Juhtimise praktika aruanne (0)

Teenusmajanduse instituut JUHTIMISE PRAKTIKA ARUANNE Praktika aruanne Õppeaine: Juhtimine Mõdriku 


SISUKORD Sissejuhatus....................................................................................................................4 1 ettevõtte üldtutvustus...................................................................................................5 1.1 Turundusstrateegia ja arengukava........................................................................5 2 organisatsiooni struktuur.............................................................................................7 2.1 Struktuuri liigendus ja disain................................................................................8 3 juhi tööga tutvumine....................................................................................................9 3.1 Juhi päeva pildistus..............................................................................................9 3.2 Delegeerimine....................................................................................................10 3.3 Juhi ajaplaneerimise põhimõtted........................................................................10 4 organisatsioonikultuur...............................................................................................11 4.1 Otseselt tajutav ja nähtav kultuur.......................................................................11 4.2 Kaudselt tajutav kultuur.....................................................................................11 4.3 Visioon, Missioon ja põhiväärtused...................................................................11 4.4 Organisatsioonikultuuri tüüp..............................................................................12 5 otsustamine................................................................................................................13 5.1 Otsustamisprotsess.............................................................................................13 5.2 Koosoleku läbiviimise viis.................................................................................14 6 Muudatuste juhtimine................................................................................................15 6.1 Muudatus müügi valdkonnas..............................................................................15 6.2 Muudatuste juhtimise protsess...........................................................................15 6.3 Hinnang muudatuse juhimise protsessile...........................................................15 7 Töörahulolu uuring....................................................................................................16 7.1 Töö ja töötingimused XXX AS-is......................................................................16 7.2 Juhtkond ja juhtimine.........................................................................................17


7.3 Küsitluse tulemuste graafiline kujutamine.........................................................17 7.3.1 Töö ja töötingimuste küsimuste bloki graafiline käsitlus............................17 7.3.2 Juhtkonna ja juhtimise küsimuste bloki graafiline käsitlus.........................18 8 kokkuvõte..................................................................................................................20 Kasutatud kirjandus......................................................................................................21


SISSEJUHATUS Praktikaettevõtteks valisin aktsiaselts XXX (ärinimi), mis asutati vahetult peale Eesti taasiseseisvumist 07.11.1991. Mis teeb aktsiaselts XXX üheks vanimaks valdkonnas tegutsevamaks   ettevõtteks,   kui   mitte   kõige.   Kõrge   aktsiakapital   saavutati ühisrahastuse teel.  Ettevõttel   on   kaks   esindust,   üks   XXX   ja   teine   XXX.   Praktika   füüsiliseks toimumiskohaks   valisin  XXX esinduse,  sest  see  asetseb  geograafiliselt   soodsamas positsioonis minu elukoha suhtes. Valik XXX AS-is praktikat teha tuli lihtsalt, kuna olin eelmisest praktikast seal juba tuttav. Kuna ettevõte on suurem nii käibe kui töötajate arvu poolest nendest kus ma olen seni tööd teinud, oleks huvitav  teada,  kas koolis õpitud  erinevad  teooriad  ja probleemlahendusmeetodid   leiavad   kasutust   ettevõtte   juhtimises   sama   tähtsustatud määral kui seda koolipingist tulnuna eeldaks.


1 ETTEVÕTTE ÜLDTUTVUSTUS Siia kirjutasin kuna alustati majandustegevust, käibed, töötajate arv, pakutavad tooted ja teenused jne.   Ettevõtte ärinimi aktsiaselts XXX Ettevõtte juriidiline vorm Aktsiaselts Registrikood 10099999 Aadress - E-mail [email protected] Koduleht www.XXX.ee/XXX.ee Juhatus XXX (tegevjuht); XXX;  Aktsiakapital 600000€ Ettevõtte tegevusalad,  EMTAK koodid _ Töötajate arv _ Kontakttelefon _ 1.1 Turundusstrateegia ja arengukava Turundusstrateegiat ja arengukava kui sellist ettevõttel selgelt sõnastatud ei ole. Kõige lähemale   ilmselt   jõuab   turundustrateegiale/arengukavale   ettevõtte   missioonis, visioonis ja põhiväärtustes välja toodu. Ettevõte soovib enda saavutatud turuosa hoida stabiilsena  ja   seda  järk   järgult   kasvatada   25%-ni  (hetkel  20%).  Seda   tehakse  läbi 5


parimate toodete ja teenuste pakkumise, otsides alati aktiivselt uusi potentsiaalseid kliente ja külastatakse vanu. Usun, et ilma igasuguse selge strateegia ja kavata suudab ettevõte endiselt edukas olla tänu kogenud meeskonna, oskuste ja teadmiste kogumi abil,   lisaks   tänu   suurele   ja   usaldavale   kliendibaasile.   Küsimusele   miks   ei   ole arengukava/turundusstrateegia   väljatöötamisega   tegeletud,   oli   vastuseks,   seni   kõik töötab   tervikuna   väga   edukalt   ilma   paberi   peal   kavade   ja   strateegiate väljamõtlemiseta, see oleks lisakoormus. Ma arvan, et see seisukoht on 50/50, mõnes mõttes on ilmselt õigus, sest enda põhitulu müügist teeniv ettevõtte on orienteeritud ja tegeleb  pidevalt   müügi  suurendamisega,  ning   ehk  tõesti   ei  vaja  nad   sellisel   juhul selget   kava   ja   strateegiat.   Isiklikult   arvan,   et   kindel   kava   ja   strateegia   muudaks ettevõtte töö vähemalt mingil määral selgemaks ja eesmärgipärasemaks, kui see seda seni olnud on.   6


2 ORGANISATSIOONI STRUKTUUR (Hierarhiline skeem) Joonis 1 Ettevõtte struktuur ja alluvussuhted (Autori joonis) 7


Organisatsiooni   tasemete,   juhtimistasemete   ja   kontrolliulatuse   arvulised   väärtused väljenduvad ülaltoodud skeemis. 2.1 Struktuuri liigendus ja disain XXX   AS  struktuur  on   liigendatud   funktsionaalse   jaotuse   järgi,   kuna   müügi   ja järelhooldus tüüpi ettevõttes on see parim lahendus. Igale ettevõtte funktsioonile on olemas   spetsialist   kõiges   mis   puudutab   tema   tööd.   Selline   jaotus   teeb   lihtsamaks suhtluse,   tulemuste   hindamise   ja   säästlikuma   ressursside   kasutamise.   Samuti   on kergem inimesi kindlatele ametikohtadele värvata, treenida ja koolitada.   Ettevõtte  disainiks  sobib  kõige   paremini   alajaotustega   disain.   Kõik   eri   üksused struktuuris   on   küllaltki   iseseisvad,   tsentraalne   kontroll   on   küllaltki   nõrk.   Sellist struktuuri iseloomustab formaliseerimine, standartsus ja kõige enam neist peab paika spetsialiseeritus. Kõik üksused toimivad hästi, ilma, et oleks vajadust pideva ja range kontrolli järele. Küll on aga vaja aeg ajalt koosolekuid pidada, et sisse viia vajalikke muudatusi ja kindlaks teha, et kõik on kursis jooksvalt ettevõttes toimuvaga. 8


3 JUHI TÖÖGA TUTVUMINE 3.1 Juhi päeva pildistus Järgnev   on   ettevõtte   tegevjuhi   XXX   XXX   tavaline   tööpäev.   Juhi   lahkumise   ja saabumise ajad tööle varieeruvad. 08.00 – Juht vaatab üle e-mailid, k.a. isiklikud, vastab neile.   Kolmene jaotus: Informatsiooniga seotud roll.  Kümnene jaotus: Vastuvõtja ja kõneleja 09.00 – Kontakteerub telefoni teel XXX tehasega Soomes, et arutada läbi uute XXX demode võimalikke tarneaegu.  Kolmene Jaotus: Suhtlusrollid. Kümnene jaotus: Esindaja ja sidepidaja. 10.00   –   Koosolek   Harjumaale   keskenduvate   müügiesindajatega,   arutlusel   on peamiselt müügiedukus antud piirkonnas. Kolmene Jaotus: Informatsiooniga seotud rollid. Kümnene jaotus: Vastuvõtja ja jagaja. 12.00 – Lõuna 13.00 – Kohtumine suurkliendiga valgamaalt, et arutada edasist koostööd masinate liisimise ja nende järelhoolduse osas. Kolmene Jaotus: Otsustamisega seotud roll, Suhtlemisega sotud roll.  Kümnene jaotus: Esindusroll, Läbirääkija roll. 15.00 – Müügiesindajale sobiva tööauto otsimine, suhtlus erinevate autoesindustega. Kuna   autot   on   vaja   kiiresti,   toimub   pakkumiste   võtmine   telefoni   teel.   Toimub esinduste   pakkumiste   kiirelt   vastandamine,   margiesindus,   kes   ei   suutnud   kiiresti nende parimat pakkumist välja käia jäi potentsiaalsest tehingust ilma. Kolmene Jaotus: Otsustamisega seotud roll. Suhtlusrollid. Kümnene jaotus: Läbirääkija, Sidepidaja. 9


16.30 – Kõne nõukogu esimehele seoses välja valitud auto osas. Hinna, võimsuse, läbisõidu   vms   osas   nõusoleku   saamine.   Tegu   ei   olnud   tavapärase   protseduuriga, üldiselt   annab   terve   nõukogu   nõusoleku   kui   valik   sobib,   kuid   sellel   puhul   andis nõusoleku nõukogu esimees. Kolmene jaotus: Infoga seotud roll, otsustamisega seotud roll. Kümnene jaotus: Jagaja, läbirääkija. 3.2 Delegeerimine Oma olemuselt delegeerimine on juhi kohustuste alluvatele suunamine, ehk töötaja saab   otsustusõiguse,   kohustuse   ja   vastutuse   mingi   teatud   ülesandega   seoses. Delegeerimine   aitab   kindlasti   kaasa   juhi   efektiivsemale   ajakasutusele,   ning   peaks kaasa tooma (õigesti rakendades) positiivseid ilminguid ettevõtte siseselt. Praktikaettevõttes   toimus   ülesannete   delegeerimine   jooksvalt   ja   möödaminnes, üldiselt   delegeerib   juht   enda   ülesandeid   alluvatele   siis   kui   on   midagi   ootamatut ilmnenud ja probleem tahab kiiret tähelepanu, kuid ei suudaks ainuisikuliselt ajaliselt toime   tulla.   Olin   tunnistajaks   müügidirektorile   tegevjuhi   poolt   ülesande delegeerimisel.   Müügidirektor   viidi   kiirkorras   vajalike   teemadega   kurssi   ja   viis järgmisel päeval läbi vastavasisulise koosoleku nõukoguga, kuna tegevjuht kes seda tavaliselt teeb oli sunnitud koosoleku toimumiseks määratud kuupäeval ootamatult puuduma.   Tähtsate   üleasannete   delegeerimine   näitab   kokkuvõtlikult   juhi   usaldust enda alluvate ja nende kompetentsuse vastu.    3.3 Juhi ajaplaneerimise põhimõtted Ajaplaneerimine toimub tegevuste prioritiseerimise alusel. Ehk siis tähelepanu saavad esmalt tegevused mis peavad seda kõige enam saama. Tegevjuhi sõnul on tegu nn “linnupesa“ tehnikaga, kus “kõige kõvemini karjuv linnupoeg saab esimesena süüa“. 10


4 ORGANISATSIOONIKULTUUR 4.1 Otseselt tajutav ja nähtav kultuur XXX AS-is tajusin otseselt tajutavat kultuuri hästi, väljendus see positiivsete suhetes töötajate ja ülemuste vahel. Tundus, et töötajatel on üsna vabad käed otsustamises, liigselt   nende   töösse   ei   sekkuta.   Töötajad   julgesid   erimeelsuste/probleemide lahendamiseks alati pöörduda ülemuse poole, kes seejärel probleemlahenduses osales. Ehk siis usalduslik keskkond. Ettevõttes tähistati töötajate sünnipäevi ja sündmuseks kaeti väike laud ning pakuti kohvi ja kringlit. Ettevõtte ruumides oli ka võimalik käia saunas ja nii mõnigi reede õhtu tähistati nädalavahetuse algust mõistlikus koguses alkohoolsete jookide ja saunaga. Saunalaval on kõik võrdsed, nii ettevõtte juht kui ka töölised. Heade tulemuste eest premeeriti töölisi nii rahaliselt ja suusõnaliselt, otsese ülemuse ja tegevjuhi poolt. Minu praktikal viibitud aja jooksul ei vallandatud, ega värvatud töölisi. Ettevõtte kontori- ja puhkeruumid kui ka töökoda olid tänapäevased ja maitsekalt sisustatud, mis loob töö tegemiseks meeldiva keskkonna. 4.2 Kaudselt tajutav kultuur XXX AS töötajad paistavad enamasti rahul olema töökeskkonna ja juhtimisotsustega. Paistab see välja suhtumises ülemustesse ja enda töösse. Keskkond on sobilik töö tegemiseks.   Suhted   töötajate   ja   juhtide   vahel   on   aupaklikud.   Töötajad   töötavad meelsasti praeguse juhtimise all. Tegevjuht on maininud, et meeskonda tuleb hoolikalt valida, vajadusel ka sobilikke töötajaid üle ostes, sest ainult nii saab ettevõtte töötada optimaalselt, ning läbi selle maksimeerida töötulemusi. Muidugi tuleb ka inimeste hoiakud ja väärtused enne värbamist välja selgitada.  4.3 Visioon, Missioon ja põhiväärtused Visioon – Kasvatada turuosa 5 aastaga 25%-ni (Tänane 20%). Missioon – Pakkuda parimaid tooteid ja teenuseid.    11


Põhiväärtused   –   Kliendid,   töötajad,   teadmised   (kogemus   alates   1991)   ja   oskused. Motiveeriv töökeskkond ja töökultuur.  4.4 Organisatsioonikultuuri tüüp Harrisoni   teooriast   lähtudes   on   organisatsioonis   tegu   isikule   ja   ülesandele orienteeritud kultuuri mikstuur. Väärtustatakse nii töö tegemist, vahendeid valimata, kui ka inimest ennast. Probleeme lahendakse üsna kiirelt ja efektiivselt, kõvasti enne kui asjad kontrolli alt väljumas on. Lahendamisel lükatakse isiklikud huvid kõrvale. Kui töötaja omab suuremat arusaamist ja ülevaadet probleemi/töö olemusest ei ürita juht autoriteedi najal enda lahendust läbi suruda, eeldusel, et „ülemus teab paremini“. Iga   töötaja   tunneb   ennast   olulisena,   viljakat   tööd   premeeritakse   moraalselt   ja finantsiliselt. 12


5 OTSUSTAMINE 5.1 Otsustamisprotsess Toon näiteks praktika toimumise ajal ettevõttes tehtud otsuse. Suurklient oli teinud hinnapäringud erinevatesse ettevõtetesse, ning selgus, et konkurent on teinud parema pakkumise. Antud ettevõte oli olnud klient juba 10 aastat. Variantideks oli ettevõttele, mitte eriliselt teenida tehingu pealt, teenida rohkem kuid klient eemale peletada või otsida alternatiivseid lahehendusi.  Probleemi   määratlus:  Konkurent   pakkus   samaväärsele   5-st   masinast   koosnevale masinakomplektile madalamat hinda. Klient ei näinud, miks peaks ta samaväärsed masinad soetama praktikaettevõttest, kui konkurendi hinnapakkumine oli soodsam. Ettevõtte juhi ülesandeks oli otsustada, kas sellist tehingut üldse teha. Otsuse   kriteeriumite   kindlaksmääramine:  On   võimalik,   et   ettevõte   jääb   ilma suurkliendist, kes liisib masinaid ja teeb järelhooldust XXX AS-is. Otsustada tuli kas sisuliselt   mitte   midagi   teenides   lihtsalt   vahendada   kliendile   soovitud   masinad   või keelduda hinda alla laskmast ja teenida nende masinate müügist mõne teise kliendiga rohkem, ning samal ajal (võimalikult) kaotada pikaaajaline klient. Kriteeriumite hindamine: 1) Hinna alla laskmise läbi jääb klient alles, kuid käesolea tehingu eest ei teenita. 2) Hinna mitte alandamise korral klient võib konkurendi juurde üle minna. Alternatiivide   väljaselgitamine:  Võimalus   oli   läbirääkida   konkurentidega   hinna osas, kuna hind on neil madal antud turuseisu arvesse võttes. Ettevõtte juht pigem väldib tehinguid, kus on ainult vahendamise rõõm.  Alternatiivide   analüüs:  Kuna   mõlemad   kriteeriumid   olid   kehvavõitu,   tundus tegevjuhi   jaoks   parim   otsus   välja   minna   läbirääkimisele   konkurendiga,   kes   oli eelnevalt juba ühe eelneva tehinguga tänu võlgu jäänud. Parima alternatiivi valik: Parimaks ja antud olukorras ainsaks alternatiiviks osutus läbi   rääkima   minna   konkurendiga,   kes   paremat   tehingut   kliendile   pakkus. Otsustamises ei osalenud teisi inimesi, kogu mõttetöö tegi antud juhul tegevjuht, kuigi tehakse otsuseid ka rühmas, ajurünnakuid korraldades.   13


Otsuse  rakendus:  Konkurendid  analüüsisid   enda  hinnapakkumist   ja  tõstsid   hinda mõnevõrra,   kuid   see   hetk   oli   konkurentide   pakutav   hind   juba   lähemal   XXX   AS algsele pakkumisele ja XXX AS sai teha natuke parema pakkumise ning klient jäi alles. Kliendiga sõlmiti talle sobivama hinnaga leping. XXX tehasest võeti masinad järelmaksu peale ja transporditi Eestisse, ning liisiti kliendile.  Otsuse efektiivsuse määratlus: Valik oli kõiki asjaolusi arvesse võttes ilmselt õige, tänu juhi oskustele turul orienteerumises ning konkurentide (konkurent kelle juhiga oldi üsna sõbralikes suhetes) veenmises, saadi parem tehing kui algselt oleks pidanud. (jah olukord oligi veidi segane) 5.2 Koosoleku läbiviimise viis  XXX   AS-is   peetakse   koosolekuid   kord   nädalas   esmaspäeviti,   hädaolukorras   ka tihedamini.   Koosolekute   läbiviimise   mõte   on   müügiosakonnaga   müügieesmärkide täitmise arutamine, järelhoolduse ja töökoja toimimisega seotu, arutatakse tarnijatega seotut, eri piirkondade müügiedu ja palju muudki, nii pakilisemaid kui mitte tööga seotud asju.     Koosolekutel   kogutakse   ettevõtte   eri   tasanditelt   informatsiooni   ja   esilekerkivate probleemidele leitakse võimalusel paremad lahendused. Kõigi koosolekul osalevate, kõigi kellel midagi öelda muidugi on (aktiivselt siiski kõik päris alati ei osalenud), arvamused kuulatakse ära, see aitab lahendada ja ennetada erimeelsusi nii ettevõtte töötajate kui juhtkonna vahel. Koosolekutel tutvustatakse varakult igasuguseid tööga seotud lähetusi (koolitused jpm.), et töötajatel oleks lihtsam enda aega planeerida.  Koosoleku läbiviimise viisiks nimetan vabas vormis avatud arutelu, mingit rigiidset korda või kindlat metoodikat ei täheldanud. Kuigi tegevjuhil oli suurem sõnaõigus, teised rääkisid siis, kui ta oli oma mõttega lõpetanud. Peale seda sai sai igaüks sõna siis kui ta selle võttis. 14


6 MUUDATUSTE JUHTIMINE 6.1 Muudatus müügi valdkonnas Viidi sisse muudatus müügiga tegelevate töötajate seas, nimelt nõudis nõukogu, et töötajad hakkaksid pidama excelis enda klientide külastamise päevikut. Kus on kirjas kus   ja   mis   ajal   keegi   kliendi   juures   viibis.   Kuigi   reaalselt   pole   probleeme   olnud sellega,   sest   ka   tegevjuht   ütles,   et   müügijuhid/esindajad   teevad   enda   tööd   hästi. Müügitöötajad olid sellele vastu, sest see tähendab lisa ajakulu ja loob tunde, juskui ei ollaks nende seniste töötulemustega rahul. Vastuseis oli üsna tugev.  6.2 Muudatuste juhtimise protsess Vastuseisu  vähendamiseks   rakendati   informeerimist,  läbirääkimisi  ja  osalust.  Kõik keda   antud   muudatus   puudutas   kutsuti   koosolekule   (läbirääkimistele)   ja   tutvustati mida neilt edaspidi oodatakse. Seejärel kuulati ära kohustatud poole seisukohad ja saavutati   kompromiss,   et   aruandeid   ei   pea   koostama   hakkama   igapäevaselt   ja kellaajaliselt   vaid   kuu   lõikes   korra,   kliendipõhiselt   ja   päeva   täpsusega.   Antud tulemuseni jõudmiseks läks 2 tundi. Koosoleku lõpuks olid enamvähem kõik rahul, nõukogu sai sisuliselt mida nad soovisid. Nõudmiste leevendamise ja otsustamisse kaasamise valguses ei tundnud ka müügitöötajad ennast enam nii ahistatuna. 6.3 Hinnang muudatuse juhimise protsessile Minu arvates läks praegune muudatus edukalt. Kui kompromiss oleks olnud välistatud ja   muudatus   algsel   kujul   ellu   viidud,   oleks   juhtkonnal   vaja   olnud   tegeleda mässumeelse   personaliga,   kes   oleks   keeldunud   sellise   aruandluse   täitmisest.   Seda enam, et midagi sellist ei ole eelnevalt üritatud ettevõtte ligi 30 aastase toimimise vältel tutvustada. Olukord lahendati kiiresti ja professionaalselt.   15


7 TÖÖRAHULOLU UURING Järgnevalt   olen   välja   valinud   ettevõtte   eripärasi   arvestades   kõige   sobivama töörahulolu küsitluse.  7.1 Töö ja töötingimused XXX AS-is Palusin   töötajatel   anda   oma   hinnang   5-palli   süsteemis.   Märkida   tuli   sobivaim vastusevariant. 1 - ei ole üldse rahul; 2 - ei ole rahul; 3 - neutraalne; 4 - rahul; 5 - väga rahul. 1. Võimalusega teha Teile rahuldustpakkuvat tööd  1  2  3  4  5 2. Võimalusega töötada iseseisvalt    1  2  3  4  5 3. Võimalusega eneseteostuseks    1  2  3  4  5 4. Võimalusega täita aeg-ajalt kolleegi tööülesandeid  1  2  3  4  5 5. Võimalusega kasutada töös oma teadmisi ja oskusi, mida klientidele edasi anda   1  2  3  4  5 6. Võimalusega valida ise meetodeid ülesannete täitmiseks  1  2  3  4  5 7. Võimalusega saavutada erialaseid eesmärke  1  2  3  4  5 8. Oma füüsilise töökoormusega ettevõttes  1  2  3  4  5 9. Oma vaimse töökoormusega ettevõttes   1  2  3  4  5 10. Oma palgaga, võrreldes seda isikliku tööpanusega XXX AS-is 1  2  3  4  5 11.   Oma   tööülesannete   selgusega,   st   teate   oma   tööülesandeid, kohustusi 1  2  3  4  5 ja vastutusvaldkondi       1  2  3  4  5 12.   Võimalusega   tööülesandeid   jagada,   õigusi   delegeerida   ja vastutust 1  2  3  4  5 nõuda         1  2  3  4  5 13. Kindluse -ja turvatundega Teie töökoha säilimise suhtes  1  2  3  4  5 14. Enda ja töökaaslaste vaheliste suhetega 1  2  3  4  5 15. Karjääritegemise võimalusega ettevõttes  1  2  3  4  5 16. Tundega, et ettevõttes hinnatakse Teie tööd väga oluliseks  1  2  3  4  5 17. Töökeskkonnaga (ruumid, valgustus, tualetid jmt)  1  2  3  4  5 18. Ettevõtte poolt pakutavate vabaajaveetmise võimalustega/ sportimisvõimalustega /ühisüritustega   1  2  3  4  5 19. Rahulolu oma töö sisulise poolega    1  2  3  4  5 20. Rahulolu isikliku töökorraldusega ettevõttes  1  2  3  4  5 21. Rahulolu oma töötingimustega  1  2  3  4  5 16


7.2 Juhtkond ja juhtimine 22. Vahetu juhi, tema juhtimisstiilide ja juhtimismeetoditega  1  2  3  4  5 23. Vahetu juhi kompetentsusega otsuste tegemisel  1  2  3  4  5 24. Vahetu juhi tegevusega lubaduste täitmisel  1  2  3  4  5 25. Vahetu juhi/ettevõtte juhtkonna huviga/käitumisega töötajate heaolu parendamisel       1  2  3  4  5 26. Vahetu juhi oskusega ülesandeid määratleda, jagada (täpsus, 1  2  3  4  5 korrektsus, selged ja üksikasjalikud juhised jmt) 1  2  3  4  5 27. Informatsiooni piisavusega vahetu juhi poolt 1  2  3  4  5 28. Informatsiooni piisavusega ettevõtte juhtkonna poolt  1  2  3  4  5 29. Vahetu juhipoolse tagasisidega Teie töötulemuste kohta  1  2  3  4  5 30. Viisiga, kuidas Teie vahetu juht oma alluvaid kohtleb  1  2  3  4  5 31. Enda ja vahetu juhi vaheliste suhetega  1  2  3  4  5 32. Ettevõtte juhtkonna oskusega töötada ühtse meeskonnana  1  2  3  4  5 33. Tööalase infoliikumisega ettevõttes  1  2  3  4  5 34. Ettevõtte arengusuundade piisava selgitusega  1  2  3  4  5 35. Palgapoliitika ja – tingimuste arusaadavusega  1  2  3  4  5 36. Üldise töökorralduse ja – planeerimisega ettevõttes  1  2  3  4  5 37. Ettevõtte juhtimispoliitika ja eesmärkide teostamisega  1  2  3  4  5 38. Juhtkonnapoolse tegevusega (panusega) töötajate koolitamisse, arendamisse, erialase pädevuse tõstmisesse 1  2  3  4  5 39. Juhtkonnapoolse tunnustamisega heade töötulemuste eest  1  2  3  4  5 40. Koostööga osakondade vahel  1  2  3  4  5 41. XXX AS üldise tööõhkkonnaga  1  2  3  4  5 42. XXX AS kui Teie arvates professionaalse ja tõsiselt võetava ettevõttega 1  2  3  4  5 43. XXX AS kui Teie tööandja mainega  1  2  3  4  5 [CITATION Kla09 \l 1061 ] 7.3 Küsitluse tulemuste graafiline kujutamine 7.3.1 Töö ja töötingimuste küsimuste bloki graafiline käsitlus Küsitluse viisin läbi 15 töötaja seas, esimene blokk, töö ja töötingimuste tulemused liigituvad järgmiselt, kuni 21p – väga madal rahulolu, 21-42p – rahulolematus, 43-63p – neutraalne, 64-84p – pigem rahul, 85-105p – suurepärane. Töötajaid on ettevõtte konkreetses esinduses 25. 17


3; 20.00% 7; 46.67% 5; 33.33% Rahulolu töö ja töötingimustega kuni 21p 21-42p 43-63p 64-84p 85-105  Joonis 2 Töötajate rahulolu töö ja töötingimustega (autori joonis) Ülaltoodud   diagrammil   võib   näha,   et   suurepäraseks   hindas   enda   rahulolu   töö   ja töötingimustega, 33% ehk 5 inimest, pigem rahul oli 7 (47%) inimest ja neutraalseid 3 (20%). Töötajaid kes enda tööga üldse rahul ei oleks, õnneks ei olnud.  7.3.2 Juhtkonna ja juhtimise küsimuste bloki graafiline käsitlus Teise bloki juhtkond ja juhtimine punktide liigitus: kuni 23p – väga madal rahulolu, 24-46p   –   rahulolematus,   47-69p   –   neutraalne,   70-92p   –   pigem   rahul,   93-115p   – suurepärane. 18


2; 13.33% 3; 20.00% 6; 40.00% 4; 26.67% Rahulolu juhtkonna ja juhtimisega kuni 23p 24-46p 47-69p 70-92p 93-115p  Joonis 3 Töötajate rahulolu Juhtkonna ja juhtimsega (autori joonis) Võrreldes rahulolu töö ja töötingimustega, tulemused oluliselt ei muutunud, kuid aga lisandus 2 juhtkonna ja juhtimisega rahulolematut töötajat.  Küsitluse tulemuste põhjal võib üldiselt väita, et inimesed on XXX AS-is töötamisega rahul. 19


8 KOKKUVÕTE Antud praktika oli minu esimene konkreetne kokkupuude ettevõttega juhtimistasandil. Mis   oli   minu   jaoks   väga   huvitav   ja   uudne   kogemus.   Jäin   rahule   oma praktikajuhendajaga ja praktika endaga.  Oli   rahustav   näha,   et   kõik   ei   toimu   nii   rigiidselt   ja   etteplaneeritult   kui   näiteks igasugune   paberi   peal   olev   teooria   seda   mõista   annab.   Mõnes   mõttes   olin   veidi imestunud, et koolis õpitut ettevõttes reaalses elus suures osas ei rakendata. Ettevõttes kasutusel olevad juhtimise meetodid olid peaaegu tervenisti intuitiivsel baasil üles ehitatud. Nägin paljudel kordadel olukordade lahendamisel puhast improvisatsiooni. Samas karmiks kriitikaks pole ilmselt põhjust, ettevõte majandab ennast suurepäraselt, tegevjuhi väitel suudab ettevõte palka maksta kõigile töötajatele vähemalt kuni 12 kuud, isegi juhul kui igasugune kasum päevapealt lõppeb.   Hindan praktika produktiivseks ja arendavaks. Usun, et sellised kogemused tulevad tulevases tööelus suuresti kasuks, sest see avardab maailmapilti ja avas mulle rohkem seni   müstilisena   tundunud   juhi   maailma,   ning   usun,   et   tööd   tehes   ja   kogemusi omandades oleksin võimeline mõnda ettevõtet juhtima sama edukalt kui seda teeb XXX AS tegevjuht XXX XXX. 20


KASUTATUD KIRJANDUS CITATION Kla09 \l 1061 : , (Klaamas, 2009),  21

Document Outline

• Sissejuhatus
• 1 ettevõtte üldtutvustus
  • 1.1 Turundusstrateegia ja arengukava
• 2 organisatsiooni struktuur
  • 2.1 Struktuuri liigendus ja disain
• 3 juhi tööga tutvumine
  • 3.1 Juhi päeva pildistus
  • 3.2 Delegeerimine
  • 3.3 Juhi ajaplaneerimise põhimõtted
• 4 organisatsioonikultuur
  • 4.1 Otseselt tajutav ja nähtav kultuur
  • 4.2 Kaudselt tajutav kultuur
  • 4.3 Visioon, Missioon ja põhiväärtused
  • 4.4 Organisatsioonikultuuri tüüp
• 5 otsustamine
  • 5.1 Otsustamisprotsess
  • 5.2 Koosoleku läbiviimise viis
• 6 Muudatuste juhtimine
  • 6.1 Muudatus müügi valdkonnas
  • 6.2 Muudatuste juhtimise protsess
  • 6.3 Hinnang muudatuse juhimise protsessile
• 7 Töörahulolu uuring
  • 7.1 Töö ja töötingimused XXX AS-is
  • 7.2 Juhtkond ja juhtimine
  • 7.3 Küsitluse tulemuste graafiline kujutamine
    • 7.3.1 Töö ja töötingimuste küsimuste bloki graafiline käsitlus
    • 7.3.2 Juhtkonna ja juhtimise küsimuste bloki graafiline käsitlus
• 8 kokkuvõte
• Kasutatud kirjandus