et ettevõttel on 4 tootmistehast ning ettevõttel on väga heal tasemel eksport . Kuid kuna majandus pole kõige paremal tasemel, siis nii paljude töölistega ettevõte pole tasuv , kuid aastaks 2016 loodan ettevõtte juht, et see muutub. Ettevõtte juht on realistlik ja teab, et nii kaugele saamiseks on vaja teha kõvasti tööd ja arendamist .

Strateegiline juhtimine

Aru Grupi missiooniks kui ettevõtte alustas aastal 1993 oli saada Euroopa parimaks puidutootjaks, selleni on neil veel palju arenemist ja tööd vaja teha ning tegevjuht teab seda.
Ettevõtte strateegiline juhtimine, ettevõtte tugevused ja nõrkused, väliskeskkonna analüüs, organisatsiooni ressursid on kõik välja toodud ettevõtte saneermiskavas, mis on eelnevalt välja toodud. (Saneermiskava lisa 5)

Aja juhtimine

Paljud juhid on pidevas ajapuuduses, mistõttu nad kipuvad tõtlikult mõtlema, otsustama ja tegutsema. Lisaks oma põhitegevusele tuleb tööle tulekust kuni lahkumiseni vastata kirjadele, telefonikõndele, vestelda töötajate ja klientidega, võtta osa nõupidamistest, korraldada mitmesuguseid pakilisi jooksvaid asju. Nii kanduvad tööprobleemid lõunavaheajal ja vabale ajale. Selles on sageli süüdi inimene ise, sest ta ei tule toime oma aja juhtimisega. (Kotkas 1999).
Aru Grupi tegevjuhil on väga hea arusaam aja juhtimisest. Ettevõtte juht tuleb igapäevaselt tööle kell 7 hommikul ja hakkab koheselt oma aega planeerima. Kõigepealt ta vaatab iga hommik üle oma meilid ja vastab kõige pakilistematele meilidele, ta viib kurssi ennast broneeringutega, kui on midagi ebatäpset teeb ta ka mõned kõned. Juht paneb endale alati kirja, mis tal vaja päeva jooksul ära teha. Siis läheb juht rääkima töölistega, teeb ringi peale kõikides tehastes ja lahendab vajadusel koheselt seal olevad probleemid, sellega kogub ta informatsiooni ja on paremini kursis ettevõttes toimuvaga. Siis kui ta on tehastes ringi peale teinud siis ta tegeleb finantsidega ja seda samuti iga päevaselt. Esmaspäeviti on ettevõttel müügikoosolek ja siis neljapäeviti meistrite koosolek. Ettevõtte juht sõnas, et palju koosolekuid ei ole mõtet teha, kuna see võtab palju aega ja selle asemel saaks palju tööd ära teha. Samuti on finantskoosolek kord kuus. Peale koosolekut suhtleb ettevõtte juht erinevate keskastmejuhtidega, et samuti töökorraldust parandada või lahendada jooksvalt probleeme. Juht peab samuti iga päev lõunat, et veidikeseks pingeid maha laadida ja siis hakata jälle tööd tegema. Ülejäänud päeva tegeleb juht üldjuhul klientidega kokkusaamiseks või muuks taoliseks. Kell 6 õhtul lõpetab juht üldiselt oma tööpäeva. Ettevõtte juhi sõnul peab ta alati olema kättesaadav telefoni teel, kuid nädalavahetustel ta ei tegele eriti tööasjadega, ta vaatab küll oma meile ja on telefoni teel kättesaadav aga muidu ta puhkab, kuna muidu kui ta ka nädalavahetusel tööd teeks, siis ta arvatavalt põleks kiirelt läbi, nagu seda juhtub alustavate ettevõtete juhtidega, kes arvavad , et peavad koguaeg 24/7 tööd tegema aga puhkama peab alati.

juhi tööga tutvumine

Juhi päeva pildistus Mintzbergi ja Fayoli järgi

07.00 – juht vaatab üle kõik e-mailid, vastab kõige pakilistematele. Vaatab üle müügitabelid, broneeringute kontroll.
Mintzbergi järgi on see informatsiooniga seotud roll. Juht võtab vastu informatsiooni ja samas ka edastab seda teistele.
Fayoli järgi on tegemist info kogumisega. Kuna vaadates üle meilid ja ka müügitabelid saab ta hakata planeerima seda, mida on vaja koosolekutel teada saada ja milliste klientidega päeva jooksul suhelda. Juht prognoosib ettevõtte lühiajalisi plaane.
07.30 – helistab tootmisdirektorile ja küsib miks ei ole veel alustatud Hollandi trepitellimusega ja milles seisneb seisak Hollandi kliendi poolt ning miks pole leping veel allkirjastatud .
Mintzbergi järgi on tegemist informatsiooniga seotud rolliga. Juht võtab vastu informatsiooni tootmisdirektorilt ja teeb sellega omad järeldused ning siis teab kuidas edasi tegutseda. Selle läbi saab ettevõtte juht olla kõige paremini informeeritud inimene ettevõttes, suhtlemise kaudu.
Fayoli järgi on tegemist info kogumisega. Ettevõtte juhil on vaja rakendada uued meetmed, et see tellimus saaks täidetud ja allkirjastatud, kas siis uute plaanide väljamõtlemisega või siis puuduste kõrvaldamisega.
07.45 – juht hakkab mõtlema, kuidas saaks Hollandi kliendiga lepingu allkirjastatud, niiet ettevõtte ei saaks suurt kahju sellest, et nad peavad äkki hinda langetama transpordi pealt, kuna muidu Hollandi ettevõtte ei tee Aru Grupiga lepingut.
Mintzbergi järgi on tegu otsustamisega seotud rolliga. Juht üritab ette kerkinud probleemide lahendamisel leida uusi ka paremaid lahendusi. Ta on ka ressursside jagaja selles rollis, kuna tegemist on ka finantsilise poolega. Samuti on ettevõtte juht ka selles rolis läbirääkija, ta peab mingil viisil saama lepingu Hollandi kliendiga, niiet ettevõtte ei saaks kahjustada selle läbi.
Fayoli järgi on tegu arusaamatuste lahendajaga. Juht peab tegema kindlaks probleemi, milleks on Hollandi kliendi soov mitte maksta nii kõrget transpordi hinda ja tehakse kindlaks võimalused, kas ettevõttel on võimalik omahinnaga müüa seda koormat treppe ning seejärel valima mitme alternatiivsete tegevusvariantide vahel.
08.00 – juht läheb tehastesse igahommikusele ringile , et suhelda ja koguda informatsiooni erinevate tehastes toimuvate toimingute kohta.
Mintzbergi järgi on tegu informatsiooniga seotud rolliga. Ettevõtte juht saab informatsiooni ettevõttes toimuva kohta ja kui vaja lahendab ka probleeme kohapeal. Ta saab ja jagab samaaegselt informatsiooni ja on niiviisi praemini kursis ettevõttes toimuvaga.
Fayoli järgi on tegu info koguja ja jagajaga. Ettevõtte juht edastab vajalikku informatsiooni, edastab ka välisinfot organisatsiooni ja edastab vajaliku siseinfot välja.
09.00 – Juht vaatab üle ettevõtte finantsid . Vaatab üle palju on ettevõttel kapitali ja palju peab sellel päeval väljamakseid tegema ja kuhu. Kontrollib kõik väljamaksed üle enne kui raamatupidajale selle heaks kiidab ning raamatupidaja võib vajalikud maksed ära teha.
Mintzbergi järgi on tegu otsustamisega seotud rolliga. Ta kogub infot ja teeb sellest omad järeldused ja heakskiidud.
Fayoli järgi on tegu ressursi jagajaga. Ettevõtte juht annab oma heakskiidu enda ettevõttest raha välja andmisega ja arvete maksmisega.
09.30 – Vaadata veelkord e-mailid üle ja vastata klientidele kõige pakilistemas küsimustes. Ette valmistuda koosolekuks.
Mintzbergi järgi on tegu informatsiooniga seotud rolliga. Juht võtab vastu informatsiooni ja vastab sellele või edastab selle info kellegile teisele.
Fayoli järgi on tegu info kogujaga. Juht kogub infot selleks, et teada mida edaspidi teha ja sellest teha järeldused.
10.00 – algab müügikoosolek. Arutatakse broneeringutes olevaid töid ja miks ei ole veel lepinguid allkirjastatud ja kuidas edenevad projektid . Kuidas saada endale uusi kliente ja kuidas on lood vanade klientidega. Arutatakse ka tootearendust. Lahendatakse arusaamatusi
Mintzbergi järgi on tegemist otsustamisega seotud rolliga. Kuna informatsioon ja suhtlemine on eelnevalt enne koosolekut juba olemas ning koosolekul arutatakse kuidas asja parandada ja uuendada .
Fayoli järgi on juht ettevõtja ehk uuendaja . Juht on uuenduste õhutaja, ta püüab seeläbi täiustada organisatsiooni. Organisatsiooni ette kerkinud probleemide lahendamisel püüab ta leida uusi ja paremaid lahendusi. Ta on muutuste korraldaja.
12.00 – lõunapaus.
12.30 – kohtumine uue Soome kliendiga. Räägitakse oma ettevõtetest ja edaspidisest koostööst.
Mintzbergi järgi on tegu suhtlemisega seotud rolliga. Suheldes uue kliendiga saab ta üleüldist vaatepilti kas juht soovib uue kliendiga jätkata tööd või mitte.
Fayoli järgi on tegu läbirääkijaga. Juht püüab saada ettevõttele kõige paremad võimalused nii finantsiliselt kui ka töö poolest. Peab läbirääkimisi nn kolmanda osapoolega.
14.00 – Kohtumine transpordifirmaga, et saada hinda alla, kuna Hollandi klient ei ole nõus maksma seda hinda mida Aru Grupp pakub, siis peab Aru Grupi juht uuesti läbirääkima transpordifirmaga, et nende poolt hinda alla saada.
Mintzbergi järgi on tegu suhtlemisega seotud rolliga. Ettevõtte juht üritab transpordi firmaga tega läbirääkimisi, et saada paremat hinda ja selle läbi võita endale uus klient.
Fayoli järgi on tegu läbirääkijaga. Juht proovib saada uue hinnaga trandsporditeenust.
15.00 – Teha Iirimaa klientidele uus hinnapakkumine ja hinnasoodustused ning läbi rääkida see tootmisdirektoriga.
Mintzbergi järgi on tegu otsustamisega seotud rolliga. Juht peab otsustama milline omapoolne pakkumine on kõige efektiivsem ja kasulikum ettevõttele.
Fayoli järgi on tegu läbirääkijaga. Kuna juht püüab saada enda jaoks parimat hinnapakkumist ja seeläbi mitte klienti kaotada.
16.00 – juht vaatab üle erinevad projektid müügiosakonnas ja kui kaugele on need jõudnud ning kas on probleeme tekkinud klientidega ning üritab need lahendada kohapeal.
Mintzbergi järgi on tegemist informatsiooniga seotud rolliga. Juht saab aimu millised projektid on ettevõttes käsil ja mis on vaja kiiremas korras kinnitada kuid kliendiga pole ühendust saadud. Üritab probleemid lahendada.
Fayoli järgi on tegu info koguja ja jagajaga. Ta kogub informatsiooni, et saada aimu tema ettevõttes käivates töödest. Info jagaja kui üritab probleemid efektiivselt ka kiirelt lahendada.
17.00 – Ettevõtte juht soovib õnne projektijuhile sünnipäeva puhul, selle puhul on tehtud kõikidele ühe tehase töölistele väike koogilaud.
Mintzbergi järgi on tegu suhtlemisega seotud rolliga.
Fayoli järgi on tegu tseremoniaalse rolliga. Ta demonstreerib hoolitsust töötaja vastu.

otsustamine

Otsustamisprotsess

Kogu juhtimistegevus kujutab endast kaht järgnevat tegevust : juht otsustab ja seejärel tegutseb. Otsustamata pole võimalik juhtida. Otsustamine kujutab endast valiku tegemist erinevate tegevussuundade, probleemide lahendamisvõimaluste, toimismisviiside vahel. Otsustada pole vaja, kui on ainult üks võimalik toimimisviis või kui mingi lahendus on teistest oluliselt parem. (Kotkas 1999)
Otsustusprotsess koosneb 8 etapist. Ettevõttes praktika ajal oli vaja võtta vastu otsus, kas võtta vastu Hollandi poolt tehtud pakkumine ja sellega teha hind omahinnaga ja sellega mitte teenida või lahendada see muud pidi.
Algelt oli vaja probleem määratleda. Probleemiks oli see, et Hollandi kliendile ei sobinud Aru Grupi poolt pakutud trandspordihind ja nad soovisid seda alandada väga suurel määral ja ettevõtte juht pidi võtma vastu otsuse kas see on ettevõttele üldse kasulik.
Seejärel oli vaja kindlaks määrata otsuse kriteeriumid. Ettevõttele on samas kasulik, et selle ettevõttega teha leping, kuna nad võtavad igakuiselt vähemalt 30 treppi ja seeläbi on ka pidev töö trepitehases. Ja tuleb otsustada, et algselt tehagi omahinnaga või alla selle ja võita see väga suur ja sellel ettevõttel läheb ka väga hästi ning sellest kliendist võib saada väga hea koostööpartner.
Kriteeriumite hindamine. Üheks kriteeriumiks on mitte alla lasta hinda ja seeläbi võib ka uue kliendi koheselt kaotada või lasta hinda alla omahinna ning kaotada ühelt koormalt aga samas võita ka endale klient edaspidiseks.
Alternatiivide väljaselgitamine. Alternatiiviks on läbi rääkida transpordi ettevõttega ja äkki tema laseb hinda alla ja seeläbi ei kaotagi Aru Grupp midagi või siis lasta oma treppide hindasid alla aga kuna trepi hinnapakkumine oligi juba omahinnaga, siis seda ettevõte teha ei saa, sellega jääb ettevõte kahjumisse. Altenatiivide analüüsi käigus sai ettevõtte juht endale meelepärase vastuse ja ta sai hea hinnapakkumise transpordifirmalt.
Parimaks alternatiiviks oligi jätkata Hollandi ettevõttega koostööd. Aru Grupp võidab sellega endale kliendi pikaks ajaks ja samuti ka stabiilse töö trepitehases igakuiselt.
Otsuse rakendamine. Tegevjuht annab sellest otsusest teada tootmisdirektorile ja tema omakorda annab käskluse alustada tööd trepitehases. Samuti tehakse meeldiv hinnapakkumine ka Hollandi kliendile ja allkirjastatakse leping.
Otsuse efektiivsuse määramise käigus tegi juht õige valiku, kuna muidu poleks talviseks perioodiks stabiilset tööd trepitehases saanud.

Koosoleku läbiviimise kord

Aru Grupis peetakse koosolekuid kaks korda nädalas. Esmaspäeviti on müügikoosolek ja neljapäeviti on tootmiskoosolek meistritega. Iga koosoleku algul vaadatakse üle ka eelmise koosoleku protokoll ja vaadatakse, mis eelmise koosoleku ajal jäi pooleli ja mis on nüüdseks tehtud.
Koosolekuid viiakse läbi selleks, et saada teada erinevate broneeringute viivitamise põhjuseid ja leida neile lahendusi. Koosoleku eelisteks on see, et koguda rohkelt informatsiooni ja leida neile kõige paremad alternatiivid. Kuulatakse läbi kõigi seisukohad ja see aitab parandada koostööd ja lahendada probleemid.
Aru Grupis kasutatakse koololekutel avatud arutelu broneeringute suhtes või toote arendamise suhtes ja leida neile ajurünnaku kaudu kõige sobivaim lahendus. Ajurünnaku käigus antakse erinevaid ja uuelaadseid lahendusi ning valitakse välja neist kõige sobivaim.
Samuti kasutatakse elektroonset nõupidamist, kuna koosolekul osalevad ka Tallinna esinduse juhid, kellega suheldakse Skipe teel.

juhtimistöö praktikas

Töörahulolu ja selle uurimine

Töörahulolu on meeldiv, positiivne emotsionaalne seisund, mis tuleneb isiku ametist või tööalasest tegevusest. Töörahulolematuse tagajärjeks on madalam töötulemuslikkus, kaadri voolavus, puudumine ja hilinemine, vargused ja muu ebasoovitav käitumine. (Kotkas 1999)
Väga oluline on, et iga ettevõtte juht peaks meeles seda, et kuna töötajad on oluline ettevõtte edukust mõjutav ressurss, kes annavad vägagi suure panuse ettevõtte poolt seatud eesmärkide saavutamisele , tuleks igas ettevõttes tegeleda väga aktiivselt töötajate ootuste, probleemide väljaselgitamisega, sealhulgas teha kõik selleks, et ettevõtte juhtkond suudaks pakkuda personalile rahuldustpakkuvat tööd, töökeskkonda ning töötingimusi. Erinevate motivatsioonisüsteemide abil tõsta aga veelgi töötajate rahulolu oma tööga jamotiveeritust oma tööd paremini teha ning luua tingimused, et töötajal ei tekiks vajadust ettevõttest lahkuda, kuna töö ei paku talle enam rahuldust. (Personali töörahulolu ja motivatsiooni uuring Pärnumaa Kutsehariduskeskuses 2009)
Kasutasin uuringu läbiviimiseks empiirilist kvantitatiivset uuringut , kasutades uuringu läbiviimiseks ankeetküsimustikke. Uuringu tulemusena üritan välja selgitada kuivõrd rahulolevad ja motiveeritud on Aru Grupi töötajad, kuidas tajuvad nad ettevõtte mainet, kuidas on suhted ülemuse ja töökaaslaste vahel, uurisin rahulolu tasustamispaketiga ja arenemisvõimaluste osas.
Ankeetküsimustik koosneb kolmest osast: I osa koosneb 21 küsimusest töötaja tööst ja töötingimustest Aru Grupis; II osa koosneb 23 küsimusest juhtkonna ja juhtimise kohta Aru Grupis; kolmas osa on motivatsiooniküsimustik. Ankeet koosneb erinevatest küsimustest, kus on küsitud rahulolu palgaga, töötingimuste ja -keskkonnaga, isiklike eesmärkide teostatavusega, arenguvõimalustega, rahulolu juhi ja tema tegevusega ning rahulolu ettevõtte kui tervikuga jpm. (Personali töörahulolu ja motivatsiooni uuring Pärnumaa Kutsehariduskeskuses 2009)
Rahulolu hinnati viiepunktilises skaalas (1- ei ole üldse rahul, 2 – ei ole rahul, 3 – ei oska öelda, 4 – olen rahul, 5 – väga rahul). Võttes aluseks hinnangute skaalat, keskmiseks
hinnanguks uuringutulemuste analüüsimisel arvestati hinnangut kolm. Hinnangute 3,0- 3,9 puhul loeti rahulolu keskmiseks, tulemused alla 3,0 viitasid rahulolematusele ja tulemused 4,0 ja enam, aga rahulolule. (Töörahulolu küsimustik lisa 2)
Anonüümse ankeetküsitluse viisin läbi 15.12.2011-16.12.2011 ja läbi viisin selle 6 kontoritöötaja vahel.
Küsitluse korraldamisse suhtuti üldiselt positiivselt ning negatiivset meelestatust ei
esinenud . Antud küsimustikku kiideti, kuna see olevat töötajate arvates hästi põhjalik,
samuti sooviti saada ka infot uuringu tulemustest, mis töötajatele väga huvi pakkus.
Ankeetküsimustiku esimeses osas, kus oli küsimused töötaja töö rahulolu ja töötingimustega Aru Grupis sain 5 punkti süsteemis keskmiseks tulemuseks 3,6 palli ja see näitab, et töötajad on oma tööga keskmiselt rahul. Välja võib tuua, et töötajad ei ole rahul ettevõtte poolt pakutavate vabaajaveetmise võimaluste/sportmisvõimalsute/ühisüritustega, kuna selle keskmiseks sain ma 2 punkti 5 punkti süsteemist. Samuti on töötajad rahulolematud oma töökeskkonnaga (2,6 punkti) ja töötingimustega ettevõttes (2,5 punkti). Kõik töötajad Aru Grupis on rahul sellega, et nad saavad teha iseseisvalt (4,3 punkti) ja endale rahuldustpakkuvat tööd (4,5 punkti). Samuti ollakse keskmiselt rahul oma palgaga (3,7 punkti) ja võimalusega saavutada erialaseid eesmärke (4 punkti). Kesmiseks tulemuseks sain esimese osa töörahulolu ankeetist 3,6 punkti, mis on keskmiselt rahuldustpakkuv, kuid tööandja peaks siiski rohkem tähelepanu pöörama töötajate töökeskkonna parandamiseks ning samuti pakkuma rohkem välja vabaajaveetmis-, sportmisvõimalusi või ka ühisüritusi, kuna nendega ei olnud töötajad rahul.
Teises ankeediblokis küsisin töötajatelt rahulolu juhtkonna ja juhtimisega Aru Grupis. Kõige enam ollakse rahul vahetu juhi poolse tööga, nii tema kompententsuses (4 punkti), lubaduste täitmises (4 punkti) ja vahetu juhi poolse tagasisidega (4 punkti). Ollakse ka rahul juhi ja töötaja vaheliste suhete (4,2 punkti) ja vahetu juhi poolse informatsiooni piisavusega (3,9 punkti). Kuid kõige vähem ollakse töötajate poolt rahul vahetu juhi juhtimisstiiliga ja juhtimismeetoditega (3,1 punkti), ettevõtte juhtimispoliitika ja eesmärkide teostamisega (3,1 punkti) ja ettevõtte üldise tööõhkkonnaga (3,1 punkti). Keskmiseks tulemuseks sain 3,5 punkti, mis on näitab samuti, et töötajad on kesmiselt rahul oma juhtkonna ja selle tööga. Töötajad aga usuvad, et tegu on proffesionaalse ja hea mainega ettevõttega. (Töörahulolu joondiagrammid lisa 3)

Kvaliteedijuhtimine

Kvaliteedist räägitakse kõikjal, see on suureks probleemiks. Kvaliteedi eest ollakse valmis maksma. Kvaliteedi juhtimise probleem pole see, mida inimesed ei tea, vaid see, mida nad arvavad teadvat. Kvaliteet on nagu seks: kõik soovivad seda, igaüks peab ennast asjatundjaks, kõigi meelest on küsimus iseenesest mõistetavast, loomulikust asjast (küll see meile korda läheb!); sagedamini ollakse seda meelt , et kõik probleemid tulenevad teistest inimestest. (Kotkas 1999)
Aru Grupis on olemas kvaliteedijuht, kuid juhi sõnul algab kvaliteedikontroll juba kõige algusest – saetehasest, kui seal tehakse praaki , siis ka läheb ülejäänud tootmisesse praak toode. Seega juhi sõnul peavad kõik töötajad oma tööl kvaliteeti kontrollima ja praagi koheselt elimineerima . Kõik töötajad vastutavad oma töö puhtuse ja parima kvaliteedi eest.

Muutuste juhtimine

Kui kõik oleks stabiilne, poleks juhi töö raske: planeermisel ei oleks probleeme, sest homne päev sarnaseks tänasele, organisatsiooni kujunemisel ei peaks arvestama muutuva keskkonnaga jne. Kuid tegelikuses muutub organisatsioonis kõik: inimesed, struktuur, tehnoloogia . Organisatsiooni arenedes muutuvad eesmärgid ja strateegiad, tööjõuvajadus ja selle koosseis, seadmed ja sisustus, inimeste hoiakutest tulenev töörahulolu ( rahulolematus ), tööviljakuse langus, võtmepersonali muutus. Pidevalt muutub ka väliskeskkond: turuseis, seadused, tööjõuturg, tehnoloogia, majanduslik seis. (Kotkas 1999)
Ettevõttes praktikal olles ei näinud ma ettevõtte siseseid ega ka väliseid muudatusi.

Konfliktijuhtimine

Konflikti olemus: konflikt on mingi sekkumise või vastasseisu tulemusena tajutav sobimatu erinevus. Traditsioonilise seisukoha põhjal on konflikt halb ja seda peab vältima. Inimsuhete seisukohalt on konflikt loomulik nähtus, mis on iga rühma puhul paratamatu nähtus. Kaasaegse vastatikuse koostoimimise seisukoha põhjal on mõned konfliktid rühmatulemusklikkuse saavutamiseks vajalikud ja neid tuleb sageli õhutada. (Kotkas 1999)
Kui juht soovib lahendada konfliktolukorra, peab ta kõigepealt välja selgitama kõik sellega seotud isikud, nende huvid konfliktis osalemiseks, iga osaleja väärtushinnangud, isiksuse omadused ja tema osa. Konflikti lahendamise võimalus suureneb, kui juht suudab konfliktiolukorda näha selles osalejate silmade läbi. (Kotkas 1999)
Ettevõttes praktikal olles esines seal üks konflikt töötajaga, kes ei ilmunud tööle 3 päeva ega ka ei teatanud sellest. Neljandal päeval helistas töötaja ema ja ütles, et tema poeg on haige. Eelnevatel päevadel üritas nii tootmisdirektor kui ka tegevjuht helistada töötajale, kuid tulutult. Telefon lülitati välja või lihtsalt ei tehtud kõnedest väljagi. Lähemal uurimisel sai juht aru, et tegemist on väga kompleksse inimesega, kes on samas ka ebastabiilne, kuna ta olevat ühel kord oma otsesele juhile kallale läinud. Juht teadis, et see võib tuleneda sellest, et majanduse buumi ajal oli seesama tööline samuti ühe ettevõtte juht ja väga heal tasemel, kuid majanduslangusega läks selle töölise ettevõte pankroti ja ta pidi hakkama tegema jälle lihttöölise tööd ning see arvatavasti tollele töötajale ei sobinud. Seega tekkiski töötajal oma ülemusega konflikt, kuna tema arvates ei pea tema oma ülemuse sõna kuulama. See näitab, et töötaja on väga ebausaldusväärne. Kui juht oli kuulanud üle kõik osapooled ja ka teised töötajad, pidi ta tegema raske otsuse ja selle töötaja lahti laskma , kes otsustas mitte tööle tulla. Juht ütles ka, et enda ümbere pole mõtet koguda inimesi, kes ei soovi sinu alluvuses tööd teha, ükskõik kui hea hariduse või töökogemusega see tööline on, kui ta ikkagi ei soovi sinu alluvuses olla, siis ei ole mõtet ka koostööd jätkata.

kokkuvõte

Praktika käigus tehtud töö on ettevõttele vajalik, ning rahule jäi ka minu juhendaja. Eelkõige sai kirja pandud hulk informatsiooni, millest on mul kasu ka koolis edaspidi õppides ja ka edaspidiseks tööks. Praktikatöö oli hästi arendav ja kogemusi pakkuv , kindlasti paranes ka minu suhtlemisoskus erinevate klientidega ja firmasiseste töötajatega. Tohutult oli abiks eelnevalt omandatud teadmistest. Minupoolne hinnang ettevõtte tööle on väga hea, koostöö ja kommunikatsioon töötajate vahel on vahetu. Head suhted on ka klientidega. Tarnetähtaegadest ja lubadustest on alati kinni peetud. Kõige tähtsam ongi firmal just klientidega hoida häid suhteid.
Leian, et praktika oli väga produktiivne ja õpitud teadmisi saan rakendada ka edaspidistes töökohtades.

kasutatud kirjandus

Personali töörahulolu ja motivatsiooni uuring Pärnumaa Kutsehariduskeskuses – [WWW] URL http://www.tlu.ee/files/arts/4109/Janekc15676156031bf19c6010a157554c68f.pdf (08.12.2011)
Organisatsiooni struktuur ja disain – [WWW] URL http://www.riigikantselei.ee/arhiiv/atp/Koolitus/oppematerjal/orgstr.ht m (02.01.2012)
Maie Kotkas. 1999. Juhtimise alused. Tallinn. PHARE Eesti Ärikoolitusprogramm

lisad

Lisa 1. Struktuuri skeem

Lisa 2. Töörahuloluküsimustik

Lugupeetud AS Aru Grupi töötaja!
Uuringu eesmärgiks on välja selgitada Aru Grupi töötajate tööga rahulolu
ja motivatsiooni tugevus erinevates tööelu puudutavates valdkondades. Teie poolt antud ausad vastused ja hinnangud aitavad juhtkonnal näha töötajate tööga rahulolu ja motiveeritust ettevõttes töötada ning probleemide esinemisel võtta tarvitusele meetmeid olukorra parendamiseks.
I MINU TÖÖ JA TÖÖTINGIMUSED AS ARU GRUPIS
Andke palun oma hinnang, kuivõrd rahul olete oma töö järgmiste aspektidega. Tõmmake ring ümber Teie arvates sobivaimale vastusevariandile:
1 - ei ole üldse rahul; 2 - ei ole rahul; 3 - ei oska öelda; 4 - rahul; 5 - väga rahul
1. Võimalusega teha Teile rahuldustpakkuvat tööd

1 2 3 4 5
2. Võimalusega töötada iseseisvalt

1 2 3 4 5
3. Võimalusega eneseteostuseks

1 2 3 4 5
4. Võimalusega täita aeg-ajalt kolleegi tööülesandeid

1 2 3 4 5
5. Võimalusega kasutada töös oma teadmisi ja oskusi, mida

1 2 3 4 5
klientidele edasi anda

6. Võimalusega valida ise meetodeid ülesannete täitmiseks

1 2 3 4 5
7. Võimalusega saavutada erialaseid eesmärke

1 2 3 4 5
8. Oma füüsilise töökoormusega ettevõttes

1 2 3 4 5
9. Oma vaimse töökoormusega ettevõttes

1 2 3 4 5
10. Oma palgaga, võrreldes seda isikliku tööpanusega Aru Grupis
1 2 3 4 5
11. Oma tööülesannete selgusega, st teate oma tööülesandeid, kohustusi
1 2 3 4 5
ja vastutusvaldkondi

12. Võimalusega tööülesandeid jagada, õigusi delegeerida ja vastutust
1 2 3 4 5
nõuda

13. Kindluse -ja turvatundega Teie töökoha säilimise suhtes

1 2 3 4 5
14. Enda ja töökaaslaste vaheliste suhetega

1 2 3 4 5
15. Karjääritegemise võimalusega ettevõttes

1 2 3 4 5
16. Tundega, et ettevõttes hinnatakse Teie tööd väga oluliseks

1 2 3 4 5
17. Töökeskkonnaga (ruumid, valgustus, tualetid jmt)

1 2 3 4 5
18. Ettevõtte poolt pakutavate vabaajaveetmise võimalustega/

1 2 3 4 5
sportimisvõimalustega /ühisüritustega

19. Rahulolu oma töö sisulise poolega

1 2 3 4 5
20. Rahulolu isikliku töökorraldusega ettevõttes

1 2 3 4 5
21. Rahulolu oma töötingimustega

1 2 3 4 5
II JUHTKOND, JUHTIMINE AS ARU GRUPP
Andke palun oma hinnang, kuivõrd olete rahul ja kuidas hindate oma töö järgmisi
aspekte. Tõmmake ring ümber teie arvates sobivaimale vastusevariandile.
1 - ei ole üldse rahul; 2 - ei ole rahul; 3 - ei oska öelda; 4 - rahul; 5 - väga rahul
22. Vahetu juhi, tema juhtimisstiilide ja juhtimismeetoditega

1 2 3 4 5
23. Vahetu juhi kompetentsusega otsuste tegemisel

1 2 3 4 5
24. Vahetu juhi tegevusega lubaduste täitmisel

1 2 3 4 5
25. Vahetu juhi/ettevõtte juhtkonna huviga/käitumisega töötajate
1 2 3 4 5
heaolu parendamisel

26. Vahetu juhi oskusega ülesandeid määratleda, jagada (täpsus,
1 2 3 4 5
korrektsus , selged ja üksikasjalikud juhised jmt)

27. Informatsiooni piisavusega vahetu juhi poolt

1 2 3 4 5
28. Informatsiooni piisavusega ettevõtte juhtkonna poolt

1 2 3 4 5
29. Vahetu juhipoolse tagasisidega Teie töötulemuste kohta

1 2 3 4 5
30. Viisiga , kuidas Teie vahetu juht oma alluvaid kohtleb

1 2 3 4 5
31. Enda ja vahetu juhi vaheliste suhetega

1 2 3 4 5
32. Ettevõtte juhtkonna oskusega töötada ühtse meeskonnana

1 2 3 4 5
33. Tööalase infoliikumisega ettevõttes

1 2 3 4 5
34. Ettevõtte arengusuundade piisava selgitusega

1 2 3 4 5
35. Palgapoliitika ja –tingimuste arusaadavusega

1 2 3 4 5
36. Üldise töökorralduse ja –planeerimisega ettevõttes

1 2 3 4 5
37. Ettevõtte juhtimispoliitika ja eesmärkide teostamisega

1 2 3 4 5
38. Juhtkonnapoolse tegevusega (panusega) töötajate koolitamisse
1 2 3 4 5
arendamisse, erialase pädevuse tõstmisesse

39. Juhtkonnapoolse tunnustamisega heade töötulemuste eest

1 2 3 4 5
40. Koostööga osakondade vahel

1 2 3 4 5
41. Aru Grupi üldise tööõhkkonnaga

1 2 3 4 5
42. Aru Grupi kui Teie arvates professionaalse ja

1 2 3 4 5
tõsiselt võetava ettevõttega

1 2 3 4 5
43. Aru Grupi kui Teie tööandja mainega

1 2 3 4 5
44. Aru Grupi poolt õpilastele pakutavate teenuste

1 2 3 4 5
kvaliteediga

1 2 3 4 5
(Personali töörahulolu ja motivatsiooni uuring Pärnumaa Kutsehariduskeskuses 2009)

Lisa 3. Töörahulolu joondiagrammid

Joonis 1. Töötajate rahulolu juhtkonna ja juhtimisega AS Aru Grupis
Joonis 2. Töötajate rahulolu oma töö ja töötingimustega AS Aru Grupis

Lisa 4. Ametijuhendid

Lisa 5. Saneerimiskava

.DOCX Laadi alla originaalfail 39 lk · .docx · 366 allalaadimist

100 punkti Autor soovib selle materjali allalaadimise eest saada 100 punkti.

~ 39 lehte Lehekülgede arv dokumendis

2012-03-26 Kuupäev, millal dokument üles laeti

366 laadimist Kokku alla laetud

2 arvamust Teiste kasutajate poolt lisatud kommentaarid

Maarja Malva Õppematerjali autor

Juhtimispraktika aruanne

ettevõtte tutvustus organisatsiooni kultuur planeerimine ja strateegiline juhtimine juhi tööga tutvumine otsustamine juhtimistöö praktikas

Sarnased õppematerjalid

docx

Juhtimise praktika aruanne

Teenusmajanduse instituut JUHTIMISE PRAKTIKA ARUANNE Praktika aruanne Õppeaine: Juhtimine Mõdriku SISUKORD Sissejuhatus....................................................................................................................4 1 ettevõtte üldtutvustus...................................................................................................5 1.1 Turundusstrateegia ja arengukava........................................................................5 2 organisatsiooni struktuur.............................................................................................7 2.1 Struktuuri liigendus ja disain................................................................................8 3 juhi tööga tutvumine....................................................................................................9 3.1 Juhi päeva pildistus......................................................................

Juhtimine

docx

Ettevõtte tutvustus

LÄÄNE-VIRU RAKENDUSKÕRGKOOL Ettevõtluse ja majandusarvestuse õppetool K11 Kairi Jõe Egle Pikhof Kristiina Tiitsu JUHTIMISE ALUSTE AINE LÕPUTÖÖ RAKVERE MAKSIMARKETI NÄITEL Uuringuaruanne Õppejõud: Heli Freienthal, MBA Mõdriku 08.01.13 SISSEJUHATUS Ettevõtte alustamiseks on juhil vaja kaaluda kõiki tekkida võivaid miinuseid ja plusse. Enne personali värbamist peab juht koostama või laskma koostada kõikvõimalikud dokumendid, juhendid ja eeskirjad. Juht peab olema varemalt läbinud oma ettevõtte madalamad töökohad, alustades transporttöölisest ja müüjast kuni andmesisestaja ja raamatupidajani välja. Kui juht ei ole nendel töökohtadel töödanud, siis juhina ei oska ta hinnata nende töökohtade tähtsust ja raskusastmeid. Oma juhtimisaluste aine lõputööks pidime valima vähemalt ühe meie grupi l

Majandus

docx

Juhi käitumise mõju alluvate rahulolule

SISUKORD Juhi mõju alluvate tööga rahulolule SISSEJUHATUS Rahulolu uuringute läbi viimine ettevõtetes on muutunud järjest populaarsemaks. Rohkem on hakatud väärtustama inimressurssi ning tihtipeale peetakse tööjõudu ettevõtte väärtuslikuimaks varaks. Et töötajad oleksid oma tegevuses tootlikud ja aktiivsed, tuleks tagada nende rahulolu. Töö jagatakse kahte osasse. Esimeses osas on eesmärgiks anda ülevaade juhtimisteooria ajaloost, tööga rahulolu teooriast ning varasemalt läbi viidud uuringutest, mis näitavad juhtimise eri aspektide seotust tööga rahuloluga. Juhtimisteooria ajaloost on plaanis lähemalt kirjeldada teadusliku juhtimise koolkonda, inimsuhete koolkonda, administratiivse juhtimise koolkonda ning bürokraatlikku koolkonda. Teises osas seab tööautor eesmärgiks kirjeldada empiirilise uurimuse tulemusid ning analüüsi. Töö eesmärgiks on uurida juhi mõju al

Ainetöö

doc

LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS

LÄÄNE-VIRUMAA KUTSEKÕRGKOOL Ärijuhtimise osakond Karmen Käärid LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS Lõputöö Juhendaja : Virve Transtok Mõdriku 2003 1 SUMMARY This paperwork is written in Estonian on subject "Leadership study in Saaremaa Tarbijate Ühistu." This work includes 45 pages and 2 tables. Directing and leading style defines as leaders way of act, when being on leaders roll realizing goals and communicating with employees. This paperwork purpose was to study the leadership style being used in Saaremaa Tarbijate Ühistu and analyze its appropriateness and influence on the workers and hole organization. For that, author of this paperwork carried out questionnaire among Saaremaa Tarbijate Ühistu employees. In the questionnaire we

Juhtimine

docx

Organisatsioonikäitumine - Kontrolltoo kordamiskusimused

Organisatsioonikäitumine (sügis 2017) Kontrolltöö kordamisküsimused TEEMA: Sissejuhatus juhtimisse 1 Millisest tegevusest saavad juhid suurema osa oma teadmistest? 50% ehk pooled teadmistest saadi tööülesandeid täites ja eksimusest õppides, 30% teadmistest saadi juhtide, juhendajate ja kaastöötajatega suheldes, 20% teadmistest andis erialane haridus ja täiendkoolitus. 2 Kes on juht? Juhiks võib pidada igat inimest, kel on vähemalt üks alluv. 3 Mis on juhtimine? Juhtimine on protsess, mis võimaldab saavutada organisatsiooni eesmärke oma ressursside planeerimise, organiseerimise ja kontrollimise kaudu. 4 Nimeta neli sagedamini välja toodud juhtimise ülesannet.  Planeerimine  Organiseerimine  Eestvedamine  Kontrollimine 5 Kirjelda H. Mintzbergi juhi rolle kirjeldavat mudelit. Mintzberg liigitab juhi rollid niiviisi:  Suhtlusrollid – selleks on esindaja, eestvedaja, sidepidaja

Organisatsioonikäitumine

doc

Juhtimine, juhtimisaluste eksami vastused

1. Juhtimise mõiste Juhtimist on väga mitmeti defineeritud. Juhtimine on tulemuste saavutamine teiste inimeste kaasabil. Juhtimine on protsess, mis võimaldab saavutada organisatsiooni eesmärke oma ressursside planeerimise, organiseerimise ja kontrollimise kaudu. Juhtimine on organisatsiooni ja tema keskkonna tasakaalu säilitamine. Juhtimine on vastuolude tuvastamise, loomise ja ületamise protsess sihtseisundite saavutamiseks. Juhtimine kujutab endast inimeste tegevuse ja käitumise sihipärast suunamist ning ühtseks hästi talitlevaks tervikuks sulatamist selleks, et saavutada organisatsiooni eesmärgid ja rahuldada tema liikmete vajadusi. Tulemuste saavutamine viitab eesmärgipärase tegutsemise poolele, teiste inimeste kaasabi aga tegutsemise sisulisele poolele, millest tuleneb juhtimise kolm omavahel seotud ülesannet: 1. kooskõlastada tegevusi teatud valdkonnas 2. korraldada inimeste tööd 3. juhtida organisatsioo

Juhtimine

doc

Juhi erinevad rollid

Mainori Kõrgkool Disaini Intituut Sisekujundus Heidi Pihla DS-1-E-Q-rap JUHI ERINEVAD ROLLID Referaat Juhi erinevad rollid 2 Rapla 2008 SISUKORD SISSEJUHATUS........................................................................................................................ 3 1.JUHI TÖÖ................................................................................................................................5 2. STRATEGELINE JUHTIMINE JA JUHI ROLLID STRATEEGILISES JUHTIMISES.....6 2.1 JUHTIMISTASANDITEL ERINEVAD ROLLID ........................................................................................ 7 2.1.1 Keskastmejuht..........................................................................................

Juhtimise alused

docx

Organisatsiooni käitumise eksami küsimused/vastused

1. Millised olid klassikalise teadusliku koolkonna põhilised seisukohad ja kes olid koolkonna tuntumad esindajad?  Teaduslik juhtimine (F. Taylor) –Töökoht peab olema ettevalmistatud, töötaja peab olema oskustega  "Hawthorne´i" uurimused (E. Mayo) –väärtustab inimsuhteid. Edu alus-meeskonnatöö, grupitöö, suhtlemise tähtsus, sellest tulenevalt paranevad töötulemused.  Ideaalne organisatsioon (M. Weber) – teoreetik, praktik, Preisi päritolu. Ratsionaliseeritud, standardiseeritud. On Kanti põhitõdedega. Seadus täitmiseks. Austus kõigi ametikohtade vahel.  Ohio Ülikooli uuringud (liidristiilid) – liidristiilid, juhi käitumise stiilid. Autorikraatlik, demokraatlik, minnalaskev –passiivne (ei võta teravaid otsuseid vastu nt. omaniku käsutäitja.)  Juhtimine eesmärgi kaudu (P. Drucker) – juht püstitab eesmärgid organisatsioonile. Alluvad püstitavad endale ees

Organisatsiooniline käitumine

Rohkem sarnaseid

Kommentaarid (2)

Hey: Aitäh, sain ettekujutuse, kuidas aruannet teha.

13:56 17-11-2013

rosar: abiks ikka

09:18 11-01-2013

Kõik kommentaarid

.DOCX Laadi alla originaalfail 39 lk