9. Tunnetada oma alluvaid 10. Arendada oma alluvaid Alluva osa delegeerimisel: 1. Võtta initsiatiiv ja olla aktiivne 2. Kuulata juhti 3. Esitada täpsustavaid küsimusi 4. Veenduda, et delegeeritava ülesande täitmine on reaalne 5. Analüüsida ning anda tagasisidet tekkinud probleemidest 6. Perioodiliselt ette kanda tegevuse kulgemisest 7. Olla kohusetundlik 8. Olla vastutustundlik 9. Olla täpne 10. Arendada iseenda teadmisi ja oskusi Delegeerimise põhjuseks ei pruugi olla vaid juhi ajanappus, vaid ka soov meekonda maksimaalselt rakendada ning pakkuda alluvatele ja kolleegidele motiveerituseks vajalikka näpunäiteid. Delegeerimine toob kaasa teatud otsuste tegemise kohapeal, mistõttu saab aega kaotamata tegutseda. Õiguste delegeerimise eelisteks on nii juhi kui ka alluva tööaja kokkuhoid. Delegeerimise liigid: 1. Jooksupoisile delegeerimine keskendub meetodile, kuidas seda täpselt täita. Seda
Delegeerimine-juhi tõhus abimees?2 Rakvere 2009 SISUKORD 1. SISSEJUHATUS................................................................................................................3 2. TEOREETILINE TAUST..................................................................................................4 a. Delegeerimise mõiste..................................................................................................... 4 b. Ebaefektiivne delegeerimine ja mitte delegeerimine..................................................... 4 c. Kuidas delegeerida, kellele delegeerida-efektiivne delegeerimine................................ 5 d. Efektiivse delegeerimise tehnikad(Burns R. Edukas delegeerimine):........................... 8 e. Milleks on delegeerimine kasulik............................
d. on kauakestev ja püsiv Küsimus 5 Küsimuse tekst Delegeerimisel peab juht kehtestama piirid: a. raha kasutamiseks b. inimeste kaasamiseks c. planeerimiseks d. aja kasutamiseks e. materjalide kasutamiseks f. ruumide kasutamiseks Küsimus 6 Võimu avaldumisvormid on: a. karismaatiline võim b. kollegiaalne võim c. seaduspärane võim d. aineline võim e. kaudne ehk sümboolne võim f. kehaline võim Küsimus 7 Delegeerimise põhireegel ütleb, et a. määrake ülesanded sellele ametiastmelt kõige alamale töötajale, kellel on need vilumused ja see ametikoht, mis on vajalikud ülesande edukaks lõpetamiseks b. määrake ülesanded sellele ameitastmelt sobivale töötajale, kellel puuduvad selleks tööks vajalikud vilumused, kuid kes soovib seda ülesannet täita Küsimus 8 Ettevõtte visioon peegeldab a. seda, milliseks soovitakse organisatsiooni pikemas perspektiivis arendada b
Liidri ja järgija rollid on aktiivsed, mis võimaldavad neil koos realiseerida oma ühtse visiooni. Liider on organisatsiooni mõjuvõimsam isik, kes suudab kõige rohkem mõjutada kaastöötajaid Järgija on initsiatiiviks, julge, iseseisev ja eesmärkidele pühendunud töötaja, kes pakub liidrile entusiastlikku toetust. Enamus inimesi on järgijad, sh. ka juhid täidavad järgija funktsioone. 17. Millised tegurid tagavad tulemusliku delegeerimise? Efektiivse delegeerimise kuldreeglid 1.Põhjalik planeerimine. (Mida? Kes? Vahendid? Volitused? Ajagraafik?) 2. Kontrollmehhanismid. (Millised mehhanismid? Millal ülevaatamised? Millal tulemusvestlused? Tagasiside?) 3. Praktika ja analüüs. (juhendage, arendage suhtlemisoskust, organiseerige edasised delegeerimised) Juhi töö tulemused sõltuvad eelkõige sellest, kuidas tal õnnestub endale alluvad inimesed organisatsiooni eesmärkide täitmise nimel tööle panna. Juht peab saavutama, et inimesed
Adamsi Võrdsuse teooria põhimõtteid. + Kirjeldage F. Hezbergi Kahe-faktori teooria seisukohti. + Defineerige organisatsioonikultuuri olemust. + Kirjeldage organisatsioonikultuuri tegureid. + Kirjeldage organisatsioonikultuuri erinevaid tüüpe. + Kirjeldage organisatsioonikultuuri avaldumise tasandeid ja elemente. + Kontrolli mõiste. Kontrolli vajalikkus. + Kontrolli erinevad liigid. + Otsustamise mõiste. Otsustusprotsess. + Mõjuvõim, mõjuvõimu allikad + Siirmise /Delegeerimise mõiste. Siirmise /Delegeerimise sisu. + Koordineerimise mõiste. Koordineerimise sisu. + Mehitamise olemus. Isikkoosseisu plaanimine ja arvestus. + Personali värbamine ja valik. + Suhtlemise olemus. Suhtlemisstiilid. + Suhtlemisbarjäärid. + Konfliktide olemus, konfliktide tekkepõhjused, konfliktide lahendamine. + Stressi olemus, stressi liigitus, stressist ülesaamine, konformsus. + Enesejuhtimise olemus. Harjumused enesejuhtimises. + Muutused organisatsioonis
Mõjuvõimu allikad: Positsioonist tulenevad tasu, karistus, sundus. Isiksusest tulenevad asjatundlikkus, karismaatilisus. 34. Grupis otsustamise meetodid E.Shein'i järgi Otsustamine vastutuse puudumisel Otsustamine võimu omava inimese reeglite järgi Vähemuse otsustamine Otsustamine enamuse reeglite järgi Otsustamine konsensuse põhimõttel Otsustamine täieliku nõustumise põhimõttel 35. Siirmise/Delegeerimise mõiste. Siirmise/Delegeerimise sisu. Delegeerimine on otsustusõiguse ja vastutuse suunamine madalamale juhtimistasandile. Kaasneb organisatsiooni suurenemisega. Delegeerimise protsess koosneb kolmest sammust: Tegevuse andmine alluvatele. Ülesandega seotud õiguste andmine alluvatele. Alluva aruandekohustuse määratlemine. Vajadus delegeerida et juht jõuaks rohkem ülesandeid täita, mõnes valdkonnas võib alluv olla juhist kompetentsem, osalemine ostuprotsessis ja
Volituste delegeerimine Delegeerimine juhi õiguste, vastutuse ja kohustuste osaline üleandmine teisele isikule, kes harilikult asub sama ettevõtte madalamal juhtimisastmel. Volitus õigus käsutada ja kasutada ettevõtte eesmärkide saavutamise nimel teatud ressursse. Vastutus kohustus vastutada teatud ülesannete korraliku täitmise eest. Delegeerimise puudus näitab juhi nõrkust juhtimises. Delegeerida saab siis, kui ettevõttes valitseb tööjaotus. Delegeerimine ei vabasta vastutusest. Neli võtmesõna: 1.Vastutus 2. Volitused (tegevusõiguste andmine) 3. Vastutuskohustus (neile keda delegeeritakse) 4. Usaldus Delegeerimine ja kontroll: · Ei saa edukalt delegeerida, kui ei ole kontrolli · Kontrollmehhanismide loomine välistab juhtumised, sest ohumärgid avastatakse juba eos
*loob võimalusi oma juhtimiskogemuste täiendamiseks *tavaliselt see suurendab töötajate motivatsiooni Otsustamaks, kui tsentraliseeritud või detsentraliseeritud peab olema organisatsioon, peab lähtuma konkreetsest ettevõtest. Tuleb arvestada teenuse või toote iseloomuga, mida ettevõte pakub, milline on selle ettevõtte igapäevane juhtimine. Detsentraliseerimine edeneb paremini era sektoris kui avalikus sektoris. 20. Delegeerimine ( mis on delegeerimise kasud ja riskid) Delegeerimine võimu jaotamine organisatsioonis. Kasutatakse laialdaselt ka koolitamismeetodina. Delegeerimine tähendab tööülesannete ja vastutuse jagamist meeskonna liikmetega. Praktikas on olukord sageli selline, et projektijuht küll delegeerib ülesandeid, kuid otsustamisõiguse jätab endale. See viib olukorrani, kus meeskonna liikmed peavad pidevalt käima projektijuhi juures kinnitust saamas, sest puudub iseseisev otsustamisõigus.
Kõik vastuolijad saavad oma arvamusi avaldada. Iga grupiliige peab tundma, et tal oli võimalus oma mõtteid välja öelda. Konsensuseni jõudmiseks soovitatakse oma seisukohti esitada loogiliselt ja selgelt. Tõelise konsensuse saavutamiseks tuleks hoiduda konflikti vähendamise tehnikast (hääletamine, kauplemine). 6. Otsustamine täieliku nõustumise põhimõttel- kõik grupiliikmed nõustuvad otsusega. 34. Siirmise/ Delegeerimise mõiste. Sisu. Siirmine/Delegeerimine- otsustusõiguse ja vastutuse suunamine madalamale juhtimistasandile. Delegeerimise protsess koosneb 3 st osast: Tegevuse/ ülesande andmine alluvatele Ülesandega seotud õiguste andmine alluvatele Alluva aruandekohustuse määratlemine Delegeerimise põhjused: Et juht jõuaks rohkem ülesandeid täita Mõnes valdkonnas võib alluv olla juhist pädevam
, Mastery.ee, 2005): 1. Pakub mõlemale osapoolele õppimisvõimalust 2. Tõstab delegeeritava staatust (kolleegide/koolikaaslaste) silmis 3. Pakub vaheldust igapäeva rutiinist 4. Annab delegeeritavale isikliku rahulolu tunde ja eduelamuse 7 Enesejuhtimine Efektiivse delegeerimise kuldreeglid on (Burns R., „Edukas delegeerimine“, 2007): 1. Põhjalik planeerimine 2. Kontrollmehhanismid 3. Praktika ja analüüs 1.3.4.1. Võimalikud takistused Koduse kasvatuse tõttu on minusse sisendatud, et kõik tööd, mille eest vastutan, tuleks ISE ära teha – ka teistel on oma ülesanded, mille eest nemad ISE vastutavad. Teisi oma ülesannetega koormata pole viisakas. Sellise suhtumise tõttu on väga
b) Juhile vahetult alluvate töötajate piirarvu c) Tööde arvu, mida juht peab regulaarselt iga päev tegema d) Ettekirjutust, mis määrab nõudmised juhi haridustasemele 5. Juhi rollid Mintzbergi järgi on: a) Suhtlusrollid, infoga seotud rollid, materiaalse ressursiga seotud rollid b) Suhtlusrollid, infoga seotud rollid, otsustamisega seotud rollid c) Suhtlusrollid, otsustamisega seotud rollid, personaliga seotud rollid 6. Volituste delegeerimise efektiivsus aitab tagada: a) Volituste ja vastutuse kirjalik fikseerimine b) Õiguste ja kohustuste vastavuse tagamine c) Alluvate asumine geograafiliselt erinevates paikades 7. Frederick Taylor ja Frank Gilberth on: a) Teadusliku juhtimise koolkonna esindajad b) Administratiivse juhtimiskoolkonna esindajad c) Inimsuhete- ja käitumusliku suuna esindajad juhtimises 8. Juhtide tüüpilise ebaedu põhjused on: a) Orienteerumine oma töötasule
ülesannetele, kehtestatud reeglitele, püstitatud normidele või eesmärkidele. Sel juhul on põhiküsimuseks, kas need on täidetud, kas neist on kinni peetud või kas need on saavutatud. Suhtumuslik vastutus tähendab millegi ära tegemist või kordasaatmist kidla peale ja võimalikult hästi, ka ennetähtaegselt. Siin on ülekaalus suhtumuslikud tegurid, eelkõige väärtushoiakud ja südametunnistus. 15. Detsentraliseerimine Delegeerimise ulatuse mõju org-le tervikuna avaldub tema tsentralitseerituse või detsentraliseerituse määras. Detsentraliseerituse aste on seda kõrgem, mida iseseisvamaid ja tähtsamaid otsusi teevad madalamate astmete juhid ning mida vähem tippjuhid neid otsustusi otseselt või kaudselt kontrollivad. aste on seda kõrgem, mida iseseisvamaid ja tähtsamaid otsustusi teevad madalamate astmete juhid ning mida vähem tippjuhid neid otsustusi otseselt või kaudselt kontrollivad
Reeglite sisu tuleb hoolega läbi mõelda. Reeglite ja protseduuride vastu eksimine on vaja teha võimalikult keeruliseks, mida aitab saavutada äriprotsesside automatiseerimine ja standardsete protseduuride puhul valikute piiramine. Vajalik on ka isikliku vastutuse delegeerimine kõikide töötajateni. Lisaks vastutuse delegeerimiseni aitab selline käitumine luua töötajatel isikliku seose infohalduse reeglitega. Loomulikult ei tohi piirduda delegeerimise aktiga, vaid tuleb kontrollida ka selle järgimist. Inimene peab tundma omandisuhet infoga, mida ta kasutab. Seda aitab saavutada reaalajas info töötlemine, mille puhul nähakse võimalust kohe reageerida. Selle abil tuntakse, et info reaalselt mõjutab ettevõtte tegevust. Reaalajas andmete kasutamine vähendab ka andmete manipuleeritavust. Automatiseerimise puhul on tähtis, et kõik andmed, mida on võimalik masinaga koguda, tuleks ka masinaga koguda ning seda standardiseeritud kujul
püüda ette näha võimalikke tagajärgi. Tuleb osata vahet teha olulisel ja ebaolulisel. d) Otsustamine – kõige otstarbekama lahendusviisi valimine. Tuleb tugineda faktidele. Võib tugineda ka kogemustele ja intuitsioonile, kuid sellest tihti ei piisa. e) Otsuste elluviimine – täitjate määramine ja tööülesannete andmine, kontrollimisvõimaluste ettenägemine. f) Tulemuste hindamine ja tagasiside. 119. Delegeerimise mõiste, delegeerimise vajadus 120. Delegeerimine on otsustusõiguse ja vastutuse suunamine madalamale juhtimistasandile. Org-i suurenemisega kaasneb võimu jaotamise vajadus. 121. Delegeerimine on vajalik: Selleks, et juht jõuaks rohkem ülesandeid täita Mõnes valdkonnnas võib alluv olla juhist pädevam Osalemine otsustusprotsessis ja probleemide lahendamises arendab alluvaid ning võimaldab neil parandada juhtimisoskusi. 122
Innustav. Mõni juht on eemärgile suunatu käitumisega, teised on aga inimestele suunatud. Juht on suunatud looma liidreid. Juht on kõige olulisem inimene kes motiveerib oma alluvaid. 9. Arutle milles seisneb motiveerimise tähtsus organisatsioonis. Motivatsioon on oluline , et hoida endal palgal oma ala proffe. See hoiab töövõime kõrge ning tänu sellele läheb ka asutusel paremini. 10.Arutle, milles seisneb delegeerimise tähtsus ettevõttes. Delegeerimine on juhtimisvõte, mis võimaldab alluvatel kasutada ja arendada oma oskusi ja teadmisi kasutades ära kogu potentsiaali. Delegeerimist kasutamata kaotab organisatsioon suure osa töötajate oskustest ja teadmistest. Delegeerimine on oma võimu usaldamine teiste kätte. Töötaja võib otsustada ja tegutseda iseseisvalt, nad
On olukordi, kus meil on puudu võrreldes teiste Euroopa riikidega turg ja seda umbes 80% ulatuses. Kui tahta teha mingeid asju korrektselt ja seadusekuulekalt võib juhtuda tõsiasi, et konkurendid seda ei tee. Arvestades Eesti väiksust, kus järelvalve on kaootiline, võib kohati tunduda, et oled jäänud riigi hammasrataste vahele ning kõik erinevad ametid piiravad korraga ainult sind kuid mitte konkurente. Sellistes olukordades on väga raske toime tulla ning siin tuleb mängu juba delegeerimise oskus, personal ja usaldus. Inimesi ei saa alati täielikult usaldada ning kogemuste puudumise tõttu võib just enda alustatud ettevõttes jääda sabotaazi ohvriks. Ettevõtlusega alustamine on Eesti vabariigis kohati väga ettearvamatu seoses meie ärikultuuriga ning mitte kellegis ei saa kindel olla puhtalt ausõna peale, kui puudub eelnev kokkupuude või mingigi tagasiside kellegi saadud kogemustest. Kuna kapitalism on meil napilt üle 20 aasta vana,
Kuid Rita kaitseks võib öelda, et tal puudus otsese käsuliini eristamine, sest käskusid pidi ta täitma nii haigla ülemõe, sünnitusosakonna juhataja ning kirurgiaosakonna juhataja poolt. Lisaks muudele probleemidele tegutses kirurgiaosakonna juhataja doktor Reinas väljaspool oma volitusi, sest puudus juhtimistegevus, mille käigus selgitatakse välja ja määratase kindlaks alluvusvahekord ning tööjaotuse delegeerimise. M. Kotkas. Juhtimise alused, lk 98-99 Probleemi tagajärjed- Tekstis viitab probleemi tagajärjele see, et õdede ja arstide seas on suurel määral rahulolematust ning Rita Roosi lahkumise soov. Põhjuseks haldussüsteemi ebakorrapärasus ning vale korralduste kulgemise ahel, millest on ka tingitud kirurgiaosakonna juhataja doktor Reinase tegutsemine väljaspool oma volitusi. Probleemi valdkond- Probleemi valdkonnaks on keskhaigla organiseerimine ja struktuur ning
5. Delegeerimine tähendab ülesannete jagamise kõrval ka volitamist. Siirmiskäik -Eesmärkide kindlaksmääramine -Sobiva inimese valimine -Soovitava lahenduse kohta alluvalt lahenduse küsimine -Alluvale ülesande täitmiseks vajalike õiguste, aja ja varade eraldamine -Kontrollimiskohtade kindlaksmääramine -Asjade käigu jälgimine, arutades tehtut alluvaga teatud ajavahemike järel Volituste delegeerimise printsiibid Juht peab paralleelselt: -Uurima volituste üleandmisega kaasnevaid riske ja kasu. -Koguma infot alluvate võimete ja iseloomu kohta. -Koguma infot selle kohta, kuidas teised töötajad võivad sellele reageerida. -Kehtestama kindla kontrollimise ja arvestamise süsteemi juhtimisvolitused saanud alluvate töö kohta Reeglid, mis tagavad volituste delegeerimise efektiivsuse 1.Juhitavusnormi piiritlemine 2.Volituste ja vastutuse fikseerimine 3
Tekib reaalne oht, et projektijuhil ei ole enam aega tegeleda põhitööga - juhtimisega. Sageli on sellise olukorra põhjuseks projektijuhi oskamatus ülesandeid delegeerida või halvasti koostatud meeskond. Juht, kes suudab delegeerida, säästab aega olulisemate tööde jaoks ning annab ühtlasi ka oma meeskonna liikmetele võimaluse ennast tõestada. Projektijuhil on võimalik tegevuse efektiivsust tunduvalt suurendada, kui ta mõistab õige delegeerimise olulisust. Loomulikult tähendab see nii tööülesannete kui ka nende täitmiseks vajalike õiguste ning vastutuse delegeerimist. Miks delegeerida? ·Projektijuhil on võimalik teha oma tööd; ·Delegeerimine arendab alluvaid; ·Delegeerimine tõstab alluvate vastutust; ·Delegeerimine tõhustab juhipoolset kontrolli. Delegeerimine eeldab juhilt: ·julgust; ·usku oma meeskonnaliikme võimetesse;
ulatuses vabale konkurentsile. Tegemist on nn materiaalse avalike ülesannete üleandmisega ehk teenuse erastamise. ** Erinevus - Erastamise korral kohalik omavalitsus võõrandab mõne seni tema poolt täidetud ülesande (osutatud teenuse), jättes selle turujõudude reguleerida. Kusjuures nii teenuste finantseerimine kui kontroll nende osutamise kvaliteedi üle väljub avalikust sektorist. Seevastu lepingulise delegeerimise korral säilib omavalitsuse kohustus finantseerida kaupa või teenust ning era- või kolmandale sektorile delegeeritakse vaid selle kauba valmistamine või teenuse osutamine. Teiseks kriteeriumiks, mis eristab lepingulist delegeerimist privatiseerimisest, võib pidada kontrolli pakutavate teenuste kvaliteedi üle ning teenuste kättesaadavuse tagamist kodanikele. Seega lepingulise delegeerimise korral jääb omavalitsus nii teenuse finantseerijaks kui kvaliteedi tagajaks. 4
1990: 127): · divisjonijuhid saavad kokkuleppeliselt suure otsustusõiguse toote arendamise, tootmise ja turustuse üle; · divisjonid arendavad oma plaane, mida kooskõlastatakse ettevõtte juhtkonnaga. Divisjonide plaanid on finantskatte aluseks. · divisjonid teevad operatiivseid eduarvestusi. Perioodikasum ja/või divisjoni kapitalirentaablus on tähtsamaid hindamisnäitajaid. Otsustuskompetentsi delegeerimise intensiivsuse ja vastutuse ulatuse järgi eristatakse järgmisi divisjoniorganisatsioone: 9 Juhtimise alused (2. loeng) Liina Puusepp · kulukeskusorganisatsioon (iga divisjon vastutab ainult oma kulude eest);
Õppekava kirjeldab lasteasutuse põhitegevusest tulenevaid eesmärke ja ülesnadeid ning nende täitmise viise ja võimalusi. Organisatsiooniline struktuur (organizational structure) inimestevaheliste kohustuste, volituste ja suhete ülesehitus. Personali arendamine ja kaasamine (people development and involvement) juhtimisprintsiip, mille kohaselt töötajate kogupotentsiaal ilmneb kõige paremini ühiste väärtuste, usaldusliku õhkkonna loomise ja otsustamisõiguse delegeerimise (empowerment) toel. Õppeasutustes omandab see erilise kaalu, sest lõpptulemuse kvaliteet sõltub kõige rohkem just inimfaktorist õpetajatest ja teistest töötajatest, kes vastutavad soodsate õppimistingimuste loomise eest. Päevakava laste elurütmile vastav tegevuste vaheldumine, milles arvestatakse laste vanust. Rühma tegevuskava lasteaia õppekavast lähtuvate täpsustatud ja konkreetsest laste
” (Nightingale, 1969, lk. 9) küsib Florence Nightingale, ja vastab, et kui me oleme taganud patsiendile kõik vajaliku paranemisprotsessiks, saame teada, millised kannatused on osa haigusest ja millised ei kuulu ilmtingimata paranemisprotsessi juurde. Ta vaidleb vastu juurdunud arusaamale, et ravimite andmine on millegi tegemine ja puhtuse, värske õhu ja soojuse tagamine on mittemillegi tegemine. Samas rõhutas Nightingale töö planeerimise, organiseerimise ja delegeerimise tähtsust, pannes sellega aluse kaasaegsele juhtimisele õenduses. Ta tõi ka välja, et alati ei piisa heast õest, sest halvad ehituslikud ja administratiivsed korraldused muudavad tihtipeale põetamise võimatuks. Õenduse reeglid on samad mis tervishoiu reeglid, need kehtivad nii haigete kui ka tervete puhul. Tema järgi on õendusprotsessi idee seisnes selles, et kasutada keskkonnategurite mõju patsiendi heaolu parendamiseks. Ei piisa ainult inimestele ravi määramist: patsientide
Divisjoniorganisatsioonil on kolm iseloomulikku joont (Mertens/Plötzender/Bodenorf, 1990: 127): · divisjonijuhid saavad kokkuleppeliselt suure otsustusõiguse toote arendamise, tootmise ja turustuse üle; · divisjonid arendavad oma plaane, mida kooskõlastatakse ettevõtte juhtkonnaga. Divisjonide plaanid on finantskatte aluseks. · divisjonid teevad operatiivseid eduarvestusi. Perioodikasum ja/või divisjoni kapitalirentaablus on tähtsamaid hindamisnäitajaid. Otsustuskompetentsi delegeerimise intensiivsuse ja vastutuse ulatuse järgi eristatakse järgmisi divisjoniorganisatsioone: · kulukeskusorganisatsioon (iga divisjon vastutab ainult oma kulude eest); · kasumikeskusorganisatsioon (iga kasumikeskus vastutab vaid oma iseseisvalt toodetud kasumi eest, enamasti antakse kasumikeskusele ette kasumisuurus, mida ta teatud kõrvaltingimuste (toodete, teenuste kvaliteet) järgimisel peab saavutama.
Tõsiasjad Kogemused Ametiseisund Sisekaemus c. Moodsad otsustamisalused kujutavad endast tänapäeva teaduse saavutamisel ja tehnilistel vahenditel põhinevaid otsustele jõudmise lähgekohte ja tugipunkte Otsustusteooria Otsustusmall Delegeerimine 53. Delegeerimise olemus. a. Tavaliselt tähendab delegeerimine: Oma alluvate muutmist vastutavaks töö tulemuste eest Oma delegeeritavale vabaduse andmist töötulemuste saavutamise viisi üle otsustamist Oma otsustusõiguse üleandmist teistele Delegeeritavale juhtimise ja vajalike vahendite pakkumist, aitamaks neid tööülesannete täitmisel
Arvestus: 26. oktoober Kell 11-12 M-218 Arutlus: kolm lahtist küsimust. Juhtimisalused 1. tund- Juhtimisteoorias 4 võtmesõna organisatsioonide juhtimise mudelist: planeerimine, organiseerimine, eestvedamine, kontrollimine. See võimaldab saavutada eesmärgid kiiresti ja võimalikult väheste resurssidega. Keskkonnast tulenevad sisendid: inimresurssid, finantsresusrssid, füüsilised vahendid, info. Juhtimise mõiste Juhtimine- eesmärkide saavutamise protsess, tasakaalu säilitamine, (teiste inimeste) tegevuse ja käitumise sihipärane suunamine. Juhtide põhiline kohustus: strateegia loomine ja organisatsiooni kujundamine selle rakendamiseks Komponendid: Keskkond, koostöö, ressursid, eesmärgid, tasakaal (optimaalsus: ressurss vs eesmärk) OLUKORRAST lähtuv Võtmesõna: paindlikus Esmane on ühendada olemasolev (mitte luua uut) Tööd hästi teha on palju viise Iga olukord on unikaalne Üks õige suund + keskkond Kindlate reeglite asemel välis- ja sis...
16. Milliste riikide kohtud on Lissaboni lepingut analüüsinud ja mis on olnud nendes lahendites põhiküsimuseks? Vastus: Lissaboni lepingut on analüüsinud Prantsuse Konstitutsiooninõukogu, Belgia Riigikogu, Tšehhi konstitutsioonikohus, Läti konstitutsioonikohus ja Saksamaa föderaalne konstitutsioonikohus. Põhiküsimuseks on olnus see, et kui palju võib üks sõltumau demokraatlik õigusriik delegeerida pädevusi Euroopa Liidule ja kus on selle delegeerimise piirid. 17. Mida kinnitab Tsehhi konstitutsioonikohtu arvates Lissaboni lepinguga kehtestatud liikmesriigi õigus astuda liidust välja? Vastus: Väljaastumisele õigusliku aluse loomine kinnitab Tšehhi konstitutsioonikohtu arvates kõige paremini seda, et liikmesriigid on endiselt Euroopa Liidu aluslepingute peremehed ja jätkuvalt suveräänsed. 18. Kas Riigikohus on oma praktikas taotlenud eelotsust Euroopa Kohtult?
nende käitumise või elukäsitluse aadressil.7 Algupäraselt lõid eurooplased originaalse institutsiooni ning kehtestasid Euroopas rahvusvaheliste suhete ansambli, mis pärineb täielikult globaalsest asjade käsitlemisest. Süsteemist, milles on välistatud sõja võimalus omavahel suveräänsust jagavate riikidega, unistasid juba aastasadu mitmed siinsed juhid, mõtlejad, utopistid ja intellektuaalid.8 Luues riikide ja kodanike ühenduse, mis baseerub suveräänsuse delegeerimise põhimõttel, avalik-õiguslike poliitikate ühendamisel ning õiguse ülimuslikkusel, on Euroopas saavutatud kaks eesmärki: esiteks on jõutud riikidevaheliste suhete tsiviliseerimiseni (või tsiviliseerituseni), teiseks on siin aga aset leidnud rahvusvaheliste suhete nn domestikatsioon ehk „kodustamine“ selles mõttes, et rahvusvahelised suhted on edasi kantud sisepoliitikasse. Selline oli eurooplaste suhtumine just 1960. aastatel, kui toonased liikmesriigid soovisid
võimu ja positsiooni ning võim endale nii mõndagi lubada. Näiteks Matti Nykänen oli nii hea suusahüppaja, et talle anti ta joomised ning treeningreziimi rikkumised alati andeks, kuna ta oli vaja riiki esindama saata. 47. Mida nimetatakse delegeerimiseks? Delegeerimine- otsustusõiguse ja vastutuse suunamine madalamale juhtimistasandile. Organisatsiooni suurenemisega kaasneb võimu jaotamise vajadus. Võimu jaotamisel peab juht tegema delegeerimis- ja detsentraliseerimis otsuseid. Delegeerimise protsess koosneb 3 st osast: 1. Tegevuseülesande andmine alluvatele 2. Ülesandega seotud õiguste andmine alluvatele 3. Alluva aruandekohustuse määratlemine 48. Millistel juhtudel on vaja delegeerida? Sõnastage eluline/praktiline näide. Delegeerimise põhjused: 1. Et juht jõuaks rohkem ülesandeid täita 2. Mõnes valdkonnas võib alluv olla juhist pädevam 3
· Poolte vahetuse tehnika üks pool pakub idee ja asub seejärel teise ideid analüüsima Otsustusalus on põhimõtteline tugipunkt, millele otsuse tegemisel toetutakse Moodsad otsustusalused: · Teoreetiline otsustamine ja otsustusmall · Otsustuspuu · Eksperthinnang · Matkimine · Võrdlemine Delegeerimine delegeerimine lõpetab organisatsiooni kujundamise, delegeerimine tähendab ka volitamist. Delegeerimise eesmärk on luua ettevõttes tegutsemiskeskkond, kus ametikohast tulenevalt on määratud kohustused ning kus küllaldast tegutsemisvabadust kasutades võivad inimesed otstarbeka jõu- ja ajakuluga saavutada häid tulemusi. Delegeerimise olemus: · Kui palju peab juht ise tegema ja kui palju alluvatel teha laskma? · Missugustes piirides lasta alluvatel iseseisvalt tegutseda, kuid siiski tagada kontroll nende tegevuste üle? · Kuidas ära hoida alluvate võimuliialdused?
Ettevõtluse alused - Arvi Kuura 2011 23 Ettevõtluse alused - Arvi Kuura 2011 24 Greiner: põhiseisukohad: Faas 4 kasv koordineerimisega ületatakse juhtimise kriis, võttes üle parima nii - elutsüklites vahelduvad evolutsioonilised ja revolutsioonilised arengufaasid, delegeerimise kui suunamise faasist -- otsustamine on jätkuvalt delegeeritud, kuid süsteemselt ja reguleeritult (märksõnade vastutus ja aruandekohustus) ning - enamik ettevõtteid ei ole õppimisvõimelised - heal juhul nad "põrkuvad" üles
Areng on sisemise võimekuse olemasolu ja rakendamise oskuse tulemus, kasv on väliste faktorite mõjul tekkinud tõus. 3. Millised on Van de Ven ja Poole järgi muudatusprotsesside 4 loogikat? Kirjeldage kõiki põhjalikumalt? (pikk küsimus eksamil) 4. Kirjeldage Greineri organisatsiooni arengu mudelit. Mida vanemaks saab organisatsioon, seda suuremaks see kasvab, kuid tuleb võidelda erinevate teguritega. Üheltpoolt evolutsiooniline kasvuperiood, mis tekib koos loovuse, delegeerimise, kööstoo ja juhtimisega; teiseltpoolt revolutsiooniline kriisiperiood, mis tekib koostöökriisi või juhtimiskriisiga jne. 5. Mis on õppiv organisatsioon? Õppiv organisatsioon on iga organiseeritud inimkogum, mis on pidevas dünaamilises arengus nii kogumi, kui indiviidide tasandil. Õppimistsükkel koosneb: · Teadmised, oskused ja võimed · Teadlikkus ja vastuvõtlikkus · Suhtumine ja veendumused 6. Mis on organisatsiooniline inerts?
Juht annab töötajale ülesande täitmiseks vajalikud õigused ja volitused. Juht fikseerib aruandekohustuse. Juht jõuab ise rohkem. Kui töötaja on konkreetses küsimuses kompetentsem, on tulemus kvaliteetsem. Võimalus osaleda otsustusprotsessis tõstab töötaja aktiivsust ja motiveeritust. Delegeerimine laiemas tähenduses on juhtimisprotsessi osa ehk töö vertikaalse jaotamise protsess. Delegeerimise aluseks on tööjaotus. Seega volituste delegeerimine on ka juhtimise detsentraliseerimisprotsessi põhikomponent. Juhi seisukohalt vaadates tähendab delegeerimine, et usaldate oma volitused või kohustused kellelegi teisele, värvates teda täitma neid ülesandeid, millega te muidu oleksite tegelenud ise. 10. Mida tähendab juhtimise tsentraliseerimine ja detsentraliseerimine?
kunagi pole otsustajatel kõiki vajalikke fakte, fakte võib mitmeti tõlgendada. Otsustamisel võib tugineda ka kogemustele ja intuitsioonile, kuid tihti pole see piisav. • Otsuse elluviimine, st. täitjate määramine ja tööülesannete andmine, samuti kontrollimisvõimaluste ettenägemine. • Tulemuste hindamine ja tagasiside 1 52. Delegeerimise mõiste, delegeerimise vajadus • Delegeerimine – otsustusõiguse ja vastutuse suunamine madalamale juhtimistasandile. • Organisatsiooni suurenemisega kaasneb võimu jaotamise vajadus. Võimu jaotamisel peab juht tegema delegeerimis- ja detsentraliseerimisotsuseid. Delegeerida on vaja järgmistel põhjustel: • Selleks, et juht jõuaks rohkem ülesandeid täita; • Mõnes valdkonnas võib alluv olla juhist pädevam;
34. Mõjuvõim, mõjuvõimu allikad Mõjuvõim on inimese võime mõjutada mingeid nähtusi ja protsesse ning panna teisi midagi tegema. Vastutus tähendab töötaja nõusolekut ja kohustust täita endale võetud tööülesandeid nii hästi kui võimalik. Mõjuvõimu allikad: Positsioonist tulenev võim: · Tasu · Karistus · Sundus Isiksusest tulenev võim: · Asjatundlikkus · Karismaatilisus 35. Siirmise/Delegeerimise mõiste. Siirmise/Delegeerimise sisu. Delegeerimine otsustusõiguse ja vastutuse suunamine madalamale juhtimistasandile. Delegeerida on vaja järgmistel põhjustel: · Selleks, et juht jõuaks rohkem ülesandeid täita; · Mõnes valdkonnas võib alluv olla juhist pädevam; · Osalemine otsustusprotsessis ja probleemide lahendamises arendab alluvaid ning võimaldab neil parandada juhtimisoskusi. 36. Koordineerimise mõiste. Koordineerimise sisu.
vahel. Ebaefektiivse ülesehitusega organisatsioonides halduskulud püsivad suured, sest alatihti on probleeme info jagamise ja koordinatsiooniga, mis omakorda toob kaasa töötajate motivatsiooniprobleemid. Organisatsiooni struktuuri ülesehitamisel eristatakse vertikaalset ja horisontaalset diferentseerimist. Vertikaalse diferentseerimisega otsustatakse, kuidas on jaotatud otsustusõigus, milline on detsentraliseerimise ja delegeerimise ulatus. Horisontaalse diferentseerimise käigus otsustatakse, kuidas organisatsiooni ametikohad rühmitatakse, kas funktsioonide, klientide või paiknemise järgi. Formaalsete struktuuride kõrval kasutatakse ka ajutisi struktuure, mis moodustatakse tavaliselt üksikute projektide kavandamiseks ja elluviimiseks. Organisatsiooni ülesehitus sõltub väga oluliselt selle suurusest. Mida suurem on
Alljärgnevalt on esitatud mõningad neist. Juhtimine erandi põhimõttel (management by exeption) iga töötaja tegeleb oma rutiinse tööga, millest kinnipidamist jälgib kontrollsüsteem. On kindlaks määratud lubatud kõrvalekaldumised. Juhtimine juhtimisreeglite järgi (management by decision rules)- tuleneb eelmisest. Teiste töötajate sekkumine toimub ainult kindlate reeglite järgi ning kõik potentsiaalsed otsustamissituatsioonid on ette nähtud. Juhtimine ülesannete delegeerimise abil (management by delegation)- piiritletud otsustamisvaldkondades delegeeritakse otsustamine töötajatele. Eesmärgijuhtimine (management by objectives)- iga töötaja peab saavutama teatud püstitatud eesmärgi. Töötaja otsustab kuidas seda teha. Kontrollitakse püstitatud eesmärgi täitmist. Tulemusjuhtimine (management by results) juht annab ülesanded ja kontrollib pidevalt nende kulgu. Juhtimisfunktsioonid
· Kui töötaja teeb midagi valesti, mis kõrgematel kohtadel olevatele ei meeldi, siis antakse töö kellelegi teisele ning töötajal, kellel esines töös vigu, ei lasta oma tööd ringi teha. Rakvere Maksimarketis takistavad delegeerimist ressursi mitte andmine, vähene teabeliikumine, delegeerimine läbi mitme isiku, oma tööd ei lasta tavaliselt ümber teha, kui on olemas isik, kes võiks selle teha paremini. Delegeerimise eeliseks on, et antakse töötajale mingil määral vabad käed, kuid alles sellele inimesele, kes on ettevõtte poliitikast ja nägemustest teadlikud. 1.4 Ettevõtte toimimine Ettevõtte toimimiseks peab juhtkond leidma ettevõtte jaoks tähtsad punktid, milleks, kellele ja kuidas ta edasi tegutseb. Põhieesmärgiks jaekaubanduses on kliendi rahulolu saavutamine. Ettevõte peab kindlaks tegema enda jaoks alljärgnevad küsimused (Lisa 1): · Millised kliendi vajadused on aluseks?
DELEGEERIMIST (empowerment). Alluvatel suureneb eneseusaldus ja nad OSALEV (DEMOKRAATLIK) LIIDRISTIIL: tegutsevad edukamalt. · Võim on detsentraliseeritud (film delegeerimine) 39 min. · Juhtimisküsimused arutatakse läbi üheskoos, otsustab juht üksinda või Õiguste delegeerimise eelised: tehakse seda üheskoos · Aitab saavutada kõrget meisterlikkust. · Alluvaid informeeritakse nende tööd mõjutavatest tingimustest · Enesehinnangu tõus · Alluvatelt oodatakse ideid ja soovitusi
Mudeli põhimõtte, et peavad seitse aspekti olema üksteisega kooskõlas ning toimivad, siis ettevõte saaks edukalt toimida. JUHT: Strateegia, Struktuur, Süsteemid. On kõvad elemendid - need on kergemini tajutavad ja neid saab otseselt mõjutada. LIIDER: Personal ,Stiil, Oskused, Jagatud väärtused. On pehmed elemendid, raskemini kirjeldatavad ja juhitavad. 47. Millistel juhtudel on vaja delegeerida? Sõnastage eluline/praktiline näide. Delegeerimise põhjused: et juht jõuaks rohkem ülesandeid täitma, osalemine arendab alluvaid, mõnes valdkonnas võib alluv olla juhist pädevam. Näiteks, võiks delegeerida juhul kui juht läheb komandeeringule või tekkis palju lisa tööd ettevõttes. 48. Millistel juhtudel ei saa delegeerida? Sõnastage eluline/praktiline näide. Delegeerida ei tohiks sellistel juhtudel kui juht ei suuda oma tegevust plaanida, juht ei ole kindel alluvate töös ning alluv kardab vastutust.
Juhi mõjuvõimu aitab suurendada delegeerimine. Võimu delegeerimine on menetlus, mille käigus juht määrab oma alluvate kohustused ja vastutuse ning annab üle selleks vajalikud õigused. Delegeerimine sõltub paljudest teguritest: organisatsiooni suurusest, struktuurist, töökoha keerukusest ja rutiinsusest ning töötaja kompetentsusest ning motiveeritusest. Olulised on ka kontrolli vajalikkus ning võimalused ning muud organisatsiooni juhtimisest tulenevad tingimused. Delegeerimise eeldusteks on: · see peab olema alluvate poolt aksepteeritav · otsuste risk peab olema minimaalne · alluval peab olema piisavalt infot · juhil peab olema õige käsitlus võimust 19 Delegeerimisega kaasnevad nii tulud kui ka kulud. Delegeerimise tuludeks on: · töötajate arendamine ja ettevalmistamine edutamiseks · töötajate motiveerimine ja seeläbi nende töö tõhustamine
EV kasvab ja küpseb ning saabub hetk, kus "ülalt alla" juhtimisstiil (retrograadne plaanimine) muutub vastutöötavaks ning saabub faasi lõpetav autonoomia kriis. · Faas 3 kasv delegeerimisega: autonoomiakriisist väljumine tingib delegeerimisvajaduse, kuid raskusi tekitab asutajate püüd teha võimalikult palju ise. · Faas 4 kasv koordineerimisega: ületatakse juhtimise kriis, võttes üle parima nii delegeerimise kui suunamise faasist: ehk otsustamine on jätkuvalt delegeeritud, kuid süsteemselt ja reguleeritult, kasutusele tuleb (eelmiste puudusi tasandav) vastassuunaline planeerimine, kujuneb organisatsioonikultuur. Faasi lõpetab `punase lindi kriis'. · Faas 5 kasv koostööga: alanud (ähvardava) kriisi vältimiseks kujundatakse hoiak läbivaks koostööks, mis eeldab infosüsteemi ning rõhku meeskonnatööle. Juurutatakse maatriksstruktuur. Hiljem on Greiner lisanud 6
poolt (ametikohaga delegeeritud õigus otsustada). · Kooskõlastatud kõikide lülidega, kes võtavad osa otsuse täideviimisest. · Tehtud õigeaegselt. · Paindlik, st. kui on vaja, peab olema võimalik otsust muuta või selles korrektiivi teha. · Lihtne, loogiline, täpne, asjalik. · Täpselt adresseeritud, peab olema ära näidatud täitja, täitmise tähtaeg, kes mille eest vastutab, kontrollimise viis ja tähtaeg. 89. Delegeerimise mõiste Delegeerimine otsustusõiguse ja vastutuse suunamine madalamale juhtimistasandile 90. Delegeerimisprotsess Delegeerimisprotsess koosneb kolmest sammust: · Tegevuse/ülesande andmine alluvatele; · Ülesandega seotud õiguste andmine alluvatele; · Alluva aruandekohustuse määratlemine. 91. Delegeerimise vajadus Selleks, et juht jõuaks rohkem ülesandeid täita; · Mõnes valdkonnas võib alluv
• Organisatsiooni suurenemisega kaasneb võimu jaotamise vajadus. • Selleks, et juht jõuaks rohkem ülesandeid täita; • Mõnes valdkonnas võib alluv olla juhist pädevam; • Osalemine otsustusprotsessis ja probleemide lahendamises arendab alluvaid ning võimaldab neil parandada juhtimisoskusi. Näide: «iZettle laienemisega tekkis vajadus leida võtmepositsioonidele parimad spetsialistid. Endast andekamate inimeste palkamine loob usaldust ning muudab delegeerimise loomulikuks tegevuseks. Boonusena tekitavad andekad kolleegid motiveeriva töökultuuri.» 45. Millistel juhtudel ei saa delegeerida? Sõnastage eluline/praktiline näide. V: Delegeerida ei saa siis, kui: • Juht ei suuda oma tegevust plaanida; • Juht kardab, et alluvad teevad midagi temast paremini; • Juht ei ole kindel alluvate kvaliteetses töös; • Alluv kardab vastutust ja läbikukkumist; • Alluv kardab, et lisavastutust ei kompenseerita piisavalt.
• Organisatsiooni suurenemisega kaasneb võimu jaotamise vajadus. • Selleks, et juht jõuaks rohkem ülesandeid täita; • Mõnes valdkonnas võib alluv olla juhist pädevam; • Osalemine otsustusprotsessis ja probleemide lahendamises arendab alluvaid ning võimaldab neil parandada juhtimisoskusi. Näide: «iZettle laienemisega tekkis vajadus leida võtmepositsioonidele parimad spetsialistid. Endast andekamate inimeste palkamine loob usaldust ning muudab delegeerimise loomulikuks tegevuseks. Boonusena tekitavad andekad kolleegid motiveeriva töökultuuri.» 45. Millistel juhtudel ei saa delegeerida? Sõnastage eluline/praktiline näide. V: Delegeerida ei saa siis, kui: • Juht ei suuda oma tegevust plaanida; • Juht kardab, et alluvad teevad midagi temast paremini; • Juht ei ole kindel alluvate kvaliteetses töös; • Alluv kardab vastutust ja läbikukkumist; • Alluv kardab, et lisavastutust ei kompenseerita piisavalt.
• Organisatsiooni suurenemisega kaasneb võimu jaotamise vajadus. • Selleks, et juht jõuaks rohkem ülesandeid täita; • Mõnes valdkonnas võib alluv olla juhist pädevam; • Osalemine otsustusprotsessis ja probleemide lahendamises arendab alluvaid ning võimaldab neil parandada juhtimisoskusi. Näide: «iZettle laienemisega tekkis vajadus leida võtmepositsioonidele parimad spetsialistid. Endast andekamate inimeste palkamine loob usaldust ning muudab delegeerimise loomulikuks tegevuseks. Boonusena tekitavad andekad kolleegid motiveeriva töökultuuri.» 45. Millistel juhtudel ei saa delegeerida? Sõnastage eluline/praktiline näide. V: Delegeerida ei saa siis, kui: • Juht ei suuda oma tegevust plaanida; • Juht kardab, et alluvad teevad midagi temast paremini; • Juht ei ole kindel alluvate kvaliteetses töös; • Alluv kardab vastutust ja läbikukkumist; • Alluv kardab, et lisavastutust ei kompenseerita piisavalt.
Juhtkonna vähene usaldamine ja arusaamatused võivad aga tekitada vastuolu ja negatiivseid hoiakuid uute otsuste suhtes. Surve muutuseks ja muutustele vastuseis käivitab muudatuste protsessi, mille juhtimiseks on välja töötatud erinevaid mudeleid. Alljärgnev on C. C. Markidese mudel Muudatusi takistab mõtteviisi inertsus, kaldutakse tuginema vanadele mallidele, mis tagasid edu varem, kuid mis ei pruugi seda enam tagada muutunud konkurentsiolukorras. 5. Arutle, milles seisneb delegeerimise tähtsus ettevõttes. Delegeerimine on jõuline vahend, mis aitab aega kokku hoida ja annab juhile võimaluse tegeleda küsimustega, mis on olulised. Öeldakse, et juhid, kes ei teadvusta endale delegeerimise tähtsust või ei oska seda teha, põlevad läbi. Delegeerimine ei tähenda tüütute kohustuste andmist alluvale, delegeerimine on teadlik valik. Delegeerimine annab võimaluse saavutada tulemusi teiste inimeste abiga ja seista seeläbi kõrgemal aja ja muude vajalike
· Näita muudatuste mõju tulemustele · Anna aega muudatuste tegemiseks Otsustamine · Inimesed võivad suurendada oma efektiivsust erinevaid otsustamisstiili teadvustades ja hinnates · Inimeste lähenemine otsustamisele on erinev · Too esile võimalikud riskid · Määra aeg otsuste võimalikuks realiseerimiseks · Suuna otsustamisel loogilisusele, ressursside otstarbekale kasutamisele Delegeerimine · Ülesande delegeerimise viis peab lähtuma inimese käitumisest · Osad inimesed vajavad ülesande puhul detailset selgitust, teistele piisab eesmärkide tutvustamisest ja ajalisest informatsioonist · Määra järelkontroll menetlemisviis Arendamine · Uute oskuste omandamisel on inimestel erinevad nõuded vajalikule suunamisele, toetusele ja informatsioonile · Valida tempo, milline on lähtuv inimese käitumisest Motiveerimine
iseseisvustasand on kõrge Võimu jaotamisel peab juht tegema delegeerimis- ja detsentraliseerimisotsuseid. 12 Delegeerimisprotsessi sammud: 1) Ülesandete andmine alluvale (kui head suhted - piisab ainult seda). 2) Ülesandega seotud õiguste andmine aluvale. 3) Alluva aruandekohustuste määratlemine. Delegeerimise tähtsam komponent on suhtlemine. - Detsentraliseerimine - süstemaatiline delegeringen läbi organisatsiooni struktuuri. Juhtimise tsentraliseerimine või detsentraliseerimine hõlmab otsustamise koondamist või hajutamist juhtimistasandi järgi. Detsentraliseerimise objektiivsed hindamisalused: 1) majandislikud kaalutlused (чем больше платишь - тем больше стараешься не ошибиться) 2) organisatsiooni suurus
vastutust ühe ametipositsiooni raames. 13. Mis on delegeerimine, millest see koosneb ning mida tuleb delegeerimisel silmas pidada? Delegeerimine on võimu, kohustuste, õiguste ja vastutuse allapoole jagamine. Delegeerimine koosneb Kohustuste kindlaksmääramisest (mida alluv peab tegema), õiguste ja võimu andmine tegutsemiseks (kas siis suuliselt või kirjalikult), vastutuse nõudmine (alluva aruandluskohustus). Delegeerimise lõplik vastutus lasub delegeerijal, kes peab teadma oma alluvate oskusi, võimeid ja iseloomu ning tundma delegeerimse piire (missugustes piirides lubab iseseisvalt tegutseda, missugustes otsuste tegemise jätab alluvatele, kuidas hoiab ära võimuliialdusi ja kuidas on allpool toimuvaga kursis). 14. Too välja tsentraliseerimise ning detsentraliseerimise plussid ja miinused! Tsentraliseerimise puhul on otsustusõigus ja vastutus struktuuri tipus. Miinuseks on
annaabi.ee 
