Juhi käitumise mõju alluvate rahulolule (0)

sisukord
sissejuhatus 3
1.teooria roll juhtimises 4
1.1 Teadusliku juhtimise koolkond 4
1.2 Inimsuhete koolkond 4
1.3 Administratiivse juhtimise koolkond 5
1.4 Bürokraatia koolkond 5
2.Tööga rahulolu 6
2.1 Herzberg ’i kahe faktori teooria 6
2.2 Hügieenifaktor 7
2.3 Motivatsioonifaktor 7
2.4 Uurimused Eestis 7
3.tööga rahulolu seos juhi suhtlemiskompetentsusega 9
3.1 Suhtleja kompetentsus 9
3.2 Seos rahulolu ja suhtlemise vahel 9
3.3 Rahulolu tööga 10
4.juhilt saadav toetus ja informatsioon 11
5. juhtimisstiili valik ja mõju alluvatele 12
5.1 Juhtimisstiili valik 12
5.2 Juhtimisstiilide rühmitus 12
5.3 Juhtimisstiilide kasutamise uuring 12
6.Küsitluse kokkuvõte 13
6.1 Kas räägite ülemusega tööst vabalt? 13
6.2 Kas ülemused on kursis alluvate probleemidega? 14
6.3 Kas Teie juht usaldab alluvaid? 15
6.4 Kas Teie juht võimaldab alluvatele infole ligipääsu? 15
6.5 Kas juhid kaasavad alluvaid nende tööga seotud otsuste langetamisesse? 16
6.6 Kas tunnete, et saate oma töös piisavalt juhipoolset tähelepanu? 17
6.7 Kas juhid tunnustavad või toovad teistele alluvatele eeskujuks heade tulemustega töötajaid? 17
kokkuvõte 19
Kasutatud allikmaterjalid 20
sissejuhatus
Rahulolu uuringute läbi viimine ettevõtetes on muutunud järjest populaarsemaks . Rohkem on hakatud väärtustama inimressurssi ning tihtipeale peetakse tööjõudu ettevõtte väärtuslikuimaks varaks. Et töötajad oleksid oma tegevuses tootlikud ja aktiivsed, tuleks tagada nende rahulolu.
Töö jagatakse kahte osasse. Esimeses osas on eesmärgiks anda ülevaade juhtimisteooria ajaloost, tööga rahulolu teooriast ning varasemalt läbi viidud uuringutest, mis näitavad juhtimise eri aspektide seotust tööga rahuloluga. Juhtimisteooria ajaloost on plaanis lähemalt kirjeldada teadusliku juhtimise koolkonda , inimsuhete koolkonda, administratiivse juhtimise koolkonda ning bürokraatlikku koolkonda.
Teises osas seab tööautor eesmärgiks kirjeldada empiirilise uurimuse tulemusid ning analüüsi. Töö eesmärgiks on uurida juhi mõju alluvate tööga rahulolule ettevõtetes ja ametiasutustes. Tööautoril on plaanis võrrelda tööga rahulolu ettevõtete ja ametiasutuste vahel, leidmaks kinnitust oma eeldusele, et suuremat mõju avaldab juht ettevõtete töötajatele.

teooria roll juhtimises

1.1 Teadusliku juhtimise koolkond

19. sajandi lõpu Ameerikas oli töö efektiivsuse alase uurimistöö esirinnas ühing American Society of Mechanical Engineers. Selle ühingu uurimistööga ühines ka F. W. Taylor, kes pani aluse teaduslikult põhjendatud juhtimistegevuse analüüsile. Taylor peab teaduslikul lähenemisel juhtimisele oluliseks inimeste hoiakute muutmist. Taylori mõtted organisatsioonikäitumisest on aktuaalsed ka tänapäeval. ( Vadi , 2000: 15, 16, 18)

1.2 Inimsuhete koolkond

Harvardi ülikooli teadlaseduurisid põhjalikult Chicago ettevõttes aastatel 1924 – 1933 inimsuhteid tööprotsessis. Neid on hakatud nimetama Hawthorne ’i uurimusteks. Püstitati probleemid tööjõudluse ja füüsiliste töötingimuste seostest. Hawthorne’i uurimused võib jagada neljaks: uurimused valguse mõjust produktiivsusele; uurimused produktiivsuse seosest tegevuse kestusega ja töötingimustega; töötajate hoiakute ja arvamuste selgitamine intervjuumeetodil ja sotsiaalse organisatsiooni analüüs. Uuriti sotsiaalse käitumise mudeleid ja staatust. Leiti seos produktiivsuse ja intelligentsuse vahel. 1930. aastani korraldasid Harwardi ülikooli teadlased Elton Mayo ja F. J. Roetlisberger esmase eksperimendi, milles jälgiti inimkäitumise seaduspärasusi tööl. Oma tööd alsutasid nad samuti prduktiivsuse ja töötingimuste seoste selgitamisest. Hiljem lisati uuritava muutujana sotsiaalne seadumus . Nad näitasid, et grupist tulenev moraal ja motivatsioon on tähtsamad kui tööruumi valgustus ja ventilatsioon . Uurimisgrupi arvates olid nendeks grupiprotsessid, töötajate individuaalsed omadused, erinevad juhtimisstiilid , juhi suhtlemisoskused ja sotsiaalsed suhted. (Vadi, 2000: 18, 19)
1950. aastate alul hoogustus käitumisteaduste rakendamine juhtimise analüüsimisel. Tähelepanu keskpunkti tõusid isiksuse vajadused ja osalemist mõjutav juhtimine. Vaadeldi inimkäitumise eri aspektide koosmõju inimtegevusele. Ühena esimestest hakkasid käitumisteadusi juhtimisele kohandama Douglas McGregor ja Rensis Likert . Eriti hoogustus see 1960. aastatel, mil organisatsiooni kui terviku tegevus teatud juhtudel piiras ettevõtte arengut. Traditsioonilised tööstuspsühholoogia võtted ei andnud soovitud tulemusi, sest need ei arvestanud organisatsiooni ja keskkonna vaheliste seoste dünaamilisust, gruppidevaheliste seoste mõju organisatsioonile. Tööstuspsühholoogiast hakkas eristuma organisatsioonipsühholoogia, sest tunnetati paljude distsipliinide ühendamise vajadust. (Vadi, 2000: 22)

1.3 Administratiivse juhtimise koolkond

Organisatsioonikäitumise arengu ülevaadetes käsitletakse alati 50 aasta pikkuse praktilise juhtimistöö kogemustega prantslase Henry Fayoli juhtimisanalüüsi. Henry Fayol juhtis suurt kaevandust Prantsusmaal, see kujundas ka tema mõtteid juhtimisest. Esmase üldistuse esitas ta 1916. aastal. Fayol kirjeldas juhtimisprotsessi viie funtksiooni ehk peamise ülesande kaudu. Tema arvates on juhi ülesanneteks planeerimine, organiseerimine , valitsemine, koordineerimine ja kontrollimine. Organisatsioonikäitumises on Henry Fayoli õpetus säilitanud oma aktuaalsuse mitmel põhjusel. Ta sõnastas esimesena juhi peamised kohustused, kästiles otsustamisprotsessi ja tsentraliseerituse omavahelist seost. Henry Fayol oli esimene, kes rõhutas osakondadevahelise piiri ja ametliku hierarhia ületamise vajalikkust . (Vadi, 2000: 19, 20)

1.4 Bürokraatia koolkond

Koolkonna rajajaks oli sakslane Max Weber . Bürokraatia koolkonna seisukoht on, et organisatsioon peaks töötama nagu masinavärk. Selleks on aga vaja, et organisatsioonis oleks selge tööjaotus; selge hierarhia; formaalsed reeglid; reeglite sõltumatus isikust, kes sellel ametikohal töötab; tulemuste hindamise alusel toimiv edutamissüsteem. ( Alas , 1997: 19)

Tööga rahulolu
Tööga rahulolu kirjeldab, kui rahul inimene oma tööga on. Kuigi tööga rahulolu ja motivatsioon on tihedalt seotud, ei ole need samad asjad. Töökoha funktsioonide ja seoste kindlaksmääramine taotleb kõrgendatud tööga rahulolu. Tööga rahulolu on seotud juhtimisstiilide, kaasamisega ja võimu andmisega. (Wikipedia, 02.03. 2019 ) Tööga rahulolu näitab, kuivõrd positiivselt või negatiivselt töötaja tunnetab tööd, töökorraldust, suhteid töökaaslastega (Vadi, 2000: 88).
Inimsuhete koolkond tekkis Hawthorni katsetest, kus selgus, et inimeste tootlikkust ei mõjuta vaid palk ja töötingimused, vaid ka sotsiaalne keskkond, ülemuste suhtumine nendesse. Selle uurimuse mõjul hakati tähelepanu pöörama ka töötajatele, nende tunnetele, motivatsioonile, rahulolule ja suhetele. Arvati, et rahulolu ja suhted on ka tootlikkuse tegurid. Selle koolkonna ühed esimesed ja tuntumad esindajad on A. Maslow ja F. Herzberg. Maslow väitis, et inimeste kõrgemad vajadused tekivad ja arenevad alles siis, kui madalamad on rahuldatud. See vajaduste arv ja nende tekkimise järjekord pole aga teiste uurijate poolt kinnitust leidnud. ( Haav , 2006)

2.1 Herzberg’i kahe faktori teooria

1950. aasta lõpul intervjueerisid Ameerika teadlane Frederick Herzberg ja tema kaastöötajad 203 raamatupidajat ja inseneri, uurimaks, millistes situatsioonides tundsid küsitletavad end tööga eriti rahul või rahulolematuna olevat. Töötajate vastuste analüüsimisel selgus, et tööga rahulolu ja rahulolematus ilmnes täiesti erinevat laadi olukordades. Rahulolevana tunti end situatsioonides, mil töötajad said näidata enesealgatust, töö pakkus arenemisvõimalusi, jagati tunnustust ja tajuti edutunnet. Rahulolematus toodi esile töötingimuste, rahalise kompenseerimise, administratsiooni tegevuse, töötingimuste, turvalisuse ja töötajate omavaheliste suhetega seotud olukordades. ( Viks , 2009: 8) Ta järeldas oma uurimustulemustest, et on kaks rahulolu faktorit, millest motivatsioonifaktorid suurendavad rahulolu ja hügieenifaktorid tekitavad rahulolematust (Haav, 2006).

2.2 Hügieenifaktor

Uuringu käigus ilmnes, et teatud faktorid tekitavad tööga mitterahulolu. Need faktorid olid otseselt seotud töötaja keskkonnaga. Hügieenifaktori moodustavad töötasu, töötingimused, kindlustunne tööl, töökultuur, inimsuhted, juhtimise kvaliteet ja ka isiklik elu. Rahulolu tööga saab suurendada motivatsiooni mõjutavaid tegureid täiustades.

2.3 Motivatsioonifaktor

Herzberg uskus, et inimesed vastavad tunnetele, mis on seotud nende tööga. See juhtub, kui töötajaid julgustatakse võtma rohkem vastutust. Motivatsioonifaktori moodustavad töö iseloom, saavutusvajaduste rahuldamine, arenguvõimalused, vastutuse usaldamine ja tunnustus. ( Leadership -basics, 02.03.2010)

2.4 Uurimused Eestis

Rahulolu uurimine Eestis toetus mitte ainult Herzbergi ja Maslow, vaid ka paljude teiste töödele. Eriti tähtis oli Vladimir Jadovi eeskuju ja toetus.
K. Haav analüüsis põhjalikult 1971 aastal uuritud 28 automajandi autojuhte ja remonditöölisi. Eristati neli autojuhtide ja kolm remonditööliste tüüpi.
Neli rahulolu tüüpi:

• I tüüp: keskmise rahulolu tasemega on nooremad(kõige madalama kvalifikatsiooniga, madalama positsiooniga, väiksema tööalase ja ühiskondliku aktiivsusega, leplikud).
  
• II tüüp: kõige madalama rahuloluga samuti nooremad ja väheste teenimisvõimalustega, (keskmise kvalifikatsiooniga, tööalane ja –väline aktiivsus on kõige kõrgemad).
  
• III tüüp: keskmisest veidi madalama rahulolu tasemega, keskealised, kelle tööpäev on kõige pikem, töö raskeim ja palk kõrgeim.
  
• IV tüüp on kõige enam rahul, vanemad(tööpäev on lühem, plaani täitmine ja töötasu väiksemad). Suhted ülemustega on parimad, distsipliin on hea.
  

Noor madalama kvalifikatsiooni ja kogemusteta töötaja saab töökoha, kus pole eriti häid eneseteostuse võimalusi. Kuna ka tema taotlused pole kõrged, siis on ta keskmiselt rahul ja passiivne. Kui see töötaja tõstab oma kvalifikatsiooni omandab kogemusi, siis tõusevad ka tema ambitsioonid. Ta muutub rahulolematuks. Kui talle antakse parem töökoht, kus ta saab oma ambitsioone realiseerida, siis ta ka teeb seda. Tal on kõrged taotlused, head võimalused ja ta on keskmiselt rahul ning väga töökas. Kui see töötaja on piisavalt kaua töötanud, tema ambitsioonid vähenevad, tööalased võimalused on aga endiselt head, siis tema rahulolu kasvab, ta on kõige enam rahul, kuid ta ei püüa enam tööd rabada. (Haav, 2006)

tööga rahulolu seos juhi suhtlemiskompetentsusega

3.1 Suhtleja kompetentsus

Salacuse(õigusteaduse proferssor) on näidanud, et muutunud töökeskkondade tulemusena, kus töötajad on haritumad ja intelligentsemad kui eelmised põlvkonnad, peavad liidrid juhtima läbirääkimiste kaudu. Täpsemalt märkis Salacuse, et liidrid suudaksid veenda teisi järgima enda visiooni, peavad nad efektiivselt kommunikeeruma tekitades järgijates huvi. Selleks, et juhte tajutaks kompetentsete suhtlejatena, peavad nad jagama infot ja vastama informatsioonile õigeaegselt, aktiivselt kuulama teiste seisukohti, kommunikeerima selgelt ja tabavalt kõikidele organisatsiooni tasemetele. Myers’i ja Kassing’i uurimistulemused näitavad, et juhi suhtlemiskompetents on märkimisväärne töötajate organisatsiooniga samastumise ennustaja. 2006. aastal läbi viidud uuringus leiti positiivne seos juhtide motiveeriva keelekasutuse, nende tajutud efektiivsuse, suhtlemiskompetentsi ning nende alluvate töö- ja suhtlemisalase rahulolu vahel.

3.2 Seos rahulolu ja suhtlemise vahel

Juhtide vahetut suhtlemist teiste organisatsiooniliikmetega peetakse oluliseks teguriks tööinnu ja organisatsiooni liikmete identiteedi kujundamisel. USA-s läbiviidud uuring vaatles juhi suhtlemiskompetentsi, töötajat mõjutava juhtimisstiili ja suhtlemise rahulolu vahelist mõju. Tulemused näitasid tugevat seost juhi suhtlemiskompetentsi ning töötaja ameti- ja suhtlemisalase rahulolu vahel. Täpsemalt öeldes näitasid tulemused, et juhi suhtlemisoskused mõjutasid 68% osas töötajate suhtlemisalast rahulolu ja 18% osas tööalast rahulolu.
Päris kindlasti on seos juhtimise ja kompetentse suhtlemise vahel saanud liiga vähe tähelepanu äri ja kommunikatsiooni õpetlaste poolt. Vastavalt Holladay ja Coombs’ile, on juhtimine käitumine, mis toimub läbi kommunikatsiooni, sellest oleneb liidri karisma tajumine . Kommunikatsiooni võib jagada kaheks – liidri sõnumite sisu ja nende sõnumite esitamine. Liidrite poolt saadetud sõnumid sisaldavad nii afektiivset kui kognitiivset infot. Kui juhid edastavad efektiivselt enda visiooni, võidavad nad järgijate usalduse, mis aitab omakorda kaasa suhtlemisalasele rahulolule juhi ja järgija vahel. Castaneda ja Nahavandi väidavad, et alluvad , kes tajuvad juhtide käitumist nii suhetele kui ülesandele orienteeritult, on kõige kõrgema rahuloluga.

3.3 Rahulolu tööga

Kõige levinumad faktorid, mis viivad töötaja stressi ja rahulolematuseni on töö enda olemusega seotud, mille sees ka inimestevahelised suhted aset leiavad. Antud uuringus leiti tugev seos juhi suhetele orienteeritud juhtimisstiili ja töötaja suhtlemisalase rahuloluga. Tööstuse valdkonnale peaks huvi pakkuma asjaolu, et töötajate madalale töö- ja suhtlemisalasele rahulolule järgneb korduv põhjuseta puudumine ja madalam käive. Paul Madlock’i sõnul ennustab juhi hea suhtlemisoskus väga selgelt töötaja nii töö- kui suhtlemisalast rahulolu. Need leiud omavad organisatsioonidele suurt tähendust, kuna loovad seose töötaja rahulolu ja tulemuste vahel sellisel viisil, mis näitab, et töötaja rahulolu suurenemine viib töötaja tulemuste paranemiseni. (Kivi, 01.03.2010)

juhilt saadav toetus ja informatsioon
Edukuse aspektist lähtuvalt tuleb tööandjale kasuks teadmine ja oskus, kuidas töötajaid organisatsiooniga alates esimesest kontaktist siduda. Töötajate pühendumus on seotud juhipoolse pingutuse ja panustamisega – hea juht hoolib töötajatest ja tunneb huvi oma töötajate vastu. Teisi inimesi suudab aidata, innustada, arendada ja tunnustada vaid selline juht, kes teistest hoolib. Kui töötaja naudib organisatsioonis töötamist, siis ta pingutab ühiste eesmärkide nimel ja soovib sinna jääda kauemaks.
Otsese juhi toetuse ja juhipoolse arendamise tunnetamise analüüsimisel ilmnes, et juhipoolse toetuse tunnetamine on seotud nii organisatsioonile pühendumisega kui ka tööga rahuloluga. Juhilt saadava informatsiooni tunnetamise analüüsimisel selgus selle oluline seos mitte ainult tööga rahuloluga, vaid ka töötaja tööst haaratusega. Juhid, teades sotsiaalse toetuse ja tööga rahulolu ning organisatsioonile pühendumise seoseid, saavad mõjutada töötaja töösse suhtumist igapäevase töö käigus. Tähelepanu peaks pöörama alluvate erinevatele vajadustele ehk kas töötaja vajab pigem tööks vajalikku abi, tunnustamist, täiendavat informatsiooni, avatud probleemide käsitlemist või on kokku leppimata aasta eesmärgid. Alluv ei tea, kuidas tema tööd hinnatakse, vajab innustamist ja suunamist, edaspidist tegevusplaani, mis toetab alluva arengut. Kui juht hoolib oma alluvatest, tõstab see alluvate usku, et neid peetakse oluliseks, neid väärtustatakse, nad on organisatsiooni jaoks vajalikud. Juhipoolne tähelepanelik käitumine alluva suhtes teeb võimalikuks juhi ja alluva vahelise koostöö, mis on oluline organisatsiooni jaoks püstitatud eesmärkide täitmiseks.
Alluvad ootavad , et juht jagaks neile piisavalt informatsiooni organisatsioonis ja üksuses toimuva kohta. Analüüs näitas, et töötaja hea tundega tööle tulek on seotud organisatsiooni tööõhkonnaga, mis on omakorda seotud juhipoolse käitumisega. Seega võib väita, et juhi käitumine võib mõjutada töötaja valmidust töökohta vahetada. (Jaadla, 26.02.2010)

juhtimisstiili valik ja mõju alluvatele

5.1 Juhtimisstiili valik

Juhtimisstiili valik mõjutab otseselt alluvate käitumist ja motivatsiooni. Kõik uurimused juhtimise kohta tõstavad esile kaks probleemi, mis vajaksid juhtide poolt tasakaalustamis ja ühendamist. Üks neist probleemidest puudutab suhtlemist – kuidas alluvaid kaasata, motiveerida ja inspireerida organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks. Teine probleem on seotud tööülesannete täitmisega – kuidas struktureerida tööd nii, et selle teostus oleks võimalikult tõhus. See, kumbale neist juhid rõhuvad ja kuidas neid probleeme ühendavad, peegeldab juhtide eeldusi alluvate suhtes. Juhtimisstiili valikut piiritlevad olukorralised tegurid ja organisatsiooni kultuur. ( Beer , 02.03.2010)

5.2 Juhtimisstiilide rühmitus

Juhtimisstiile on rühmitatud erinevalt, mis lähtudes mingist konkreetsest liigituse alusest aitavad avada juhtimise iseärasusi. Vaatamata paljudele liigitustele, puuduvad teadlaste poolt aktsepteeritavad juhtimisstiilide klassifikatsioonid. See on tingitud sellest, et puhtal kujul ei ole võimalik eristada praktikas ühtegi konkreetset juhtimisstiili, vaid alati on tegemist mingi kombinatsiooniga. (Türk, 1999: 251)

5.3 Juhtimisstiilide kasutamise uuring

Juhtimisstiilide kasutamise uuringus 2000. ja 2002. aastal AS-s Cibus õnnestus kindlaks määrata juhtide juhtimisstiilid. Enamus juhte osutus eelkõige pragmaatilisteks juhtideks. Samas õnnestus kordusuuringus tuvastada, et kolm juhti olid muutnud oluliselt oma juhtimisstiili ja olid nüüd nn ümberkujundavad juhid. Autori arvates viitab see juhtide senisest suuremale valmisolekule muudatuste sisseviimiseks. Uurides juhtimisstiili ja töötajate rahulolu vahelisi seoseid, selgus, et töötajate töörahulolu oli suurem idealiseeritud mõju ja inspireerivat motiveerimist rakendavate juhtide alluvuses.
Uuringus määrati kindlaks ka töötajate rahulolu erinevate juhtimisstiilidega. Selgus, et ümberkujundavaid juhtimisstiile kasutavate juhtide alluvad on tööga enam rahul kui pragmaatilisi juhtimisstiile kasutavate juhtide alluvad. Samas ei saa selle põhjal teha üldistusi organisatsioonide juhtimisele tervikuna . (Türk, 03.03.2010)

Küsitluse kokkuvõte
Ainetöö koostamise käigus viis tööautor läbi empiirilise uurimuse kasutades ankeetküsitlust. Küsitluse põhieesmärgiks oli teada saada, kas erinevad juhtimisega seotud aspektid mõjutavad alluvate tööga rahulolu ning kas juhi mõju on suurem ettevõtetes või ametiasutustes. Küsitluse ankeet on toodud töö lisas .
Uurimuse valimi moodustasid kokku 35 töötajat, kes töötavad viies erinevas organisatsioonis. Uuring viidi läbi kahes ametiasutuses ja kolmes ettevõttes. Ametiasutus A – 10 töötajat, ametiasutus B – 8 töötajat, ettevõte C – 6 töötajat, ettevõte D – 6 töötajat, ettevõte E – 5 töötajat. Empiirilise uurimuse tulemused on toodud välja küsimuste kaupa protsentuaalselt järgnevatel tulpdiagrammidel. Iga põhiküsimuse juures on selgitav alaküsimus, mille eesmärgiks on kindlaks teha, kas põhiküsimuses tõstatatud probleem mõjutab alluvate rahulolu tööga. Alaküsimustele toetudes on läbi viidud ankeetküsimustiku analüüs. Lisaks on iga küsimuse juures lühidalt kirjeldatud saadud tulemusi.

6.1 Kas räägite ülemusega tööst vabalt?

Joonis 1.
Tulemused näitasid, et 88,5% töötajatest tundsid, et võimalus ülemusega tööst vabalt rääkida, mõjutab nende tööga rahulolu. 11,5% töötajatest arvas , et nende rahulolu see ei mõjuta. Võrreldes tulemusi, selgus, et erinevus end mõjutatuna tundvate töötajate vahel on 1%. Suuremat mõju rahulolule tundsid riigiametnikud.

6.2 Kas ülemused on kursis alluvate probleemidega?

Joonis 2.
Tulemustest selgus, et 69% töötajatest tunnetavad mõju rahulolule seoses juhi kursis olekuga alluvate probleemidest. 31% vastas, et neid see ei mõjuta. Ametiasutuste ja ettevõtete tulemuste vahe on 26%. Vähem mõju rahulolule tundsid ametnikud.

6.3 Kas Teie juht usaldab alluvaid?

Joonis 3.
Tulemused näitasid, et 91% vastanutest tundis juhi usaldatavustaseme mõju tööga rahulolule. 9% vastanutest, arvas, et neid see ei mõjuta. Võrdlustulemused näitasid, et
ametiasutuste ja ettevõtete vahe on 6%. Suuremat mõju tundsid ettevõtete töötajad.

6.4 Kas Teie juht võimaldab alluvatele infole ligipääsu?

Joonis 4.
Tulemused näitasid, et infole ligi pääsemine mõjutas 88,5% töötajate rahulolu. 11,5% arvas, et nende rahulolu see ei mõjuta. Võrdlemisel selgus, et erinevus ametiasutuste ja ettevõtete tulemuste vahel oli 1%, kusjuures rohkem mõju tunnetati ettevõttetes.

6.5 Kas juhid kaasavad alluvaid nende tööga seotud otsuste langetamisesse?

Joonis 5.
Tulemused näitasid, et võimalus osaleda oma tööga seotud otsustamises mõjutas 91,5%
vastajate tööga rahulolu. 8,5% arvas, et nende rahulolu see ei mõjuta. Võrreldes ametiasutuste ja ettevõtete tulemusi, selgus, et 5% võrra rohkem mõju tunnetasid ettevõtete töötajad.

6.6 Kas tunnete, et saate oma töös piisavalt juhipoolset tähelepanu?

Joonis 6.
Tulemused näitasid, et juhipoolse tähelepanu mõju tööga rahulolule on 91%. 9% vastanutest arvas, et nende tööga rahulolule see mõju ei avalda. Võrreldes ametiasutuste ja ettevõttete tulemusi, selgus, et mõju vahe tööga rahulolule on 6%. Suuremat mõju tööga rahulolule tunnetasid ettevõtete töötajad.

6.7 Kas juhid tunnustavad või toovad teistele alluvatele eeskujuks heade tulemustega töötajaid?

Joonis 7.
Tulemused näitasid, et alluvate tunnustamine ja teistele eeskujuks toomine avaldas mõju 52,5% töötajatest. 47,5% vastanutest arvas, et nende rahulolule see mõju ei avalda. Võrdlemisel selgus, et ametiasutuste ja ettevõtete mõju vahe on 83%. Suuremat mõju tööga rahulolule tunnetasid ettevõtete töötajad.
kokkuvõte
Teisi inimesi suudab aidata, innustada, arendada ja tunnustada vaid selline juht, kes teistest hoolib. Tööga rahulolu on üldjuhul tingitud töötasust, töötingimustest, kindlustundest tööl, töökultuurist, inimsuhetest, juhtimise kvaliteedist, töö iseloomust, saavutusvajaduste rahuldamisest, arenguvõimalustest, vastutuse usaldamisest ja tunnustustatusest. Enamus nendest rahulolufaktoritest sõltuvad juhi oskustest neid faktoreid töötajatele meelepärasemaks kohandada.
Antud töö eesmärgiks oli uurida juhi mõju alluvate tööga rahulolule. Selleks toodi töös ära varasemad uurimused. Kontrollides uurimusest saadud tulemusi, leidis autor, et juhil on määrav mõju alluvate tööga rahulolule. See tulemus ühtib ka varasemate uuringutega, kus leiti, et seos tööga rahulolu ja juhi vahel on tugev.
Teiseks eesmärgiks seadis tööautor võrrelda ettevõtete ja ametiasutuste tulemusi. Autor leidis kinnitust oma eeldusele, et ettevõtetes mõjutab juht alluvate rahulolu rohkem kui ametiasutustes. Tulemused näitasid, et kuuel juhul seitsmest tundsid juhist tulenevat mõju rahulolule rohkem ettevõtete töötajad.
Edasistes rahulolu uuringutes soovitab tööautor vaadelda juhi mõju alluvate tööga rahulolule väike- ja suurettevõtetes ning seada üheks eesmärgiks tulemuste võrdlemine.
Kasutatud allikmaterjalid

Alas R., 1997, Juhtimise alused, Tallinn, Külim

Beer M., 1998, Organizational Behavior and Development . [Online] http://www.hbs.edu/research/facpubs/workingpapers/papers2/9798/98-115.pdf [02.03.2010]

Haav K. 2006, Loengu konspekt Rahulolust organisatsiooni kultuurini. Tartu

Jaadla K., Juhi toetuse ja juhlt saadava informatsiooni seosed töösse suhtumise näitajatega. [Online] http://www.pare.ee/files/3doc [26.02.2010]

Kivi A., 2008, Juhi suhtlemisoskuste mõju töötajate rahulolule. [Online] http://www.impulss.ee/Airi-Kivi-artiklid/ [01.03.2010]

Leadership – motivation Frederick Herzberg [Online]
http://www.leadership-basics.com/leadership-motivation-frederick-herzberg81.sh [02.03.2010]

Türk K., 1999, Personali juhtimine ja eestvedamine , Tartu, Tartu Ülikooli Kirjastus

Türk K., Karismaatiline juhtimine ja selle tõhusus. TÜ juhtimise ja turunduse instituut [Online] http://www.sotsioloogia.ee/vana/esso3/4/kulno_turk.ht m [03.03.2010]

Vadi M., 2000, Organisatsiooni käitumine, Tartu, Tartu Ülikooli Kirjastus

Viks K., 2009, Motivatsioon ja tööga rahulolu, Rakvere, Mainori Kõrgkooli Juhtimise Instituut

Wikipedia, [Online] http://en.wikipedia.org/wiki/Job_satisfaction [02.03.2010]
Lisa. Küsitluse ankeet
ankeet
Ankeeti kasutab Mainori Kõrgkooli üliõpilane oma ainetöö empiirilises osas. Uuringus osalemine on anonüümne. Palun tõmmake sobivale vastusele ring ümber.
1)Kas räägite ülemusega tööst vabalt?
JAH
EI
Kas see mõjutab Teie rahulolu tööga?
JAH
EI
2)Kas ülemused on kursis alluvate probleemidega?
JAH
EI
Kas see mõjutab Teie rahulolu tööga?
JAH
EI
3)Kas Teie juht usaldab alluvaid?
JAH
EI
Kas see mõjutab Teie rahulolu tööga?
JAH
EI
4)Kas Teie juht võimaldab infole ligipääsu ka alluvatele?
JAH
EI
Kas see mõjutab Teie rahulolu tööga?
JAH
EI
5)Kas juhid kaasavad alluvaid nende tööga seotud otsuste langetamisesse?
JAH
EI
Kas see mõjutab Teie rahulolu tööga?
JAH
EI
6)Kas tunnete, et saate oma töös piisavalt juhipoolset toetust?
JAH
EI
Kas see mõjutab Teie rahulolu tööga?
JAH
EI
7)Kas juhid tunnustavad või toovad teistele alluvatele eeskujuks heade tulemustega töötajaid?
JAH
EI
Kas see mõjutab Teie rahulolu tööga?
JAH
EI
Tänan, et leidsite aega küsimustele vastamiseks!
Liisa Ruisu